Themenformulierung: Controllinginstrumente dienen der Erfüllung der Controllingaufgaben und sind deshalb unternehmensspezifisch zu konzeptionieren. Controllinginstrumente können nach Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten unterschieden werden. Gleichzeitig wird nach operativen und strategischen Instrumenten unterschieden. a) Stellen Sie die Systematik der Controllinginstrumente in den oben genannten drei Differenzierungen (Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumente) dar und geben Sie jeweils dazu eine Übersicht der operativen und strategischen Instrumente. b) Wählen Sie sich jeweils ein operatives und ein strategisches Instrument der Planung oder Kontrolle oder Informationsversorgung aus und stellen Sie dieses allgemein und in der in Ihrem Praxisunternehmen unternehmensspezifisch konzipierten Form dar.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Themenformulierung
2 Notwendigkeit des Controllings
3 Das Controlling
3.1 Ursprünge und Entwicklung des Controllings
3.2 Begriff des Controllings
3.3 Aufgaben des Controllings innerhalb der Unternehmensführung -
Controlling als Führungsunterstützung
3.4 Funktionen des Controllings
4 Das Controlling-System
4.1 Das operative und strategische Controlling
4.1.1 Das operative Controlling
4.1.2 Das strategische Controlling
4.2 Das Planungssystem
4.2.1 strategische Planungsinstrumente
4.2.2 operative Planungsinstrumente
4.3 Das Informationssystem
4.3.1 strategische Informationsinstrumente
4.3.2 operative Informationsinstrumente
4.4 Das Kontrollsystem
4.4.1 strategische Kontrollinstrumente
4.4.2 operative Kontrollinstrumente
5 Controllinginstrumente bei perdata
5.1 Das strategische Kontrollinstrument „Qualitätsmanagement“
5.1.1 Das Qualitätsmanagement im Unternehmen der perdata GmbH
5.2 Das operative Kontrollinstrument „Risikomanagement“
5.2.1 Das Risikomanagement im Unternehmen der perdata GmbH
6 Tendenzen der zukünftigen Entwicklung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller
Abb. 2: Differenzierung der Controllingaufgaben
Abb. 3: Zusammenwirken der Controllingfunktionen
Abb. 4: Top-down- und Bottom-up-Prinzip
Abb. 5: Zusammensetzen der Qualitätskosten
Abb. 6: Zusammensetzen der Fehlerkosten
Abb. 7: Risikomanagementprozess
1 Themenformulierung
Controllinginstrumente dienen der Erfüllung der Controllingaufgaben und sind deshalb unternehmensspezifisch zu konzeptionieren. Controllinginstrumente können nach Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten unterschieden werden. Gleichzeitig wird nach operativen und strategischen Instrumenten unterschieden.
a) Stellen Sie die Systematik der Controllinginstrumente in den oben genannten drei Differenzierungen
(Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumente) dar und geben Sie jeweils dazu eine Übersicht der
operativen und strategischen Instrumente.
b) Wählen Sie sich jeweils ein operatives und ein strategisches Instrument der Planung oder Kontrolle
oder Informationsversorgung aus und stellen Sie dieses allgemein und in der in Ihrem
Praxisunternehmen unternehmensspezifisch konzipierten Form dar.
2 Notwendigkeit des Controllings
Durch die Globalisierung der Märkte, dem steigenden Kostendruck, der zunehmenden Dynamik der Umwelt, die sich schnell ändernden Märkte und die Einengung der Handlungsspielräume durch immer neue Gesetze, wird den Unternehmern eine kontinuierliche Anpassung der Geschäftsstrategien, Unternehmensstrukturen und der Prozesse abverlangt.
Viele Unternehmer, ob Groß- oder Klein-, werden heute mit Problemen konfrontiert, die nur schwierig mit den Mitteln der Betriebswirtschaftslehre zu lösen sind.
Gesättigte Bereiche, fehlender wirtschaftlicher Aufschwung, steigende Kosten und wachsender Wettbewerb in den Märkten verstärken den Druck auf den Gewinn.
Um die wichtigsten Ziele eines Unternehmens, die Rentabilität und Liquidität, langfristig zu sichern, müssen neue Instrumente und Techniken entwickelt und eingeführt werden.
Das wichtigste Instrument, welches die Unternehmensexistenz langfristig gewährleistet, ist das Controlling.
„Controlling hat zum Ziel, möglichst schnell Problembereiche im Unternehmen zu erkennen, zu beseitigen und in der Zukunft zu vermeiden. Eine regelmäßige Anwendung operativer und strategischer Controllinginstrumente soll das Management in die Lage versetzen, seinen Zielerreichungsprozess möglichst selbstständig zu steuern. Denn eine erst im Notfall einsetzende Suche nach Korrekturmöglichkeiten wird in der Regel zu spät wirksam.“1
„Als Controllinginstrumente werden alle Hilfsmittel angesehen, die zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden können.“2
Im Controlling werden die entsprechenden Controllinginstrumente, die zur Erfüllung der Unternehmensziele dienen, ausgewählt, verwirklicht und überwacht. Eine ständige Optimierung der eingesetzten
Controllinginstrumente ist nicht zu vernachlässigen.
In unserer heutigen Zeit kann sich ein Unternehmen, welches nicht auf die Wirksamkeit des Controllingbereiches vertraut, nicht am Markt und nicht gegenüber seiner Konkurrenz durchsetzen.
3 Das Controlling
3.1 Ursprünge und Entwicklung des Controllings
Die Wurzeln des „Controllings“ reichen in England und Frankreich bis in das 15. Jahrhundert zurück.
In England wurde am Königshof ein „Countrollour“ mit der Überprüfung von Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Staatsgelder und -güter betraut und in Frankreich wurde das Führen der „contre-rôle“ („Gegenrolle“) zu einem offiziellen Hofamt.
Erstmals 1778 wurde der Begriff des „Comptroller“ in den USA verwendet, welcher die Aufgabe hatte, das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung der Staatsausgaben zu überwachen.
„Die Ursprünge der Controllingaufgaben in amerikanischen Unternehmungen entstanden aus den Aufgaben des „Secretary“, dem Schriftführer, und den Aufgaben des „Treasurer“, dem Schatzmeister.“3
1880 war die Eisenbahngesellschaft „Atchison, Topeke & Santa Fe Railway System“ die erste Unternehmung, die die Stelle eines „Comptroller“ einrichtete.
Das erste amerikanische Industrieunternehmen, welches das Controlling 1892 organisatorisch verankerte, war die „General Electric Company“.
Im Jahre 1900 hatten nur 8 amerikanischen Gesellschaften die Stelle eines Controllers eingerichtet, da die „frühen“ Aufgaben des Controllers zu diesem Zeitpunkt bereits von anderen Stellen ausgeführt wurden.
Das Controlling, wie wir es heute verstehen, ist das Ergebnis der industriellen Entwicklung in den USA in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts.
„Erst die Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise, in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts, führten zu verstärkten Anstrengungen auf den Gebieten der Planung und des Rechnungswesens in der Unternehmung und somit zur Etablierung der Controllingfunktion.“4
1931 wurde das „Controller Institute of America“ gegründet, welches sich 1962 in das „Financial Executives Institute“ (FEI) umbenannte.
„Anfang der 40er Jahre gingen die Grundfunktionen des Controllers in über 25 führenden amerikanischen Großunternehmen über das reine Rechnungswesen hinaus.
„In Deutschland rief das Controllingkonzept Skepsis und Ablehnung hervor.
Aufgrund des starken Wirtschaftswachstums nach dem 2.Weltkrieg bestand wenig Bereitschaft, die vorhandenen Strukturen zu verändern.
Jedoch verbreitete sich in den 70er Jahren das Controlling zunehmend, aufgrund von starken Veränderungen in der Unternehmensumwelt und Neuorientierung im unternehmerischen Denken und Handeln.
In den 90er Jahren folgte dann eine zunehmende Internationalisierung der Unternehmensmärkte.“5
3.2 Begriff des Controllings
Der Begriff „Controlling“ führt in der Praxis häufig zu Missverständnissen, da sich in der deutschen Fachliteratur keine entsprechende Übersetzung finden lässt und viele meinen, das Wort „Kontrolle“ ableiten zu können.
Viele deutsche Autoren verstehen in der betriebswirtschaftlichen Literatur unter dem Wort „Kontrolle“ lediglich die Durchführung eines Vergleichs.
„Frese“ versteht zum Beispiel unter dem Begriff „Kontrolle“:
„Unter Kontrolle soll ... der Vergleich zwischen geplanten und realisierten Werten zur Information über das Ergebnis des betrieblichen Handelns verstanden werden.“6.
Unter „Control“ wird in der englischsprachigen Managementliteratur Beherrschung, Lenkung, Steuerung verstanden.
Sinngemäß kann man unter „Controlling“ die Steuerung, Lenkung und Regelung der Unternehmensprozesse verstehen.
„Das Controlling ist ein funktionsübergreifendes Führungsinstrument, das die Unternehmensleitung und die Führungskräfte bei ihren Entscheidungen unterstützen soll. Die genaue Steuerung des Unternehmens setzt aber voraus, dass eine Planung im Unternehmen vorhanden ist, die auf Zielen aufbaut, die von der Unternehmensleitung zusammen mit den Führungskräften festgelegt werden.
Bei der Kontrolle werden durch Soll-Ist-Vergleiche die Abweichungen in den einzelnen Berichten der Verantwortungsbereiche im Unternehmen ermittelt. Die Unternehmensleitung und die Führungskräfte sollten dann aufgrund der ermittelten Abweichungen Korrekturmaßnahmen einleiten, um die festgelegten Ziele doch noch zu erreichen. Es findet also ein laufender Rückkopplungsprozess im Unternehmen statt.“7
Folglich kann man die Aufgabengebiete des Controllings in die Planung , Festlegung der Unternehmensziele, die Kontrolle , Soll-Ist-Vergleiche, und die Steuerung , Durchführung von Korrekturmaßnahmen, unterteilen.
„Controlling“ im Sinne von Steuerung ist eine zentrale Managementaufgabe, somit nimmt jeder Manager Controllingfunktionen wahr.
„Der Controller selbst übt kein „Controlling“ aus, er unterstützt vielmehr die Unternehmensführung bei der Zielfindung und Zielerreichung.
Dass heißt, Controlling entsteht erst durch das Zusammenwirken zwischen Controller und Manager und bildet somit eine Art „Schnittmenge“ (vgl. Abb.1).“8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller8
Der Manager hat die Aufgabe, den Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen zu entscheiden („Cost Center“) und muss Entscheidungen über Erlöse und den Verbrauch von Güter- und Dienstleistungen innerhalb der bestehenden Kapazitäten treffen („Profit Center“).
Um die richtigen und gewinnbringenden Entscheidungen treffen zu können, kann sich der Manager auf die Informationen und die Entscheidungen des Controllers stützen.
Letztendlich kann man sagen, dass das Controlling keine Stelle und keine Person bezeichnet, sondern eher ein Aufgabenfeld, welches für die Existenz eines Unternehmens auf den heutigen Märkten von entscheidender Wichtigkeit ist.
3.3 Aufgaben des Controllings innerhalb der Unternehmensführung -
Controlling als Führungsunterstützung
Durch die wachsenden Anpassungs- und Koordinationsprobleme, richteten viele Unternehmensführungen einen Controllingbereich ein.
„Der Inhalt des Controlling-Systems umfasst die Zielorientierung , die Zukunftsorientierung , die Engpassorientierung , die Marktorientierung und die Kundenorientierung .“9
- Die Unternehmensführung muss die Ziele des kommenden Geschäftsjahres festlegen und sollte sich auch auf diese konzentrieren, ohne sie aus den Augen zu verlieren.(„Zielorientierung“)
- Durch die schnellen Veränderungen auf den Märkten, müssen die Unternehmen ständig neue Instrumente und Techniken entwickeln, um auf dem heutigen Markt besser auf die Zukunft vorbereitet zu sein und die Unternehmensexistenz langfristig zu sichern.(„Zukunftsorientierung“)
- Mögliche Engpässe im Unternehmen, wie zum Beispiel in der Produktion oder der Liquidität, müssen beobachtet und somit verhindert werden. Bei Belastungen durch starke Schwankungen des Unternehmermarktes, könnten diese Engpässe zu großen Schwierigkeiten führen und auch das Wachstum oder die Existenz des Unternehmens gefährden.(„Engpassorientierung“)
- Wenn das Unternehmen frühzeitig erkennt, wohin sich der Markt entwickelt, kann die Wettbewerbsfähigkeit und somit die Marktposition erhöht werden.(„Marktorientierung“)
- Nur wenn die Wünsche der Kunden optimal befriedigt werden, kann ein Unternehmen existenziell und gewinnerzielend überleben.(„Kundenorientierung“)
Die Hauptaufgabe des Controllings besteht in erster Linie in der Koordination des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems.
„Der Controller gestaltet das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem auf der Basis eines geeigneten Rechnungswesen (Gestaltungsaufgabe, Aufbau und Weiterentwicklung), er sorgt für deren tagtägliches Funktionieren (laufende Abstimmung) und hilft als „interner Unternehmensberater“ dem Management bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben.“10
Der Controller hat die Aufgabe, mit Hilfe von Soll-Ist-Vergleichen und in Kooperation mit den Führungskräften Mittel und Wege zu finden, um die von der Unternehmensleitung festgelegten Ziele zu erreichen. Um diese Ziele zu verwirklichen, muss er verschiedene Programme ausarbeiten und durchführen.
„Für das Informationsversorgungssystem ist die Ermittlung des Informationsbedarfs, die Beschaffung der Informationen und die Informationsaufbereitung, welche über das Rechnungswesen erfolgt, sowie die Übermittlung der gewonnenen Information über das Berichtswesen von entscheidender Wichtigkeit.
Das gleiche gilt für das Planungs- und Kontrollsystem, bei dem es um die Art und die Anzahl der vorhandenen Pläne, der Planinhalte und dem zeitlichen Ablauf der Planungsrunde geht.
Die genannten Systeme, „PS“, „KS“ und „IS“, können nicht getrennt voneinander eingerichtet werden, da sie alle inhaltlich zusammenhängen. Somit repräsentiert das Controlling die Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Unternehmensführung. Das Controlling kann als ein Subsystem der Unternehmensführung angesehen werden, welches das Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem auf ein gemeinsames Ziel hin ergebnisorientiert abstimmt.“11
Als Controllingaufgaben werden all diejenigen Aktivitäten angesehen, die zur Realisierung der Controllingziele beitragen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nach Horváth lassen sich die Controllingaufgaben in folgendem Controllingkonzept12 darstellen (vgl. Abb.2):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Differenzierung der Controllingaufgaben12
- Strategisches und operatives Controlling:
Je nach Zeithorizont und Hauptaufgabe unterscheidet man kurzfristiges (operatives) und langfristiges Controlling (strategisches Controlling). Das operative Controlling richtet sich primär auf die Gewinnerwirtschaftung, während das strategische Controlling der langfristigen Überlebenssicherung dient.
- Systembildung und Systemkopplung:
Das Controlling bildet betriebliche Abläufe und Strukturen und verbindet diese im Berichtswesen beziehungsweise mit elektronischen Mitteln, wobei es sich verschiedener Controllinginstrumente bedient.
- Informationsversorgung, Planung und Kontrolle:
Das Controlling versorgt alle betrieblichen Teilsysteme mit führungsrelevanten Informationen und unterstützt die Entscheidungsträger bei ihren Entscheidungen.
3.4 Funktionen des Controllings
Es gibt vier verschiedene Controllingfunktionen13 (vgl. Abb.3):
- Die Planungsfunktion beschäftigt sich mit der Koordination von betrieblichen Einzelplänen zu einem Gesamtplan, der kurz-, mittel- und langfristigen Planung, der Budgetierung und der Lieferung von Vorgabe- und Zielinformationen.
- In der Kontrollfunktion werden Soll-Ist-Vergleiche gemacht, sowie Abweichungen und Korrekturmaßnahmen ermittelt.
Hinsichtlich des Zeitpunktes der Kontrolle unterscheidet man drei Arten:
- antizipative Kontrolle (Überprüfung und Kontrolle bei Aufstellungen der Pläne)
- begleitende Kontrolle (Kontrolle während der Einleitung und Durchführung eines Planes)
- nachträglich feststellende Kontrolle (Kontrolle nach dem Planungszeitraum)
- Die Informationsfunktion dient zur systematischen Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung führungsrelevanter Informationen.
- Und die Steuerungsfunktion , die als Beratungsfunktion dient, tritt erst dann in Kraft, wenn Information, Kontrolle und Planung zusammenwirken und Korrekturmaßnahmen für den abweichenden Kurs gefunden wurden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Zusammenwirken der Controllingfunktionen13
Da in Folge dessen, alle vier Controllingfunktionen voneinander abhängig sind, ist eine starke Trennung und Abgrenzung dieser Funktionen nicht möglich.
4 Das Controlling-System
4.1 Das operative und strategische Controlling
Das Controlling wird in zwei unterschiedliche Bereiche unterteilt, zum einen in das operative Controlling und zum anderen in das strategische Controlling .
„Das operative Controlling befasst sich mit der kurzfristigen Planung, Kontrolle und Steuerung des kommenden Geschäftsjahres, um bei rechtzeitig erkannten Abweichungen vom Kurs des Unternehmens korrigierende Maßnahmen einzuleiten.
Im Gegensatz dazu, beschäftigt sich das strategische Controlling mit der Suche nach möglichen Chancen und Risiken, um die Unternehmensexistenz langfristig zu sichern.
Beide Bereiche stehen in enger und ständiger Wechselwirkung zu einander.
Zum Beispiel üben operative Überlegungen meistens wichtige Impulse auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Somit existiert zwischen beiden Bereichen ein Regelkreis.
Um jedoch ein Unternehmen erfolgreich zu führen, müssen die Führungskräfte und die Unternehmensleitung in der Lage sein, Probleme schnellstmöglich zu erkennen, zu analysieren und anschließend die richtigen Lösungen zu entwickeln.
Um zur richtigen Zeit auch die richtigen Maßnahmen durchzuführen, liegt es am Controller, die entscheidungswichtigen Informationen durch ständige Analysen den Führungskräften zur Verfügung zu stellen.“14
[...]
1 Zitat Vollmuth, H. J.: Controllinginstrumente, Seite 6
2 Vgl. Horváth, P., Controlling, S.140-141
3 Vgl. Jackson, J. H., The Comptroller. His Functions and Organiszation, Seite 9
4 Zitat Horváth, P., Controlling, S.28
5 Vgl. Peemöller, V., Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete, S. 27-31
6 Zitat Frese, E., Kontrolle und Unternehmensführung, Seite 53
7 Zitat Vollmuth, Hilmar J., Führungsinstrument Controlling, Seite 11
8 Vgl. Horváth, P., Controlling, S.26
9 Vgl. Vollmuth, Hilmar J., Führungsinstrument Controlling, Seite 12
10 Vgl. Horváth, P. & Partner, Das Controllingkonzept, Seite 7
11 Vgl. Hagenloch, Prof. Dr. Th., BWL: Controlling-Grundlagen, Seite 6
12 Vgl. Horváth, P., Controlling, S.140
13 Vgl. Peemöller, V., Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete, Seite 37-46
14 Vgl. Vollmuth, H. J.: Controllinginstrumente, Seite 8
- Quote paper
- Daniel Dräger (Author), 2003, Controllinginstrumente. Überblick über das Controlling-System und -Instrumente, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22350
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