Geschäftsmodelle des M-Commerce

Seminararbeit , 2003 , 18 Seiten , Note: 1,7

BWL - Handel und Distribution

Es gab in letzter Zeit viele Diskussionen um den enormen Preis der Universal Mobile Telecommunications System (UMTS) - Lizenzen, der, wie ich meine, zeigt, dass sich die Netzbetreiber ein enormes Potential auf dem Gebiet des M - Business versprechen. Nach Schätzungen von Durlacher Research sollte der europäische Markt für M - Business im Zeitraum von 1999 bis 2003 von 323 Millionen Euro auf 23,6 Billionen Euro ansteigen, wobei im Bereich Werbung die höchsten Gewinne erzielt werden sollen 1 . Diese Einschätzung zeigt die hohen Erwartungen im Bereich des M - Business. Ob diese Erwartungen gerechtfertig sind, werde ich versuchen, im Rahmen dieser Arbeit zu beantworten.

In Anbetracht der hohen Kosten für Lizenzgebühren werden die Netzbetreiber nach geeigneten Geschäftsmodellen suchen müssen, um sich möglichst schnell über eine kritische Masse an Kunden zu refinanzieren 2 .

Anders als im E - Business, wo die Benutzung von Internet Diensten und Inhalten im Wesentlichen zur freien Verfügung steht, gehen Experten davon aus, dass die Dienstleistungen im M - Business Bereich für den Anwender kostenpflichtig sein werden 3 . Es gilt also, Geschäftsmodelle zu finden, die schnell eine kritische Masse an Nutzern aufbauen, es aber trotzdem ermöglichen, einen gewissen Preis dafür vom Kunden zu verlangen. Als erste Voraussetzung, um eine kritische Masse zu erreichen, ist, dass die Technik ausgereift sein muss, d.h. die Bandbreite muss groß genug sein, um Bilder und Daten zügig zu übertragen. Außerdem müssen die mobilen Endgeräte bedienungsfreundlich zu handhaben sein (Convenience Aspekt), ansonsten werden viele potentielle Kunden der „neuen“ Technik den Rücken kehren. Um die Zahlungsbereitschaft beim Kunden zu wecken, ist es nötig, einen echten „Mehrwert“ beim Kunden zu generieren 4 . Dieser Mehrwert kann völlig unterschiedliche Ausprägungen haben, z.B. kann der Kunde beim M - Business zeit-und ortsunabhängig auf bestimmte Informationen und Dienste zugreifen, Wartezeiten können besser genutzt werden, indem per E - Mail geschäftliche Dinge geklärt werden, oder für den „Privatmann“ können Wartezeiten durch viele verschiedene Unterhaltungsangebote angenehmer gestaltet werden. Für solche Dienstleistungen, welche die Lebensqualität des Nutzers nachhaltig verbessern, wird der Kunde am Wahrscheinlichsten bereit sein zu bezahlen.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition Geschäftsmodelle

3. Begriffsabgrenzungen M - Commerce

4. Arten von Geschäftsmodellen
4.1 Business to Consumer (B2C)
4.2 Business to Business (B2B)
4.3 Business to Employee (B2E)
4.4 Consumer to Consumer (C2C)
4.5 Device to Device (D2D)

5. Praxisbeispiele
5.1 12snap
5.2 @Road

6. Zukunftsaussichten und Fazit

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Komponenten des Geschäftsmodells 1

Geschäftsmodell nach Aufgabengebieten 1

Erfolgsfaktoren 1

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Es gab in letzter Zeit viele Diskussionen um den enormen Preis der Universal Mobile Telecommunications System (UMTS) - Lizenzen, der, wie ich meine, zeigt, dass sich die Netzbetreiber ein enormes Potential auf dem Gebiet des M - Business versprechen. Nach Schätzungen von Durlacher Research sollte der europäische Markt für M - Business im Zeitraum von 1999 bis 2003 von 323 Millionen Euro auf 23,6 Billionen Euro ansteigen, wobei im Bereich Werbung die höchsten Gewinne erzielt werden sollen¹. Diese Einschätzung zeigt die hohen Erwartungen im Bereich des M - Business. Ob diese Erwartungen gerechtfertig sind, werde ich versuchen, im Rahmen dieser Arbeit zu beantworten.

In Anbetracht der hohen Kosten für Lizenzgebühren werden die Netzbetreiber nach geeigneten Geschäftsmodellen suchen müssen, um sich möglichst schnell über eine kritische Masse an Kunden zu refinanzieren².

Anders als im E - Business, wo die Benutzung von Internet Diensten und Inhalten im Wesentlichen zur freien Verfügung steht, gehen Experten davon aus, dass die Dienstleistungen im M - Business Bereich für den Anwender kostenpflichtig sein werden³. Es gilt also, Geschäftsmodelle zu finden, die schnell eine kritische Masse an Nutzern aufbauen, es aber trotzdem ermöglichen, einen gewissen Preis dafür vom Kunden zu verlangen. Als erste Voraussetzung, um eine kritische Masse zu erreichen, ist, dass die Technik ausgereift sein muss, d.h. die Bandbreite muss groß genug sein, um Bilder und Daten zügig zu übertragen. Außerdem müssen die mobilen Endgeräte bedienungsfreundlich zu handhaben sein (Convenience Aspekt), ansonsten werden viele potentielle Kunden der „neuen“ Technik den Rücken kehren. Um die Zahlungsbereitschaft beim Kunden zu wecken, ist es nötig, einen echten „Mehrwert“ beim Kunden zu generieren⁴. Dieser Mehrwert kann völlig unterschiedliche Ausprägungen haben, z.B. kann der Kunde beim M - Business zeit- und ortsunabhängig auf bestimmte Informationen und Dienste zugreifen, Wartezeiten können besser genutzt werden, indem per E - Mail geschäftliche Dinge geklärt werden, oder für den „Privatmann“ können Wartezeiten durch viele verschiedene Unterhaltungsangebote angenehmer gestaltet werden. Für solche Dienstleistungen, welche die Lebensqualität des Nutzers nachhaltig verbessern, wird der Kunde am Wahrscheinlichsten bereit sein zu bezahlen.

Im Folgenden sollen im Rahmen dieser Arbeit erfolgsversprechende Geschäftsmodelle sowie die Rollen der zukünftigen M - Business - Akteure diskutiert werden.

2. Definition Geschäftsmodelle

„Das Geschäfts- bzw. Wertschöpfungsmodell fasst die wesentlichen Eckpunkte für eine erfolgreiche Positionierung eines Unternehmens im System aus Kunden, Lieferanten und Konkurrenten zusammen⁵.“ Das heißt: Ziel von Geschäftsmodellen ist es, die aktuelle Situation bzw. Zusammenhänge abzubilden, aus denen die eigenen Stärken und Schwächen hervorgehen. Mit diesem Hintergrundwissen können durch entsprechende Maßnahmen Wettbewerbsvorteile gesichert werden⁶. Es gibt verschiedene Ansichten hinsichtlich der Zusammensetzung von Geschäftsmodellen, aber hinsichtlich der Bedeutung von Geschäftsmodellen sind sich die Fachleute einig. Ein gut- und wohldurchdachtes Geschäftsmodell ist die Grundlage für langfristigen Erfolg.

Zobel differenziert das Geschäftsmodell in Wertbeitrag, Kundensegmente und Erlösquellen⁷: Komponenten des Geschäftsmodells 1⁷ Eine ähnliche Einteilung - nämlich in Wettbewerbsmodell, Marketingmodell und Ertragsmodell - ist auch bei Ralf Geer und Roland Gross zu beobachten.⁸ Dies sind nur einige grobe Einteilungen von Geschäftsmodellen, bei denen ich es aber belassen möchte, da eine detaillierte Ausführung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Es gilt, eine optimale Kombination aus diesen drei Kategorien für ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu finden. Diesen optimalen Mix zu erreichen, ist nur durch anfängliches experimentieren möglich, weil sich diese Kategorien untereinander beeinflussen⁸. Da aber auch die Rahmenbedingungen Auswirkungen auf die drei Bereiche haben, ist das Finden des optimalen Geschäftsmodells ein sich ständig an verändernde Umstände anpassender Prozess. Viele Firmen der so genannten „new economy“ haben ihren anfänglichen Erfolg ihrer Flexibilität und Experimentierfreude mit dem eigenen Geschäftsmodell zu verdanken⁹. Die meisten dieser Unternehmen haben es jedoch nicht geschafft, ausreichende Erlösquellen für sich zu schaffen.

Das Scheitern der „new economy“ verdeutlicht die Bedeutung von gut ausgearbeiteten Geschäftsmodellen, insbesondere der Erlösquellen. „Let’s be clear about one thing: If you take a business that is a bad business and put it online, it’s still a bad business. It’s just become a bad online business¹⁰.”Dieser Satz verdeutlicht, dass mehr für Erfolg notwendig ist als sich lediglich einem Boom anzuschließen.

Die Geschäftsmodelle im M - Business Bereich werden sich insoweit von den Geschäftsmodellen im stationären Internet unterscheiden, dass sie nicht ausschließlich werbefinanziert sein werden, sondern aus einem Mix unterschiedlicher Erlösquellen profitieren, wie z.B.: Abonnements, „Revenue Sharing“, Transaktionsgebühren, Werbung, Sponsoring.¹¹

3. Begriffsabgrenzungen M - Commerce

Die Begriffe E - und M - Commerce sind zur Zeit in aller Munde. Dabei werden die Begriffe oft als Synonyme für E - bzw. M - Business benutzt. Da jedoch durchaus relevante Unterschiede zwischen den Begriffen existieren, möchte ich sie an dieser Stelle näher erläutern. M - Business umfasst den Einsatz mobiler Endgeräte sowohl in der Planung, und Bearbeitung von Aufträgen im „Hintergrund“ (Back Office - Bereich), als auch in der Aushandlung und Abwicklung direkt mit dem Kunden (Front Office - Bereich)¹². M - Commerce hingegen bezieht sich lediglich auf den Einsatz mobiler Endgeräte im Front Office - Bereich. Somit ist M - Commerce als ein Teil von M - Business anzusehen. M - Commerce bezieht sich wie der Name schon sagt, hauptsächlich auf den Handel bzw. die Durchführung, die durch den Einsatz mobiler Endgeräte unterstützt wird¹³. Daher könnte man M - Commerce auch als den Einsatz mobiler Endgeräte in Vermarktungsprozessen und M - Business als den Einsatz mobiler Endgeräte in Geschäftsprozessen betrachten¹². Diese Abgrenzungen gelten mit dem entsprechenden Unterschied der stationären anstelle von mobilen Geräten für die Begriffe E - Commerce und E - Business. Die möglichen M - Business Anwendungen werden in Zukunft unser privates wie auch berufliches Alltagsleben verändern. So bringt der Einsatz im Beschaffungs- und Absatzmarkt, Pflegedienst und vor allem im Flottenmanagement eine Personalentlastung, sowie damit zusammenhängend enorme Kostenentlastungen mit sich. Da das M - Business wegen der hohen Penetrationsrate von Handys (70% in Deutschland)¹⁴ nach dem E - Business als der Zukunftsmarkt schlechthin gilt, werden die Unternehmen alles daran setzen, einen großen Teil der Gewinnperspektiven für sich zu erschließen. Auf die etwas genauere Vorgehensweise werde ich noch einmal unter Beachtung von Konsumentenaspekten an späterer Stelle eingehen.

4. Arten von Geschäftsmodellen

Es gibt verschiedene Möglichkeiten die Arten von Geschäftsmodellen zu untergliedern. Einmal nach dem Leistungsangebot (Content, Commerce, Context, Connection) und andererseits nach Zielgruppen (b2c, b2b, b2e, d2d, c2c)¹⁵. Ich habe mich hier für die zweite Alternative entschieden, da eine klare Abgrenzung zwischen den Leistungsangeboten inzwischen nur noch bedingt möglich ist¹⁶. Der Trend geht dahin, dass immer mehr Unternehmen versuchen, in alle vier Leistungsbereiche vorzudringen, um ihre Marktstellung zu verbessern bzw. um konkurrenzfähig zu bleiben. Um diese Aussage zu bekräftigen, sei auf das Beispiel Yahoo verwiesen, welches zu Geschäftsbeginn nur in dem Bereich Such Portale bzw. Context tätig war und sich im Laufe der Zeit zu einem multifunktionalen Internetunternehmen entwickelt hat¹⁵. Ein weiterer Aspekt dieser multifunktionalen Strategie ist, dass das Risiko auf mehrere Geschäftsfelder aufgeteilt und dadurch reduziert wird.

4.1 Business to Consumer (B2C)

Anders als im E - Business, wo das große Potential im Business to Business (b2b) Bereich gesehen wird, liegen im M - Business die höheren Umsatzerwartungen bei den Privatkunden (b2c)¹⁷. Nach Schätzungen der Unternehmensberatung McKinsey liegt das Marktvolumen für Deutschland im Jahr 2005 zwischen zehn und zwölf Milliarden Euro im M - Business¹⁸, wovon ca. zwei drittel auf den Privatkunden zurückzuführen sind¹⁹. Gründe für den geringen Anteil an Geschäftskunden sind die zu kleinen Displays, die Komplexität für geeignete Anwenderprogramme und der Großteil von Arbeitnehmern, die im Rahmen der Arbeitsstelle nicht mobil tätig sind. Um den „neuen“ Markt so effizient wie nur irgendwie möglich für sich zu erschließen, müssen sich die Unternehmen frühzeitig und geschickt im relevanten Markt positionieren²⁰. Deshalb ist es von Vorteil, sich schon im heutigen E - Business Markt einträglich aufzustellen, damit möglichst viele Erfahrungen in einem ähnlichen Marktsegment gesammelt werden können. Während im stationären Internet viele Nutzer einfach nur zum Spaß „surfen“, werden die meisten Nutzer im mobilen Internet gezielt nach bestimmten Inhalten suchen²¹. Das hängt zum einen mit längeren Übertragungszeiten und zum anderen mit einer, im Gegensatz zum stationären Internet, anfallenden Vergütung für die Inanspruchnahme von Diensten und Inhalten zusammen. Der Nutzer wird deswegen nur die Dienste in Anspruch nehmen, die ihm einen echten Mehrwert bzw. Zusatznutzen erbringen. Eine weitere Auswirkung durch die zielgenaue Vorgehensweise der Kunden ist, dass sie sich nicht lange mit dem Suchen eines geeigneten Inhalte- oder Serviceanbieters aufhalten. Sie werden dazu tendieren, die ihnen bekannten jeweiligen Marktführer auszuwählen, da schon ein gewisser Vertrauensvorsprung zu diesen Unternehmen besteht. Das bedeutet also, „Marktmacht ist Markenmacht im mobilen Internet“²². Um das Ziel der Marktmacht im M - Business zu erreichen, muss schon heute durch eine Multi- Channel - Strategie²³ der Wettbewerbsvorteil einer bekannten Marke gesichert werden.

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¹ McKinsey 2001

² Clement (2002), S. 26

³ Nevarsa 2002

⁴ Kauffels (2001), S. 36

⁵ Nachtmann/Trinkel (2001), S. 11 [in Anlehnung an Timmers (1998); Müller- Stewens/Lechner (2001)]

⁶ im Einzelnen Link (1996), S.40ff.

⁷ Zobel (2001), S. 199, 200 Abb. 6.1

⁸ Geer/Gross (2001), S. 109

⁹ Frischmuth,/Karrlein (2001), S. 11

¹⁰ Dell Michael

¹¹ Durlacher 1999, S. 60

¹² Link (2003), S. 5

¹³ Zobel (2001), S. 3

¹⁴ Handelsblatt (2003)

¹⁵ Wirtz (2000), S. 87 f., S. 97 f.

¹⁶ Schmidt (2003), S.200

¹⁷ Clement (2002), S.32

¹⁸ McKinsey(2001), S.5

¹⁹ FORIT (2000)

²⁰ Petersmann/ Nicolai (2001), S. 19

²¹ vgl. hierzu und im Folgenden Michelsen/Schaale (2002), S. 158

²² Michelsen/Schaale (2002), S. 158

²³ siehe im Einzelnen Link (2003), S. 11 ff.

• Hochschule: Universität Kassel (Wirtschaftswissenschaften)
• Note: 1,7
• Autor: Michael Dall (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2003
• Seiten: 18
• Katalognummer: V22841
• ISBN (eBook): 9783638260886
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Geschäftsmodelle, M-Commerce