Die Marktteilnehmer sind heute mit einem dynamischen Umfeld konfrontiert, das sich ständig verändert. Die zunehmende Dynamik und Komplexität des wirtschaftlichen Umfeldes, der technologische Fortschritt, die steigenden Kundenanforderungen und der wachsende Kostendruck stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte, verkürzte Produktlebenszyklen und die wachsende Anzahl der Wettbewerber sind verantwortlich für die ständige Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen.
Ausschließlich unternehmensinterne Prozessoptimierungen reichen nicht mehr aus, um die Veränderungen der Rahmenbedingungen zu bewältigen. Eine unternehmensübergreifende bzw. prozessorientierte Gestaltung und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette sind notwendig, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Diese Entwicklungen führten zur Entwicklung des Supply Chain Managements (SCM). Ausgehend von den Bedürfnissen der Endkunden, besteht das Ziel darin, nicht nur durch das Management von Kooperationen, sondern auch durch das Management von Material- und Informationsflüssen entlang der kompletten Wertschöpfungskette einen zusätzlichen Nutzen und geringere Gesamtkosten zu erreichen.
Um solche unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten zu managen, ergeben sich neue Herausforderungen bezüglich der Kommunikation und Abstimmung, weshalb ein detailliertes Wissen über die Prozesse innerhalb der Supply Chain (SC) unabdingbar ist. In diesem Kontext ergibt sich für das relativ risikoreiche Supply Chain Management zweifellos ein hoher Controlling-Bedarf. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis steht das Supply Chain Controlling (SCC) noch am Anfang seiner Entwicklung.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Ziel der Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Supply Chain
2.2 Logistik
2.3 Supply Chain Management
2.4 Controlling
3 Supply Chain Management
3.1 Ziele
3.2 Prinzipien
3.3 Strategien
3.3.1 Efficient Consumer Response
3.3.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
3.4 Grenzen des Supply Chain Management
4 Supply Chain Controlling
4.1 Ansätze
4.2 Ziele
4.3 Aufgaben
4.4 Probleme des Supply Chain Controllings
4.5 Abgrenzung zum Logistik-Controlling
5 Instrumente des Supply Chain Controlling
5.1 Prozessmapping
5.1.1 Supply Chain Map mit Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio
5.1.2 SCOR-Modell
5.2 Beziehungscontrolling
5.2.1 Unternehmensübergreifender Controlling-Zyklus
5.2.2 Vertrauenscontrolling
5.3 Kennzahlen
5.3.1 Aufgaben und Ziele von Kennzahlen
5.3.2 Arten von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
5.3.3 Selektive Kennzahlen
5.4 Prozesskostenrechnung
5.4.1 Ablauf der Prozesskostenrechnung
5.4.2 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
5.5 Target Costing
5.6 Benchmarking
5.6.1 Definition und Prozessschritte des Benchmarking
5.6.2 Supply Chain Benchmarking
5.7 Balanced Scorecard
5.7.1 Klassische Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton
5.7.2 Balanced Scorecard in der Supply Chain
5.8 Supply Chain-Risikomanagement
6 Entwicklungen des Supply Chain Controlling
6.1 Theoretische Entwicklungen
6.1.1 Studie von Göpfert und Neher
6.1.2 Studie von Goerke und Hildebrandt
6.1.3 Studie von Göpfert und Wellbrock
6.2 Praxisanwendung am Beispiel eines internationalen Unternehmens der Schienenfahrzeugindustrie
6.3 Zukunftsaussichten
7 Fazit
Literaturverzeichnis
Anlagen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik
Abbildung 2: Allgemeine Prinzipien im SCM
Abbildung 3: CPFR Modell
Abbildung 4: Entwicklungspfade des Supply Chain Controlling
Abbildung 5: Instrumente des SCC
Abbildung 6: Supply Chain Map
Abbildung 7: Beanspruchungs-Belastbarkeitsportfolio
Abbildung 8: Hierarchische Ebenen des SCOR-Modells
Abbildung 9: Top Level Ebene SCOR-Model 10.0
Abbildung 10: Unternehmensübergreifender Controlling-Zyklus
Abbildung 11: Systematisierung von Kennzahlen
Abbildung 12: RoI-Kennzahlensystem
Abbildung 13: Selektive Kennzahlen
Abbildung 14: „Market into Company“-Methode
Abbildung 15: Zielkostenkontrolldiagramm
Abbildung 16: Balanced Scorecard
Abbildung 17: Matrixorganisation
Abbildung 18: Rückläufe Umfrage
Abbildung 19: Methodik der Gemeinkostenverteilung
Abbildung 20: Zeitplan Implementierung BSC H
Abbildung 21: Kennzahlenübersicht des Standortes H
Abbildung 22: Startbildschirm Supplier Web-Portal
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Perspektiven der H BSC
Tabelle 2: Entwurf Zielwerte der H BSC
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung und Ziel der Arbeit
1.1 Problemstellung
Die Marktteilnehmer sind heute mit einem dynamischen Umfeld konfrontiert, das sich ständig verändert. Die zunehmende Dynamik und Komplexität des wirtschaftlichen Umfeldes, der technologische Fortschritt, die steigenden Kundenanforderungen und der wachsende Kostendruck stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte, verkürzte Produktlebenszyklen und die wachsende Anzahl der Wettbewerber sind verantwortlich für die ständige Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen.
Ausschließlich unternehmensinterne Prozessoptimierungen reichen nicht mehr aus, um die Veränderungen der Rahmenbedingungen zu bewältigen. Eine unternehmensübergreifende bzw. prozessorientierte Gestaltung und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette sind notwendig, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Diese Entwicklungen führten zur Entwicklung des Supply Chain Managements (SCM). Ausgehend von den Bedürfnissen der Endkunden, besteht das Ziel darin, nicht nur durch das Management von Kooperationen, sondern auch durch das Management von Material- und Informationsflüssen entlang der kompletten Wertschöpfungskette einen zusätzlichen Nutzen und geringere Gesamtkosten zu erreichen.
Um solche unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten zu managen, ergeben sich neue Herausforderungen bezüglich der Kommunikation und Abstimmung, weshalb ein detailliertes Wissen über die Prozesse innerhalb der Supply Chain (SC) unabdingbar ist. In diesem Kontext ergibt sich für das relativ risikoreiche Supply Chain Management zweifellos ein hoher Controlling-Bedarf. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis steht das Supply Chain Controlling (SCC) noch am Anfang seiner Entwicklung.
1.2 Ziel und Gang der Arbeit
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die aktuelle Konzeption und die Instrumente des Supply Chain Controllings darzustellen. Mit Hilfe theoretischer Erkenntnisse aus der Forschungsliteratur sollen Entwicklungspotenziale für die Praxisanwendung in einem internationalen Unternehmen der Schienenfahrzeugindustrie aufgezeigt werden.
Aufgrund einer Vielzahl unterschiedlicher Begrifflichkeiten erscheint es zweckmäßig, im Anschluss an die Einleitung im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen zu vermitteln. Die Begriffe Wertschöpfungskette (Supply Chain), Supply Chain Managements und Supply Chain Controllings werden definiert, um ein einheitliches Grundverständnis zu vermitteln. Außerdem werden die Entwicklungsphasen der Logistik dargestellt, um aufzuzeigen, woraus sich das SCM entwickelt hat.
Im dritten Kapitel wird ausführlich die Grundkonzeption des Supply Chain Management erläutert. Dabei geht der Autor auch auf Prinzipien und Strategien ein und ordnet das Supply Chain Management in den logistischen Kontext ein.
Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Thematik des Supply Chain Controlling. Es werden unterschiedliche Definitionen des Controlling-Begriffes und die Controlling-Funktionen anhand verschiedener Ansätze dargestellt. Außerdem erfolgt eine Begriffsabgrenzung zum nahestehenden Logistik-Controlling. Das Kapitel beschäftigt sich auch mit konkreten Inhalten und Aufgaben des Supply Chain Controlling.
Auf die aktuellen Instrumente des Supply Chain Controllings wird im fünften Kapitel näher eingegangen. Für jedes vorgestellte Instrument werden nach einer einleitenden Definition die Anwendungsmöglichkeiten für das Supply Chain Controlling geprüft.
Mit Hilfe ausgewählter Studien werden im sechsten Kapitel Praxisanwendungen diskutiert. Außerdem soll dargestellt werden, wie das Supply Chain Controlling in einem internationalen Unternehmen der Schienenfahrzeugindustrie umgesetzt worden ist.
Das siebte Kapitel schließt die Diplomarbeit mit einer Zusammenfassung und einer Schlussbetrachtung ab.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Supply Chain
Der Begriff „Supply Chain“ wird in der deutschsprachigen Literatur als Lieferkette, Versorgungskette oder Wertschöpfungskette übersetzt (vgl. Sucky 2004:8). Die Wertschöpfungskette beschränkt sich allerdings nicht nur auf die Interaktion mit Lieferanten, sondern die Supply Chain beinhaltet auch die erforderlichen Koordinationsaufgaben mit den Kunden (vgl. Busch, Dangelmaier 2002: 4). Möller dehnt den Supply Chain Begriff aus und versteht darunter ein Netzwerk vertikal integrierter Unternehmen, welche durch einen kundenorientierten Wertschöpfungsprozess miteinander verbunden sind (vgl. Möller 2003: 52). Zur stärkeren Betonung der Kundenorientierung fordern Lehner und Florenz, dass die Supply Chain als Demand Chain bezeichnet werden sollte, da der gesamte Fluss durch die Supply Chain „demand-driven“ ist (vgl. Lehner, Florenz 2003: 142). Marbacher geht dagegen von einer expliziten Verschmelzung von Supply Chain und Demand Chain aus (vgl. Marbacher 2001: 20).
Der Begriff der Demand Chain hat sich in der Literatur jedoch nicht durchgesetzt (vgl. Busch, Dangelmaier 2002: 4). Für diese Diplomarbeit soll folgende Definition einer Supply Chain gelten: Gemäß Jehle bezieht sich der Begriff der Supply Chain auf eine vertikale Kooperation zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen innerhalb einer bestimmten unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, in deren Rahmen die Herstellung und der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen für den Endkunden im Mittelpunkt stehen (vgl. Jehle 2005: 34).
2.2 Logistik
Der Logistik-Begriff wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Es konnte bis heute keine einheitliche Definition herausgearbeitet werden. Ihren Ursprung hat die Logistik im militärischen Bereich. Die älteste überlieferte Definition verfasste der byzantinische Kaiser Leontos VI. Für ihn stand die Logistik als dritte Kriegskunst neben Taktik und Strategie, wobei sie das Heer unterstützen sollte (vgl. WeberSchäffer 1999: 4). Oskar Morgenstern legte mit der Veröffentlichung seines 1955 erschienen Artikels „Note on the Formulation of the Theory of Logistics“ den Grundstein für die Logistik als wissenschaftliche Disziplin. Heute findet man in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen der Logistik. Für Pfohl hat die Logistik dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird (vgl. Pfohl 2010: 4).
Fortmann/Kallweit verstehen unter Logistik die integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle von Lagerungs- und Transportvorgängen sowie der dazugehörigen Informationsflüsse innerhalb und zwischen Unternehmen, vom Unternehmen zum Kunden sowie der Entsorgungswege (vgl. Fortmann, Kallweit 2007: 20). Göpfert definiert die Logistik als eine moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen (vgl. Göpfert 2009: 58). Letztlich sieht Weber den Ursprung der Unternehmenslogistik in einer ganzheitlichen Betrachtung material- und warenflussbezogener Dienstleistungen, insbesondere von Transport, Umschlagsvorgängen und Lagerungen (vgl. Weber,Wallenburg 2010: 16). Trotz der unterschiedlichen vorherrschenden Meinungen zum Logistik-Begriff, herrscht weitgehender Konsens darüber, dass sich der Entwicklung der Logistik in den Unternehmen ein mehrstufiges Modell zugrunde legen lässt, dessen Stufen aufeinander aufbauen (vgl. Bacher 2004: 40). Nachfolgend sollen diese unterschiedlichen Entwicklungsstufen kurz erläutert werden:
1. Logistik als funktionale Spezialisierung
Der grundlegende Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten in den USA in den 50er Jahren beeinflusste maßgeblich die erste Entwicklungsphase. In dieser Phase wird die Logistik als eigenständige Grundfunktion neben den traditionellen Funktionen wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz verstanden (vgl. Weber Dehler 2000: 48). Die Prozesse des Transports, des Umschlags und des Lagerns werden hier gemeinschaftlich betrachtet und unter dem Begriff „Logistik“ („TUL-Logistik“) zusammengefasst (vgl. Bacher 2004: 41). Die ganzheitliche Betrachtung material- und warenflussbezogener Dienstleistungen ist darüber hinaus eine Möglichkeit zur Erzielung von Spezialisierungsvorteilen. Viele Unternehmen blieben jedoch auf dieser Entwicklungsstufe, die eine unverzichtbare Basis der Versorgungssicherheit ist (vgl. Weber, Wallenburg 2010: 16).
2. Logistik als Koordinationsfunktion
Die zweite Phase entwickelte sich als logische Fortsetzung der ersten. Nachdem die Rationalisierungspotenziale in den bestehenden TUL-Prozessen ausgeschöpft waren, entstanden durch die aktive Einflussnahme auf die Materialbedarfe neue Potenziale. Eine material- und warenflussbezogene Koordinationsfunktion zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen im Unternehmen wurde zur Hauptaufgabe der Logistik in diesem Entwicklungsstadium (vgl. Blum 2006: 11).
Die Just-in-time-Kooperation zwischen Zuliefer- und Montagebetrieben ist ein wichtiges Beispiel aus der Praxis, das die Verbreitung des Koordinationsgedankens der Logistik, auch über Unternehmensgrenzen hinweg, belegt (vgl. Weber Dehler 2000: 50). Mit der Ausweitung der Aufgaben ist der dispositive Anteil der Logistikaktivitäten erheblich gewachsen, wodurch die Bedeutung der Logistik im Unternehmen zugenommen hat (vgl. Weber, Wallenburg 2010: 17).
3. Logistik als Durchsetzung der Flussorientierung
Die dritte Entwicklungsstufe stellte nicht nur die Bedarfe an TUL-Leistungen, sondern die gesamte Struktur der internen Wertschöpfungsprozesse infrage. Weitere Gewinne waren nur noch durch eine streng flussorientierte Prozessgestaltung möglich. Die Durchsetzung der Flussorientierung in der Logistik ging über eine zusätzliche Dienstleistungsfunktion hinaus. In dieser Phase entwickelte sich die Logistik zu einer Führungsfunktion, deren Zielsetzung es ist, die Fluss- bzw. Prozessorientierung im gesamten Unternehmen durchzusetzen (vgl. Bacher 2004: 42 f.).
4. Logistik als Supply Chain Management
Die vorerst letzte Phase der Logistikentwicklung lenkt den Blick von der unternehmensinternen zur unternehmensübergreifenden Sichtweise. Sie versucht, das Prinzip der flussorientierten Gestaltung der Wertschöpfung auf mehrere miteinander in Beziehung stehende Unternehmen gemeinsam anzuwenden. Angestrebt wird eine Koordination von der „source of supply“ bis zum „point of consumption“. Diese umfassende Logistik-Perspektive wird unter dem Begriff Supply Chain Management diskutiert (vgl. Weber 2008b: 50 f.).
Abschließend werden die vier Entwicklungsphasen der Logistik nochmals zusammenfassend in einer Abbildung dargestellt (vgl. Abbildung 1). Die Übergänge zwischen den einzelnen Phasen waren fließend, wobei jede neue Stufe auf dem Wissen der vorhergehenden aufgebaut hat. Gewisse zeitliche Überschneidungen sind durchaus möglich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik
Quelle: Weber, Dehler, Entwicklungsstand der Logistik, 2000: 54
2.3 Supply Chain Management
Das Bild der Logistik hat sich in den letzten Jahrzehnten entscheidend gewandelt. In den 60er Jahren ging es vor allem um Transport- und Lageroptimierungen, während die 70er und 80er Jahre den Schwerpunkt auf die sogenannte „Business Logistics“ gelegt haben. Dank der „IT-Revolution“ wurde aus einem einzelunternehmensorientiertem Logistikkonzept heraus eine ganzheitliche Betrachtung der Supply Chain vorangetrieben (vgl. Corsten, Gabriel 2002: 6).
Der eigentliche Begriff des Supply Chain Management wurde Anfang der 80er Jahre in den USA durch die Berater Oliver und Webber geprägt. In den späten 80er Jahren nahm dieses Konzept dann auch Einzug in die amerikanische Literatur. In Deutschland etablierte sich das SCM ab Mitte der 90er Jahre sowohl in der Theorie als auch in der Praxis (vgl. Werner 2010: 3).
In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen des Supply Chain Management.
So definiert Christopher: „The Management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers in order to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole” (Christopher 2011: 5).
Hahn definiert hingegen das SCM folgendermaßen: „Unter Supply Chain Management kann man die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche verstehen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen“ (Hahn 2000: 12).
Bacher betrachtet in seiner Definition das SCM als Führungsfunktion. „SCM als Führungsfunktion umfasst die strategische und operative, unternehmensübergreifende, flussorientierte Gestaltung und Koordination der relevanten Teile der Wertschöpfungskette zwischen mindestens zwei recht-lich voneinander unabhängigen Unternehmen und bezieht sich hauptsächlich auf die Prozesse Güter, Finanzen und Information mit der Zielsetzung, diese gemeinsam zu optimieren“ (Bacher 2004: 51).
Bei Arndt treten die prozessorientierte Sichtweise und die Integration der einzelnen Supply-Chain-Teilnehmer in den Vordergrund. „Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Material-, Informations- und Wertflüsse über den gesamten Wertschöpfungsbereich von Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten“ (Arndt 2010: 47).
Werner hingegen sieht das SCM wie folgt: „Ein Supply Chain Management kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete integrierte Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse“ (Werner 2010: 6).
Bis jetzt konnte sich noch keine einheitliche Definition des SCM durchsetzen (vgl. Pfohl 2000: 6). Das SCM steht für eine qualitativ neue Entwicklungsstufe der Logistik. Es ist die Grundlage für die Einrichtung von Netzwerken zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mithilfe der Erschließung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effizienter und effektiver Güter-, Informations-, Finanz- und Geldflüsse (vgl. Göpfert 2009: 65).
Im Kapitel 3 dieser Diplomarbeit wird die Thematik des Supply Chain Management nochmals aufgegriffen und diskutiert.
2.4 Controlling
Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controllings im heutigen Wirtschaftsalltag gibt es über Definition, Aufgaben, Ziele und Funktionen des Controllers unterschiedliche Auffassungen (vgl. Preißler 2007: 14). Controlling wird häufig mit ‚kontrollieren‘ assoziiert und der Controller mit dem Kontrolleur gleichgesetzt, weil die Schreibweise von Controlling und Controller weitgehend mit dem deutschen Wort Kontrolle übereinstimmen. Diese Assoziation ist aber eindeutig falsch! Die Aufgaben des Controllers gehen viel weiter als nur die reine Kontrolle, wenngleich der Controller auch eine Kontrollfunktion hat (vgl. Preißler 2007: 15).
Der Ursprung des Begriffs „Controlling“ kommt aus der lateinischen Sprache. Lateinisch „contra“ bedeutet „das Führen einer Gegenrolle“ (vgl. Baum et al. 2007: 3). Controlling wird aber oftmals auch vom englischen Verb „to control“ abgeleitet, was über den Begriff der Kontrolle hinausgeht (vgl. Horváth 2011: 16). Dabei bedeutet „to control“ lenken, steuern, im Griff haben, einwirken bzw. regeln von Prozessen (vgl. Peemöller 2005: 33). In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition für das Controlling. Die nachfolgenden Definitionen sind deshalb nur exemplarisch vom Autor ausgewählt worden.
Laut Küpper liegt der Kern des Controllings in der Koordination des Führungssystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung. Diese Koordination im gesamten Führungssystem schließt die Funktionen der informationsorientierten sowie der planungs- und kontrollorientierten Konzeption mit ein (vgl. Küpper 2008: 27). Reichmann definiert Controlling als zielbezogene Erfüllung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient (vgl. Reichmann 2011: 12). Weber hingegen geht von einer Rationalitätssicherungsfunktion des Controllings aus. Die Sicherstellung der Effizienz und der Effektivität der Unternehmensführung obliegt dabei dem Controlling (vgl. Weber, Schäffer 2008: 41). Horváth definiert Controlling recht umfassend wie folgt: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: Es ermöglicht, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“ (Horváth 2011: 129).
Anhand der o. g. Definitionen ist erkennbar, dass das Controlling im Unternehmen als Lenken, Steuern und Koordinieren von Prozessen verstanden werden kann. Somit ist als eine sinngemäße Bedeutung des Wortes Controlling wohl eher Unternehmenssteuerung statt Kontrolle zu verstehen. Controlling ist dabei in Abgrenzung zum Managementbegriff eher als eine entscheidungsunterstützende Tätigkeit zu begreifen. Der Ansatz von Horváth soll dieser Diplomarbeit zugrunde gelegt werden, weil er die Koordinationsfunktion in den Mittelpunkt stellt und die derzeit vorherrschende Meinung abbildet (vgl. Horváth 2011: 133). Trotz einer Vielzahl verschiedener Definitionen sind sich die Autoren jedoch einig, dass das Controlling ein an Zielen orientiertes Subsystem bzw. eine Teilaufgabe der Führung ist, bei der die Koordination, Planung und Kontrolle im Mittelpunkt steht. Durch eine systemgestützte Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -versorgung sollen sowohl die Entscheidungsqualität als auch die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an Umwelt- und Marktveränderungen verbessert werden (vgl. Czenskowsky, Piontek 2007: 35).
Der Begriff des Supply Chain Controlling setzt sich aus den beiden Begrifflichkeiten „Supply Chain Management“ und „Controlling“ zusammen. In beiden Themengebieten herrscht jeweils eine hohe Heterogenität, was dazu führt, dass zahlreiche unterschiedliche Meinungen vorherrschen, weshalb bislang noch keine allgemein anerkannte Supply-Chain-Controlling-Konzeption existiert (vgl. Westhaus 2007: 11). Mit der Verbreitung des SCM-Konzeptes in Theorie und Praxis wurde auch die Notwendigkeit erkannt, dass das Controlling an die spezifischen Anforderungen des SCM angepasst werden muss (vgl. Otto, Stölzle 2003: 3).
3 Supply Chain Management
Im Rahmen des Supply Chain Managements soll die gesamte Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend gestaltet und optimiert werden. Damit soll eine unternehmensübergreifende Koordination der Waren-, Informations- und Güterflüsse stattfinden (vgl. Kuhn, Hellingrath 2002: 33).
3.1 Ziele
Das Supply Chain Management richtet sich auf die Optimierung des Gesamtsystems. Dabei verfolgt die ganzheitliche und systematische Betrachtung folgende Zielsetzungen:
- Rückgang der Bestände in der Supply Chain, um Kosten zu senken,
- Bessere Produktionssteuerung und Kapazitätsplanung durch unternehmensübergreifendes Management,
- Orientierung am Nutzen des Endkunden,
- Schnellere Anpassung an die Änderungen des Marktes,
- Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten zum Wettbewerb und
- Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsgerechte Anlieferung (vgl. Vahrenkamp 2007: 25).
Die genannten Ziele sind grundsätzlich im Zusammenhang mit der Beschleunigung von Abläufen, Bestandssenkungen, der Synchronisation von bisher unverbundenen Prozessen und der Abstimmung von Schnittstellen zu sehen (vgl. Piontek 2009: 7). Unterschiedliche Fallbeispiele belegen die Potenziale des SCM deutlich. Bestandssenkungen bis zu 60 Prozent sind möglich, eine Verkürzung der Durchlaufzeiten von bis zu 50 Prozent kann erreicht werden und Gewinnsteigerungen von bis zu 30 Prozent sind realisierbar (vgl. Kuhn, Hellingrath 2002: 34). Wenn das Konzept des Supply Chain Managements erfolgreich angewandt und umgesetzt worden ist, können somit erhebliche Nutzenpotenziale umgesetzt werden.
3.2 Prinzipien
In der einschlägigen Literatur finden sich diverse Ansätze für unterschiedliche Prinzipien des SCM. Diese sind zum Teil branchen- und unternehmensspezifisch. Dennoch gibt es einige Prinzipien die allgemeingültigen Charakter besitzen. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick zu diesen Prinzipien.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Allgemeine Prinzipien im SCM
Quelle: Corsten, Gabriel, Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, 2002: 11
Die strategische Positionierung innerhalb der Supply Chain ist entscheidend für die Machtverteilung und damit auch die Einflussmöglichkeiten innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette (vgl. Corsten, Gabriel 2002: 11 f.). Heutzutage wird der Absatzmarkt mit einer Vielzahl von Produktvarianten versorgt. Ebenso sind länderspezifische Produktanpassungen bei der Produktion zu beachten. Das dadurch auftretende Variantenproblem kann durch das Prinzip des Postponements reduziert werden, d. h., innerhalb der Supply Chain beginnt die Variantenbildung möglichst spät (vgl. Vahrenkamp 2007: 31). Durch die Modularisierung der Produkte und die Anwendung des Postponement-Konzeptes können die Bestände und die Bedarfsschwankungen entlang der SC verringert werden.
Die nahtlose Planung vom Rohstoff bis zum Regal ist ein weiteres Prinzip des erfolgreichen SCM. Ohne eine Abstimmung zwischen den Supply-Chain-Stufen kommt es zum Bullwhip- bzw. Peitschenhiebeffekt[1]. Lösungsansätze für dieses Problem sind vor allem im Informationsaustausch zu sehen. Mit den aktuell verfügbaren IT-Lösungen können bestehende ERP-Systeme elektronisch verbunden und damit Daten und Informationen ohne Systembrüche übermittelt werden (vgl. Corsten, Gabriel 2002: 14 ff.).
Das Push-System, bei dem Waren in großen Mengen vorproduziert werden, ist noch immer das vorherrschendes System in vielen Supply Chains. Dennoch wird zunehmend das Pull-Prinzip angewandt. Dieses nachfrageorientierte Prinzip geht davon aus, dass kein Unternehmen in der Versorgungskette stromaufwärts Leistungen produziert, bevor diese von einem Kunden stromabwärts anfordert worden sind. So werden alle Aktivitäten erst auf Kundenwunsch ausgelöst und der Kunde ‚zieht’ sozusagen die Versorgungskette. Das Pull-Prinzip ist einer der Kerngedanken des Just-in-Time-Prinzips (vgl. Corsten, Gabriel 2002: 16 f.).
Die Effektivität der Unternehmen auf jeder Stufe der Supply Chain wird durch das Management der gesamten Wertschöpfungskette bestimmt. Idealerweise beginnen die Beziehungen bereits mit dem gemeinsamen Design und der Konstruktion des Produktes und dauern über den gesamten Produktlebenszyklus an. Die Beziehungsoptimierung durch Überwindung des traditionellen Rollenverständnisses zwischen Lieferanten und Kunde soll zu einer „Win-Win“-Situation führen. Dazu ist die Suche nach dem „globalen Optimum“ über die gesamte Kette hinweg notwendig. Dabei müssen die Partner effektiv Kosten sparen und dürfen diese nicht einfach auf andere Beteiligte der Supply Chain abwälzen. Die Elemente „Partnerschaft“ und Vertrauen“ sowie eine funktionierende Kommunikation relevanter Daten bereiten den meisten Unternehmen dabei die größten Probleme. In der Praxis haben sich Partnerschaften mit Lieferanten erst zu erfolgreichen Win-Win-Beziehungen entwickelt, als die Beteiligten bereit waren, über reine Preisverhandlungen hinaus zu gehen (vgl. Corsten, Gabriel 2002: 17 f.).
3.3 Strategien
Für die kollaborative Planung und Steuerung von Supply Chains wurden in den letzten Jahren unterschiedliche Strategien entwickelt. Hauptziel dieser Strategien ist es, über einen geregelten Informationsaustausch und eine Vernetzung der Planungs- und Steuerungsprozesse aller Unternehmen der Supply Chain die gestiegenen Kundenanforderungen zu erfüllen und gleichzeitig die Kosten der einzelnen Unternehmen der Wertschöpfungskette zu minimieren (vgl. Witthaut, Hellingrath 2009: 59). Aufgrund der Vielzahl der einzelnen SCM-Strategien hat der Autor dieser Diplomarbeit exemplarisch zwei Strategien herausgegriffen, welche im Folgenden noch näher erläutert werden. Weitere Strategien in diesem Zusammenhang sind Beschaffungsstrategien (z. B. Sourcingkonzepte), Produktionsstrategien (z. B. Fertigungssegmentierung) und Distributionsstrategien (z. B. Vendor Managed Inventory). Für weitergehende Informationen wird auf die einschlägige Literatur verwiesen.
3.3.1 Efficient Consumer Response
Wie bereits im vorangegangenen Kapitel 2.2 erwähnt, haben die unternehmensinternen Optimierungsmethoden ihre Grenzen erreicht und die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit hat an Bedeutung gewonnen. Der Begriff Efficient Consumer Response (ECR) wurde Anfang der 90er Jahre durch eine Studie des amerikanischen Food Marketing Institute geprägt. Diese Studie prognostizierte Einsparpotenziale von 30 Mrd. US-Dollar durch eine bessere Kooperation von Industrie und Handel in der Lebensmittelbranche (vgl. Vahrenkamp 2007: 356).
ECR ist eine Methode zur wirkungsvollen Gestaltung der Wertschöpfungskette, die vom Verbrauchernutzen ausgeht. Ziel ist es, durch gemeinsame Aktivitäten die Versorgungskette zu optimieren, um so den Konsumenten ein Optimum an Service, Qualität und Produktvielfalt bieten zu können und dadurch ein ausgewogeneres Preis-Leistungs-Verhältnis zu erreichen (Corsten, Plötzl 2002: 7).
Beim ECR rückt der Konsument in den Mittelpunkt der Aktivitäten („Consumer Focus“). Die Geschäftspartner bilden eine Wertschöpfungsgemeinschaft, die zu einer Win-Win-Win-Situation für alle Beteiligten (Industrie, Handel, Verbraucher) führt (vgl. Corsten, Gabriel 2002: 268 f.).
Der Einsatz von ECR-Partnerschaften wird durch einige Hemmnisse behindert:
1. Der Austausch wettbewerbsrelevanter, sensibler Daten,
2. die Notwendigkeit tiefgreifender technologischer und organisatorischer Veränderungen sowohl auf Hersteller- als auch auf Handelsseite,
3. die Ermittlung des ECR-Erfolges und die gerechte Verteilung auf die Kooperationspartner sind problematisch,
4. das fehlende Engagement des Top-Managements und
5. die Fokussierung auf Lebensmittel standen bislang im Vordergrund (vgl. Vahrenkamp 2007: 371).
Durch die Erstellung gemeinsamer Prognosen erreichen sowohl Hersteller als auch Handel eine optimale Planungssicherheit. Das Konzept des „Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment“ (CPFR) setzt an diesem Punkt an und wird nachfolgend kurz erläutert.
3.3.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CPFR wurde von amerikanischen Industrie- und Handelsunternehmen initiiert und mit Hilfe zahlreicher Arbeitsgruppen weiterentwickelt. Die Ergebnisse wurden 1998 in den sog. „Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Voluntary Guidelines“ veröffentlicht und erfuhren im Jahr 2002 eine Erweiterung zur „CPFR Roadmap“ (vgl. Vahrenkamp 2007: 372). CPFR basiert auf den Prinzipien des ECR und erweitert den Ansatz um ein umfassendes Geschäftsprozessmodell. Die bisher getrennten Bereiche Planung, Prognose und Beschaffung werden hierbei miteinander verknüpft (vgl. Georg 2006: 78).
Das CPFR-Geschäftsprozessmodell gliedert sich in seiner aktuellsten Version in die vier Abschnitte Strategy & Planning, Demand & Supply Management, Execution und Analysis, die in Form eines Kreislaufs angeordnet sind. Das gesamte Geschäftsprozessmodell gliedert sich wiederum in acht Prozessschritte (vgl. VICS 2008: 6). Die einzelnen Prozessschritte sind sowohl für Handels- als auch Industrieunternehmen spezifiziert worden. In der nachfolgenden Abbildung wird dieses mehrstufige Modell verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: CPFR Modell
Quelle: VICS, CPFR White Paper, 2008: 19
Vertrauen, Kooperation und intensive Kommunikation bilden die Basis für das Konzept des CPFR. Die Hauptziele sind dabei in den folgenden Bereichen zu sehen:
- Verbesserung der Herstellkosten der Industrie,
- Verbesserung der Prognosegenauigkeit,
- Verbesserung der Transparenz entlang der Supply Chain durch Datenaustausch,
- Reduktion der Vertriebskosten,
- Verringerung der Lagerkosten,
- Beschleunigung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Nachfrageveränderungen der Kunden und
- Verringerung von Überbeständen (vgl. Hertel et al. 2011: 47).
CPFR hat sich seit seiner Entwicklung zunehmend verbreitet. Die überwiegend positiven Erfahrungen und Erfolgsmeldungen von CPFR-Projekten und die damit einhergehende erhöhte Prognosegenauigkeit, Bestandsverringerung und Umsatzsteigerungen zeigen das Potenzial von CPFR.
3.4 Grenzen des Supply Chain Management
Es besteht aktuell noch ein großer Unterschied zwischen der großen Bedeutung, die dem Supply Chain Management zuerkannt wird und den bisher erworbenen praktischen Erfahrungen, die Unternehmen bislang mit dem Konzept gemacht haben. Während des Aufbaus und des Betriebs eines Supply Chain Managements können viele Probleme auftreten (vgl. von Haaren 2008: 42 f.). Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck werden Unternehmen dazu gezwungen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. In der Folge verringert sich die Wertschöpfungstiefe aller SC-Unternehmen, wodurch die Anzahl der Netzwerkteilnehmer steigt, was die Komplexität der gesamten Supply Chain erhöht (vgl. Geimer et al. 2005: 43 ff.).
Einzelne Unternehmen sind mit einem Zusammenschluss zu einem Netzwerk häufig überfordert. Auf der einen Seite wollen sie von den Vorteilen profitieren, auf der anderen Seite sind die Unternehmen durch fehlende Kompetenzen und mangelnde Erfahrungen überlastet (vgl. von Haaren 2008: 44). Schwierigkeiten können auch im IT-Bereich auftreten. Durch den isolierten Einsatz unterschiedlicher Informations- und Kommunikationssysteme durch die beteiligten Supply- Chain-Unternehmen kommt es oftmals zu Medienbrüchen im Verlauf der Lieferkette. Dies führt zu Informationsverlusten oder einer inkonsistenten und ineffizienten Mehrfachdatenhaltung (vgl. Baumgarten 2004: 53).
4 Supply Chain Controlling
Mit der Verbreitung des Konzeptverständnisses von Supply Chain Management in Theorie und Praxis wurde die Notwendigkeit erkannt, Controlling-Aufgaben zu identifizieren, die den spezifischen Anforderungen des SCM Rechnung tragen (vgl. Otto, Stölzle 2003: 3). Zahlreiche Autoren haben sich in der wissenschaftlichen Literatur mit der Thematik des Supply Chain Controllings auseinandergesetzt. Eine allgemeingültige SCC-Definition konnte bis dato aufgrund der Heterogenität der beiden Begriffe SCM und Controlling noch nicht entwickelt werden (vgl. Westhaus 2007: 11).
Die bisher noch immer ungelösten Probleme im Bereich der Führung und Steuerung von Supply Chains sollen durch die Einführung eines unternehmensübergreifenden Controllings behoben werden. Eines der Hauptmerkmale des Supply Chain Controlling ist die Sicherstellung der Transparenz und die Berücksichtigung von Engpässen in der Supply Chain (vgl. Czenskowsky, Piontek 2007: 124 f.). Nachfolgend soll zunächst ein Überblick über die Ansätze des Supply Chain Controlling gegeben werden. Im Anschluss werden die Ziele und Aufgaben des SCC erläutert. Zum Abschluss des Kapitels werden die Anforderungen und Grenzen des SCC ermittelt und eine Abgrenzung zum verwandten Logistik-Controlling vorgenommen.
4.1 Ansätze
Wie bereits erwähnt existiert eine Vielzahl von wissenschaftlichen Beiträgen zum SCC. Daraus resultieren unterschiedliche Konzeptionen des Supply Chain Controllings, denen jedoch allen das Logistik-Grundverständnis in Form des Supply Chain Managements zugrunde liegt (vgl. Göpfert,Neher 2004: 36). Czenskowsky/Piontek unterscheiden drei Funktionen des SCC: die Informationsversorgungsfunktion, die Führungsfunktion und die Koordinationsfunktion (vgl. Czenskowsky, Piontek 2007: 124). Arnold et al. unterscheiden hingegen die folgenden vier Funktionen: die führungsgerichtete Informationsversorgungsfunktion, die ziel- bzw. erfolgsorientierte steuerungsorientierte Controlling-Konzeption, die Koordinationsfunktion und die Rationalitätssicherungsfunktion (vgl. Arnold et al. 2005: 44).
Kaufmann/Germer zählen zu den Vertretern, die SCC als Informationsfunktion sehen. Sie führen aus, dass das Supply Chain Controlling dazu dient, „… die qualitativ und quantitativ notwendigen Informationen für das SCM zeitgerecht und kostengünstig bereitzustellen“ (Kaufmann, Germer 2001: 181). Werner bringt diesen informationsorientierten Ansatz mit seiner Definition ebenso zum Ausdruck: „Das Controlling der Supply Chain ist ein Subsystem der Führung. Zu seinen Aufgaben zählen die Planung, die Steuerung und die Kontrolle sämtlicher Aktivitäten innerhalb der Supply Chain. Umgarnt werden diese Tätigkeiten durch die Sicherstellung einer Informationsversorgung des (Supply Chain) Managements.“ (Werner 2010: 284)
[...]
[1] Der Bullwhip- bzw. Peitschenhiebeffekt bezeichnet ein Phänomen, bei dem durch fehlende Bedarfstransparenz, Informationsverzerrungen und eine häufige Anpassung des Bestandsniveaus eine ungeplante Steigerung der Endkundennachfrage um ca. 10 % das Angebot beim Produzenten auf fast 40 % hochschaukelt (vgl. Werner, 2010: 40).
- Quote paper
- Thomas Wallwiener (Author), 2012, State of the art und Entwicklungspotenziale im Supply Chain Controlling , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/205940
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