Der Ansatz der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung ist in der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie längst zu einer wesentlichen Disziplin für die nachhaltige Existenz am internationalisierten Weltmarkt erwachsen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die kulturelle Diversität des Geschäftspartners bei multikulturellen Unternehmenszusammenschlüssen und im Umkehrschluss auch die Etablierung interkultureller Personal- und Managemententwicklungsmaßnahmen noch stark vernachlässigt bzw. unterschätzt wird. Denn etwa die Hälfte aller multinationalen Unternehmenszusammenschlüsse scheiterte bislang an der Barriere kultureller Differenzen. Eine Erklärung für dieses Versäumnis kann sowohl in der Unwissenheit, als auch in der ethnozentrischen Sichtweise des Stammhausmanagements gesehen werden. Die vorliegende Arbeit hat dabei das Ziel, diesen kontraproduktiven Denkweisen durch gezielte Sensibilisierung sowie die Auslösung von Verstehensprozessen entgegen zu wirken.
Zur Förderung des Verständnisses für die Andersartigkeit für Kultur werden hierfür in einem ersten Schritt unterschiedliche Ausprägungen, Ebenen sowie Dimensionen von Kultur vorgestellt, bevor in einem zweiten Schritt auf die differenzierten Reaktionsstrategien multinational agierender Unternehmen im Umgang mit fremden Kulturen eingegangen wird. Aus diesem Verständnis heraus werden letztendlich die entsprechenden Handlungsfelder sowie mehr oder weniger zielführende Trainingsmethoden der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung vorgestellt. Anhand eines beispielhaften Vergleiches zweier Wertekulturen wird schließlich verdeutlicht, was bei der Etablierung interkultureller Personal- und Managemententwicklungskonzepte in der Praxis tatsächlich beachtet werden muss.
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau
2. Zur Definition und Ausprägung von Kultur
2.1 Kultur als mentale Programmierung eines jeden Menschen
2.2 Das Zwiebelschalenmodell der Kultur
2.2.1 Symbole
2.2.2 Helden
2.2.3 Rituale
2.2.4 Werte
3. Zu den unterschiedlichen Ebenen der Kultur
3.1 Die Ebene der nationalen Kultur
3.2 Die Ebene der Unternehmenskultur
3.2.1 Aufgaben und Funktionen der Unternehmenskultur
3.2.2 Unternehmenskultur vs. Nationalkultur
4. Zu den Kulturdimensionen nach Hofstede
4.1 Grad der Machtdistanz
4.2 Individualismus gegenüber Kollektivismus
4.3 Maskulinität gegenüber Femininität
4.4 Grad der Unsicherheitsvermeidung
4.5 Langfrist- gegenüber Kurzfristorientierung
5. Zu den verschiedenen Reaktionsstrategien multinational agierender Unternehmen im Umgang mit fremden Kulturen
5.1 Die ethnozentrische Internationalisierungsstrategie
5.2 Die polyzentrische Internationalisierungsstrategie
5.3 Die geozentrische Internationalisierungsstrategie
6. Zu den Handlungsfeldern der interkulturellen Personal- und Management-entwicklung
6.1 Ziele und Zielgruppen der interkulturellen Personalentwicklung
6.2 Ziele und Zielgruppen der interkulturellen Managemententwicklung
6.3 Kompetenzvermittlung als zentrale Aufgabe der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung
6.3.1 Vermittlung von Basiskompetenzen
6.3.2 Vermittlung von Interkulturellen Kompetenzen und der Prozess des interkulturellen Lernens
6.3.3 Vermittlung von moralischen Kompetenzen
7. Zu den beliebtesten Trainingskonzepte zur Stärkung des interkulturellen Handlungserfolges
7.1 Die “Culture Assimilator” Methode
7.1.1 Durchführung und Gestaltung
7.1.2 Ziele und Wirkung
7.1.3 Beispiel für einen Culture Assimilator
7.2 Das “Cultural Awareness” Training
7.2.1 Durchführung und Gestaltung
7.2.2 Ziele und Wirkung
7.2.3 Beispiel für eine Cultural Awareness Simulation
7.3 Die “Contrast Culture” Übung
7.3.1 Durchführung und Gestaltung
7.3.2 Ziele und Wirkung
7.3.3 Beispiel für eine Contrast Culture Übung
8. Zu den kulturspezifischen Problemfeldern interkultureller Personal- und Managemententwicklungsmaßnahmen
8.1 Die Deutsche Wertekultur
8.1.1 Deutschland und die protestantische Ethik
8.1.2 Analyse deutscher Kulturstandards
8.1.3 Wirkungsweise deutscher Kulturstandards in fremden Kultur-kreisen
8.2 Die Chinesische Wertekultur
8.2.1 China und die konfuzianische Ethik
8.2.2 Analyse chinesischer Kulturstandards
9. Schlussbemerkung und Ausblick
ANHANG
LITERATURVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Die 3 Ebenen der mentalen Programmierung des Menschen
Abb. 2: Das Zwiebelschalendiagramm der Kultur
Abb. 3: Das Spannungsfeld zwischen Landeskultur und Unternehmenskultur
Abb. 4: Die ethnozentrische bzw. monokulturelle Strategie
Abb. 5: Die polyzentrische bzw. multikulturelle Strategie
Abb. 6: Die geozentrische bzw. mischkulturelle Strategie
Abb. 7: Strategisches Personalmanagement
Abb. 8: Die Dynamik kultureller Überschneidungssituationen
Abb. 9: Das Stufenmodell des interkulturellen Lernens
Abb. 10: Aufgaben des Kultur- und Wertemanagements
Abb. 11: Übersicht über die Moralkulturen
Abb. 12: Deutschland und China im Kontrast nach Hofstede
Abb. 13: Deutschland und China im Kontrast: Machtdistanzindex
Abb. 14: Deutschland und China im Kontrast: Individualismusindex
Abb. 15: Deutschland und China im Kontrast: Maskulinitätsindex
Abb. 16: Deutschland und China im Kontrast: Unsicherheitsvermeidungsindex
Abb. 17: Deutschland und China im Kontrast: Langfristorientierungsindex
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1: Die Kulturdimension der Machtdistanz
Tab. 2: Die Kulturdimension Individualität vs. Kollektivität
Tab. 3: Die Kulturdimension Maskulinität vs. Femininität
Tab. 4: Die Kulturdimension der Unsicherheitsvermeidung
Tab. 5: Die Kulturdimension Langfrist- vs. Kurzfristorientierung
Tab. 6: Internationalisierungsstrategien multinationaler Unternehmen
Tab. 7: Übersicht über die Zielgruppen der Personalentwicklung
Tab. 8: Teildimensionen interkultureller Kompetenz
Tab. 9: Vermittlungsmethoden interkultureller Kompetenz
Tab. 10: Wie deutsche Tugenden in anderen Kulturen ankommen
Tab. 11: Chinesische Kulturstandards: Konsequenzen für deutsche Manager
Tab. 12: Beispiel für ein interkulturelles Seminarprogramm
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Es scheint, als sei die Welt in den letzten Jahrzehnten beständig zusammengerückt: Früchte, welche nur in bestimmten Regionen der Erde wachsen, sind heute nahezu überall verfügbar; an der Produktion einer Jeans sind inzwischen Mitarbeiter in rund 10 verschiedenen Ländern beteiligt und der Manager, welcher eigentlich für ein deutsches Unternehmen tätig ist, bekleidet eine Führungsposition in China.
Was all diese Beispiele mithin verbindet, ist ein einziges Wort: Globalisierung. Dabei beschreibt der Begriff den zunehmenden Prozess der weltweiten Verflechtung ökonomischer, politischer sowie soziokultureller Aktivitäten und entwickelte sich in den vergangenen Jahrzehnten zu DEM Schlagwort, um die massiven konjunkturellen Veränderungen der Weltwirtschaft zu beschreiben.[1] Insbesondere scheint der Prozess der Globalisierung unentwegten Einmarsch in den Alltag nationalen Wirtschaftens zu finden und begünstigt die zunehmende Internationalisierung einst nationaler Märkte und Unternehmen. Durch ihn entstanden neuartige Definitionen wie Multinationale Unternehmen (MNU) oder Global Players (GP), deren Auslandsaktivitäten – beispielsweise durch Beteiligung an einem Tochterunternehmen, Fusionierung mit anderen Unternehmen oder sonstigen Investitionstätigkeiten – einen wesentlichen Aspekt der Geschäftstätigkeit darstellen.[2] Während man 1990 weltweit noch rund 35.000 MNU zählte, wuchs ihre Anzahl bis 2008 um mehr als das Doppelte auf ca. 82.000 Stück an. Die Zahl der Tochterunternehmen verzeichnete sogar einen Anstieg von 150.000 in 1990 auf mehr als 800.000 im Jahr 2008. Infolgedessen werden heute rund zwei Drittel des Weltmarktes durch GP beherrscht, wobei deren Anteil im Zuge zunehmender Unternehmensfusionen rasant steigt.[3] Dabei betrifft die Internationalisierung nicht nur die Marktaktivitäten, wie beispielsweise den Import, den Export oder zahlreiche Investitionstätigkeiten eines MNU, sondern berührt ebenfalls alle wesentlichen Unternehmensbereiche, wie z.B. das Marketing, die Produktion, die Entwicklung oder das Personalmanagement. Aufgrund der Integration länderübergreifenden Wissens, der Nutzung internationaler Kapitalströme oder mittels erheblicher Kostensenkungen in der Kommunikation, in der Produktion sowie im Transport bietet die Internationalisierung etliche Chancen, birgt jedoch auch vielerlei Risiken. Der Markt ist komplexer geworden, Unsicherheiten nehmen stetig zu. Unternehmen, welche dieser hohen Dynamik des internationalisierten Marktes nicht gewachsen sind, werden an den globalen und auch lokalen Märkten auf Dauer scheitern.[4]
Mit den neuen Wirtschaftsräumen wird auch das Personalmanagement verstärkt vor neue Herausforderungen gestellt: Durch den Kontakt zu Menschen aus anderen Kulturen ergibt sich das grundlegende Problem, dass gewohnte Managementstrategien und -instrumente des Heimatlandes nicht mehr oder nur noch begrenzt anwendbar sind. Der Grund dafür liegt darin, dass die herkömmlichen Kommunikationsstrategien oder auch Arbeits-, Führungs-, Motivations- sowie Entscheidungsprozesse im Ausland meist nicht verstanden oder nicht in demselben Maße toleriert werden.[5] Dies kann in der Praxis dann häufig zu Irritationen, unklaren Entscheidungen, Missverständnissen oder letztendlichen unlösbaren Konflikten führen.[6] Vor diesem Hintergrund scheint es zunehmend notwendig zu sein, sich mit den Standards fremder Kulturen auseinander zu setzen. Im Zuge einer international erfolgreichen Unternehmenstätigkeit bedeutet dies, dass die Fach- und Führungskräfte, welche in einer interkulturellen Umwelt agieren, für die vielfältigen andersartigen Umstände gewappnet werden müssen. Hierbei spielt die interkulturelle Personal- und Managemententwicklung (interkulturelle PE und ME) eine tragende Rolle. Deren Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, die Mitarbeiter und Manager für die Tätigkeit im interkulturellen Umfeld zu sensibilisieren bzw. in Form von der Ausbildung von Toleranz und Verständnis zu qualifizieren.[7] Studien zeigen jedoch, dass der Relevanz der Kultur in der Realität bis heute scheinbar leider nicht ausreichend Rechnung getragen wurde, denn etwa die Hälfte aller realisierten MNU scheitern im Laufe ihrer Existenz an der Barriere kultureller Differenzen.[8] Aus dieser Feststellung lässt sich also schließen, dass auch die Etablierung geeigneter interkultureller PE und ME-Maßnahmen häufig noch vernachlässigt wird. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Zum einen scheint vielen Unternehmen nicht direkt bewusst zu sein, wie stark sich die Andersartigkeit von Kultur auf ihre Geschäftstätigkeit im Ausland auswirken kann – in diesem Fall kann das Scheitern auf die Unwissenheit oder die Naivität der Geschäftsführung zurückgeführt werden. Ein weitaus problematischer Grund liegt jedoch in der ethnozentrischen Sichtweise vieler Unternehmen. Diese impliziert, dass das inländische Unternehmen seine eigene Kultur meist relativ unreflektiert als das Maß aller Dinge betrachtet. Die negativen Folgen einer derartigen Sichtweise sind dabei meist weitreichend.
1.2 Zielsetzung und Aufbau
Der Kerngedanke dieser Masterarbeit besteht im Wesentlichen darin, sowohl der Naivität als auch der Arroganz im Umgang mit fremden Kulturen durch gezielte Sensibilisierung und die Auslösung von Verstehensprozessen entgegen zu wirken. Dabei soll mit diesem Gedanken das primäre Ziel verfolgt werden, die grundlegende Relevanz sowie die geeignete Gestaltung von interkulturellen PE und ME-Maßnahmen zu verdeutlichen. In diesem Rahmen werden wir uns in erster Linie an folgenden Fragen orientieren:
Was versteht man gemeinhin unter Kultur und in welcher Form können sich Kulturen grundsätzlich ausprägen und unterscheiden?
Zur Beantwortung dieser Frage, werden wir in einem ersten Schritt in den Blick nehmen, was sich hinter dem Begriff Kultur allgemein verbirgt bzw. wie sich das Kulturphänomen ferner strukturieren lässt (s. Kap. 2). Obendrein wird die Wirkungsweisen der Kultur eine Rolle spielen und wir werden uns umfassend mit den Begriffen der Nationalkultur sowie der Unternehmenskultur beschäftigen (s. Kap. 3). Anschließend sollen die Ausprägungen des Kulturphänomens in ihren unterschiedlichen Dimensionen präzisiert werden (s. Kap. 4). Aufgrund des begrenzten Rahmens dieser Arbeit, wird es in diesem zuletzt genannten Schritt natürlich nicht möglich sein, allen bekannten Kulturkonzepten, wie z.B. jenem von Hofstede, Hall, Trompenaars, Parson oder Schein Rechnung zu tragen. Wir werden wir uns hierbei darum lediglich beispielhaft den Kulturdimensionen von Hofstede zuwenden.
Wie reagieren Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung auf die fremde Kultur ihres Geschäftspartners?
In diesem Teilabschnitt (Kap. 5) wird es im Wesentlichen darum gehen, die allgemeinen Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien von MNU zu definieren. Vorrangiges Ziel dieser Betrachtung soll es sein, die Beweggründe sowie Auswirkungen der unterschiedlichen Reaktionsweisen auf das Personalmanagement bzw. die PE und ME eines Unternehmens zu verstehen. Durch den Blick auf die Nachteile der jeweiligen Strategien soll dabei vor allen Dingen verdeutlicht werden, weswegen sich ein naiver bzw. ethnozentrischer Umgang mit fremden Kulturen durchaus schädlich auf die Existenz eines GP auswirken kann.
Welche prinzipiellen Ziele und Aufgaben verfolgen die Instanzen der interkulturellen PE und ME im Zuge der Internationalisierung?
Dieser Frage werden wir uns in Kap. 6 zuwenden. Hierbei soll die Rolle der interkulturellen PE und ME bzw. deren unterschiedliche Ziele und Aufgaben verdeutlicht werden. Im Rahmen dieser unterschiedlichen Handlungsfelder werden wir dann auch unterschiedlichen Kompetenzbereichen begegnen, von denen sich ein bestimmter Bereich als besonders bedeutsam für die Überwindung der naiven bzw. ethnozentrischen Sichtweise hervortun wird. Zudem werden wir uns im Zuge dieser Frage mit der ethischen bzw. moralischen Verantwortung der genannten Instanzen auseinandersetzen.
Welche Trainingsmethoden sind geeignet, um Mitarbeiter und Führungskräfte im Hinblick auf diese Ziele auszubilden und was sollte man bei der Gestaltung von interkulturellen Trainingsmaßnahmen grundsätzlich beachten?
Die Erörterung dieser Problematik stellt wohl die größte Weiche zur Erreichung des primären Zieles dieser Thesis dar. Aufgrund dessen werden wir diese Frage auch in zwei unterschiedlichen Abschnitten beantworten. In Kap. 7 wird es dabei zunächst darum gehen, welches die beliebtesten Trainingskonzepte zur Stärkung des interkulturellen Handlungserfolges sind. In diesem Zusammenhang werden vier unterschiedliche Trainingsmethoden vorgestellt und anschließend auf ihre Tauglichkeit zur Herausbildung interkultureller Kompetenzen geprüft. An dieser Stelle darf bereits vorweggenommen werden, dass sich keines dieser Seminarkonzepte in seiner alleinigen Existenz als ideal erweisen wird, was wir in einem letzten Abschnitt (Kap. 8) zudem verdeutlichen werden. In diesem wird es darum gehen, die Einzigartigkeit von Kulturen anhand eines beispielhaften Kulturvergleiches zwischen der deutschen und der chinesischen Kultur zu präzisieren. Aus den Ergebnissen dieser Analyse werden wir dann letztendlich einige Empfehlungen für die Konstruktion sinnvoller interkultureller Trainingsmaßnahmen für die Managementpraxis ableiten.
Zum Ende eines jeden Kapitels ist zudem ein kurzes Zwischen-Fazit angedacht, weswegen wir in der Schlussbemerkung auch darauf verzichten wollen, die bisherigen Inhalte erneut detailliert zusammen zu fassen. Stattdessen sollen eine persönliche Stellungnahme sowie ein kurzer Ausblick das Ende dieser Arbeit bilden.
“Jede individuelle Ansicht eröffnet
eine einzigartige Perspektive auf eine größere Realität.
Wenn ich die Welt „mit Ihren Augen“ sehe,
und Sie die Welt „mit meinen Augen“ sehen,
werden wir beide etwas erkennen,
was wir allein niemals entdeckt hätten.”[9]
2. Zur Definition und Ausprägung von Kultur
Zur Analyse der spezifischen Handlungsfelder der interkulturellen Personal- und Managemententwicklung bedarf es also zunächst einer Betrachtung des Kultur-Phänomens sowie dessen Wirkungen auf die Gedankenwelt und das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen. Grundlage hierfür ist ein allgemeines Verständnis über den Faktor Kultur sowie dessen Ausprägungen und Zusammenhänge.
Wenden wir uns hierfür zunächst der Bezeichnung Interkulturalität zu, welche sowohl im Titel als auch häufig im Verlauf dieser Arbeit Verwendung findet. Sie beschreibt im Allgemeinen das „ Aufeinandertreffen zweier oder mehrerer Kulturen, die sich vermischen oder überlagern “.[10] Im Kontext ökonomischer Zusammenarbeit bzw. Führung bedeutet dies also, dass sich die Kulturen unterschiedlicher Wirtschaftsräume zwangsläufig beeinflussen. Begrifflich ist Interkulturalität somit von den Phänomenen der Multikulturalität sowie Transkulturalität[11] abzugrenzen. Doch welche Auswirkungen ergeben sich durch die gegenseitige Beeinflussung unterschiedlicher Kulturen und was ist unter der Bezeichnung „Kultur“ überhaupt zu verstehen?
Der Begriff Kultur umfasst eine Vielzahl von Definitionen, welche sich in ihrer Bedeutung und Sinnhaftigkeit allesamt von den lateinischen Begriffen colere (pflegen, anbauen, bewohnen) sowie cultura (Pflege, Bearbeitung, Ackerbau) ableiten lassen.[12] Häufig wird Kultur dabei i.S.v. Hochkultur verstanden, welche die Verfeinerung des Geistes durch Bildung, Kunst oder Literatur bezeichnet. In der Sozialwissenschaft umfasst sie jedoch auch gewöhnliche Alltagsphänomene wie beispielsweise das Grüßen, die Ernährung, die Kleidung, gängige Kommunikationsformen, die Arbeits- und Freizeitgestaltung oder die Sprache. Im Allgemeinen beschreibt „Kultur“ also das kollektive Phänomen geteilter Denk-, Fühl- und Handelsmuster einer bestimmten Gruppe bzw. eines bestimmten Kulturkreises.[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.1 Kultur als mentale Programmierung eines jeden Menschen
Die geschilderte Gesprächssituation stammt aus dem amerikanischen Theaterstück „ Die zwölf Geschworenen “ von Reginald Rose, welches 1955 veröffentlicht wurde. Es spielt im Geschworenenzimmer eines New Yorker Gerichtes, in welchem die anwesenden 12 Geschworenen vor der Aufgabe stehen, über die Schuld oder Unschuld eines des Mordes angeklagten Jungens zu entscheiden. Die Geschworenen haben sich dabei nie zuvor gesehen und sind von unterschiedlicher Herkunft geprägt. Die obige Situation beschreibt die Auseinandersetzung zwischen dem 10. Geschorenen, dem Besitzer einer Autowerkstatt, und dem 11. Geschworenen, einem aus Österreich stammenden Uhrmachers. Ersterer ist verärgert über die seiner Meinung nach übertriebene und unpassende Höflichkeit des Zweiten. Der gebürtige Österreicher jedoch kann sich nicht anders verhalten – selbst nach vielen Jahren in seiner neuen Heimat Amerika, trägt er immer noch in sich, was er in seiner Heimat anerzogen bekommen und gelernt hat: die fortwirkenden Denk-, Fühl- und Handelsmuster seiner kulturellen Herkunft.[14]
Die beschriebene Konfrontation bietet ein gutes Exempel für Situationen, in welchen Menschen aus unterschiedlichen Gruppen oder Ländern zur Lösung gemeinsamer Probleme zusammentreffen. In ihrem Kern ist sie darum ebenso übertragbar auf Situationen ökonomischer Zusammenarbeit und Führung im interkulturellen Kontext. Den Ausgangspunkt für jegliche Auseinandersetzungen oder Missverständnisse dieser Art, bezeichnet der holländische Sozialwissenschaftler Geert Hofstede als tiefverankerte mentale Programmierung (software of the mind) im Inneren eines jeden Menschen. Mit dieser Bezeichnung stellt Hofstede eine Analogie zur Programmierung eines Computers her und impliziert damit, dass die Denk-, Fühl- und Handelsmuster bei jedem Menschen, ähnlich wie die Software eines Computers, durch festgelegte Programme bestimmt sind. Dort wo sich ein Computer bei der Ausführung von Befehlen auf die technische Software beruft, greifen Menschen in ihrem Verhalten immer wieder auf gespeicherte mentale Programme aus Erziehung, Sozialisation und Lebenserfahrungen zurück. Während jeder Mensch dabei universelle ererbte Verhaltensweisen der menschlichen Natur (z.B. die Fähigkeit Emotionen zu empfinden) an den Tag legt, bestehen ebenso erlebte und erlernte Individuums-spezifische Persönlichkeitseigenschaften [15] sowie erlernte Gruppen-spezifische Charakterzüge einer bestimmten Kultur (s. Abb. 1)[16]. Hofstede bezeichnet diese dabei als: „ kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie[17] von Menschen von einer anderen unterscheidet “.[18]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die 3 Ebenen der mentalen Programmierung des Menschen
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hofstede und Hofstede (2011), S. 5
2.2 Das Zwiebelschalenmodell der Kultur
Dort, wo Charakterzüge weder der ererbten menschlichen Natur, noch der erlebten und erlernten Persönlichkeit entspringen, sprechen wir also gemeinhin von „Kultur“, bzw. von „kulturellen Charakterzügen“. Diese manifestieren sich auf vier spezifischen Tiefenebenen eines jeweiligen Kulturkreises, wobei die Tiefenebenen sich von den impliziten, meist unausgesprochenen Grundannahmen (den sog. Werten) bis hin zu den expliziten, praktizierten oder demonstrierten Ritualen, Helden und Symbolen (den sog. Praktiken) erstrecken (vgl. Abb. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Das Zwiebelschalendiagramm der Kultur
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hofstede und Hofstede (2011), S. 8
2.2.1 Symbole
Im Zwiebeldiagramm nach Hofstede, stellen die Symbole die äußerste Schicht der kulturellen Tiefenebenen dar. Sie resultieren in den für eine Kultur üblichen Worten, Gesten, Bildern sowie Objekten, die häufig nur von den Anhängern desselben Kulturkreises verstanden werden. Jedoch sind sie zudem leicht reproduzier- und abwandelbar, sodass sie von anderen Kulturkreisen häufig nachgeahmt werden. Aufgrund dessen bilden sie auch die oberflächlichste und wandelbarste Schicht einer Kultur.[19] Zu den kulturspezifischen Symbolen zählen dabei beispielsweise:
- Anredeformen (in deutschsprachigen Kulturkreisen „Du“ oder „Sie“, in englischsprachigen „Sir“ oder „Madame“)
- Grußformen (Handschlag in westlichen Kulturen, Umarmung in arabischen)
- Kleidung (Trachten wie das Dirndl in Bayern oder der Kimono in Japan)
- Produkte (z.B. Coca Cola als Symbol der westlichen Welt)[20]
2.2.2 Helden
Die zweitäußere Schicht der Kultur repräsentieren die sog. Helden. Sie verkörpern als reale Persönlichkeit (ob tot oder lebendig) oder fiktive Figur diejenigen (Verhaltens-)Eigenschaften, welche in der entsprechenden Kultur als besonders wertvoll und erstrebenswert gelten.[21] Zu ihnen zählen u.a. verschiedenste Größen aus:
- Politik (Helmut Schmidt in Deutschland oder John F. Kennedy in den USA)
- Religion (Martin Luther in Deutschland oder Konfuzius in China)
- Literatur und Kunst (Goethe in Deutschland bzw. Shakespeare in England)
- Comics und Fantasie (Batman in den USA oder Asterix in Frankreich)
- Alltag (die Ahnen und Vorfahren in China bzw. das Bild des „idealen Managers“ in den USA)[22]
2.2.3 Rituale
Die Ebene der Rituale wiederum ist geprägt von kollektiven Aktivitäten, welche zwar sachlich überflüssig sind, innerhalb der Kultur jedoch als sozial notwendig gelten. Dabei entstammen Rituale bestimmten kulturspezifischen Verhaltenserwartungen, bei welchen es als äußerst unangenehm bzw. unpassend empfunden wird, wenn gegen sie verstoßen wird. Kulturspezifische Rituale, wie z.B. die unten aufgeführten, dienen häufig dem Gruppenzusammenhalt oder der Selbstbehauptung.
- Formen der Ehrerbietung (Begrüßungsrituale oder Gedenkstätten)
- Festlichkeiten und Trauerfeiern (Geburtstage, Hochzeiten oder Beerdigungen)
- Religiöse Zeremonien (Gottesdienste oder Tempelweihungen)
- Geschäftliche oder politische Zusammenkünfte (Tagungen, Sitzungen, informelle oder formelle Einladungen)[23]
2.2.4 Werte
Den Kern einer jeden Kultur stellen die verinnerlichten Werte dar. Sie geben Orientierung über das, was in einer Kultur als richtig oder falsch angesehen wird (sog. Moral- oder Normorientierung) und bestimmen eine allgemeine Tendenz, bestimmte Umstände (sog. Kulturstandards) anderen vorzuziehen. Dazu zählen vor allen Dingen die unumstößlichen und nicht diskutierbaren Meinungen und Gefühle eines Kulturkreises, welche häufig auch als letzte Realität [24] bezeichnet werden.[25] Werte werden dabei i.d.R. recht früh erworben und vom Großteil der Mitglieder einer Kultur geteilt (besonders erwartet man dies jedoch von Amtsträgern und Vertretern der Öffentlichkeit). Neben richtig und falsch, entscheiden Werte auch zwischen:
- gut oder böse
- sauber oder schmutzig
- sicher oder gefährlich
- erlaubt oder verboten
- anständig oder unanständig
- moralisch oder unmoralisch
- schön oder hässlich
- natürlich oder unnatürlich
- normal oder anormal
- logisch oder paradox
- rational oder irrational [26]
Zwischen-Fazit:
Während sich die äußeren Schichten (Symbole, Helden, Rituale) in Praktiken beobachten lassen, gelten Werte als für Außenstehende nicht wahrnehmbar und selbst dem betroffenen Menschen sind sie meist nicht direkt bewusst – man handelt eben nach dem „was das Herz oder der Verstand einem sagt“. Zudem gelten Praktiken als relativ veränderbar bzw. reproduzierbar – sie sind von einem ständigen Kulturwandel betroffen. Die grundlegenden Werte hingegen, also das, was wir von Kindesbeinen an in der Familie, in der Schule, in der Partnerschaft oder im Arbeitsalltag erlernt haben, lassen sich dagegen nur sehr schwer und sehr langsam abändern.[27] So auch in unserem einleitenden Beispiel des österreichischen Uhrmachers.
Zusammenfassend kann man Kultur also folgendermaßen definieren:
- Kultur ist ein kollektives Phänomen: sie betrifft stets eine ganze Gruppe oder Kategorie von Menschen.
- Kultur ist nicht vererbt, sondern erlernt: sie wird erst durch Sozialisation (z.B. im Elternhaus, in der Schule, in der Partnerschaft oder am Arbeitsplatz) erworben.
- Kultur äußert sich im Denken, im Fühlen und im Handeln: kulturelle Werte schlagen sich im implizierten Denken und Fühlen nieder; Symbole, Helden und Rituale werden zu expliziten Praktiken des Handelns.
- Kultur ist unbewusst: für Außenstehende ist sie schwer nachvollziehbar, für den Betroffenen selbst schwer greifbar. Sie kommt intuitiv bzw. instinktiv zum Ausdruck, weshalb man in diesem Zusammenhang auch von Kultur als „stiller Sprache“ („silent language“) spricht.
- Kultur wird überliefert und tradiert: sie wird unter ihren Mitgliedern wie ein Staffelstab weiter gegeben.
- Kultur ist nicht statisch, sondern anpassungsfähig: sie reproduziert sich im Laufe der Zeit selbst. Mitglieder anderer Kulturen können kulturelle Praktiken jedoch nur allmählich erlernen.[28]
3. Zu den unterschiedlichen Ebenen der Kultur
Ferner gilt es im Rahmen des Kulturbegriffes zwischen den unterschiedlichen institutionellen Ebenen zu unterscheiden. Zu diesen zählen die national Ebene, die regionale, religiöse oder ethnische Ebene, die geschlechtliche sowie die generationsbedingte Ebene, die der sozialen Klasse sowie die der Unternehmen bzw. Organisationen.[29] Um den Einfluss der Kultur auf die interkulturelle Zusammenarbeit und Führung innerhalb von MNU näher zu untersuchen, gilt es dabei in erster Linie die Nationalkultur von der Unternehmenskultur zu unterschieden.
3.1 Die Ebene der nationalen Kultur
Dort, wo Menschen einst in Völkern, Stämmen, König- und Kaiserreichen oder Kolonialsystemen zusammen lebten, sind sie heute einzelnen Nationen zugehörig. Dabei wurde das System der Nationalstaaten etwa Mitte des 20. Jahrhunderts etabliert und teilte fortan die gesamte Welt in territorial-umrissene politische Einheiten. Die nationale Zugehörigkeit eines jeden Menschen kommt seitdem vor allen Dingen durch die Eintragung in dessen Pass zum Ausdruck. Vorsicht ist jedoch angebracht, sobald man im Rahmen von Nationalstaaten von Kultur spricht. Denn obgleich die Begriffe (National-)„Staat“ und „Gesellschaft" häufig synonym verwendet werden, gilt das Konzept einer gemeinsamen Kultur in erster Linie nicht für ganze Staaten, sondern im Grunde genommen lediglich für einzelne Gesellschaften (z.B. Regionen, Ethnien oder Völker) innerhalb eines Staates.[30] Eindringlich erkennbar wird diese Unterscheidung von Nationalstaaten und Gesellschaften im kulturellen Bezugsrahmen am Beispiel des ehemals von Kolonialmächten besetzten Afrikas:
Mit dem Ende des Kolonialzeitalters und dem Rückzug der einstigen Besatzungsmächte wurden die von diesen zuvor aufgeteilten Regionen Afrikas als unabhängige Staaten ihrer selbst überlassen. Entgegen den Erwartungen der Kolonialmächte erwuchsen aus den neuen Staaten jedoch keine kulturell-homogenen Gesellschaften mit gemeinsamer Identität. Zurück blieben dagegen sog. „ Kunststaaten mit einer Vielfalt ethnischer Gruppen ohne verbindendes Nationalbewusstsein “[31], denn die forcierten Staatsgrenzen Afrikas entsprachen vielmehr der Logik der einstigen Kolonialmächte, als den ursprünglichen kulturellen Stammesgrenzen der afrikanischen Bevölkerung. Die heutigen afrikanischen Nationen verkörpern damit prinzipiell eine rein lose Ansammlung verschiedener Gesellschaften mit unterschiedlichen kulturellen Wurzeln, was in der Geschichte Afrikas zu ernsthaften Konflikten führte.
Dennoch beobachtet man in vielen Staaten, abgesehen von den besagten Afrikanischen Nationen, das Phänomen des Zusammenwachsens und des Herauskristallisierens eines gemeinsamen kulturellen Charakters. Grundlage hierfür ist Zeit, in welcher sich Kultur reproduzieren und ändern können (im Falle Afrikas war diese schlichtweg nicht ausreichend). So stützt sich die Identität vieler Staaten, obwohl sie unterschiedlichen kulturellen Gesellschaften oder Gruppen entspringen, auf eine gemeinsame dominierende Ländersprache, geteilte Massenmedien sowie nationale Institutionen wie Regierungen, Bildungssysteme, Gesetze, Verbände oder Unternehmen. Zwar erreichen diese Staaten nicht dieselbe kulturelle Identität bzw. Homogenität, wie die ethnischen Gruppen einiger traditioneller Gesellschaften, so beobachtet man dennoch ein bedeutsames Ausmaß an kollektiver mentaler Programmierung der nationalen Bevölkerung.[32]
Diese geteilten Denk-, Fühl- und Handelsmuster einer Nation eben sind es, welche die Deutschen zu „typischen Deutschen“ und die Chinesen zu „typischen Chinesen“ machen. An dieser Stelle sei jedoch darauf hingewiesen, dass diese Vereinheitlichung (auch: Stereotypisierung) einer reinen Zweckmäßigkeit zum Vergleich von Ländern bzw. Nationen dient. Einzelne Bürger oder Gesellschaften einer Nation (z.B. Russisch-, Griechisch oder Türkisch-stämmige Deutsche) müssen in ihrer kulturellen Gesinnung sowie ihren kulturellen Praktiken keinesfalls homogen sein mit der Nationalkultur, in welcher sie leben. Für die erste Begegnung mit fremden Kulturen ist es jedoch schlichtweg zweckmäßig und dienlich „Deutsche als Deutsche“ und „Chinesen als Chinesen“ zu betrachten, um ein grundlegendes Verständnis für das jeweils „Andere“ zu entwickeln. Dies werden wir in Kap. 8 noch genauer erörtern.
3.2 Die Ebene der Unternehmenskultur
Ebenso wie Nationen von einem Band kollektiver Denk-, Fühl- und Handelsmuster zusammengehalten werden, stützen sich Unternehmenskulturen auf gemeinsame Unternehmenswerte und -grundsätze, Verhaltensvorschriften, Organisationsformen sowie Arbeitsweisen – eben die spezifische „Seele“ oder zu Neudeutsch die Corporate Identity eines Unternehmens. Wichtige Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur nehmen dabei (1) die Eigentumsstruktur (Familienunternehmen vs. Großunternehmen), (2) die Branche (junge Branchen vs. reife Branchen – z.B. Softwareanbieter vs. Banken), (3) die Produkte (Dienstleistungen oder Fertigungen)[33] sowie (4) die Visionen, Gesinnungen und Werte der Unternehmensgründer (z.B. Thomas Watson bei IBM, Steve Jobs bei Apple oder Bill Hewlett und David Packard bei Hewlett-Packard).[34] Wie existentiell die Unternehmenswerte für die Praxis eines Unternehmens sind, stellte die Managerin Carly Fiorina, welche 1999 zur Chefin von Hewlett-Packard geworden war, in einer beispielhaften Kampagne dar, in welcher sie das Unternehmen dazu bewegen wollte, sich wieder auf seine eigenen
„Wir sind ein Unternehmen mit einer großen Tradition. Ein Unternehmen von Erfindern. Diesen Geist wollen wir wieder beleben. Wir wollen beweisen, dass wir trotz weltweit 83.000 Mitarbeiter und einem Jahresumsatz von über 42 Milliarden Dollar immer noch die einfachen Regeln beherrschen, die BILL HEWLETT und DAVE PACKARD, die Väter von HP, 1939 in ihrer Garage einführten: „Arbeite schnell, unbürokratisch. Bleibe flexibel. Sei ein Erfinder“. Wir müssen unsere Werte bewahren, denn sie sind die Seele und der Charakter von HP. Was wir daher lernen müssen, ist zu erkennen, was wirklich zu unserer Kultur gehört, und was unsere Mythen sind, die sich um diese Kultur ranken.“ FIORINA (1999) zitiert nach BUß (2009), S. 178
Traditionen und Unternehmenswerte zu besinnen:
Zweifelsohne sind Bill Hewlett und David Packard, sowie auch andere Unternehmensgründer, Manager und Mitarbeiter, immer auch Kinder ihrer nationalen Gesellschaft bzw. deren Kultur. Die angeführten Werte in oberem Beispiel wie harte Arbeit, Fleiß oder eigenständiges Denken (i.S.v. Erfindergeist) repräsentieren das typisch amerikanischen Wertesystems und somit die Heimatnation der Unternehmensgründer.[35] Die Nationale Kultur nimmt also in erster Linie Einfluss auf das Werteempfinden ihrer Bürger und im Zuge deren Unternehmensgründungen auch auf die Gestaltung ihrer Unternehmen. Im Sinne einer erweiterten Unternehmenskultur beeinflussen diese Werte der Gründer dann auch die Auswahl und Führung von Mitarbeiter sowie deren Praktiken und werden von diesen wie ein Staffelstab an neue Generationen weiter gegeben.[36]
3.2.1 Aufgaben und Funktionen der Unternehmenskultur
Im Rahmen der nationalen Kulturen verläuft der Prozess der Akkulturation [37] häufig unbewusst und die Bedeutungen einiger Praktiken scheinen den beteiligten Akteuren oft nicht direkt bekannt bewusst zu sein. Allerdings übernehmen diese Praktiken wichtige Funktionen, die den Fortbestand der Kultur als kollektive Gemeinschaft sichern. Im Hinblick auf Unternehmenskulturen sind diese Funktionen meist ersichtlicher bzw. bewusster. Zumindest hat sich die Kommunikation der Unternehmenskultur, beispielsweise im Rahmen von Compliance-Systemen, in den letzten Jahren zu einer zentralen Aufgabe entwickelt. Im Nachfolgenden sollen die wichtigsten Funktionen explizit am Beispiel der Unternehmenskultur dargestellt werden:
Die Identifikationsfunktion: Die Identifikation eines Mitarbeiters mit dem Unternehmen und dessen Kultur geschieht, sobald dieser sich und das Unternehmen „ als eine Einheit sieht und mit ihm identisch wird. Es ist eine gedankliche und emotionale Beziehung zwischen dem einzelnen Akteur und dem sozialen System als Ganzheit bzw. als Kollektiv “. Eine Unternehmenskultur gibt somit Orientierung und kann sich „ etwa als […] Wir-Gefühl zu den anderen Mitgliedern “[38] des Unternehmens auswirken. Zudem begünstigt Identifikation die Entwicklung von Selbstbewusstsein und stärkt die Zugehehörigkeit sowie die Sinnhaftigkeit.
Die Integrationsfunktion: Unternehmenskulturen können die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen zudem integrativ unterstützen. „ In diesem Fall werden die zentralen Institutionen durch eine besondere Form der Hingabe an das Kollektiv auch emotional unterstützt. Individuelle und egoistische Motive treten zugunsten des Aufgehens in der jeweiligen Gemeinschaft zurück. Es ist die Integration der Gesellschaft über ausgeprägte Gefühle der Solidarität, über unbedingte Werte und über die auch emotional erlebte Identifikation “ der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.[39]
Die Differenzierungsfunktion: eine Kultur kann durch ihre Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit (auch Kulturprägnanz) zudem die Wahrnehmungen (z.B. „beliebter Arbeitgeber“) der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit beeinflussen. Die Differenzierungsfunktion bietet somit eine gute Möglichkeit sich durch eine spezifische Unternehmenskultur von anderen Unternehmen abzuheben.[40]
Die Mobilisierungsfunktion: eine gemeinsame Unternehmenskultur wirkt ferner mobilisierend indem sie zu gemeinsamen Handlungen verpflichtet. Dadurch wiederum kann sie die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter stärken, ein gemeinsames Unternehmensziel zu erreichen.[41]
Die Legitimationsfunktion: kulturelle Werte „ eignen sich auch zur prospektiven und retrospektiven Rechtfertigung von Handlungen der eigenen Person gegenüber wie auch gegenüber anderen. Beruft sich sein Subjekt in seinem Handeln auf Werte, so dient dieser Rückgriff gemeinhin dazu, eine Rationalisierung des eigenen Handelns zu [ … ] erreichen “.[42] Neben der Legitimation des individuellen oder kollektiven Handelns, legitimiert die Unternehmenskultur auch bestimmte Unternehmensinteressen, Hierarchie- und Machtverhältnisse sowie Managementpraktiken und -entscheidungen.[43]
Die Steuerungsfunktion: Spezifische Werte „ konzentrieren die Unternehmenstätigkeit auf gesetzte Prioritäten und gemeinsame Zielsetzungen und optimieren Entscheidungen sowie Prozesse “.[44] Durch kollektive Werte, Normen und Rituale kann eine Unternehmenskultur handlungsentlastend wirken (z.B. „was ist angemessen, was nicht?“) indem sie durch unterschwellige Steuerung die Führung von Mitarbeitern auf „ weiche Weise “ übernimmt.[45]
Die Komplexitätsreduzierungsfunktion: „ Eine gut etablierte Unternehmenskultur ermöglicht schnelles Handeln, da die kulturellen Muster wie ein Filter gegenüber der täglichen Informationsflut bzw. Informationskomplexität wirken “.[46] Durch die Werte und Praktiken einer Unternehmenskultur können Mitarbeiter schneller entscheiden, was beispielsweise wichtig ist und was nicht.
3.2.2 Unternehmenskultur vs. Nationalkultur
Geschieht es nun, dass Unternehmen fusionieren, Allianzen bilden oder einzelne Geschäftstätigkeiten ins Ausland verlegen, kommt es schnell zu einem Konflikt zwischen der Unternehmenskultur und der entsprechenden Landeskultur. Denn auch die Mitarbeiter im Ausland sind geprägt durch die Kultur des Landes, in welchem sie aufgewachsen sind und deren Werte sie verinnerlicht haben. So wird sich beispielsweise die indische Fachkraft eines Deutsch-Indischen Joint Ventures in Stress- oder Risikosituationen instinktiv immer zunächst als „Inder“ verhalten, als mit den unternehmenskulturell erwünschten Verhaltensmustern zu reagieren – denn in der Spannung zwischen der Landes- und Unternehmenskultur (s. Abb. 3) rangieren die landeskulturelle Werte immer zuerst vor den unternehmenskulturellen Werten.[47]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Das Spannungsfeld zwischen Landeskultur und Unternehmenskultur
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Buß (2009), S. 200
Zwischen-Fazit:
Uns sollte also durchaus bewusst sein, dass Werte oder Praktiken einer Kultur nicht ohne weiteres in ein fremdes Land oder Unternehmen „exportiert“ werden können. Dies bedeuten jedoch nicht, dass multinationale Geschäfte grundsätzlich zum Scheitern verurteilt sind. Denn die Werte der Gründer können zu Praktiken der Mitarbeitern werden und auch Arbeitnehmer aus anderen Herkunftsländern können diese Praktiken erlernen[48]. Dies benötigt jedoch Zeit, Respekt, Sensibilität und vor allen Dingen spezielle Entwicklungsprogramme für Fachkräfte und Manager, welche in der neuen Umgebung agieren. Die Entwicklung solcher Konzepte wiederum erfordert ausführliche Kenntnisse über spezifische nationale Kulturen, aus welchen die entsprechenden unternehmensinternen Strukturen, Werthaltungen, Verhaltensweisen sowie Kommunikations- und Führungsstile resultieren.
4. Zu den Kulturdimensionen nach Hofstede
Zur Erschließung fremder Kulturen eignet es sich erfahrungsgemäß, diese in Kategorien zu unterteilen, anhand derer sich Gemeinsamkeiten und Unterschiede analysieren, beschreiben und folglich besser verstehen lassen. Der bedeutendste Ansatz zur Kulturanalyse stammt dabei von Geert Hofstede, welcher im Zuge 30-jähriger empirischer Forschungsarbeit rund 117.000 IBM-Mitarbeiter aus etwa 70 Ländern der Welt zu den spezifischen Gesinnungen ihrer Kultur befragte. Aus den Ergebnissen klassifizierte er anschließend mittels Korrelations- und Faktoranalyse fünf bipolare Kulturdimensionen: den Grad der Machtdistanz, Individualismus gegenüber Kollektivismus, Maskulinität gegenüber Femininität, den Grad der Unsicherheitsvermeidung sowie Langfrist- gegenüber Kurzfristorientierung.
4.1 Grad der Machtdistanz
Die Dimension der Machtdistanz beschreibt, bis zu welchem Grad die Mitglieder einer Gesellschaft das Auftreten von Ungleichheiten, insbesondere in der Machtverteilung, erwarten bzw. akzeptieren.[49] Der Machtdistanzindex (MDI) gibt dadurch Aufschluss über die Beteiligung des Einzelnen an der Entscheidungsfindung sowie die Akzeptanz ungleicher Rollenverteilungen und daraus resultierenden Privilegien.
In Gesellschaften mit niedrigem MDI werden ungleiche Rollenverteilungen lediglich bis zu einem gewissen Grad akzeptiert, das Mitspracherecht des Einzelnen bei Entscheidungen gilt als existentiell. Eltern aus Gesellschaften mit niedrigem MDI behandeln ihre Kinder wie ihresgleichen, Lehrer erwarten von Schülern Eigeninitiative und die Regierung ist pluralistisch (das politische Spektrum hat häufig eine starke Mitte und nur schwache Rechts- und Linksflügel).[50] Für Unternehmen innerhalb solcher Gesellschaften ergeben sich wiederum folgende Konsequenzen: die Hierarchien sind flach, die Organisationen dezentralisiert, die Ungleichheit zwischen Mitarbeitern und deren Vorgesetzten ist gering. Dies zeigt sich vor allen Dingen an geringen Gehaltsspannen, der Einspannung von Mitarbeitern in Unternehmensentscheidungen sowie in einem demokratischen oder konsultativen Führungsstil der Vorgesetzten.[51]
In Gesellschaften mit hohem MDI werden Ungleichheiten zwischen den Menschen dagegen erwartet oder sind sogar erwünscht, wichtige Entscheidungen werden i.d.R. den Mächtigen überlassen. Kinder werden bereits in der Familie und in der Schule zu Gehorsam erzogen, die Regierung ist autokratisch (Amtsträger werden meist berufen, statt demokratisch gewählt).[52] Organisationen aus Gesellschaften mit hohem MDI kennzeichnen sich durch formale Hierarchien, zentralisierte Entscheidungswege, ein hohes Lohngefälle sowie einen autoritären oder patriarchischen Führungsstil. Die Beziehung zwischen Mitarbeitern und deren Vorgesetzten ist durch Befehl und Gehorsam definiert, wobei Machtpositionen oftmals nicht aufgrund von Qualifikation erreicht werden, sondern häufig durch (familiär-bedingte) Herkunft oder ein charismatisches Auftreten legitimiert sind.[53]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Die Kulturdimension der Machtdistanz
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Buß (2009), S. 195
4.2 Individualismus gegenüber Kollektivismus
Die Dimension Individualismus vs. Kollektivismus beschäftigt sich mit der Stellung des Einzelnen innerhalb der Gruppe, bzw. dem Verhältnis zwischen einem Individuum und einer kollektiven Gruppe.[54] Gesellschaften mit hohem Individualismusindex (IDV) zeichnen dabei Gesellschaften aus, in denen „ die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt.“ Eine kollektivistisch geprägte Gesellschaft hingegen beschreibt eine Gesellschaft, in welcher „ der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen “.[55] Dabei besteht häufig eine negative Korrelation zwischen der Dimension der Machtdistanz und dem IDV – Länder mit hohem MDI erreichen oft niedrige Werte beim IDV.[56]
In individualistisch orientierten Gesellschaften werden Kinder bereits früh zu eigenständigem Denken und Handeln erzogen, Einzelinteressen genießen Vorrang vor Gemeinschaftsinteressen, Menschenrechte werden hoch geschätzt.[57] Für Unternehmen bedeutet dies, dass Mitarbeiter unabhängig von ihrer Beziehung zueinander beurteilt und angesehen werden möchten. Bei Einstellungs- oder Beförderungsentscheidungen treffen individuelles Streben nach Selbstverwirklichung und die Berücksichtigung von Fertigkeiten bzw. Regelungen aufeinander.[58] In Organisationen mit hohem IDV herrscht zudem i.d.R. eine Low-Context-Kommunikation, was so viel bedeutet, dass Nachrichten vollständig verbalisiert werden und förmliche Kanäle (z.B. Schriftverkehr, Verteilerlisten) durchlaufen. Als Kontext werden dabei ausschließlich formale, explizit ausgedrückte Informationen wahrgenommen.[59]
In kollektivistisch orientierten Gesellschaften hingegen lernen Kinder von Anfang an in der Wir-Form zu denken – Auseinandersetzungen werden vermieden, um die Harmonie zu bewahren, finanzielle Mittel werden mit Verwandten geteilt[60], der Gebrauch des Wortes „ich“ wird vermieden und Beziehungen zu Personen aus der Wir-Gruppe genießen stets Priorität. Dies äußert sich innerhalb eines Unternehmens vor allen Dingen bei Einstellungs-, Beförderungs- oder Verhandlungssituationen: Unternehmen in Gesellschaften mit niedrigem IDV befinden sich häufiger in Familienbesitz, der engere Kunden- sowie Lieferantenkreis gehört ebenfalls der Familie oder dem persönlichen Bekanntenkreis an.[61] Kollektivistische Kulturen neigen zudem dazu High-Context-Kommunikation zu betreiben, wobei neben der formalen Information ebenfalls informelle Hintergrundinformationen (z.B. Hierarchiestatus des Absenders, „wer sagt was zu wem in wessen Anwesenheit“) interpretiert werden. Kommunikation in High-Context-Kulturen ist dabei persönlicher, verläuft meistens mündlich und vor allem häufiger.[62]
[...]
[1] Schramm (2011a), S. 2 f.
[2] Bpb (2009)
[3] Ellrich und Hebold (2012)
[4] Glahn (2010), S. 10
[5] Bergemann und Sourisseaux (2003), S. 19
[6] Vgl. Bolten (2001a) zitiert nach Cockwell (2008), S. 1
[7] Vgl. Rosenstiel (2011) zitiert nach Ihk Siegen (2011), S. 1
[8] Michler (2011)
[9] Peter Senge (1996)
[10] Pons Großwörterbuch (2006), S. 674
[11] Während man im Sinne der „Multikulturalität“ nicht davon ausgeht, dass es in international agierenden Unternehmen zu einer Vermischung der unterschiedlichen Kulturen kommt, sondern beide unverändert nebeneinander bestehen bleiben, beschreibt „Transkulturalität“ vielmehr ein nationales Phänomen: im Zuge der Globalisierung kommt es zu einer zunehmenden Vernetzung verschiedener Kulturen, wodurch diverse Kulturelemente (z.B. Produkte, Kleidung, Literatur oder auch politische Systeme) exportiert bzw. importiert werden. Transkulturalität geht also grundsätzlich davon aus, dass sich auf nationaler Ebene eine Entwicklung von klar differenzierbaren Einzelkulturen zu einer gemeinsamen Globalkultur vollzieht; Vgl. Iikd (2012)
[12] Vgl. Schramm (2011b), S. 15
[13] Vgl. Hofstede und Hofstede (2011), S. 3 f.
[14] Vgl. Rapp (2005), S. 118 f.
[15] Beispielsweise die Big Five: Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit
[16] Vgl. Hofstede und Hofstede (2011), S. 3 ff.
[17] Eine „Gruppe“ bezeichnet eine Reihe von Menschen, die in Kontakt miteinander stehen. Eine „Kategorie“ besteht aus Menschen, die, ohne zwingend Kontakt miteinander zu haben, eine Gemeinsamkeit aufweisen, z.B. alle weiblichen Manager, oder alle Menschen, die vor 1940 geboren sind; Ebd., S. 493
[18] Rapp (2005), S. 4
[19] Vgl. Ebd., S. 8
[20] Vgl. Hofstede (1989), S. 158
[21] Vgl. Hofstede und Hofstede (2011), S. 9
[22] Vgl. Buß (2011), s.p.
[23] Vgl. Hofstede und Hofstede (2011), S. 9
[24] Als „letzte Realität“ wird auch die „heilige Zone der Legitimität“ bezeichnet. Sie betrifft alles, was in einer Gesellschaft als richtig angesehen, jedoch nicht thematisiert wird, da eine andere Meinung als nicht tolerierbar gilt, z.B. Gerechtigkeit; Vgl. Buß (2011), s.p.
[25] Vgl. Ebd., s.p.
[26] Hofstede und Hofstede (2011), S. 9 f.
[27] Vgl. Ebd., S. 12 ff.
[28] Kutschker und Schmid (2008), S. 672 ff.
[29] Hofstede und Hofstede (2011), S. 13
[30] Vgl. Ebd., S. 22 f.
[31] Reichel (1994), S. 42
[32] Vgl. Hofstede und Hofstede (2011), S. 23 f.
[33] Vgl. Mitchell (2000), S. 178
[34] Vgl. Buß (2009), S. 178
[35] Vgl. Mitchell (2000), S. 180
[36] Vgl. Buß (2009), S. 176
[37] Als „Akkulturation“ bezeichnet man den Prozess, bei welchem sich ein Individuum, eine Gruppe oder ein Volk an die gegebene Kultur anpasst; Rothlauf (2012), S.101
[38] Esser (2000), S. 274 f.
[39] Ebd., S. 275
[40] Vgl. Buß (2009), S. 177
[41] Vgl. Ebd., S. 200
[42] Werner (2002), S. 142
[43] Vgl. Ebd., S. 143
[44] Mast (2002) zitiert nach Mast et al. (2005), S. 72
[45] Vgl. Buß (2009), S. 177 f.
[46] Ebd., S. 178
[47] Vgl. Ebd., S. 200
[48] Vgl. Hofstede und Hofstede (2011), S. 375
[49] Vgl. Ebd., S. 517
[50] Vgl. Ebd., S. 70 ff.
[51] Vgl. Buß (2009), S. 195
[52] Vgl. Hofstede und Hofstede (2011), S. 70 ff.
[53] Vgl. Buß (2009), S. 194
[54] Vgl. Ebd., S. 195
[55] Hofstede und Hofstede (2011), S. 97
[56] Vgl. Ebd., S. 106
[57] Vgl. Ebd., S. 134 ff.
[58] Vgl. Buß (2009), S. 195
[59] Vgl. Guirdham 2005 zitiert nach Houlberg Høy 2011, S. 13
[60] Vgl. Hofstede und Hofstede (2011),S. 118 f.
[61] Vgl. Ebd., S. 125 ff.
[62] Vgl. Guirdham 2005 zitiert nach Houlberg Høy 2011, S. 13
- Quote paper
- Bianca Alle (Author), 2013, Interkulturelle Personal- und Managemententwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/212658
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