Demokratische Unternehmensorganisationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
2.1.1 Motivationstheorie
2.1.2 Messbarkeit
2.1.3 Einflussfaktoren
2.2 Demokratie
2.2.1 Direkte Demokratie
2.2.2 Repräsentative Demokratie
2.2.3 Liquid Democracy und Delegated Voting
2.3 Unternehmensführung
2.3.1 Wertorientierter Ansatz
2.3.2 Sozialorientierter Ansatz
2.3.3 Mischformen
2.4 Organisationstheorie
2.4.1 Entscheidungsprozessorientierter Ansatz
2.4.2 Systemtheoretischer Ansatz

3 Fallbeispiel
3.1 Geschäftsbereiche
3.2 Organisation
3.3 Wirtschaftliche Situation

4 Potentialanalyse
4.1 Vorbedingungen
4.1.1 Anforderungen an Organisationen
4.1.2 Anforderungen an IT-Systeme
4.2 Ausgangssituation
4.2.1 Analyse der Unternehmenssituation
4.2.2 Bestehende IT-Systeme
4.3 Zielvorgaben
4.3.1 Mitarbeiterzufriedenheit
4.3.2 Organisationsstruktur
4.3.3 Technologie
4.4 Evaluation
4.4.1 Definition und Gewichtung der Bewertungskriterien
4.4.2 Vergleich der IT-Systeme
4.5 Bewertung der Ergebnisse
4.6 Ausblick und offene Punkte

5 Chancen und Risiken

6 Resümee

Anhang

Schlagwortverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Korrelation von Motivationsfaktoren zu Theorien

2 Korrelation von systemtheoretischen Methoden zu Motivationsfakto­ren und Funktionen von Partizipations-Software

3 Unternehmenskennzahlen des Fallbeispiels

4 Vergleich technischer Grundlagen der Partizipationssysteme

5 Zielformulierung Unternehmenskennzahlen

6 Kriteriengewichtung der Nutzwertanalyse

7 Bewertungsergebnis Adhocracy

8 Bewertungsergebnis LiquidFeedback

9 Bewertungsergebnis Votorola

10 Bewertungsergebnis Liquidizer

11 Referenzstruktur der Software-Funktionalitäten

12 Leistungsmerkmale der Umfrageergebnisse des Fallbeispiels

13 Berechnung der Umfrageergebnisse des Fallbeispiels

14 Zusammenfassung der Bewertungsergebnisse

Tabellenverzeichnis

1 Durchschnittliche Arbeitszufriedenheit getrennt für West- und Ost­deutschland

2 Bedurfnispyramide nach Maslow

3 Faktoren der Mitarbeiterzufriedenheit

4 Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit

5 Struktur des Delegated Voting

6 Stakeholder Value

7 Organigramm der XY Personaldienstleistungen GmbH

8 Bildschirmfoto: Startseite der Enquete-Kommission Internet und di­gitale Gesellschaft des Deutschen Bundestages

9 Phasenmodell LiquidFeedback

10 Modell der Vorschlagskonsolidierung

11 Struktur und Zusammenhang der Zielvorgaben

12 Ziel - Organigramm der XY Personaldienstleistungen GmbH

13 Reorganisierter Innovations- und Partizipationsprozess

14 Bewertungskriterien der Nutzwertanalyse

15 Bewertungsergebnisse der Nutzwertanalyse

16 Kopplung zwischen Funktionalität und Mitarbeiterzufriedenheit ...

17 SWOT-Analyse: Demokratisierung von Unternehmen mittels IT- Systemen zur Information, Diskussion und Entscheidungsfindung ...

1 Einleitung

Der Begriff,Erfolg“, mit dem Unternehmen das Resultat ihres wirtschaftlichen Han­delns bewerten, beruht im Wirtschaftssystem des 21. Jahrhunderts überwiegend auf monetären Messgrüßen. Engagement fürdernde Faktoren wie etwa die Mitarbeiter­zufriedenheit^[1] finden sich klassischerweise in dieser Definition nicht wieder, leisten jedoch einen nachweislichen Beitrag zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg^[2].

Indes zeigt eine Studie des Instituts Arbeit und Qualifikation der Univer­sität Duisburg-Essen, dass in Deutschland die Mitarbeiterzufriedenheit langfristig riicklaufig ist^[3]. Daraus ergibt sich ein potentieller Handlungsbedarf für Unterneh­men, um nachhaltig wettbewerbsfahig zu sein und qualifiziertes Personal zu finden und zu halten. Dem Trend sinkender Mitarbeiterzufriedenheit steht ein gesamtge­sellschaftlich wachsendes Bedürfnis^[4] nach mehr Mitbestimmung^[5] gegenüber. Poli­tische Parteien wie etwa die Piratenpartei Deutschland begegnen diesem Wunsch mit der Etablierung quelloffener IT-Systeme zur Information, Diskussion und Ent­scheidungsfindung (Partizipations-Software / Partizipationssysteme), im konkreten Beispiel Liquid Feedback (LQFB).

Diese Arbeit befasst sich mit Fokus auf die Bundesrepublik Deutschland mit einem von zahlreichen Instrumenten zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit - der De­mokratisierung von Unternehmen. Sie erweitert die theoretischen Uberlegungen die­ser Organisationsform um das praxisorientierte Werkzeug Partizipations-Software und analysiert dessen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit im unternehmeri­schen Kontext.

Die Entscheidung zur Wahl des Themas IT-bezogener Unternehmensdemokratisie­rung fiel zum einen aufgrund persoünlicher Erfahrungen des Autors in konservativ gefuührten, hierarchischen Organisationsstrukturen und der Beobachtung daraus re­sultierender Probleme. Dadurch ergaben sich Überlegungen zu alternativen Organi­sationskonzepten und die Intention der kritischen Prufung auf Praxistauglichkeit in Form dieser Bachelor Thesis.

Zum anderen strebt der Autor die Anwendung der Thesis-Ergebnisse auf die eigene 2012 gegrundete Unternehmung an, die bereits als demokratisches, dezentrales Team uber das Internet zusammenarbeitet, jedoch vor der Herausforderung der Einstellung neuen Personals steht, das es in Prozesse, Werte und Entscheidungen einzubinden gilt. Hierbei stellt sich die Frage, ob die feste Etablierung demokratischer Prozesse angebracht ist.

Praktische Relevanz findet das Thema zudem in oben genannten Studien zur Mitar­beiterzufriedenheit in Wirtschaftsunternehmen sowie dem Wunsch nach mehr Mit­bestimmung. Diese Entwicklung gilt es unter wirtschaftlichen und sozialen Aspekten unternehmerisch zu berücksichtigen und Lösungen fur die daraus entstehenden Her­ausforderungen anzubieten, wie z.B. die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und das Innovationsmanagement.

Das Ziel dieser Ausarbeitung ist im ersten Schritt die Beantwortung folgender Fra­gen:

1. Was sind die Voraussetzungen, um demokratische Entscheidungsprozesse in gewinnorientierten Unternehmen realisieren zu können?
2. In welchem Umfang können Partizipationssysteme die Mitbestimmung in Un­ternehmen unterstuützen?
3. Welche Anforderungen muss ein solches Partizipationssystem erfüllen?
4. Welche IT-Systeme zur Information, Diskussion und Entscheidungsfindung (Partizipations-Software) gibt es und wie gut passen sie zu den Anforderungen von Wirtschaftsunternehmen?

Weiteres Ziel dieser Arbeit ist die Ableitung von Erkenntnissen, ob und in welcher Form die Nutzung der betrachteten Systeme das Potential aufweist, Mitarbeiter zu­friedener zu stellen und Unternehmen dadurch nachhaltiger zu organisieren. Diese Erkenntnisse sollen Denkanstöße liefern und als Ausgangspunkt weiterer praxisori­entierter Gedankengange dienen.

Zum Erreichen der genannten Ziele erfolgt zunachst im Grundlagenkapitel die Be­schreibung der fur diese Arbeit wesentlichen Themenbereiche Unternehmensführung, Organisationstheorie und Mitarbeiterzufriedenheit. Weiterhin werden für diese Ar­beit relevante Grundbegriffe der Demokratie definiert. Den Abschluss der Grund­lagen bildet die Einfuührung eines Unternehmensbeispiels, an dem sich die weiteren Kapitel orientieren.

Auf Basis dieser Grundlagen ermittelt Kapitel 4 ab Seite 26 zunachst die Ausgangs­situation des Fallbeispiels und geht dabei sowohl auf die Problemstellung, als auch grundlegend auf bestehende Partizipations-Software ein. Die Zielvorgaben definie­ren anschließend den Anforderungskatalog an Unternehmen^[6] und IT-Systeme, um den gewunschten Rahmen demokratischer Unternehmensorganisation festzulegen. Die Mitarbeiterzufriedenheit steht in diesem Kapitel im Vordergrund, ergaünzt um Forderungen aus Sicht der Organisation und Technologie.

Diese vorangehenden Analysen dienen in Kapitel 4.4 der Durchfuhrung einer Nutz­wertanalyse. Dessen Ergebnis bewertet die funktionalen und organisatorischen Kri­terien einer Unternehmensdemokratisierung mittels Partizipations-Software und uberfuhrt die Erkenntnisse auf das gewahlte Beispiel.

Kapitel 4.5 zeigt abschließend konzeptionelle und funktionale Schwächen in der ana­lysierten Software auf, um sie fär den Einsatz in Unternehmen optimieren zu können. Nachfolgendes Kapitel geht kurz auf implementierungsrelevante Themen ein, deren Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit bewusst ausgeklammert wurden. Dazu zählen Implementierungskosten, funktionale Erweiterungen und das Change Management.

Nach diesem Ausblick bewertet Kapitel 5 die Chancen und Risiken demokratisch organisierter Unternehmen und der Nutzung von Partizipations-Software.

Das abschließende Resuämee fasst die gewonnenen Erkenntnisse und Ergebnisse noch einmal zusammen.

2 Grundlagen

Dieses Kapitel bildet die Basis für die folgenden Analysen. Es geht zunächst in Unterkapitel 2.1 auf die Feststellung der Mess- und Beeinflussbarkeit der Mitarbei­terzufriedenheit ein. Anschließend werden theoretische Grundlagen zu demokrati­schen Verfahren vermittelt und auf fur diese Arbeit relevante Ansätze der Unter- nehmensfuhrung sowie das Thema Organisationstheorie vor dem Hintergrund der Motivationstheorie, Organisationsentwicklung und Entscheidungsprozesse eingegan­gen.

Abschließend wird das fur diese Arbeit als roter Faden gewählte Unternehmensbei­spiel vorgestellt.

2.1 Mitarbeiterzufriedenheit

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, sinkt die durchschnittliche Arbeitszufriedenheit vor allem in Westdeutschland seit den 1980er Jahren kontinuierlich. Die Grunde hierfur hängen von zahlreichen individuellen, subjektiven Faktoren ab, die zudem persönlichen Gewichtungen unterliegen^[7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[8]

Abbildung 1: „Durchschnittliche Arbeitszufriedenheit getrennt für West- und Ostdeutschland, 1984 bzw. 1991 bis 2009"

Die Relevanz der Zufriedenheit der Mitarbeiter für den nachhaltigen Erfolg von Un­ternehmen zeigt sich derweil in Fachartikeln, die erkennen lassen, dass sich die Moti­vation der Mitarbeiter unmittelbar auf deren Produktivitüt auswirkt^[9]. Grundlegende Theorien zu Bedürfnissen und Motivationen des Menschen formulierten Abraham Maslow^[10] und Frederick Herzberg^[11], letzterer mit dem Schwerpunkt Arbeitsmotiva­tion. Diese Fragen und Theorien werden in den folgenden Kapiteln unter besonderer Beriicksichtigung des Aspekts der Mitbestimmung behandelt.

Aufgrund der Subjektivitüt des Gefuhls „Zufriedenheit“ stellen sich bei der Defini­tion und Abgrenzung der Mitarbeiterzufriedenheit Fragen nach objektiver Messbar­keit und müglichen Einflussfaktoren. Zu diesem Zweck wurden diese Erkenntnisse in Kennzahlen uberfuhrt. So gilt der in Kapitel 2.1.2 besprochene Mitarbeitzufrieden­heitsindex als „[treibender] Faktor für die beiden Ergebniskennzahlen Mitarbeiter­treue und Mitarbeiterproduktivitat“^[12].

2.1.1 Motivationstheorie

In der Psychologie entwickelten sich verschiedene Modelle, die menschliche Motiva­tion in verschiedenen Facetten beschreiben. Da die Zufriedenheit mit der eigenen beruflichen Tüatigkeit wesentlicher Bestandteil der Arbeitsmotivation ist, geht dieses Kapitel auf die güangigsten Motivationstheorien ein. Die als Ausgangspunkt vieler neuerer Thesen genutzen Theorien von Maslow^[13] und Herzberg^[14]basieren auf der Annahme, dass zahlreiche Beduürfnisse menschliches Handeln und damit auch die Motivation beeinflussen. Handlungen werden demnach in der Annahme getütigt, dass diese positive Auswirkungen auf den individuellen Nutzen - in diesem Fall die Befriedigung der Bedurfnisse - haben.

Bedürfnishierarchie nach Maslow^[15]

Maslow geht in seiner Theorie von einer - wie in Abbildung 2 dargestellten - fuünfstufigen Beduürfnishierarchie aus, die seine aufeinander aufbauenden Beduürfnisse als Ebenen einer Pyramide darstellt. Je weiter unten ein Bedurfnis angeordnet ist, umso elementarer ist es. Von Ebene zu Ebene nimmt von unten nach oben die Schwierigkeit der Beduürfnisbefriedigung zu. Fuür die berufliche Zufriedenheit respek­tive Motivation sind in diesem Modell die Wachstumsbedurfnisse der oberen zwei Ebenen^[16] von Bedeutung^[17]. Weniger relevant im Rahmen dieser Arbeit sind die sogenannten Defizitbeduürfnisse der unteren Ebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Betrachtet man ein Bedurfnis fur sich, so sinkt mit steigender Bedurfnisbefriedigung gleichwohl die Motivation menschlichen Handelns, dieser Befriedigung weiterhin nachzugehen. Folglich motiviert Menschen laut Maslow das am wenigsten befrie­digte Bedurfnis am stärksten.

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg^[18]

Grunde fur und Wirkungen auf die Arbeitsmotivation beschreibt Herzbergs Zwei- Faktoren-Theorie und klassifiziert menschliche Motivation in zwei Kategorien^[19]:

Motivatoren wirken bei der Befriedigung von Bedurfnissen durch Leistung im wei­testen Sinne positiv auf die Zufriedenheit und folglich auf die Motivation. Als Motivatoren gelten beispielsweise Wertschatzung, Selbstverwirklichung und Verantwortung. Sie lassen sich im Kern mit den Wachstumsbedurfnissen aus Maslows Theorie gleichsetzen.

Hygienefaktoren färdern die (Arbeits-)Motivation nicht, sorgen jedoch bei man­gelnder Befriedigung fur sinkende Zufriedenheit, vergleichbar mit Maslows De- fizitbeduärfnissen. Beispiele hierfuär sind Arbeitsbedingungen, Bezahlung, Si­cherheit des Arbeitsplatzes oder Betriebspolitik und -klima.

Eine weitere Differenzierung des Motivationsbegriffs findet sich in der Unterschei­dung zwischen extrinsische und intrinsische Motivation. Jeder Typus wirkt unter- schiedlich stark auf die Leistung, welche mit einer konkreten Handlung im Zusam­menhang steht^[20].

Extrinsische Motivation umfasst alle jene Faktoren, die Menschen von außen zugetragen werden. Hierzu zählen beispielsweise Belohnungen (positive Fak­toren) oder Bestrafungen (negative Faktoren). Die Durchfuhrung unangeneh­mer beruflicher Tätigkeiten, die abschließend eine Belohnung versprechen (z. B. Beförderung), sind also extrinsisch motiviert.

Intrinsische Motivation entspringt dem Inneren des Menschen und beruht auf seinen Ansichten, Wänschen und persänlichen Zielen. Deci und Ryan leite­ten aus Maslows Bedärfnishierarchie in ihrer Selbstbestimmungstheorie drei intrinsisch motivierte Grundbedurfnisse ab^[21]:

- Autonomie
- Kompetenz
- Soziale Eingebundenheit

Daraus resultierende Handlungen geschehen um ihrer selbst Willen oder zur Erfuällung dieser Beduärfnisse und fuähren in der Regel zu besseren Resulta­ten. Hier findet sich auch eine direkte Korrelation zu Maslows Wachstums- bedurfnissen. Hobbys oder berufliche Tatigkeiten, die als Berufung empfun­den werden, gehoären in der Regel zu den intrinsisch motivierten Handlungen. Intrinsische kann teilweise durch extrinsische Motivation ersetzt werden, was jedoch im Falle eines Wegfalls externer Motivatoren zu einem großfläachigen Leistungsverlust fuhren kann^[22].

John Barbuto fasste in seiner Theorie oben genannte Motivationsquellen zusam­men^[23], welche wiederum Grundlage fur die sogenannten „Big Three“ sind, die drei großen Motivationsfaktoren nach McClelland^[24]:

- Leistung
- Macht
- Zugehorigkeit

Alle vorgestellten Theorien weisen ähnliche Tendenzen hinsichtlich Ursachen und Wirkungen von Motivation auf. Für Unternehmen weist das Thema der Arbeits­motivation zahlreiche Ansätze zur nachhaltigen Erhähung der Produktivitat und des wirtschaftlichen Erfolgs auf, die maßgeblich auf das Fordern intrinsischer Moti­vation zuräckzufuhren sind. Daraus ergibt sich fur Personalabteilungen der Bedarf nach personalpolitischen Maßnahmen, um die oben genannten Faktoren zu fordern. Folgende Handlungsfelder lassen sich dabei als Elemente der innerbetrieblichen Mit­bestimmung mit Wirkung auf die Motivation ausmachen:

Partizipation Durch Teilhabe an Entscheidungen wird das Bedurfnis nach Parti­zipation befriedigt.

Zugehörigkeit, Eingebundenheit Die Einbindung aller Mitarbeiter in Entschei­dungen und Ideenfindungsprozesse färdert das Gefähl der Zugehörigkeit zum Unternehmen.

Macht Durch Mitbestimmung wird Macht zu gleichen Teilen auf viele Personen uäbertragen. In gewaählten Funktionen kann diese Macht durch demokratische Legitimation temporär gebundelt werden.

Leistung Das Einbringen eigener Ideen und die Abstimmung uber betriebliche In­itiativen erlaubt die individuelle Einbringung von Leistung und Kompetenz.

Autonomie Die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf die Mitarbeiter­basis^[25] färdert das Gefühl der Autonomie.

Kompetenz Betriebliche Beteiligungssysteme erlauben das Einbringen eigener Kompetenz uber Aufgabenbereiche und Abteilungsgrenzen hinweg.

2.1.2 Messbarkeit

Eine besondere Bedeutung bei der Analyse und Bearbeitung der Mitarbeiterzufrie­denheit kommt dessen Messbarkeit zu. Da personliche Vorlieben und Abneigungen subjektiv und damit nicht ohne geeignetes Werkzeug quantifizierbar sind, bedarf es qualitativer Kennzahlen, um die Mitarbeiterzufriedenheit betriebswirtschaftlich handhabbar zu machen. Quantitative Kennzahlen wie Kranken- oder Fluktuations­quote kännen Hinweise auf eine geringe Zufriedenheit liefern^[26], bieten jedoch keine hinreiche Aussagekraft.

Substanziellere Resultate liefert der zu den Ergebniskennzahlen zahlende Mitarbeiterzufriedenheitsindex (MZI). Die hierfär notwendigen Daten lassen sich durch Mitarbeiterbefragungen seitens der Personalabteilung gewinnen.

Die Berechnung des MZI verdeutlicht die folgende Formel^[27]:

Formel des MZI

Folgende Variablen finden in der Berechnung des MZI Berücksichtigung:

i sei ein zu beurteilendes Leistungsmerkmal, n deren Gesamtmenge

g sei die merkmalspezifische Gewichtung, z dessen Zufriedenheitsindex

Daraus ergibt sich folgende Formel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Durchführung einer Befragung gilt es jedoch einige Kriterien zu beachten^[27], um die Aussagekraft der Ergebnisse zu stürken. So sollten zufriedenheitsorientierte Fragebügen grundsatzlich anonymisiert ausgefullt werden, um auch auf kritische Fragen möglichst wahrheitsgetreue Antworten zu erhalten.

Als zusützliche Absicherung der Validitüt der Ergebnisse künnen externe Unterneh­men mit der Durchfuührung der Befragung beauftragt werden. Dies kann zudem den Vorteil bieten, das eigene mit anderen Unternehmen vergleichen zu künnen.

Problematisch bei indexbasierten Betrachtungen wie dieser ist jedoch die fehlen­de Müglichkeit des Ziehens von Ruckschlüssen auf die Ursachen der Ergebnisse. Daher empfehlen sich begleitende Prozesse, die qualitative Rückmeldung uber die Bewertungen erfassen, wie etwa Mitarbeiter- oder Entlassungsgesprüche, sowie die Erfassung von Freitexten in Fragebogen^[29].

Fuür eine spaütere Auswertung der Ergebnisse ist eine Gruppierung der Mitarbeiter nach signifikanten Merkmalen sinnvoll.

Folgende Merkmale können beispielsweise hierzu herangezogen werden^[30]:

- Alter
- Betriebszugehüorigkeit
- Geschlecht
- Teilzeit- oder Vollzeitarbeitsplatz
- Bildungsabschluss
- Aufstiegsmüglichkeiten
- Fuührungsebene

Die Aussagekraft der Ergebnisse in Bezug auf die Wirksamkeit von Personalmanage­mentmaßnahmen erhöht sich weiter unter Berücksichtigung des zeitlichen Verlaufs. Befragungen sollten daher regelmaßig^[31] durchgefuhrt werden, wobei die Unterneh­mensgröße ausschlaggebend ist, ob lediglich reprösentative Gruppen oder alle Mit­arbeiter befragt werden.

Letztlich empfiehlt sich für die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit eine Mischung verschiedener Werkzeuge^[32], die ihren Informationsgehalt gegenseitig untermauern und dem Unternehmen somit eine solide Entscheidungsgrundlage liefern.

2.1.3 Einflussfaktoren

Die Einflusse auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation sind zahlreich und höngen von individuellen Faktoren ab, wie etwa die Lebensumstande oder persönlichen Ziele von Menschen.

Ausgehend von den in Kapitel 2.1.1 genannten Theorien lassen sich diese Fakto­ren fur Mitarbeiterzufriedenheit auf die vier in Abbildung 3 dargestellten Gruppen konzentrieren^[33], die als zentrale Einflussfaktoren betrachtet werden können.

Tabelle 1 verdeutlicht daruöber hinaus die Zuordnung der Motivationsfaktoren zu den Klassifikationen der Theorien nach Maslow und Herzberg. Diese weisen aus­schließlich auf die nach innen gerichteten Faktoren, die den Mitarbeiter beeinflussen. Faktoren, die extern gerichtete Wirkung aufweisen^[34] , werden nicht betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 1: Korrelation von Motivationsfaktoren zu Theorien

Im konkreten Anwendungsfall för Personalmanagementmaßnahmen stellt sich för Personalabteilungen folgende Frage:

Welche Maßnahmen können die Zufriedenheit von Mitarbeitern in welchem Ausmaß mittels der Verbesserung welches Faktors steigern, um damit ein unternehmerisches Ziel zu erreichen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[35]

Abbildung 3: Faktoren der Mit arbeit er Zufriedenheit

Häufige angestrebte Ziele in diesem Zusammenhang sind die Steigerung der Pro­duktivität, die Senkung von Fluktuation und Krankenstand oder eine höhere Kun­denzufriedenheit^[36]. Daher bieten sich zahlreiche Mäglichkeiten an, um Mitarbeiter individuell oder einheitlich zu motivieren^[37], der Wirkungsgrad unterliegt jedoch ins­besondere bei letztgenannten individuellen Schwankungen.

Die Mindmap in Abbildung 4 ordnet den oben genannten Faktoren ausschnittsweise mägliche Maßnahmen zur Verbesserung oder Prävention zu. Konkrete Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsmotivation hängen letztlich von der jeweils erwünschten Zielwirkung ab und sollten wie in Kapitel 2.1.2 beschrieben regelmäßig evaluiert werden.

2.2 Demokratie

Demokratie als solche wird in der Literatur vielschichtig beschrieben und ist zudem aus staatlicher Sicht historisch geprägt. Eine praxisnahe Definition liefern Manfred G. Schmidt und Cigdem Bozdag:

„Die Demokratie ist eine Staatsverfassung ..., in der die Herrschaft auf der Basis po­litischer Freiheit und Gleichheit sowie auf der Folgende Unterkapitel betrachten einige fur diese Arbeit grundlegende Aspek­te des Demokratiebegriffs und grenzen diese gegeneinander ab. Sie beschreiben zunöchst das Konzept direkter Demokratie und anschließend grob die Wesenszöge reprösentativer Demokratie. Kapitel 2.2.3 erlöutert das Prinzip des Delegated Vo­ting, auf dessen Basis Partizipations-Software wie etwa LQFB basiert.

2.2.1 Direkte Demokratie

Da der Begriff der direkten Demokratie in der Regel im politischen Kontext ge­nannt wird, beziehen sich Definitionen dieses Begriffes ausschließlich auf diesen ge­samtgesellschaftlichen Bereich^[39]. Grundsatzlich lassen sich Methoden und zugrunde liegende Paradigmen jedoch auch auf andere Organisationsformen wie etwa Wirt­schaftsunternehmen übertragen.

Die Literatur definiert direkte Demokratie klassischerweise folgendermaßen:

Direkte Demokratie (klassisch)

Unter direkter Demokratie versteht man die „Entscheidung politischer Sachfra- gen durch die Stimmburgerinnen und Stimmburger im Wege der Volksabstim­mung“^[40].

Für die Verwendung in dieser Arbeit ist diese Definition jedoch zu spezifisch, da sie den ükonomischen Aspekt der Entscheidungsfindung ausklammert. Im Folgenden wird daher eine verallgemeinerte Definition genutzt:

Direkte Demokratie (ökonomische Erweiterung)

Unter direkter Demokratie versteht man die Entwicklung von Sachthemen und bindende Entscheidung über selbige mittels geeigneter Verfahren durch stimm­berechtigte Organe in beliebigen Organisationsformen.

Verfahrenstypen

Ausgehend von oben genannter Definition, werden nun zwei wesentliche Verfahrens­typen erlüutert, die für diese Arbeit bedeutsam sind. Weitere Verfahren^[41] werden mangels erkennbarer praktischer Relevanz nicht nüher betrachtet.

Initiative Diese Methode ist charakterisierend fuür direkte Demokratie. Sie be­schreibt Verfahren, „die ,von unten‘, von Personen, Gruppen oder Organisationen ... ausgelüst werden“^[42]. Ein typisches Beispiel hierfür sind Volksbegehren, „im in­ternationalen Sprachgebrauch meist ,Initiative‘ genannt“^[43]. Liquid Feedback bildet den Begriff der Initiative adäquat ab, während beispielsweise Adhocracy die Be­zeichnung „Vorschlag“ verwendet. Daher künnen Initiativen im Wirtschaftskontext in Teilen mit Vorschlügen innerhalb des betrieblichen Vorschlagwesens verglichen werden. Hier ist jedoch zu differenzieren, dass vor der Realisierung von Anregungen in der Regel keine mehrheitliche Abstimmung über einen Vorschlag erfolgt.

Referendum Unter einem Referendum versteht man einen „Parlamentsbeschluss, insbes. über ein Gesetz, [der] ,von unten‘ einer Volksabstimmung unterworfen [wird]“^[44]. Auf ein Unternehmen ubertragen bedeutet dies, dass einzelne Entschei­dungen nicht allein durch die Unternehmensleitung getroffen werden, sondern die Entscheidung der gesamten Belegschaft obliegt. Dies setzt jedoch die vorherige Aus­arbeitung einer Entscheidungsgrundlage voraus, dessen Erstellung nicht notwendi­gerweise im Rahmen von Mehrheitsentscheidungen oder offenen Diskussionen er­folgt. Insofern stellt das Referendum, wenn es in Unternehmen eingesetzt wird, eine abgeschwächte Form der Initiative dar.

2.2.2 Repräsentative Demokratie

Im Gegensatz zur direkten Demokratie soll die repräsentative Demokratie „staat­liche Macht sowohl legitimieren als auch kontrollieren“^[45]. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, „beauftragt [das Volk] durch Wahlen die Inhaber staatlicher Herrschaft mit der Ausubung der Macht auf Zeit“^[46]. Durch die Delegation der eige­nen Macht auf Repräsentanten wirken die Stimmberechtigten also lediglich indirekt am Regierungsprozess mit.

Ahnliche Verfahren haben sich - uberwiegend durch gesetzliche Vorgaben - in be­stimmten Bereichen von Wirtschaftsunternehmen ebenfalls etabliert, beispielsweise werden dort Betriebsräte oder Vertrauensleute gewahlt^[47]. Seltenere Beispiele fär ver­gleichbare Prozesse in Unternehmen sind Wahlen von Gruppen- oder Projektleitern auf Zeit^[48].

2.2.3 Liquid Democracy und Delegated Voting

Als Mischform aus direkter und repraäsentativer Demokratie laässt sich das Delegated Voting beschreiben. „Hierbei handelt es sich um ein Grundprinzip von Liquid De­mocracy“^[49], dessen Wesenskern es ist, demokratische Beteiligung zu färdern und zu dynamisieren. Es „beschreibt die Möglichkeit, als Teilnehmer fur einzelne Initiati­ven, Themenfelder oder fur alle Abstimmungen seine Stimme [...] zu delegieren, also jemand anderem zu übertragen“^[50]. Diese Delegationen konnen jedoch „jederzeit wie­der entzogen und gegebenenfalls neu delegiert werden“^[51]. Abbildung 5 verdeutlicht schematisch mogliche Delegationswege und daraus resultierende Stimmenansamm­lungen. Den begleitenden Prozess der Entscheidungsfindung wird hier jedoch nicht betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Struktur des Delegated Voting

Das Delegated Voting bildet beispielsweise die konzeptionelle Grundlage für Partizipations-Software wie LQFB und findet somit bereits praktische Anwendung.

Neben der Verwendung fur politische Entscheidungsprozesse^[52] erscheint dieser An­satz auch fur Unternehmen durchaus vorteilhaft, da durch das Delegationssystem Fähigkeiten und Interessen einzelner Mitarbeiter angesprochen und Entscheidungen auf diese Weise mit entsprechendem Hintergrundwissen getroffen werden kännen. Die Moäglichkeit der Neudelegation von Stimmen kann bei Fehlentwicklungen als zeitnahes Korrektiv gesehen werden.

2.3 Unternehmensführung

Das Leiten eines Unternehmens kann auf verschiedenen Leitgedanken und dar­aus resultierenden Führungsweisen basieren. Dieses Kapitel erlautert anhand von wert- und sozialorientiertem Ansatz zwei diametrale Auffassungen der Unterneh­mensführung. Es dient somit als Grundlage für die im weiteren Verlauf der Arbeit besprochenen Gedankengünge.

2.3.1 Wertorientierter Ansatz

Ein klassischer und verbreiteter Ansatz zur Unternehmensfuührung ist der wertori­entierte Ansatz. Er stellt den Nutzen wirtschaftlicher Aktivitüten für Kapitalgeber eines Unternehmens in den Vordergrund und zielt auf die „Maximierung des Unter­nehmenswertes “^[53].

Damit orientiert sich diese Herangehensweise am Shareholder Value (SHV), der un­ter anderem von Rappaport beschrieben wurde^[54]. Dabei handelt es sich um eine Messgrüße, die den Wert eines Unternehmens aus der Perspektive der Anteilseig­ner darstellt. Hier ist weniger der Unternehmenswert als Ganzes, sondern die Ei­gentümerrendite in Bezug auf das bereitgestellte Eigenkapitel der limitierende Fak­tor, den es zu steigern gilt^[55]. Zwar unterscheidet sich der SHV-Ansatz in diesem Punkt vom wertorientierten Ansatz, jedoch ist diese Differenzierung im Rahmen dieser Arbeit unerheblich und wird daher nicht weiter nuanciert.

Durch die oben genannte Konzentration auf den Unternehmenswert schlüagt sich dessen Orientierung maßgeblich im Corporate Behaviour^[56] und angewandten Pro­zessen nieder^[57]. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei seitens des Managements auf der Verwendung von Balanced Scorecards, die eine wertorientierte Steuerung des Unternehmens anhand verschiedener Kennzahlen erlauben.

2.3.2 Sozialorientierter Ansatz

Sozialorientierte Unternehmensfuührung beruht im Gegensatz zum wertorientierten Ansatz ,,[...] auf der Philosophie, dass Besitz verpflichtet und verlangt, dass die Bedurfnisse diverser Anspruchsgruppen zu befriedigen seien“^[58]. Der Grundgedan­ke dieses Ansatzes entstammt ethischen Moralvorstellungen^[59], die es im Kontext wirtschaftlichen Handelns zu beachten gilt. Die Literatur spricht vergleichend von einer ”[...] Verschiebung von rein quantitativen Wertzielen zu qualitativen Werten und Normen”^[60], also einem sinkenden Stellenwert rein gewinn- und anteilsorientier­ten Handelns. Vielmehr rückt dieser Ansatz den Menschen, seine Bedürfnisse und Interessen in Bezug auf das Unternehmen in den Fokus der Betrachtung.

[...]

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^[1] Vgl. Hinterhuber, H.H. (2004), S. 280.

^[2] Vgl. Hauser, F., Schubert, A. und Aicher, M. (2008), S. 25.

^[3] Vgl. Bohulskyy, Y., Erlinghagen, M. und Scheller, F. (2011), S. 1 ff.

^[4] Vgl. BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (2010), S. 11.

^[5] Vgl. BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (2009), S. 7.

^[6] Organisationsstruktur, Personal, Werte

^[7] Vgl. Bohulskyy, Y., Erlinghagen, M. und Scheller, F. (2011), S. 6. Ebd. Bohulskyy, Y., Erlinghagen, M. und Scheller, F. (2011), S. 2

^[8] Vgl. Judge, Timothy A. et al. (2001), S. 376-407.

^[9] Vgl. Maslow, Abraham H. und Frager, Robert (1970); Maslow, A.H. (1973).

^[10] Vgl. Herzberg, F., Mausner, B. und Snyderman, B.B. (1993).

^[11] Hentze, J. und Graf, A. (1995), S. 456.

^[12] Vgl. Maslow, Abraham H. und Frager, Robert (1970); Maslow, A.H. (1973).

^[13] Vgl. Herzberg, F., Mausner, B. und Snyderman, B.B. (1993).

^[14] Vgl. Maslow, Abraham H. und Frager, Robert (1970); Maslow, A.H. (1973).

^[15] Bedürfnis nach Lob und Anerkennung, Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

^[16] Voraussetzung: vergleichsweise gute Arbeitsbedingungen westlicher Industriestaaten

^[17] Vgl. Herzberg, F., Mausner, B. und Snyderman, B.B. (1993).

^[18] Vgl. Ebd. Herzberg, F., Mausner, B. und Snyderman, B.B. (1993), S. 112 ff.

^[19] Vgl. Lepper, Mark R., Greene, David und Nisbett, Richard E. (1973).

^[20] Vgl. Deci, E.L. und Ryan, R.M. (1985).

^[21] Vgl. Ebd. Deci, E.L. und Ryan, R.M. (1985)

^[22] Vgl. Bohinc, T. (2012), S. 113 f.

^[23] Vgl. McClelland, D.C. (1988).

^[24] englisch: Empowerment

^[25] Vgl. Vollmuth, H.J. (2006), S. 43 f.

^[26] Vgl. Linß, G. (2005), S. 359.

^[27] Vgl. Weber, M. (2006), S. 102.

^[28] Vgl. Ebd. Weber, M. (2006)

^[29] Vgl. Ebd. Weber, M. (200б)

^[30] Mindestens einmal pro Jahr

^[31] Vgl. Vollmuth, H.J. (2006), S. 43 f.

^[32] Vgl. Schütz, J. (2009), S. 56.

^[33] z. B. die Beeinflussung der Kunden- durch die Mitarbeiterzufriedenheit

^[34] Vgl. Ebd. Schütz, J. (2009)

^[35] Vgl. Stock-Homburg, R. (2011), S. 201.

^[36] Vgl. Weber, M. (2006), S. 102 ff.

^[37] Schmidt, Manfred G., Bozdag, Cigdem und Suna, Laura (2010), S. 19.

^[38] Bspw. in der Schweiz, Australien und einigen EU-Staaten; vgl. Schiller, Theo (2002), S. 11

^[39] Ebd. Schiller, Theo (2002), S. 13

^[40] z.B. das Plebiszit

^[41] Ebd. Schiller, Theo (2002), S. 14.

^[42] Ebd. Schiller, Theo (2002)

^[43] Schiller, Theo (2002), S. 14.

^[44] Pilz, F. und Ortwein, H. (2008), S. 30.

^[45] Ebd. Pilz, F. und Ortwein, H. (2008)

^[46] Vgl. BetrVG §1

^[47] Vgl. Borchardt, H.J. (2012), S. 69.

^[48] Wenzlaff, K. (2012), S. 70.

^[49] Ebd. Wenzlaff, K. (2012)

^[50] Ebd. Wenzlaff, K. (2012)

^[51] z. B. bei der Piratenpartei oder der Internet-Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages

^[52] Stiefl, J. und Westerholt, K. von (2008), S. 5.

^[53] Vgl. Rappaport, A. (1999).

^[54] Vgl. Ebd. Rappaport, A. (1999), S. 15.

^[55] Reheis, M. (2010), S. 29.

^[56] Vgl. Stiefl, J. und Westerholt, K. von (2008), S. 4.

^[57] Mentzel, Klaus (2008), S. 20.

^[58] Vgl. Ebd. Mentzel, Klaus (2008), S. 23.

^[59] Vgl. Mentzel, Klaus (2008), S. 23.

^[60] Vgl. Ebd. Mentzel, Klaus (2008)