Geschäftsprozessmanagement im E-Business: Theorie und Praxis

Diploma Thesis , 2004 , 96 Pages , Grade: 1,7

Business economics - Miscellaneous

Schlagworte wie Kostendruck, Globalisierung und Internationalisierung der
Märkte, schnellere technologische Entwicklungen, Komplexitätsdruck etc.,
weisen auf die stetig steigenden Anforderungen an Unternehmen hin. In dem
Spannungsfeld zwischen Kosten, Qualität, Zeit und Kundenzufriedenheit wird
es immer schwieriger, effizient und kundennah zu reagieren. Die zunehmende
Markttransparenz im E-Business Sektor hat die Zahl der Anbieter und den
Wettbewerbsdruck erheblich ansteigen lassen. Um Wettbewerbsvorteile zu
erzielen, müssen die Unternehmen schneller als ihre Wettbewerber auf
Veränderungen von Märkten, Technologien und Kundenwünschen reagieren.
Geschäftsprozessmanagement ist ein geeignetes und bewährtes
Managementkonzept, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren und die
erforderlichen Anpassungen vorzunehmen.
Die vorliegende Arbeit soll zunächst, neben der Eingrenzung des relevanten
elektronischen Marktes, einen theoretischen Überblick über das facettenreiche
Geschäftsprozessmanagement geben, bevor die praktische Umsetzung des
Geschäftsprozessmanagements im Business-to-Consumer Bereich (B2C) beschrieben wird.
Es wird untersucht, wie das Geschäftsprozessmanagement in die
Unternehmensorganisation eingebettet ist und
wie die Aufgaben in den Geschäftsprozessen im Bereich Fulfillment verteilt sind.
Am Beispiel des Projekts „Digitale Reisebestätigung“ wird aufgeschlüsselt, wie Geschäftsprozesse optimiert,
implementiert und kontrolliert werden, um effizienter und kunden näher zu
agieren.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Grundlagen und Begriffe
2.1. E-Business
2.1.1. Begriffsabgrenzung
2.1.2. Wesentliche Merkmale
2.1.3. Die Märkte
2.1.4. Die IT als Business-Enabler
2.1.5. Zukunftsorientierte Herausforderungen für Unternehmen
2.2. Geschäftsprozessmanagement
2.2.1. Begriffsabgrenzung
2.2.2. Unterschiede zwischen Geschäftsprozessen und Prozessen
2.2.3. Wesentliche Merkmale
2.2.4. Kundenorientierung als Leitlinie
2.2.5. Funktionsorganisation vs. Prozessorganisation
2.2.6. Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse
2.2.7. Die Rolle der Informations- und Kommunikations (IuK)-Technik im Geschäftsprozessmanagement

3. Identifizierung, Gestaltung und Organisation von Geschäftsprozessen
3.1. Identifizierung von Geschäftsprozessen
3.1.1. Vorgehensweisen
3.1.2. Ziele
3.2. Gestaltung von Geschäftsprozessen
3.2.1. Gestaltungsregeln
3.2.2. Prozessdokumentation 34 „Geschäftsprozessmanagement im E-Business“
3.3. Aufgabenträger in Geschäftsprozessen
3.4. Geschäftsprozesse in der Unternehmensorganisation
3.4.1. Formen der Prozessorganisation
3.4.1.1 Funktional orientierte Primärstruktur
3.4.1.2 Duale Struktur - Matrixorganisation
3.4.1.3 Prozessorientierte Primärstruktur
3.5. Implementierung des Geschäftsprozessmanagements

4. Prozesscontrolling und Leistungssteigerung in Geschäftsprozessen
4.1. Prozessplanung
4.1.1. Leistungsparameter
4.1.1.1 Prozesszeit
4.1.1.2 Prozesstermine
4.1.1.3 Prozessqualität
4.1.1.4 Prozesskosten
4.1.1.5 Kundenzufriedenheit
4.1.1.6 Planung der Prozessziele
4.2. Prozesskontrolle
4.3. Prozesssteuerung
4.4. Berichtswesen des Prozesscontrolling
4.5. Methoden zur Leistungssteigerung in Geschäftsprozessen
4.5.1. Methode zur Prozesserneuerung
4.5.2. Methoden zur Prozessverbesserung
4.5.2.1 Geschäftsprozessoptimierung (GPO)
4.5.2.2 KVP (Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozess), KAIZEN ..

5. Geschäftsprozessmanagement bei der TUI interactive GmbH und TUI 4U GmbH
5.1. Unternehmensportrait der TUI interactive GmbH
5.1.1. Unternehmen und Geschäftszweck
5.1.2. Organisation und Aufbau
5.2. Unternehmensportrait der TUI 4U GmbH
5.2.1. Unternehmen und Geschäftszweck
5.2.2. Organisation und Aufbau 61 „Geschäftsprozessmanagement im E-Business“
5.3. Eingliederung des Geschäftsprozessmanagements in die Unternehmensorganisation der TUI interactive GmbH
5.4. Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements im Bereich Fulfillment
5.4.1. Aufgabenträger im Auftragsabwicklungsprozess
5.4.1.1 Prozessverantwortliche
5.4.1.2 Prozessgremien
5.4.2. Funktionsübergreifende Bildung von Projektteams
5.4.2.1 Zusammensetzung der Projektteams
5.4.2.2 Aufgaben der Projektteams

6. Das Projekt „Digitale Reisebestätigung“
6.1. Idee
6.2. Gründe für das Projekt
6.2.1. Kostenersparnis
6.2.2. Verkürzung der Bearbeitungszeit
6.2.3. Steigerung der Bearbeitungsqualität
6.2.4. Steigerung der Kundenzufriedenheit
6.3. Projektteam
6.4. Identifizierung des Teilprozesses der Reisebestätigung (IST- Zustand)
6.5. Gestaltung des Teilprozesses der Reisebestätigung (SOLL-Zustand)
6.5.1. Skizzierung des SOLL-Workflows der Reisebestätigung bei Online-Buchungen
6.5.2. Skizzierung des SOLL-Workflows der Reisebestätigung bei Offline-Buchungen
6.5.3. Detail-Beschreibung des SOLL-Workflows der Reisebestätigung bei Online-Buchungen
6.5.4. Detail-Flussdiagramm der Reisebestätigung bei Online- Buchungen
6.6. Implementierung der Digitalen Reisebestätigung
6.7. Planung, Steuerung und Kontrolle des Reisebestätigungsprozesses
6.8. Allgemeines Berichtswesen im Fulfillment Bereich
6.9. Leistungssteigerung im Reisebestätigungsprozess 83
6.10. Status des Projekts „Digitale Reisebestätigung“

7. Zusammenfassung und Ausblick
7.1. Zusammenfassung
7.2. Ausblick

Quellenverzeichnis

Firmenregister

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dach und Säulen des Geschäftsprozessmanagements. In Anlehnung an: Gaitanides, Michael/ Rainer, Scholz/ Vrohlings, Alwin (1994), S. 16

Abbildung 2: Funktions- versus Prozessorientierung. In Anlehnung an Picot, Arnold (2002), S.14

Abbildung 3: Einsatzbereiche von IuK-Werkzeugen im Geschäftprozessmanagement. In Anlehnung an: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 20

Abbildung 4: Geschäftsprozessvisualisierung anhand einer eEPK (erweiterte Ereignisgesteuerte-Prozess-Kette) mit dem ARIS Toolset der IDS Scheer. Erstellt vom Verfasser im Wintersemester 2002/03, Vorlesung „Computergestützte Geschäftsprozessmodellierung“, Universität Hamburg

Abbildung 5: Strukturierung von Geschäftsprozessen. In Anlehnung an: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 20

Abbildung 6: Relative Priorisierung der Funktion bzw. des Prozesses bei der Spezialisierung von Organisationseinheiten. In Anlehnung an: Picot, Arnold/ Franck, Egon (1996), S. 30

Abbildung 7: Grundmodell einer prozessorientierten Matrixstruktur. In Anlehnung an: Corsten, Hans (1997), S. 44

Abbildung 8: Ablaufphasen des Geschäftsprozessmanagements. Quelle: Erstellt vom Verfasser, in Anlehnung an NorCom AG (2003), S. 17. ..

Abbildung 9: TUI.de Homepage der TUI interactive GmbH. Quelle: Am 17.10.2003, 13:00 Uhr von URL: http://www.tui.de/

Abbildung 10: Organigramm der TUI interactive GmbH. Quelle: Erstellt vom Verfasser in Anlehnung an interne Unterlagen der TUI interactive GmbH

Abbildung 11: E-Business Übersicht der TUI interactive GmbH und TUI 4U GmbH. Quelle: Erstellt vom Verfasser

Abbildung 12: Organigramm der TUI 4U GmbH. Quelle: Erstellt vom Verfasser, in Anlehnung an interne Unterlagen der TUI 4U GmbH

Abbildung 13: Strukturierung des Teilprozesses der Reisebestätigung. Quelle: Erstellt vom Verfasser

Abbildung 14: „Detail-Workflowschritte“ Reisebestätigung bei Online- Buchungen. Quelle: Fachspezifikation „Digitale Reisebestätigung“, „Geschäftsprozessmanagement im E-Business“ erstellt vom Verfasser und von Ralf Pieper (Leiter Fulfillment & Quality-Management der TUI interactive GmbH)

Abbildung 15: Übersicht über gebuchte Reiseleistungen mit Links zu den Reisebestätigungen mit Sicherungsscheinen. Quelle: Fachspezifikation „Digitale Reisebestätigung“, erstellt vom Verfasser

Abbildung 16: Detailliertes Flussdiagramm in Form einer eEPK für Reisebestätigungen bei Online-Buchungen. Quelle: Fachspezifikation „Digitale Reisebestätigung“, erstellt vom Verfasser

Abbildung 17: Layout (Seite 1) der „Digitalen Reisebestätigung. Quelle: Fachspezifikation „Digitale Reisebestätigung“, erstellt vom Verfasser in Anlehnung an interne Unterlagen der TUI interactive GmbH, TUI InfoTec GmbH und der TUI Deutschland GmbH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Märkte im E-Business. Quelle: In Anlehnung an Hermanns, Arnold/ Sauter, Michael (1999), S. 23

Tabelle 2: Vergleich klassische Kalkulation und Prozesskosten Kalkulation. In Anlehnung an: Freidinger, Robert (2002), S. 34

Tabelle 3: Projekttypisierung. Quelle: Vgl.: Bielert, Peter (2001), S. 422

Tabelle 4: Grobe Aufwandsschätzung seitens IT. Quelle: Fachspezifikation „Digitale Reisebestätigung“. Erstellt von der TUI InfoTec GmbH. ..

Tabelle 5: Kostenoptimierung beim Einsatz der „Digitalen Reisebestätigung“. Quelle: Fachspezifikation „Digitale Reisebestätigung“. Erstellt vom Verfasser

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Schlagworte wie Kostendruck, Globalisierung und Internationalisierung der Märkte, schnellere technologische Entwicklungen, Komplexitätsdruck etc., weisen auf die stetig steigenden Anforderungen an Unternehmen hin. In dem Spannungsfeld zwischen Kosten, Qualität, Zeit und Kundenzufriedenheit wird es immer schwieriger, effizient und kundennah zu reagieren. Die zunehmende Markttransparenz im E-Business Sektor hat die Zahl der Anbieter und den Wettbewerbsdruck erheblich ansteigen lassen. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, müssen die Unternehmen schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von Märkten, Technologien und Kundenwünschen reagieren. Geschäftsprozessmanagement ist ein geeignetes und bewährtes Managementkonzept, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren und die erforderlichen Anpassungen vorzunehmen.

Die vorliegende Arbeit soll zunächst, neben der Eingrenzung des relevanten elektronischen Marktes, einen theoretischen Überblick über das facettenreiche Geschäftsprozessmanagement geben, bevor die praktische Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements im Business-to-Consumer Bereich (B2C) bei der TUI interactive GmbH und TUI 4U GmbH beschrieben wird. Es wird untersucht, wie das Geschäftsprozessmanagement in die Unternehmensorganisation bei der TUI interactive GmbH eingebettet ist und wie die Aufgaben in den Geschäftprozessen im Bereich Fulfillment zwischen den beiden Unternehmen verteilt sind. Am Beispiel des Projekts „Digitale Reisebestätigung“ wird aufgeschlüsselt, wie Geschäftsprozesse optimiert, implementiert und kontrolliert werden, um effizienter und kundennäher zu agieren. Der Fokus liegt dabei auf der TUI interactive GmbH.

1.2. Gang der Untersuchung

Nach der Einleitung werden in Kapitel 2 die Grundlagen und Begriffe des E- Business mit dem für diese Arbeit relevanten B2C Bereich erläutert. Die Informationstechnologie (IT) stellt dabei einen relevanten Stellhebel dar, um zukünftige Herausforderungen in diesem Bereich zu bewerkstelligen. Darauf folgen die Grundlagen und Begriffe des Geschäftsprozessmanagements.

Kapitel 3 beschreibt die theoretische Identifizierung, Gestaltung und Organisation von Geschäftsprozessen. Dazu wird zunächst auf die Vorgehensweisen bei der Identifizierung (IST-Zustand) der Geschäftsprozesse eingegangen, um dann zu zeigen, wie die identifizierten Geschäftsprozesse gestaltet werden sollten (Soll-Zustand). Daran schließt sich die Einteilung der Aufgabenträger in Geschäftsprozessen an, bevor beschrieben wird, wie Geschäftsprozesse in die Unternehmensorganisation eingegliedert werden können.

In Kapitel 4 folgt die Beschreibung des Prozesscontrolling. Es wird aufgezeigt, wie Prozesse geplant, kontrolliert und gesteuert werden. Dabei wird auf die wichtigsten Leistungsparameter: Prozesszeit, Prozesstermine, Prozessqualität, Prozesskosten und Kundenzufriedenheit eingegangen. Die Methoden zur Leistungssteigerung in Geschäftsprozessen beenden dann den theoretischen Teil.

Der praktische Teil beginnt in Kapitel 5 mit der Vorstellung der Unternehmen TUI interactive GmbH und TUI 4U GmbH. Danach wird beschrieben, wie das Geschäftsprozessmanagement in die Unternehmensorganisation der TUI interactive GmbH eingegliedert ist und wie es im Bereich Fulfillment umgesetzt wird.

Eine detaillierte Beschreibung der Umsetzung des Geschäftsprozessmanagements bei der TUI interactive GmbH wird anhand des Projekts „Digitale Reisebestätigung“ in Kapitel 6 vorgenommen.

Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der beschriebenen Inhalte und einem kurzen Ausblick in Kapitel 7.

2. Grundlagen und Begriffe

2.1. E-Business

2.1.1. Begriffsabgrenzung

Die vom E-Commerce-Center Handel¹ ins Leben gerufene Expertenkommission mit Vertretern aus Wissenschaft und Praxis legt dem Begriff „E-Business“ folgende Definition zugrunde: „Jede Art von wirtschaftlicher Tätigkeit auf der Basis computergestützter Netzwerke (insbesondere des Internets)“² wird als E- Business bezeichnet. Neben dem Online-Handel zählen beispielsweise auch das Schreiben geschäftlicher E-Mails, Datenrecherchen und auch die Informationspräsentation auf der eigenen Website dazu.³

Zu den Technologien computergestützter Netzwerke gehören u.a. ElectronicData-Interchange (EDI)⁴, sowie die auf dem Internet basierenden Technologien wie TCP/IP, HTML, XML, Dienste wie E-Mail, FTP, Telnet, Newsgroups und das World-Wide-Web (WWW).⁵

2.1.2. Wesentliche Merkmale

Unter der Vielzahl von Merkmalen des E-Business gibt es einige, die in besonderem Maße den Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnen und somit auf die Struktur und Politik eines Unternehmens einwirken. Dazu zählen:⁶

Der vereinfachte Marktzugang und neue Wege der Marktbearbeitung:

E-Business erlaubt es, ein Produkt auf einem fast unbeschränkten Markt (Internet), mit einem erheblich niedrigeren Aufwand anzubieten, als es nach der klassischen Methode möglich wäre. Dieser vereinfachte Marktzugang bedarf neuer Wege der Marktbearbeitung, wobei das Ziel sein muss, dem möglichen Kunden alle relevanten Produktinformationen 24 Stunden am Tag an 365 Tagen im Jahr⁷ so zur Verfügung zu stellen, dass die Entscheidung für ein Produkt, möglichst ohne Rückfragen, von den Kunden getroffen werden kann.

Die veränderte Bearbeitung von Geschäftsvorgängen:

Die heutige Art der Abwicklung des Kundengeschäftes birgt beachtliches Rationalisierungspotential. Durch die Einführung neuer Systeme (Hard- und Software), zur Abwicklung von Geschäftsvorgängen, ließe sich viel von dem Rationalisierungspotential umsetzen und so eine effektivere und effizientere Gesamtabwicklung von Geschäftvorgängen erreichen.

Die Suche nach Problemlösungen:

E-Business gibt in einem wirklich revolutionärem Maß Raum für die „Suche nach Problemlösungen“. Die heutige Informationstechnik stellt den Markt vornehmlich als Angebotsmarkt dar, welche nach den Verkaufszahlen der angebotenen Produkte beurteilt wird. Der Markt wird aber nicht beurteilt nach dem Gew ü nschten oder gar M ö glichen. Die Suche nach Problemlösungen ist folglich heute eher eine Suche nach dem Angebotenen und bisher nur selten nach dem Möglichen. E- Business wird diese Suche nach Problemlösungen erheblich ausweiten, wodurch sich im Markt eine neue Dimension entwickelt - vom „Markt des Vorhandenen“ zum „Markt des Möglichen“.⁸

2.1.3. Die Märkte

Um die heutigen Märkte bzw. elektronischen Märkte im E-Business definieren zu können, ist es zunächst wichtig, die eigentlichen Akteure herauszukristallisieren. Als Akteure des E-Business werden allgemein drei Gruppen unterschieden, die Geschäfte miteinander abwickeln können:

- Konsumenten (Consumer)
- Unternehmen (Business)
- Öffentliche Institutionen (Government )

Aus diesen Akteuren lassen sich nun die einzelnen Märkte ableiten, die in folgender Matrix, nach Anbieter der Leistung und Nachfrager der Leistung kategorisiert, aufgezeigt werden⁹:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Märkte im E-Business. Quelle: In Anlehnung an Hermanns, Arnold/ Sauter, Michael (1999), S. 23

In dieser Arbeit liegt der Fokus auf dem grau unterlegten Bereich der Tabelle 1, dem B2C Bereich, da die im Praxisteil beschriebene Firma, die TUI interactive GmbH auf diesem Markt tätig ist.

B2C bezeichnet den Handel mit dem Endverbraucher - der Vertrieb und die Vermarktung von Gütern und Dienstleistungen an Individuen. Privatleute bestellen direkt über das Internet beim Unternehmen und bezahlen per

Nachname, Vorkasse, Lastschrift, Rechnung, Kreditkarte¹⁰ oder über Electronic-Payment-Systeme.¹¹

2.1.4. Die IT als Business-Enabler

Um auf den zuvor beschriebenen elektronischen Märkten tätig werden zu können, bedarf es einer entsprechenden Informationstechnologie (IT), die ein adäquates Auftreten auf den elektronischen Märkten möglich macht.

Die IT war in ihrer Geburtsstunde eher Mittel zur Rationalisierung, später Instrument zur Strategieunterstützung und hat heute die Funktion eines Business-Enablers.¹² Mitunter ist der richtige Einsatz der IT zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Den Wettbewerb entscheidet heute vermehrt die Effektivität der Geschäftsprozesse: Leistungserstellung, Leistungserbringung bzw. Leistungsvermarktung. Da Produkte zunehmend austauschbar und substituierbar sind, sind diese immer weniger erfolgsentscheidend. Daher wird es für Unternehmen immer schwieriger, sich allein über ihre Produkte oder Dienstleistungen zu differenzieren.

Die Effektivität der IT, d.h., wofür die IT eingesetzt wird, stellt den eigentlichen Stellhebel für den Unternehmenserfolg dar. Im Mittelpunkt dabei steht die Ausrichtung auf den Kunden. Neben den eigentlichen Produkten und Dienstleistungen sollten zusätzliche Serviceleistungen angeboten werden, um sich zukünftig von Wettbewerbern zu differenzieren und somit auch zum Unternehmenserfolg beitragen. Die IT kann hier z.B. unter zu Hilfenahme der Internet-Technologie solche Serviceleistungen spontan auf Anforderung des Kunden erbringen.¹³ Die Geschäftsprozesse von Unternehmen können so effizienter gestaltet werden, wie beispielsweise durch die preiswerte, weltweite, multimediale Produktpräsentation im Internet, die Einführung elektronischer Bestellformulare, Verbesserung des Kundenservices durch online Verfügbarkeit von Bedienungsanleitungen als FTP Dateien oder in Form von HTML Dokumenten, Gründung eines virtuellen Unternehmens usw.¹⁴

2.1.5. Zukunftsorientierte Herausforderungen für Unternehmen

Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, werden Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher und damit austauschbar. Die Abhängigkeit der Kunden und deren Bindung an Unternehmen hat sich damit deutlich verringert. Daher erscheint eine stärkere Ausrichtung an den Bedürfnissen des Kunden als dringend geboten.¹⁵

Der Verkauf darf sich beispielsweise nicht nur auf den Vertragsabschluss beschränken, sondern der gesamte Kundenprozess sollte betrachtet werden. Die Unternehmen müssen ihre Organisation, ihre Prozesse und IT so ausrichten, dass der Kunde über seinen gesamten Lebenszyklus optimal betreut wird. Nicht mehr nur die Produkte entscheiden, sondern die Prozesse und Prozesskompetenz der Unternehmen. Die Leistungsfähigkeit der IT eines Unternehmens, als Abbild der Organisation und Prozesse, wird zunehmend zu einem zentralen Erfolgsfaktor.¹⁶

Die Kundenorientierung eines Unternehmens im E-Business lässt sich anhand der folgenden vier Hauptelemente verdeutlichen:

- Der Kunde muss im Mittelpunkt des Unternehmens stehen bezüglich Produkte und Dienstleistungen.
- Geschäftskunde, Endkunde und Geschäftspartner müssen es leicht haben, Geschäfte mit dem Unternehmen zu tätigen.
- Die Geschäftsprozesse des Unternehmens sind auf den Kunden auszurichten, d.h. aus Kundensicht sind die Prozesse anzupassen und zu optimieren.
- Kundenbindungspflege und Customer-Relationship-Management (CRM) sind die zentralen Schlüsselfaktoren für die Rentabilität des Unternehmens.¹⁷

Letztendlich geht es darum, die Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen im Sinne der Kundenorientierung zu steigern, die Prozesse zu beschleunigen und Kosten zu reduzieren.¹⁸

2.2. Geschäftsprozessmanagement

Eine Möglichkeit den zukünftigen Herausforderungen für Unternehmen im E- Business gerecht zu werden, ist u.a. die Anwendung eines Managementkonzeptes, des Geschäftsprozessmanagements.¹⁹

2.2.1. Begriffsabgrenzung

„Unter Geschäftsprozessmanagement wird ein integriertes Konzept von Führung, Organisation und Controlling verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht und das gesamte Unternehmen auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen ausrichtet. Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben“.²⁰

„Die hauptsächliche Aufgabe dabei liegt darin, Geschäftsprozesse ganzheitlich dahin gehend zu überprüfen, ob sie notwendig sind, wie sie effizient abgewickelt werden können und wie die Aufbauorganisation des Unternehmens auf sie ausgerichtet werden kann.“²¹

Wirkungsvolles Geschäftsprozessmanagement beschäftigt sich demnach mit der Gestaltung und Lenkung der zentralen Unternehmensprozesse zur nachhaltigen Prozessverbesserung in den Dimensionen „Qualität“, „Zeit“ und „Kosten“.²²

2.2.2. Unterschiede zwischen Geschäftsprozessen und Prozessen

Ein Prozess besteht aus einer Aneinanderreihung von Aktivitäten, die aus einem definierten Input ein definiertes Output (Arbeitserzeugnis) in einer bestimmten Zeitspanne erzeugen.²³ In Unternehmen laufen tausende von einzelnen Prozessen ab. Viele dieser Prozesse sind an der Erstellung von Leistungen für den externen Kunden beteiligt. Der Prozessbegriff sagt allerdings noch nichts über Inhalt, Reichweite, Begrenzung, Struktur, Verantwortliche und Empfänger der Ergebnisse eines Prozesses aus.

Im Rahmen der Geschäftsprozesse kommt es darauf an, Prozesse so miteinander zu verbinden und aufeinander abzustimmen, dass das Ergebnis der Prozesskette die Anforderungen, Wünsche und Erwartungen des externen Kunden erfüllt. Ein Geschäftsprozess besteht also nicht nur aus einer Aneinanderreihung von Aktivitäten mit definiertem Input und Output, sondern setzt sich strukturiert aus den folgenden Komponenten zusammen:

- Anforderungen des Kunden
- Inputs
- Leistungserstellung (Wertschöpfung)
- Outputs (Ergebnisse)
- Geschäftsprozessverantwortlicher
- Ziel- und Messgrößen zur Steuerung des Geschäftsprozesses.

Charakterisierend darin ist, dass ein Geschäftsprozess beim Kunden beginnt und endet.²⁴

2.2.3. Wesentliche Merkmale

Die wichtigsten Ziele des Geschäftsprozessmanagements sind die Steigerung der Kundenzufriedenheit und die Erhöhung der Produktivität.²⁵ In diesem

Rahmen kann das Geschäftsprozessmanagement durch folgende Merkmale charakterisiert werden:

Kundenorientierung: Die Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse werden auf die Befriedigung der Kundenwünsche und damit auf die Kundennutzen-Optimierung, sowie auf die Anforderungen weiterer Interessengruppen (Angestellte, Lieferanten etc.) ausgerichtet.²⁶

Wertschöpfungsorientierung: Wertschöpfende Aktivitäten stehen bei den Geschäftsprozessen im Vordergrund, unwirtschaftliche Prozesse werden eliminiert.²⁷

Kompetenzorientierung: Der systematische Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen wird durch die Geschäftprozesse unterstützt, um die langfristige Sicherstellung von Liquidität und Rentabilität zu gewährleisten.²⁸

Leistungsorientierung: Kontinuierliche Steigerung der Effektivität (das Richtige tun) und Effizienz (etwas richtig tun) der Geschäftsprozesse und folglich der Unternehmung.²⁹

Mitarbeiterorientierung: Die Realisierung des Geschäftsprozessmanagements „steht und fällt“ mit den Mitarbeitern; daher müssen diese vom Management motiviert und ertüchtigt werden, eigenständig Geschäftsprozesse zu optimieren.³⁰

2.2.4. Kundenorientierung als Leitlinie

Das oberste Ziel eines Unternehmens sollte es sein, Kundennutzen zu schaffen, Kundenprobleme zu lösen und die Kunden zufrieden zu stellen. Im Vorwort des Geschäftsberichts der Siemens AG (2001) wird diese Kundenorientierung vortrefflich wie folgt beschrieben:

„Wir wollen die Erwartungen unserer Kunden möglichst noch übertreffen, indem wir unsere Geschäftsprozesse ständig optimieren. … Übergeordnetes Ziel ist der größtmögliche Nutzen für den Kunden. Jeder Kunde, den wir erfolgreicher machen, stärkt auch unsere eigene Position als weltweit führendes Unternehmen der Elektrotechnik und Elektronik.“³¹

In diesem Sinne stellen Geschäftsprozesse den Kunden, welche sowohl externe als auch interne Kunden (z.B. unterschiedliche Abteilungen eines Unternehmens) sein können und die Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt; das Denken und Handeln des gesamten Unternehmens wird auf den Kunden ausgerichtet. Je effizienter die Geschäftsprozesse die Kundenanforderungen und Kundenerwartungen erfüllen, desto zufriedener sind die Kunden und umso erfolgreicher ist das Unternehmen.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dach und Säulen des Geschäftsprozessmanagements. In Anlehnung an: Gaitanides, Michael/ Rainer, Scholz/ Vrohlings, Alwin (1994), S. 16

2.2.5. Funktionsorganisation vs. Prozessorganisation

Charakteristisch für eine Funktionsorganisation ist die vertikale Einteilung bzw. Unterteilung nach Funktionen, wie z.B. Fertigung, Entwicklung und Vertrieb. Das problembehaftete Wirken der verschiedenen Funktionen wird deutlich (siehe Abbildung 2) an den Fragen: Wer ist für den Kunden verantwortlich? Wer ist für welchen Prozessschritt verantwortlich? Wer koordiniert die Abfolge der Prozessschritte usw.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktions- versus Prozessorientierung. In Anlehnung an Picot, Arnold (2002), S.14

Jede dieser Funktionen ist auf eine bestimmte Tätigkeit spezialisiert und bearbeitet nur Teile der Kundenleistung. Hier bildet die Verrichtung, nicht aber der Kunde, den zentralen Orientierungspunkt. Das primäre Ziel, den Kunden zufrieden zustellen, rückt dabei in den Hintergrund.

Organisationen, die auf Geschäftsprozessen aufbauen, orientieren sich nach außen und nicht wie Funktionen nach innen. Der Hauptfokus liegt auf Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Die Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen der externen Kunden bestimmen dabei, welche Leistungen in den Geschäftsprozessen erzeugt werden. Die Aktivitäten werden dabei auf die

Leistungen konzentriert, die für Kunden einen Wert haben und von ihnen gekauft werden.³⁴

Funktions- und prozessorientierte Organisationsstrukturen stellen keine sich ausschließenden Organisationskonzepte dar. Im Gegenteil, neue informationsund kommunikationstechnische Entwicklungen erlauben Mischformen, die die Vorteile der Kundennähe und effizienten Abwicklung prozessorientierter Organisationsformen mit den Vorteilen der Spezialisierung funktionsorientierter Organisationsformen verknüpfen.³⁵

So steht auch bei der Beibehaltung der funktionalen Aufbauorganisation die Prozessorientierung nicht auf verlorenem Posten. Beispielsweise lassen sich, im Rahmen von Abteilungs- und funktionsübergreifenden Projektgruppen, ganze Geschäftsprozesse planen, reorganisieren und optimieren - für eine schlagkräftigere und wirtschaftlichere Organisation.³⁶

2.2.6. Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

Einige Geschäftsprozesse erzeugen Leistungen für externe Kunden, andere hingegen haben unterstützenden Charakter. Somit ergibt sich ein unterschiedlicher Einfluss auf den Kundennutzen und Unternehmenserfolg der einzelnen Geschäftsprozesse. Es gibt eine Reihe von unterschiedlichen Einteilungen von Geschäftsprozessen, die hier nicht näher behandelt werden sollen.

H.J. Schmelzer und W. Sesselmann haben in ihrer Literatur die Geschäftsprozesse anschaulich in zwei Typen unterteilt. Die Aufteilung erfolgt dort in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse. In den primären Geschäftsprozessen findet die originäre Wertschöpfung statt, d.h. die unmittelbare Erstellung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen für externe Kunden, wie z.B. der Innovationsprozess, Produktplanungsprozess, Produktentwicklungsprozess, Vertriebsprozess, Auftragsabwicklungsprozess, Serviceprozess etc.

Für einen effizienten Ablauf benötigen die primären Geschäftsprozesse unterstützende Prozesse in Form von Infrastrukturleistungen, die sekundären Geschäftsprozesse. Dazu zählen z.B. die Beschaffung und Bereitstellung der personellen, technischen und finanziellen Ressourcen sowie auch die strategische Planung.

Die Grenzen zwischen primären und sekundären Geschäftsprozessen sind fließend. Ein Geschäftsprozess kann je nach Art und Leistungsangebot des Geschäftes, in dem einen Unternehmen als primärer Geschäftsprozess und in dem anderen Unternehmen als sekundärer Geschäftsprozess gelten. Häufig werden auch sekundäre Geschäftsprozesse den primären Geschäftsprozessen als Teilprozesse zugeordnet.³⁷

Die Anzahl der primären Geschäftsprozesse hängt ab von der Größe des Unternehmens bzw. der Unternehmenseinheit, der Anzahl und Art der Kunden sowie der Anzahl und Art der Leistungen. Nachhaltige Verbesserungen der Unternehmensleistungen lassen sich eher erreichen, wenn man die Managementressourcen auf die Modifikation einiger weniger, für die Kernkompetenzen des Unternehmens elementare Geschäftsprozesse konzentriert. Faustregel: höchstens 6 primäre Geschäftsprozesse (nebst ihren dazugehörigen Teilprozessen, Prozess- und Arbeitsschritten und sekundären Prozessen).³⁸

2.2.7. Die Rolle der Informations- und Kommunikations (IuK)-Technik im Geschäftsprozessmanagement

Im Geschäftsprozessmanagement stellt die IuK-Technik eine wichtige Komponente zur Gestaltung von Geschäftsprozessen und der Steigerung der Effizienz der Prozessabläufe dar. Im Rahmen der Geschäftsprozessgestaltung wird die IuK-Technik eingesetzt, um Geschäftsprozesse zu optimieren (GPO) oder zu „reengineeren“ (BPR).³⁹

Es gibt eine ganze Reihe von Werkzeugen für die Optimierung von Geschäftsprozessen, so genannte GPO-Tools. Das Funktionsspektrum der GPO-Tools ist äußerst umfangreich und reicht von der Visualisierung (Mapping), Analyse, Modellierung, Simulation und Steuerung bis hin zur Automatisierung von Geschäftsprozessen.⁴⁰

Die Visualisierung, auch Mapping genannt, ist das Hauptanwendungsfeld der GPO-Tools. Bei der Visualisierung werden die Geschäftsprozesse grafisch abgebildet und bilden im Rahmen eines Gesamtkonzeptes die Grundlage für die Optimierung der Geschäftsprozesse.⁴¹

Für die Automatisierung von Geschäftsprozessen finden Workflow- Management-Systeme zunehmend Verbreitung in den Unternehmen. Hierbei handelt es sich um Softwaresysteme, die die Prozess- und Arbeitsschritte (Vorgänge) koordinieren und steuern. Diese Systeme stoßen Aktivitäten an, stellen die notwendigen Daten bereit, prüfen Ergebnisse, reichen die entstandenen Ergebnisse weiter und überwachen abwicklungsrelevante Termine. Insbesondere in Routineprozessen, die nach einem festen Muster strukturiert ablaufen, werden Workflow-Management-Systeme eingesetzt. Die Vorteile liegen hier klar auf der Hand: Höhere Prozessqualität, kürzere Prozesszeiten, weniger Medienbrüche und höhere Datenkonsistenz.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einsatzbereiche von IuK-Werkzeugen im Geschäftprozessmanagement. In Anlehnung an: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 20

Es gibt verschiedene „Werkzeug-Klassen“ mit einer Vielzahl konkreter Werkzeuge. Beispielsweise lassen sich die bekanntesten Tools wie folgt einteilen:⁴³

1. Visualisierungswerkzeuge zur grafischen Darstellung von Geschäfts- prozessen:

- Visio (Microsoft)
- ABC-Flow Charter (Micrografix)
- SmartDraw Professional (SmartDraw)
- PowerPoint (Microsoft)

2. Modellierungswerkzeuge:

- ARIS (IDS Scheer)
- Bonapart (IntraWare)
- SYCAT (Binner CIM-House)

3. Simulationswerkzeuge:

- PowerSim (PowerSim)
- Process Charter (Scitor)⁴⁴

4. Workflow-Management-Werkzeuge:

MQ Series (IBM)⁴⁵

5. CASE-Tools⁴⁶ (Computer Aided Software Engineering):

- Enterprise Modeller (BaaN)
- FlowMark (IBM)
- Silverrun (Magna Solutions)
- LiveModel (IntelliCorp)

Es lassen sich enorme Effizienzsteigerungen durch E-Business, insbesondere in den Bereichen B2B, B2C sowie durch konsequente Nutzung von Firmen- Intranets, erreichen. In Kapitel 2.1.4 sind einige Beispiele für eine effizientere Gestaltung von Geschäftsprozessen im Rahmen des E-Business aufgeführt.⁴⁷

Die Beschreibung der IuK-Technik für BPR Projekte, wie z.B. Enterprise Ressource Planning (ERP)-Systeme⁴⁸, soll in dieser Arbeit vernachlässigt werden.

Die IuK-Technik stellt eine wichtige Komponente im Geschäftsprozessmanagement dar, welche die Prozessgestaltung unterstützen und die Effizienz der Prozessabläufe erhöhen kann. Jedoch hat die IuK-Technik nur instrumentellen Charakter. Als Erstes müssen die Geschäftprozesse aus strategischer und organisatorischer Sicht identifiziert und gestaltet werden, erst dann ist die Frage zu beantworten, welche IuK-Techniken einzusetzen sind.

3. Identifizierung, Gestaltung und Organisation von Geschäftsprozessen

3.1. Identifizierung von Geschäftsprozessen

Die Identifizierung von Geschäftsprozessen steht am Anfang des Geschäftsprozessmanagements. Durch die Prozessidentifikation kristallisiert sich heraus, welche Geschäftsprozesse in einem Unternehmen oder einer Unternehmenseinheit notwendig bzw. vorhanden sind, um Kunden mit den von ihnen erwarteten Leistungen zu versorgen und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

3.1.1. Vorgehensweisen

In der Literatur lassen sich zwei grundsätzliche Vorgehensweisen zur Geschäftsprozessidentifikation ausmachen. Zum einen der situative Ansatz mit einer induktiven Prozessidentifikation, der von der Hypothese ausgeht, dass alle Prozesse unternehmensspezifisch sind (jedes Unternehmen hat einzigartige Prozesse, welche sich nicht mit den Prozessen anderer Unternehmen vergleichen lassen).⁴⁹

Demgegenüber steht der eher deduktive Ansatz, der von der Hypothese ausgeht, dass alle Prozesse idealtypisch sind (alle Unternehmen verfügen über die gleichen „Prozesshülsen“, die jeweils unternehmens- und branchenspezifisch präzisiert sind).⁵⁰

Nach der induktiven Methode der Prozessidentifikation kann die Identifizierung von Geschäftsprozessen entweder „bottom up“ oder „top-down“ erfolgen.

„Bottom up“ Ansatz

Bei dem „bottom up“ Ansatz bilden die Aktivitäten auf der untersten Prozessebene die Ausgangsbasis. Die Untersuchung organisatorischer Problemfelder und Schwachstellen führt zu einer Ausgrenzung relevanter Prozesse.⁵¹

Diese werden nach ablauf- und informationstechnischen Gesichtspunkten analysiert und anschließend zu Arbeitsschritten, Prozessschritten, Teil- und Geschäftsprozessen gebündelt.⁵² Dieser Ansatz eignet sich hervorragend zur Geschäftsprozessoptimierung; dabei dürfen aber die Geschäftsziele und Kundenbedürfnisse nicht aus den „Augen“ verloren werden.

„Top-down“ Ansatz

Bei dem „top-down“ Ansatz bilden die Kundenerwartungen und Geschäftsziele die Ausgangsbasis. Es werden zunächst die wettbewerbskritischen, die primären Geschäftsprozesse identifiziert. Im Anschluss daran werden die unterstützenden, also sekundären Geschäftsprozesse festgelegt, welche sich an den primären Geschäftsprozessen orientieren. Die auf diese Weise identifizierten Geschäftsprozesse sind „stabil“. Im Unterschied zur „bottom up“ Vorgehensweise sind diese überschneidungsfrei von anderen Geschäftsprozessen ausgegrenzt und nicht aus aktuellen Problemfällen ermittelt.⁵³

Für die Identifizierung der Geschäftsprozesse nach dem „top-down“ Ansatz werden im Regelfall folgende Ausgangsdaten benötigt, welche sich aus der allgemeinen Geschäftsstrategie und dem Geschäftsplan ableiten lassen:

- Zielmärkte und Kundengruppen,
- Kundenanforderungen, -bedürfnisse, -wünsche und -erwartungen,
- strategische Erfolgsfaktoren des Geschäftes bzw. der Unternehmung,
- Stärken und Schwächen des Geschäftes bzw. der Unternehmung.⁵⁴

Nach der deduktiven Methode der Prozessidentifikation wird durch zu Hilfenahme von Geschäftprozessmodellen (Referenzmodellen) die Identifikation, Definition und Gestaltung von Geschäftsprozessen durch die Vorgabe idealtypischer Geschäftprozesse erheblich erleichtert.⁵⁵ Basis zur Geschäftsprozessidentifikation bilden allgemeine Rahmenprozesse, die sich in unspezifizierter Weise in jedem Unternehmen wieder finden. Diese Rahmenprozesse können dann branchengerecht und unternehmensspezifisch weiter differenziert und an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden.⁵⁶ Je nach Art des Unternehmens und des dazugehörigen Wettbewerbsumfeldes müssen die Prozesse priorisiert und konkretisiert werden. Zu diesen idealtypischen Prozessen gehören:

- Kunden-Optimierungs-Prozess,
- Marktkommunikations-Prozess,
- Produkt- und Leistungserstellungs-Prozess,
- Logistik- und Service-Prozess,
- Auftragsabwicklungs-Prozess,
- Rentabilitäts- und Liquiditätssicherungs-Prozess,
- Kapazitätssicherungs-Prozess,
- Strategieplanungs- und Umsetzungs-Prozess,
- Personalplanungs- und Motivations-Prozess.⁵⁷

Auch Vergleiche mit den Geschäftsprozessen anderer Unternehmen derselben Branche können zur Identifikation von Geschäftsprozessen nützlich sein, da sich die Geschäftprozesse branchengleicher Unternehmen in der Regel auf den unteren Ebenen, aber weniger auf den oberen Prozessebenen, unterscheiden. Daher können Vergleiche auf Geschäftsprozess- und Teilprozessebene sehr nützlich sein, da sich aus ihnen Gestaltungsalternativen ableiten lassen und zur Überprüfung auf Vollständigkeit und Konsistenz der Geschäftsprozessidentifikation helfen können.

In der Praxis werden häufig Workshops gemeinsam mit dem verantwortlichen Management zur Identifikation der Geschäfts- und Teilprozesse durchgeführt. Häufig genügen dabei ein bis zwei Tage zur Grobidentifikation der Geschäftsprozesse, die folgend von den verantwortlichen Abteilungen detaillierter bis in die Prozess- und Arbeitschritte ausgearbeitet werden.

Sehr nützlich bei Identifikation von Geschäftprozessen sind Visualisierungswerkzeuge (siehe dazu Kapitel 2.2.7) mit denen sich die in der Unternehmung vorhandenen Geschäftsprozesse vortrefflich visualisieren und später auch optimieren lassen.⁵⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Geschäftsprozessvisualisierung anhand einer eEPK (erweiterte Ereignisgesteuerte-Prozess-Kette) mit dem ARIS Toolset der IDS Scheer. Erstellt vom Verfasser im Wintersemester 2002/03, Vorlesung „Computergestützte Geschäftsprozessmodellierung“, Universität Hamburg.

3.1.2. Ziele

Nachdem die Geschäftsprozesse identifiziert und beschrieben worden sind, müssen Ziele für diese Geschäftprozesse festgelegt werden. Die Ziele bilden die Basis für das Controlling der Geschäftsprozesse. Es wird festgelegt, wie und welche Leistungen erbracht werden sollen, um eine hohe Kundenzufriedenheit und entsprechende Geschäftsergebnisse zu gewährleisten.⁵⁹

[...]

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¹ Im Oktober 1999 wurde das Electronic Commerce Center Handel (ECC Handel) ins Leben gerufen. Das ECC Handel stellt eine gemeinsame Forschungsinitiative unter der Leitung des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln (IfH) dar. U.a. hat die ECC Handel die Aufgabe, die Begriffswelt im Internet-Handel zu vereinheitlichen und klar zu strukturieren.

² Vgl.: E-Commerce-Center Handel (2001), S. 19

³ Vgl.: Hudetz, Kai (2002), S. 219

⁴ Unter EDI (Electronic Data Interchange) wird die Übertragung von Geschäftsdokumenten in einem standardisierten, vereinbarten Dateiformat verstanden. Dabei kommunizieren die EDV- Systeme zweier Geschäftspartner direkt miteinander. Vgl. Mattes, Frank (1999), S. 95 ff

⁵ Vgl. Bogaschewsky, Ronald (1999), S. 14

⁶ Vgl.: Dinger, Hans (2001), S. 32

⁷ Vgl.: Schinzer, Heiko (2002), S. 18

⁸ Vgl.: Dinger, Hans (2001), S. 33

⁹ Vgl.: Hermanns, Arnold/ Sauter, Michael (1999), S. 22

¹⁰ Vgl.: Schneider, Dirk/ Schnetkamp, Gerd (2000), S. 19

¹¹ Electronic-Payment-Systeme wie z.B.: First Virtual, Cybercash, SET, eCash, NetCash, MilliCent, VisaCash und weitere. Entnommen aus: Peters, Ralf (2002), 4. Vorlesung, Folie 8

¹² Vgl.: Brandstetter, Clemens/ Fries, Marc (2002), S. 11

¹³ Vgl.: Brandstetter, Clemens/ Fries, Marc (2002), S. 12

¹⁴ Vgl.: Wiethoff, Hans (1997), S. 172

¹⁵ Vgl.: Steimer, Fritz (2000), S. 57

¹⁶ Vgl.: Brandstetter, Clemens/ Fries, Marc (2002), S. 6

¹⁷ Vgl.: Brandstetter, Clemens/ Fries, Marc (2002), S. 8

¹⁸ Vgl.: Renner, Thomas/ Lebender, Markus/ Klett, Holger (2003), S. 8

¹⁹ Vgl.: Huber, Heinrich/ Thomann, Frank (2000), S. 111

²⁰ Vgl.: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 5

²¹ Vgl.: Scheer, August/ Zimmermann, Volker (1996), S. 267

²² Vgl.: Huber, Heinrich/ Poestges Axel (1997), S. 78

²³ Vgl.: Wildemann, Horst (1997), S. 18

²⁴ Vgl.: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 39 ff

²⁵ Vgl.: Freidinger, Robert (2002), S. 5

²⁶ Vgl.: Sommerlatte, Tom (1996), S. 60 ff

²⁷ Vgl.: Freidinger, Robert (2002), S. 6

²⁸ Vgl.: NorCom AG (2003), S. 6

²⁹ Vgl.: Töpfer, Armin (1996), S. 33

³⁰ Vgl.: Kreuz, Werner (1996), S. 103

³¹ Vgl.: Siemens AG (2001), S. 5

³² Vgl.: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 42

³³ Vgl.: Freidinger, Robert (2002), S. 37

³⁴ Vgl.: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 46 ff

³⁵ Vgl.: Picot, Arnold (2002), S. 47

³⁶ Vgl.: Tiemeyer, Ernst (2000), S. 109

³⁷ Vgl.: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 51 ff

³⁸ Vgl.: Gerpott, Torsten/ Wittkemper, Gerd (1996), S. 151

³⁹ Vgl.: Bielert, Peter (2001), S. 413 ff

⁴⁰ Vgl.: Tiemeyer, Ernst (2000), S. 99

⁴¹ Vgl.: Tiemeyer, Ernst (2000), S. 103

⁴² Vgl.: Scheer, August/ Zimmermann, Volker (1996), S. 282

⁴³ Vgl.: Bielert, Peter (2002), 4. Vorlesung, S. 2

⁴⁴ Vgl.: Chrobok, Reiner/ Tiemeyer, Ernst (1996), S. 171

⁴⁵ Vgl.: Gronau, Norbert (2003), S. 3

⁴⁶ CASE = Computer Aided Software Engineering: Die Unterstützung der Software-Entwicklung durch Computer (und Software). Vgl.: Gerstner, Manfred (2003)

⁴⁷ Vgl.: Huber, Heinrich/ Thomann, Frank (2000), S. 1 ff

⁴⁸ ERP-Systeme decken die Planung und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens ab . ERP-Systeme bestehen aus mehreren Applikationen, die beispielsweise dem Einkauf, der Materialwirtschaft, der Produktionsplanung und Produktionssteuerung, der Lagerverwaltung, der Personalverwaltung, der Qualitätssicherung und dem Finanzmanagement dienen. Vgl.: Osthus (2003) http://www.osthus.de/Service/Glossar/

⁴⁹ Vgl.: Gaitanides, Michael/ Rainer, Scholz/ Vrohlings, Alwin (1994), S. 6

⁵⁰ Vgl.: Sommerlatte, Tom/ Wedeking, E. (1990), S. 24 ff

⁵¹ Vgl.: Gaitanides, Michael/ Rainer, Scholz/ Vrohlings, Alwin (1994), S. 6 ff

⁵² Vgl.: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 76

⁵³ Vgl.: Gaitanides, Michael/ Rainer, Scholz/ Vrohlings, Alwin (1994), S. 6 ff

⁵⁴ Vgl.: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 76

⁵⁵ Vgl.: Chrobok, Reiner/ Tiemeyer, Ernst (1996), S. 166

⁵⁶ Vgl.: Sommerlatte, Tom/ Wedeking, E. (1990), S. 31

⁵⁷ Vgl.: Gaitanides, Michael/ Rainer, Scholz/ Vrohlings, Alwin (1994), S. 8

⁵⁸ Vgl.: Tiemeyer, Ernst (2000), S. 99

⁵⁹ Vgl.: Schmelzer, Hermann J./ Sesselmann Wolfgang (2003), S. 76 ff

• College: University of Hamburg
• Grade: 1,7
• Author: Oliver Bollow (Author)
• Publication Year: 2004
• Pages: 96
• Catalog Number: V201190
• ISBN (eBook): 9783656301387
• ISBN (Book): 9783656301578
• Language: German
• Tags: Geschäftsprozessmanagement, E-Business, E-Commerce, Prozessmanagement, Geschäftsprozessoptimerung, b2b, b2c, Optimerung, Geschäftsprozess, Methoden