Der Entschluss eines Unternehmens zum Marktzutritt ist eine der grundlegendsten
Entscheidungen im strategischen Management. Der Marktzutritt ist nicht nur eine Ja –
oder – Nein –Entscheidung von großer Tragweite, sondern außerdem auch sehr komplex,
weil aus einer Vielzahl von Interdependenzen und Einzelentscheidungen
zusammengesetzt. In der vorliegenden Arbeit möchte ich versuchen diesen Umständen
Rechnung zu tragen und einen praxisbezogenen Einzelfall aus verschiedenen
Blickwinkeln auszuleuchten.
Ich habe zur nötigen Informationssuche sowohl die klassische Literatur als auch die neuen
Medien, sprich das Internet herangezogen. Die Intensität meiner Suche gibt das
Quellenverzeichnis in etwa wieder. Außerdem habe ich mich in der Primärerhebung von
relevanten Informationen versucht. Dazu war es mir möglich einige (wenn auch nicht viele)
Experten- und Sachverständigenmeinungen einzuholen, von denen der Großteil aus
meinem eigenen Unternehmen stammt.
Ich hoffe, mir gelingt es im Laufe der Ausarbeitung , einen plausiblen
Entscheidungsfindungsprozess unter zu Hilfenahme eines theoretischen
Entscheidungsmodells zu erstellen. Die Einführung neuer Produkte, auf für ein Unternehmen neuen Märkten, zählt zu den
Notwendigsten und gleichzeitig schwierigsten Aufgaben, die Manager und Unternehmer
zu bewältigen haben.
Einerseits erwächst aus einer Marktzutrittsfrage eine Managemententscheidung von
elementarer Bedeutung. Dies gilt um so mehr für kleine und mittelständische
Unternehmen, weil bei einem möglichen Flop nicht nur das jeweilige Projekt, sondern ggf.
das gesamte Unternehmen gefährdet ist.
Andererseits kann das Verharren eines Mittelständlers auf althergebrachten Märkten
genau so schwerwiegende Folgen für den Betrieb haben. Um aus diesem Dilemma einen Ausweg zu finden ist es dringend notwendig, vor einem
möglichen Marktzutritt auf einem vorher nicht bearbeiteten Segment alle Aspekte der
Marktzutrittsentscheidung genau zu beleuchten.
Im Laufe dieser Arbeit wird es meine primäre Aufgabe sein, das Für und Wider eines
Marktzutritts eines mittelständischen Industriebetriebes abzuwägen, der bisher
überwiegend in der Automobilzulieferindustrie tätig ist und nach einem zweiten, bzw.
dritten Standbein sucht.
Dazu soll die Möglichkeit eines Marktzutritts in die Haushaltsgerätezulieferindustrie geprüft
werden.
[...]
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Vorwort
1.2. Problemstellung
1.3. Aufbau der Arbeit
2. Begriffserklärung
2.1. Markteintritt
2.2. Markteintrittsbarrieren
2.3. Der Diversifikationsbegriff
2.4. Haushaltsgeräte / Weisse Ware
3. Situationsanalyse des Unternehmens
3.1. Unternehmensinterne Situation
3.1.1. Die Walter Esser GmbH & CO.KG
3.1.2. Bisheriges Tätigkeitsfeld
3.1.2.1. Bisherige Märkte
3.1.2.2. Technische Voraussetzungen
3.1.2.3. Bisheriges Produktionsprogramm / Produktpalette
3.1.2.4. Zukünftige Entwicklungen bei Esser
3.2. Unternehmensexterne Situation
3.2.1. Unterhaltungselektronik
3.2.2. Automobilzulieferindustrie
3.2.2.1. Aktuelle Marktsituation der Automobilindustrie
3.2.2.2. Entwicklungstendenzen in der Automobilzuliefer- industrie
3.2.2.3. Auswirkungen auf den Automobilzuliefermarkt
3.2.3. Haushaltsgeräteindustrie
3.2.3.1. Marktübersicht Haushaltsgeräteindustrie
3.2.3.2. Zuliefermarkt der Haushaltsgeräteindustrie
3.2.3.2.1. Mittelständische Hersteller
3.2.3.2.2. Großserienproduzenten
3.3. Aktuelle Konjunkturentwicklung
4. Kriterien der Markteintrittsentscheidung
4.1. Motive und Ziele einer Diversifikation
4.1.1. Risikosenkung
4.1.2. Gewinnsteigerung
4.1.3. Wachstum
4.1.4. Sonstige Ziele
4.2. Strategische Basisentscheidungen
4.2.1. Abgrenzung des relevanten Marktes
4.2.2. Festlegung strategischer Geschäftseinheiten
4.3. Theorie der Situationsanalyse
4.4. Markteintrittsbarrieren im Bezug auf KMU-Besonderheiten
4.4.1. Nachteile
4.4.2. Vorteile
4.5. Das Timing des Markteintritts
4.5.1. Die Pionierstrategie
4.5.2. Die Folgerstrategie
4.5.3. Unternehmensgröße
4.6. Das Entscheidungstheoriemodell
5. Darstellung des rationalen Entscheidungsprozesses anhand eines ntscheidungstheoriemodells
5.1. Erfassung der Zielvorgaben
5.1.1. Kurzfristiges Ziel: Einstieg als Lieferant bei Miele
5.1.2. Mittelfristiges Ziel: Erschließung des Zuliefermarktes der Weiße-Ware-Industrie
5.1.3. Langfristiges Ziel: Dauerhafte Unternehmenssicherung durch 47-48 Risikostreuung
5.2. Über die Notwendigkeit einer Marktzutrittentscheidung
5.3. Problemanalyse
5.3.1. Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit eines Markteintritts.
5.3.2. Konsequenzen für die Unternehmensausrichtung
5.3.3. Umgang mit KMU-spezifischen Markteintrittsbarrieren
5.3.4. Kalkulationsbeispiel.
5.4. Handlungsalternativen für die Walter Esser GmbH & CO.KG
5.4.1. Beschränkung auf den bisherigen Kernmarkt
5.4.2. Verwirklichung des Markteintritts in der Haushaltsgeräteindustrie
5.4.3. Parallele Entwicklung beider Märkte
6. Zusammenfassung, Auswertung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 2.1.: Produkt/Markt-Matrix, Ansoff-Schema
Abbildung 3.1.: Die Esser-Gruppe
Abbildung 3.2.: Umsatzanteil am Gesamtumsatz des Geschäftsjahres 2002
aufgeschlüsselt nach Branchen
Abbildung 3.3.: Prozentualer Anteil am Gesamtumsatz der
Walter Esser GmbH & CO.KG des Geschäftsjahres 2002 sortiert nach den größten Kunden
Abbildung 3.4.: Voraussichtliche Verteilung des Jahresumsatzes der
Walter Esser GmbH & CO.KG nach Verwirklichung des neuen Hella-Projektes bei Esser Montaz in Polen im Jahre 2004
Abbildung 3.5.: Branchen-Lebenszyklus
Tabelle 3.1.: Wachstum der 10 größten Automobilzulieferer
in den letzten 5 Jahren
Tabelle 3.2.: Die Umsatzstärksten Haushaltsgerätehersteller in Europa
Tabelle 5.1.: Absehbare Kosten bei möglicher Ausführung der Aufträge
von Miele in den nächsten 5 Jahren
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Vorwort
Der Entschluss eines Unternehmens zum Marktzutritt ist eine der grundlegendsten Entscheidungen im strategischen Management. Der Marktzutritt ist nicht nur eine Ja – oder – Nein –Entscheidung von großer Tragweite, sondern außerdem auch sehr komplex, weil aus einer Vielzahl von Interdependenzen und Einzelentscheidungen zusammengesetzt. In der vorliegenden Arbeit möchte ich versuchen diesen Umständen Rechnung zu tragen und einen praxisbezogenen Einzelfall aus verschiedenen Blickwinkeln auszuleuchten.
Ich habe zur nötigen Informationssuche sowohl die klassische Literatur als auch die neuen Medien, sprich das Internet herangezogen. Die Intensität meiner Suche gibt das Quellenverzeichnis in etwa wieder. Außerdem habe ich mich in der Primärerhebung von relevanten Informationen versucht. Dazu war es mir möglich einige (wenn auch nicht viele) Experten- und Sachverständigenmeinungen einzuholen, von denen der Großteil aus meinem eigenen Unternehmen stammt.
Ich hoffe, mir gelingt es im Laufe der Ausarbeitung , einen plausiblen Entscheidungsfindungsprozess unter zu Hilfenahme eines theoretischen Entscheidungsmodells zu erstellen.
1.2. Problemstellung
Die Einführung neuer Produkte, auf für ein Unternehmen neuen Märkten, zählt zu den Notwendigsten und gleichzeitig schwierigsten Aufgaben, die Manager und Unternehmer zu bewältigen haben.
Einerseits erwächst aus einer Marktzutrittsfrage eine Managemententscheidung von elementarer Bedeutung. Dies gilt um so mehr für kleine und mittelständische Unternehmen, weil bei einem möglichen Flop nicht nur das jeweilige Projekt, sondern ggf. das gesamte Unternehmen gefährdet ist.
Andererseits kann das Verharren eines Mittelständlers auf althergebrachten Märkten genau so schwerwiegende Folgen für den Betrieb haben.
Um aus diesem Dilemma einen Ausweg zu finden ist es dringend notwendig, vor einem möglichen Marktzutritt auf einem vorher nicht bearbeiteten Segment alle Aspekte der Marktzutrittsentscheidung genau zu beleuchten.
Im Laufe dieser Arbeit wird es meine primäre Aufgabe sein, das Für und Wider eines Marktzutritts eines mittelständischen Industriebetriebes abzuwägen, der bisher überwiegend in der Automobilzulieferindustrie tätig ist und nach einem zweiten, bzw. dritten Standbein sucht.
Dazu soll die Möglichkeit eines Marktzutritts in die Haushaltsgerätezulieferindustrie geprüft werden.
Spezielle Risiken der Ein-Markt-Strategie und der mangelnden Diversifikation oder fehlenden Risikostreuung durch Konzentration auf einen oder wenige Großkunden sollen genauso Bestandteil dieser Arbeit sein wie die Abwägung von Strategien des Marktzutritts.
Am Ende dieser Arbeit soll eine schlüssige, u.a. mit theoretischen und empirischen Aspekten begründete, Entscheidung stehen, die mithilfe eines Entscheidungsmodells abgehandelt wird.
1.3. Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise
Zunächst einmal werde ich die grundlegenden Begriffe dieser Arbeit klären. Dazu führe ich Definitionen aus der Fachliteratur an, soweit diese auffindbar waren. Bei nicht Vorhandensein allgemeingültiger Definitionen (s. 2.4.) bemühe ich mich aus dem allgemeinen Selbstverständnis des jeweiligen Industriezweigs und mithilfe eines freien Journalisten um eine Abgrenzung des Begriffes.
Im dritten Teil der Arbeit erstelle ich eine Situationsanalyse, in der ich sowohl das Unternehmen intern, als auch das externe Unternehmensumfeld beleuchte.
Hier wird das Tätigkeits- sowie das Kundenumfeld des Betriebes genau so beschrieben wie die Merkmale des für die Marktzutrittsentscheidung relevanten Marktes der Haushaltsgeräteindustrie. Speziell hierfür war es notwendig, aus mehreren Informationsquellen im Rahmen einer Primärerhebung einen Überblick zu erstellen, der zugleich detailliert aber dennoch übersichtlich ist. Das größte Problem war hier Informationen von Personen zu erhalten, die sich an den Schlüsselpositionen der potentiellen Esser-Kunden (Haushaltsgerätehersteller) befinden. Lediglich einige mittelständige Unternehmen waren bereit über Ihr Verhältnis zu Ihren Kunden und den Aufbau von Lieferanten-Kunden-Beziehungen Auskunft zu geben.
Im Bereich der großen Konzerne war es gar nur möglich, aus einem IG-Metall-Branchenbericht relevante Informationen abzuleiten.
Im vierten Abschnitt, dem „theoretischen Teil“ führe ich zunächst aus, welche Beweggründe es für eine Produktdiversifikation geben kann und welche Ziele damit verfolgt werden sollen. Anschließend stelle ich die strategische Basis einer Marktzutrittsentscheidung dar. Im Folgenden werde ich auf die spezifischen Möglichkeiten und Probleme kleiner und mittelständischer Betriebe im Zusammenhang mit Marktzutrittsbarrieren eingehen. Im Selben Abschnitt werde ich auch erläutern wie grade kleine und mittelständische Betriebe mit diesen Barrieren umgehen können.
Abschließend folgt ein kurzer Abschnitt über das Timing des Marktzutritts, sowie eine Übersicht über das von mir im Folgenden verwandte Entscheidungstheoriemodell. Letzteres wird im übrigen nicht in seinem vollen theoretischen Umfang angewandt. Der Abhandlung der letzten beiden Unterpunkte widme ich in der Problemanalyse keine eigenen Abschnitte. Ich werde sie statt dessen im Rahmen der Zusammenfassung berücksichtigen.
Im entscheidenden fünften Teil der Arbeit werde ich einen rationalen Entscheidungsprozess anhand eines theoretischen Entscheidungsmodells darstellen.
Am Ende dieses Entscheidungsprozesses soll eine nachvollziehbare Entscheidung entweder zugunsten oder gegen einen Marktzutritt stehen, die schließlich in der Zusammenfassung der Arbeit begründet wird.
2. Begriffserklärungen
2.1. Markteintritt
Eingangs möchte ich herausstellen, dass sowohl in der Literatur, als auch im Folgenden die Begriffe Markteintritt und Marktzutritt als Synonyme behandelt werden[1]. Daraus ergibt sich die Gleichbehandlung der Begriffe Marktzutritts- und Markteintrittsbarrieren.
"Beim Markteintritt tätigt eine Unternehmung jetzt Geschäfte auf einem produkt- bzw. zielgruppenbezogenen oder räumlichen Markt, welcher von ihm bis dato nicht bearbeitet wurde. Anwesend kann es sich um eine Unternehmensneugründung handeln, ..., als auch um diversifizierende Unternehmungen, die mit neuen Produkten auf neue Märkte gehen, sowie Unternehmungen, die mit dem bestehenden Produktionsprogramm geographisch neue Märkte erschließen."[2] Remmerbach[3] ergänzt, dass die Markteintrittsplanung Bestandteil jeder strategischen Marketingplanung sei und der Markteintritt somit eine Schlüsselentscheidung bei der Erschließung neuer Gewinnquellen ist.
Für den bereits im Markt etablierten Anbieter bedeutet der Markteintritt eines weiteren Anbieters regelmäßig eine Gefahr, weil durch die neuen Kapazitäten die Preise gedrückt werden können und somit die Rentabilität in der Branche gesenkt wird.
2.2. Markteintrittsbarrieren
"Markteintrittsbarrieren sind hemmende Einflussfaktoren eines erfolgreichen Markteintritts. Sie können als die Summe aller Faktoren definiert werden, die es einer Unternehmung erschweren oder gänzlich unmöglich machen, Mitglied in einem für sie relevanten Markt zu werden."[4] Diese Nachteile, die die eintretende Unternehmung gegenüber etablierten Anbietern hat, können den Eintritt erschweren oder sogar gänzlich unmöglich machen.[5] Sie ergeben sich aus der zeitlichen Asymmetrie zwischen einer bereits auf dem Markt befindlichen Firma und einem Zudringling. Markteintrittsbarrieren stellen Kosten dar, die der Zudringling noch tragen muss, aber der Etablierte nicht mehr. Als Synonym für Markteintrittsbarrieren verwendet man auch Markteintrittsschranken oder -hemmnisse oder den englischen Begriff "barriers to entry". Die Barrieren können einen regionalen Markt, eine Branche, ein Produkt oder ein Marktsegment abschirmen.
Die Höhe der Markteintrittsbarrieren bestimmt maßgeblich die Marktattraktivität, insbesondere weil sie das Risiko sowie den Zeit- und Kapitalbedarf für den Markteintritt mitbestimmen. Bain[6] erkannte als erster, dass Markteintrittsbarrieren die Intensität des Wettbewerbs mindern, da sie die Anzahl der Wettbewerber reduzieren bzw. niedrig halten. Das Gewinnpotential der etablierten Anbieter steigt durch die Markteintrittsbarrieren, da u.a. oligopolistische Übereinkünfte möglich werden und die Macht gegenüber Abnehmern und Lieferanten steigt. Aus wettbewerbspolitischer Sicht sind Eintrittsbarrieren demzufolge unerwünscht.
Zu beachten ist, dass konsumentenbezogene Marktwiderstände, die insbesondere in jungen Märkten bedeutsam sind (z.B. Nichtkauf, weil der Konsument von dem Produkt nichts weiß), nicht zu den Markteintrittsbarrieren zählen.
2.3. Der Diversifikationsbegriff
Im Zusammenhang mit der Frage was Diversifikation ist, wird im Laufe dieser Arbeit folgende Frage aufgeworfen: „Ist das, was Esser plant überhaupt eine Diversifikation?“
Um auf diese Frage adäquat diskutieren zu können, führe ich in diesem Punkt eine Definition des Begriffes aus.
,,Diversifikation lässt sich als eine unternehmerische Investitions-entscheidung in neue Produkte und neue Märkte kennzeichnen."[7] Diese einfache Definition von Diversifikation gibt in groben Zügen wieder, was eigentlich unter diesem Begriff zu verstehen ist. Dennoch finden sich in der betriebswirtschaftlichen und industrieökonomischen Literatur unterschiedliche Auffassungen, was Diversifikation ist. Für die weitere Ausführung der Arbeit ist es sinnvoll, den Begriff der Diversifikation einzugrenzen.
Der Begriff der Diversifikation wird oft in Anlehnung an eine von Ansoff vorgeschlagene Produkt/Markt-Matrix festgelegt. Deshalb wird es in der Literatur oft mit dem ,, Ansoff-Schema" bezeichnet. Danach unterscheidet Ansoff zwischen vier Wegen des Unternehmenswachstums. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Neuheit von Produkten und Märkten. Dabei ist die Neuheit nicht absolut gemeint. Nur für das betrachtete Unternehmen ist das Produkt im Angebot und der relevante Markt neu.
Abb. 2.1.: Produkt/Markt –Matrix, Ansoff-Schema
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: frei nach Ansoff, H.I.[8]
1. Bei einer Marktdurchdringung strebt das Unternehmen eine Absatzsteigerung mit derzeitigen Produkten auf gegenwärtigen Märkten an.
2. Bei einer Produktentwicklung strebt das Unternehmen eine Absatzsteigerung mit neuen Produkten auf gegenwärtigen Märkten an.
3. Bei einer Marktentwicklung strebt das Unternehmen eine Absatzsteigerung mit gegenwärtigen Produkten auf neuen Märkten an.
4. Bei einer Diversifikation strebt das Unternehmen eine Absatzsteigerung mit neuen Produkten auf neuen Märkten an.
2.4. Haushaltsgeräte / Weiße-Ware
Der Versuch eine Definition für den Bereich Haushaltsgeräte aufzustellen mag müßig erscheinen, jedoch erschien es mir im Zusammenhang mit dieser Arbeit zur Eingrenzung des Zielmarktes unerlässlich. Dieser Industriezweig lässt sich deshalb nur schwer einengen, weil Grenzen was genau Haushaltsgeräte sind und was nicht, nicht genau definiert sind. Zur Branche der Haushaltgeräte gehören die Geräte aus den Bereichen Kühlen, Kochen, Waschen- gewöhnlich unter dem Begriff Weiße Ware zusammengefasst. Aber auch all die Kleingeräte wie Staubsauger, Bügeleisen, Küchengeräte, Warmwasser- und Heizgeräte , Rasierer, Gesundheitspflege etc[9]. Obgleich die folgenden Ausführungen den gesamten Bereich der elektrischen Haushaltsgeräte umfassen, konzentriert sich die hier vorgenommene Auswertung auf das Produktfeld Weiße Ware.
Haushaltsgeräte sollen Arbeit und Zeit sparen. Aber damit nicht genug. Ein attraktives Design ist heute nahezu ebenso wichtig.
Die Haushaltsgeräte von heute unterscheiden sich sehr von denen früherer Generationen. Was würden unsere Vorfahren über einen Kühlschrank sagen, auf dessen Tür einem eine dampfende Lokomotive entgegenkommt? Ein solches Gerät lässt sich wohl kaum noch in die Kategorie Haushaltsgeräte einordnen[10]. Oder wie wäre es mit einer Spülmaschine, die je nach Verschmutzungsgrad des Geschirrs die optimale Spülzeit und Temperatur wählt? Oder ein Elektroherd mit Berührungsschalter, der sofort heiß wird, sobald das Licht aufleuchtet?
Allerdings würden auch unsere Vorfahren trotz ihrer Verwunderung über die Haushaltsgeräte von heute zweifellos erkennen, welche Funktion sie erfüllen. Denn ein Haushaltsgerät ist und bleibt ein Haushaltsgerät, auch wenn es in bezug auf Technik, Design und Farbe das absolut Neueste ist, was der Markt zu bieten hat. Die Äußerlichkeiten mögen sich verändern, aber der Verwendungszweck ist zeitlos, nämlich im Haushalt Zeit und Arbeit einzusparen. Die Haushaltsgeräteindustrie ist folglich der Industriezweig, der sich mit der Herstellung der o.G. Produktgruppe beschäftigt.
Der mittlerweile etwas veraltete Begriff der Weißen-Ware, der von der einstmals standardartigen Farbgebung der Kühlschränke, Waschmaschinen, Trockner, Geschirrspüler, Küchenmaschinen usw. herrührte, wird derzeit durch den allgemein gefassteren Begriff der Haushaltsgeräte abgelöst.
3. Situationsanalyse des Unternehmens
3.1. Unternehmensinterne Situation
3.1.1. Die Walter Esser GmbH & CO.KG
Zu Beginn dieses Abschnittes erscheint es mir sinnvoll, einige grundlegende Informationen und Fakten über das Unternehmen anzuführen, das im Titel mit: „Mittelständisches Zulieferunternehmen der Automobilindustrie“ umschrieben wird.
Die Walter Esser GmbH & CO. KG wurde 1947 von Walter Esser, einem Pionier der thermoplastischen Kunststoffverarbeitung in Wilhelmshaven gegründet. Die Fertigung wurde im Jahre 1969 in ostfriesische Friedeburg verlegt[11].
Die Fertigungsstätte verfügte schon damals über eine Fertigungshalle, in der eine Kunststoffspritzgießerei untergebracht war, sowie einen hauseigenen Werkzeugbau.
1996 wurde das Unternehmen von Dr. Ing. Klaus M. Junginger erworben, der seitdem die Geschäfte führt. Im Jahr 2002 wurde RA Klaus-Magnus Junginger, Sohn des Unternehmenseigentümers, zum Geschäftsführer ernannt.
Im Stammwerk des Unternehmens in Friedeburg sind heute ca. 100 Mitarbeiter beschäftigt[12].
Das Werk verfügt über eine Kunststoffspritzgießerei mit unterschiedlichen Spritzmaschinen, auf deren Kapazitäten und technische Daten ich im Laufe von Punkt 3.1.2.2. „Technische Voraussetzungen“ näher eingehen werde.
Außerdem besitzt das Unternehmen einen hauseigenen Werkzeugbau, in dem die Spritzguß- und Stanzwerkzeuge für die Fertigung in Eigenproduktion hergestellt werden.
Außerdem ist in Friedeburg die gesamte Verwaltung, sowie die Geschäftsführung angesiedelt. Des weiteren befindet sich im Stammwerk eine Konstruktionsabteilung, die mit modernster Computergestützter Zeichensoft- sowie Hardware ausgerüstet ist. In der Konstruktionsabteilung werden, zusammen mit den Kunden, von der ersten Zeichnung bis zur Serienreife, Lösungen im Bereich von thermoplastischen Kunststoff-Metallverbindungen entwickelt.
Ebenfalls befindet sich in Friedeburg die Abteilung Qualitätswesen und die Endkontrollabteilung, in der Halb- und Fertigteile vor dem Versand an den Kunden auf Ihre einwandfreie Funktionstauglichkeit überprüft werden.
In einer weiteren Halle ist ein Bestückungsautomat untergebracht, der in der Lage ist, die Kunststoff- und Metallhalbteile vollautomatisch miteinander zu Fertigteilen zu verbinden.
Mithilfe zweier Bruderer-Schnellstanzen ist man im Werk Friedeburg ebenfalls in der Lage die selbst hergestellten Stanzwerkzeuge zur Produktion von Stanzkontakten zu verwenden.
Im Jahr 1999 wurde in Nowa Sól, Polen die Esser Polska gegründet, ein reiner Montagebetrieb für die Walter Esser GmbH & CO.KG, in dem zur Zeit ca. 220 Mitarbeiter beschäftigt sind.
Des weiteren wurde im Jahr 2000 die Firma Tec Tool gegründet, ein Wergzeugbau im Mexikanischen Guadalajara, der ein Joint Venture zwischen Esser und der Hella-Gruppe darstellt. In diesem Unternehmen sind derzeit 30 Mitarbeiter beschäftigt. Ebenfalls 2000 wurde eine Vertriebsniederlassung in Paris gegründet, die französische Esser-Kunden betreut.
Im Jahre 2001 gründete Esser, ebenfalls im polnischen Nowa Sól, einen weiteren Montagebetrieb. 90 Mitarbeiter sind dort beschäftigt, die Esser Montaz. Gleichzeitig wurde in Friedeburg die Esser Vertriebs GmbH gegründet, deren Tätigkeitsfeld sich auf die Beschaffung der Zukaufteile und den Vertrieb der Endprodukte für die Montagelinie bei Esser Montaz beschränkt.
Um die Zusammenhänge der Walter Esser GmbH & CO.KG noch einmal zu verdeutlichen habe ich ein Stabliniendiagramm der Esser Gruppe beigefügt.1
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3.1.: Die Esser-Gruppe
Quelle: Personalleitg. Der Walter Esser GmbH & CO. KG
3.1.2. Bisheriges Tätigkeitsfeld
3.1.2.1. Bisherige Märkte
[13] Die Walter Esser GmbH & CO.KG belieferte bis weit in die 90 er Jahre größtenteils Kunden aus dem Marktsegment der sogenannten „Braunen Ware“, der Unterhaltungselektronik.
Unter diesem Unterbegriff lassen sich alle Elektronischen Einheiten zusammenfassen, die im Haushalt und im Alltag der Unterhaltung dienen. Insbesondere sind hier zu nennen: Fernsehgeräte, Hifi - Stereoanlagen, aber auch Autoradios und Telekommunikationsgeräte. Zu den Hauptprodukten, die Esser an die Hersteller von Unterhaltungsmedien lieferte zählten Steckerleisten, Stiftwannen und Winkelleisten, also Kunststoffspritzteile, die mit Metallkontakten bestückt werden. Diese wurden wiederum zur Weiterverarbeitung auf Leiterplatten gelötet, die dann in den Elektronikgeräten zum Einsatz kamen. Die größten Kunden in diesem Bereich waren seinerzeit Nokia, Blaupunkt, Grundig, Thomson, Philips, Telefunken.
Der Technologiewandel brachte es jedoch mit sich, dass die großen, klobigen Steckverbindungen und Schalter, die vorher auf Leiterplatten gelötet wurden, durch Mikrochips ersetzt wurden. Somit gab es zum einen in diesem Technologiezweig keinen Bedarf mehr an den von Esser produzierten Teilen und die Artikel, die noch nachgefragt wurden, wurden zum anderen technologisch nicht mehr weiterentwickelt.
Außerdem wurde der Preisdruck auf die großen Unternehmen zusehends stärker, wodurch es zu Fertigungsverlagerungen ins, meist fernöstliche, Ausland kam. Andere Firmen wiederum verschwanden gänzlich vom Markt oder werden heute bestenfalls noch als Handelsmarke von einem Großkonzern geführt.[14]
In der Folge verlor Esser durch diese äußeren Umstände bis auf Grundig und Thomson weithin alle relevanten Kunden aus diesem Sektor.
Nach dem Wechsel der Geschäftsführung 1997 wurde verstärkt auf eine Kooperation mit der Automobilindustrie gesetzt. Speziell der Hella – Konzern aus dem Ruhrgebiet, ein großer deutscher Automobilzulieferer, konnte zu einer Kooperation auf einen langfristigen Zeitraum gewonnen werden.
Seither ist die Hella-Gruppe der größte Kunde sowohl was den Anteil am Gesamtumsatz ausmacht, als auch im Bezug auf die Auslastung der Produktionskapazitäten.
Das nachstehende Kreisdiagramm soll die Größenverhältnisse der Umsatzanteile, unterteilt nach den von Esser belieferten Branchen, verdeutlichen.[15]
Abbildung 3.2.: Umsatzanteile am Gesamtumsatz des Geschäftsjahres 2002 aufgeschlüsselt nach Branchen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
[1] Vgl. bsp. http://www.wiwi.tu-freiberg.de/wipol/pdffiles/mardyn/Fritsch%20&%20Niese%202002.pdf. und: http://www.amor.rz.hu-berlin.de/~h0444wfz/markt.html
² vgl.Töpfer, Armin: Markteintritt, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes Marketinglexikon, München: Vahlenb, 1992, München: C.H. Beck 1992, S: 717 f.
³ Remmerbach, Klaus-Ulrich: Markteintrittsentscheidung, Wiesbaden: Gabler, 1988
1 Remmerbach, Klaus Ulrich: S.124
[2] vgl. Töpfer, Armin
[3] Bain, Joe S.: Barriers to new competition, Cambridge: Harvard University Press 1956
[7] Bühner, R: Strategie und Organisation, 1985 Wiesbaden
[8] Ansoff, H.I.: Management-Strategie, 1976 München, S. 132·
[9] Industriegewerkschaft Metall Wirtschaft-Technologie-Umwelt (Hrsg.) Elektrohausgeräte-Branchenanalyse Juli 1999
http://www.igmetall.de/download/branchen_wirtschaftsbereiche/metall_elektro/elektrohausgeraete/elektrohausgeraete_0799.pdf
[10] vgl hierzu und im folgenden: Simpson, David, freier Journalist in: Evolution Magazine, Ausgabe 02/98, Chicago
[11] Hierzu und im folgenden: Dunkel, Folkert; technischer Leiter der W.E., im Rahmen eines persönlichen Gesprächs am 13.01.2003
[12] hierzu und im Folgenden: Schledorn, Alfred, Personalleiter der W.E., im Rahmen eines persönlichen Gesprächs am 13.01.2003
1, Schledorn, Alfred
[13] Dunkel, Folkert
[14] Junginger, Dr. Klaus-M., Inhaber der W.E., im Rahmen eines persönlichen Gesprächs am 07.01.2003
[15] PPS System der W.E., Unterprogramm Vertriebsstatistiken
- Arbeit zitieren
- Christian Ubben (Autor:in), 2003, Marktzutrittsentscheidung im Rahmen einer Produktdiversifikation, dargestellt an einem mittelständischen Zulieferer der Automobilindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21016
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