Determinanten und Ausgestaltung einer Global Sourcing Strategy

Seminararbeit , 2003 , 31 Seiten , Note: 1,7

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

[...] Im Lichte von
'Lean Production' (s. Womack/Jones/ Roos 1990, 235-237) und der Rückbesinnung auf 'Core
Competence' (s. Prahalad/Hamel 1990) ist ein starker Hang zur Verringerung der Fertigungstiefe
(vgl. Brown 1992, 16; Edwaldz 1991, 51) zu beobachten, was mit einer Steigerung der
Beschaffungstiefe einhergeht (vgl. Strache 1990, 44). Hierdurch erfährt die oft nur als 'Erfüllungsgehilfe'
angesehene (vgl. Cammish/Keough 1991, S.22 und Arnold 1989a, 14) "forgotten
function" (Keough 1993, 43) Beschaffung strategische Bedeutung zur Steigerung des Unternehmenserfolges
durch die Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen (vgl. Leenders/
Blenkhorn 1989, 9), welche über die Realisierung von reinen Kosten- und Versorgungszielen
hinausgehen (s. Monczka/Giunipero 1984, 7). Global Sourcing (GS) als globales strategischintegriertes
Beschaffungskonzept folgt dem Trend der Globalisierung (vgl. Göltenboth 1998,
149), indem es diese auf den internationalen Märkten zu erringen versucht. Ziel vorliegender
Arbeit soll es sein, Determinanten herauszuarbeiten, die die Ausgestaltung einer solchen GSStrategie
bestimmen. Dazu wird im 2. Kap. das Konzept des GS vorgestellt, um den Rahmen
für weitere Untersuchungen zu definieren. Ebenso wird zusammengefasst, welche Gründe und
Zielsetzungen ein Unternehmen dazu bewegen GS zu betreiben. Das 3. Kap. erarbeitet ausgewählte
Faktoren, welche zum einen über einen möglichen Einsatz einer GS-Strategie entscheiden
und welche zum anderen die Ausprägungen verschiedener Strategieparameter determinieren.
Zieht man den strategischen Managementprozess zur Strategieentwicklung heran, ist dazu
eine Unternehmensanalyse und eine Umfeldanalyse erforderlich (vgl. Steinmann/Schreyögg
2000, 157). Die grundlegenden Strategien des GS unterscheiden sich durch Kosten- bzw.
Technologieinduzierung. Erste Strategieempfehlungen werden im 4. Kap. konkretisiert. Es
zeigt Möglichkeiten der Beschaffungsmarktbearbeitung und der Organisationsgestaltung bzgl.
der herausgearbeiteten Determinanten auf und verweist auf weitere Gestaltungsaspekte. Das 5.
Kap. stellt den Chancen Herausforderungen und Gefahren einer GS-Strategie entgegen und
schlussfolgert auf deren universelle Einsetzbarkeit. In den Schlussbemerkungen des 6. Kapitels
werden Limitationen der Arbeit und weitere das GS betreffende Ansatzpunkte aufgezeigt.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Konzept des Global Sourcing
2.1 Definition und Dimensionen
2.2 Chancen, Ziele und Aktionsschwerpunkte

3 Determinanten einer Global Sourcing Strategy und Strategietendenzen
3.1 Unternehmensinterne Perspektive (Unternehmensanalyse)
3.1.1 Unternehmensgröße
3.1.2 Beschaffungsprogramm
3.1.3 Unternehmensstruktur sowie Ziele und Wertvorstellungen der Mitarbeiter
3.2 Unternehmensexterne Perspektive (Umfeldanalyse)
3.2.1 Branchenumfeld und Wettbewerbssituation
3.2.2 Beschaffungsmarkt- und Lieferantenauswahl

4 Ausgestaltungsaspekte einer Global Sourcing Strategy
4.1 Beschaffungsmarktbearbeitung
4.2 Innerbetriebliche Organisationgestaltung
4.3 Weitere Gestaltungsaspekte
4.3.1 Personelle Aspekte
4.3.2 Internationale Versorgungslogistik
4.3.3 Verweis auf sonstige Gestaltungsaspekte

5 Problemfelder und kritische Würdigung des Global Sourcing- Konzepts

6 Schlussbemerkungen

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Ausprägungen des Materialmanagements

Abb. 2 Global Sourcing Portfolio

Abb. 3 Charakteristika von Global Sourcing Strategien

Abb. 4 Die Führungskonzepte von Perlmutter

Abb. 5 Formen der Beschaffungsmarktbearbeitung

Abb. 6 Spezialisierung der Global Sourcing-Aktivitäten im Gast- bzw. Stammland nach Kontext- faktoren

Abb. 7 Global Sourcing Strukturdesigns

Abb. 8 Mögliche Zielvereinbarungen eines strategischen Anreizsystems beim Global Sourcing

1 Einleitung

Immer stärkerer Wettbewerbsdruck und eine zunehmende Veränderungsdynamik in den Bereichen Markt, Gesellschaft/Kultur, Politik und Technik (s. Gruschwitz 1993, 39-48; Arnold 1990, 50) haben die Unternehmen eine stärkere Marktorientierung vornehmen lassen, die die Optimierung aller Unternehmensfunktionen fordert (vgl. Arnold 1999, 215). Im Lichte von 'Lean Production' (s. Womack/Jones/ Roos 1990, 235-237) und der Rückbesinnung auf 'Core Competence' (s. Prahalad/Hamel 1990) ist ein starker Hang zur Verringerung der Fertigungstiefe (vgl. Brown 1992, 16; Edwaldz 1991, 51) zu beobachten, was mit einer Steigerung der Beschaffungstiefe einhergeht (vgl. Strache 1990, 44). Hierdurch erfährt die oft nur als 'Erfüllungsgehilfe' angesehene (vgl. Cammish/Keough 1991, S.22 und Arnold 1989a, 14) "forgotten function" (Keough 1993, 43) Beschaffung strategische Bedeutung zur Steigerung des Unternehmenserfolges durch die Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen (vgl. Leenders/ Blenkhorn 1989, 9), welche über die Realisierung von reinen Kosten- und Versorgungszielen hinausgehen (s. Monczka/Giunipero 1984, 7). Global Sourcing (GS) als globales strategischintegriertes Beschaffungskonzept folgt dem Trend der Globalisierung (vgl. Göltenboth 1998, 149), indem es diese auf den internationalen Märkten zu erringen versucht. Ziel vorliegender Arbeit soll es sein, Determinanten herauszuarbeiten, die die Ausgestaltung einer solchen GSStrategie bestimmen. Dazu wird im 2. Kap. das Konzept des GS vorgestellt, um den Rahmen für weitere Untersuchungen zu definieren. Ebenso wird zusammengefasst, welche Gründe und Zielsetzungen ein Unternehmen dazu bewegen GS zu betreiben. Das 3. Kap. erarbeitet ausgewählte Faktoren, welche zum einen über einen möglichen Einsatz einer GS-Strategie entscheiden und welche zum anderen die Ausprägungen verschiedener Strategieparameter determinieren. Zieht man den strategischen Managementprozess zur Strategieentwicklung heran, ist dazu eine Unternehmensanalyse und eine Umfeldanalyse erforderlich (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, 157). Die grundlegenden Strategien des GS unterscheiden sich durch Kosten- bzw. Technologieinduzierung. Erste Strategieempfehlungen werden im 4. Kap. konkretisiert. Es zeigt Möglichkeiten der Beschaffungsmarktbearbeitung und der Organisationsgestaltung bzgl. der herausgearbeiteten Determinanten auf und verweist auf weitere Gestaltungsaspekte. Das 5. Kap. stellt den Chancen Herausforderungen und Gefahren einer GS-Strategie entgegen und schlussfolgert auf deren universelle Einsetzbarkeit. In den Schlussbemerkungen des 6. Kapitels werden Limitationen der Arbeit und weitere das GS betreffende Ansatzpunkte aufgezeigt.

2 Das Konzept des Global Sourcing

2.1 Definition und Dimensionen

Als Begründer des GS- Begriffs gilt Hefler, der mit "the more efficient use of worldwide […] resources." (Hefler 1981, 7) eine sehr allgemeine und weitreichende Definition gibt. Die in der Literatur zu findenden begrifflichen und konzeptionellen Vorstellungen des Terms GS gehen weit auseinander (s. Colsman 2000, 20-39). Während z.B. Koppelmann (1989, 26) GS mit weltweitem Einkauf gleichsetzt, definieren Bea/Göltenboth (1994, 7) GS als ein integriertes Konzept für das gesamte Unternehmen. Für diese Arbeit soll der Ansatz von Arnold (1990, 1992 u. 1999) als Definitionsgrundlage herangezogen werden, dessen Definitionsdimensionen auch von Gruschwitz (1993), Menze (1995), Mair (1995) und Piontek (1997) ganz oder teilweise übernommen werden (vgl. Übersicht in Colsman 2000, 29 Abb. 4).

Unter 'Sourcing' versteht man in seinem Ansatz "allgemein die Versorgung der Unternehmung mit einem bestimmten Input aus einer externen Bezugsquelle" (Kaufmann 1995, 276; vgl. Arnold 1996a, 1861f.). Arnold (1990, 68) kennzeichnet das GS-Konzept durch die 3 Dimensionen international, strategisch und voll integriert, wobei die Integration in das System kein bedingendes, aber ein beschreibendes Element darstellt (vgl. Arnold 1999, 218). In Abb.1 sind die beiden ersten Definitionsdimensionen gegeneinander gesetzt. Die erzeugten Matrixfelder definieren verschiedene Ausrichtungen des Materialmanagements, welche sich wesentlich durch ihre Zielvorstellungen unterscheiden und einen Entwicklungspfad beschreiben (vgl. Arnold 1990, 58-62).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ausprägungen des Materialmanagements; Quelle: in Anlehnung an Keegan/McMaster (1983, 101)

Ausweitung der Versorgungsfunktion auf ausländische Märkte beinhaltet (vgl. Arnold 1997, 111-116).^[1] Diese systematische Ausdehnung auf einen 'internationalen Einkauf' kann der erste Schritt einer Internationalisierung des Unternehmens darstellen (vgl. Pausenberger 1984, 246). Mit der zweiten Dimension folgt Arnold zudem Kraljics (1983, 109) Forderung nach einer strategischen Ausrichtung des Einkaufs, hin zu einem 'Supply Management', dem unterstellt wird, originäre Beiträge zur Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen und damit zum Unternehmenserfolg leisten zu können (vgl. o.V. 1987, 266; Davidson 1982, 214). Das Materialmanagement i. S. eines Supply Management koordiniert die Subsysteme Logistik, Materialwirtschaft und Beschaffung und optimiert die Schnittstellen zu den Beschaffungsmärkten des Unternehmens (vgl. Arnold 1990, 51f., 66-68). Die strategische Aufgabenstellung macht es erforderlich, dass die Beschaffungsfunktion nicht als isolierter Teilbereich, sondern als integriert in die Unternehmenspolitik und gleichberechtigt, in enger Abstimmung mit anderen Funktionsbereichen und Wertaktivitäten betrachtet wird^[2] (vgl. Arnold 1990, 58; s. Gruschwitz 1993, 85-90).^[3] Nach Arnold (1999, 218) bezieht sich der Integrationsaspekt aber primär auf den Intra-Strategie-Fit zwischen den 'stratetic components' (vgl. Leenders/Fearon 1993, 642) der Beschaffungsstrategie selbst. GS wird i.d.S. mit anderen Sourcing-Konzepten, die Lieferantenanzahl (single-multiple), Beschaffungszeit (stock-JiT), das -objekt (unit-modular-system) und subjekt (individual-collective) betreffend, kombiniert (vgl. Arnold 1996a, 1872f.; s. Arnold 1999, 220-222).

2.2 Chancen, Ziele und Aktionsschwerpunkte

Grundsätzlich soll jede Beschaffungsstrategie die Verf ü gbarkeit aller erforderlichen Inputs in richtiger Qualität langfristig sichern (vgl. Bloech 1992, 39). GS erschließt dabei zusätzliches Lieferantenpotential auf internationalen Märkten, welches die Flexibilität bei sich ändernden Marktbedingungen steigen (vgl. Piontek 1997, 29) und die Abhängigkeit vom nationalen Beschaffungsmarkt fallen lässt (vgl. Friedl 1999, 102) oder das Sourcen bestimmter Güter erst möglich macht (vgl. Fagan 1991, 21). Neben der Versorgungssicherung entspringen Grund und Ziel für eine Unternehmung GS zu betreiben, insb. aus der Chance, aber auch aus dem 'Zwang' (vgl. Göltenboth 1998, 156), zusätzliche Wettbewerbsvorteile im dynamischen Wettbewerbsumfeld zu erringen. Je nach strategischer Grundausrichtung können dies nach Porter (1992, 62) Kostenvorteile und/oder Leistungs- und Differenzierungsvorteile sein. Untersuchungen von Sauer (1991, 45) und Alguire/Frear/Metcalf (1994, 73) zeigen, dass das primäre Ziel des GS in der Realisierung komparativer Kostenvorteile besteht (kosteninduziertes GS). Ausländische Lieferanten können aufgrund niedrigerer Lohn-, Rohstoff-, Infrastruktur-, Immobilien- und Steuerkosten (vgl. Menzl 1994, 38) sowie liberaler Arbeitsgesetzgebung und staatlicher Anreize inländische Konkurrenten preispolitisch unterbieten. Technologieinduziertes GS zielt dagegen u.a. auf die Anbindung an die weltweite Know-How-Entwicklung (vgl. Gruschwitz 1993, 96). Beschaffungsbüros sowie aktive und potentielle Lieferanten vor Ort dienen dabei als technologische 'Horchposten' (vgl. Arnold 1990, 62), die ständig über technischen Veränderungen informieren, als 'Frühwarnsystem' (vgl. Göltenboth 1998, 158) fungieren und die qualitativ hochwertigsten Lieferanten ausfindig machen. Das Materialmanagement wird zur 'Innovationsdrehscheibe' des Unternehmens (vgl. Fieten 1986, 14). Die Tendenz zu diesen langfristigen GS-Differenzierungsstrategien wird ebenfalls von Alguire/Frear/Metcalf (1994, 73) empirisch nachgewiesen.

Weitere mögliche Aktionsschwerpunkte sollen in Stichpunktform aufgezeigt werden:

- Absatzmarkterschlie ß ung durch Marktpräsenz, bei der die Beschaffungsaktivität einen 'strategischen Brückenkopf' (vgl. Arnold 1989a, 22) bildet, um Marktbegebenheiten und Wertvorstellungen zu erkunden (vgl. Hanafee 1984, 7), nicht-tarifäre Handelshemmnisse zu umgehen, 'Local Content'-Auflagen zu erfüllen oder staatliche Anreize (Subventionen) zu nutzen (vgl. Göltenboth 1995, 159).
- Aufbau eines internationalen Images (vgl. Gruschwitz 1993, 96).
- Beeinflussung von Wettbewerbsstrukturen durch Veränderung der Fertigungstiefen, vertikale Inte-gration und die Realisierung von horizontalen Verbundpotentialen (vgl. Arnold 1991, 67).
- Risikoverteilung, um Standort- und finanzwirtschaftliche Transaktionsrisiken zu kompensieren bzw. abzusichern (vgl. Monczka/Giunipero 1984, 7; Piontek 1997, 29). Die gesetzten Ziele können nur realisiert werden, wenn die aufgezeigten Chancen heterogener internationaler Umwelten erschlossen und genutzt (vgl. Pekayvaz 1985, 67f.) sowie zusätzlich auftretende Risiken (s. Kap. 5) abgewehrt werden (vgl. Piontek 1991, 175f.). Empirische Forschung zeigt, dass japanische Firmen wegen marktorientierter Ziele, deutsche und amerikanische Firmen dagegen vor allem wegen der Kosten internationalisieren (vgl. Döppner/Eversheim 1993, 374; Kotabe 1999, 190).

3 Determinanten einer Global Sourcing Strategy und Strategietendenzen

3.1 Unternehmensinterne Perspektive (Unternehmensanalyse)

3.1.1 Unternehmensgröße

GS erfordert gewisse Mindestpotentiale an betrieblichen Ressourcen und stellt besondere Anforderungen an Management- und Organisationstechniken, Marktbearbeitungswissen und Investitionskraft (vgl. Arnold 1990, 64). Betriebsgrößentechnisch gelten für Unternehmen ähnliche Restriktionen, wie die, die im Zusammenhang mit Internationalisierungsmöglichkeiten diskutiert werden (s. Macharzina 1982, 124). Großunternehmen verfügen wegen ihres vergleichsweise oft größeren Internationalisierungsgrades über internationale Erfahrung (vgl. Bedacht 1995, 41), vielfältigere Informationsquellen und die DV-Infrastruktur für adäquate Marktauswahl- und Marktbearbeitungsentscheidungen im Rahmen einer internationalen Beschaffungsmarktforschung (vgl. Gruschwitz 1993, 160). Auf Grund geeigneter Sicherheiten haben Großunternehmen i.d.R. leichteren Zugang zum Kapitalmarkt (vgl. Peemöller 1971, 46). Zudem sind sie in der Lage, dem Einkauf in Form von angemessenen Abteilungen gebührende Beachtung zu schenken (vgl. Jakobs 1989, 37) oder Spezialisten für Teilprobleme des GS einzusetzen und sie durch Stabsbildung aus dem Tagesgeschäft auszukoppeln (vgl. Seggewiß 1985, 121). Kummer/Lingnau (1992, 420) weisen zusätzlich darauf hin, dass eine gewisse, für das GS notwendige, Einkaufsmacht zur aktiven Einflussnahme auf dem Zuliefermarkt mit der Unternehmensgröße verbunden ist. Dennoch kann es auch kleineren Unternehmen auf Grund kürzerer Entscheidungswege und der daraus resultierenden Flexibilität in der Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Marktdaten (vgl. Arnold 1989a, 23; s. Hirn 1987) oder kooperativer Verbindungen (vgl. Koppelmanm 193, 289) möglich sein, auf internationalen Beschaffungsmärkten zu agieren. Während Großunternehmen, wie von modernen Organisationskonzepten empfohlen (vgl. Drumm 1996, 7), dezentrale Beschaffungseinheiten einrichten, wird die Beschaffungsfunktion kleinerer Unternehmen eher im Stammland zentralisiert sein (vgl. Gruschwitz 1993, Importagenturen, zurückgegriffen. 166) und auf externe Dienstleister, z.B.

3.1.2 Beschaffungsprogramm

Das Beschaffungsprogramm ist abhängig von den zu produzierenden Gütern, die ein bestimmtes Marktsegment mit seinen preislichen, qualitativen und terminlichen Restriktionen bedienen sollen, sowie von den gewählten Herstellungsverfahren (vgl. Bedacht 1995, 43-46). Transaktionskostentheoretischen Überlegungen, mit den zentralen Annahmen von Opportunismus und beschränkter Rationalität, zufolge, erweist sich GS für Beschaffungsprodukte tendenziell als vorteilhaft, die nicht spezifisch (also standardisierbar), wenig komplex, mit geringer Unsicherheit behaftet und weniger oft dafür aber in großen Mengen bestellbar sein können sowie geringe strategische Relevanz und ein geringes Versorgungsrisiko aufweisen (vgl. Göltenboth 1998, 186-190). Weitere Kriterien führen Menzl (1994, 39) und Göltenboth (1998, 180) an: GSfähige Leistungen werden mit hoher Einfluss der Lohnkosten, hoher Preiswichtigkeit und dynamik verbunden sowie mit relativ wenig Zulassungs-, Normungs- und Qualitätsproblemen, geringer Bedeutung und Dynamik von Qualität, Technik und modischer Qualität. Menzl (1994, 39) weist aber gleichzeitig darauf hin, dass zunehmend auch technisch-anspruchsvolle Produkte, die qualitativen Risiken oder raschen modischen Veränderungen unterliegen, weltweit bezogen werden.

Kiedaisch (1997, 113) verbindet dynamische Umweltentwicklungen in Produktangebot, qualität oder in Technologie positiv mit der Tendenz, im Ausland zu beschaffen. Ausgangpunkt dieser Überlegung ist die Einsicht, dass diese nicht nur eine Bedrohung, sondern vielmehr die Chance darstellen, Versorgungssicherheit, strategische technologische Differenzierung oder Kostensenkungspotentiale zu realisieren (vgl. Pfeiffer et al. 1982, 85). Nach Gruschwitz (1993, 117) sind so alle Produkte und inkorporierten Technologien GS-fähig, die einen hohen Einfluss auf das Erfolgspotential des beschaffenden Unternehmens ausüben. Die Klassifizierung erfolgt dabei mit Hilfe der ABC-Analyse nach Kriterien des Beschaffungswertes, der -menge, des -volumens und des Anwendungsbereichs (s. Gruschwitz 1993, 123).

Gruschwitz leitet zudem grundlegende GS-Strategien ab. Dazu setzt er, dem Technologieansatz von Michel (1987) folgend, als marktbezogene Dimension die Technologieattraktivität der bereits beschriebenen unternehmensbezogenen Dimension gegenüber, welche über die Indikatoren Problemlösungspotential (technische Weiterentwicklungsfähigkeit), Diffusionspotential (Marktdurchdringung, Akzeptanz), Implementierungspotential (Kompatibilität) und Differenzierungspotential (Möglichkeit eines zeitlich befristeten Monopols) bewertet wird (vgl. Gruschwitz 1993, 119-122; s. Michel 1987, 153-172). Ansatzpunkte für ein kosteninduziertes (technologieinduziertes) GS bieten sich bei A-Objekten mit niedriger (hoher) Technologieattraktivität (vgl. Abb. 2). I.w.S soll unter technologieinduziertem GS ein auf Differenzierungsvorteile ausgerichtetes GS verstanden werden. Während das Aufspüren attraktiver technologischer Neuerungen und das Management technologisch komplexer Beschaffungsgüter Lieferantennähe, also die Dezentralisation der Beschaffungsaktivitäten in die Gastländer fordert, verlangt eine Konzentration auf Kostenvorteile eher nach einer Zentralisierung bzw. ein Einkaufen aus dem Stammland (vgl. Gruschwitz 1993, 166). Weitere Merkmale der beiden Strategien lassen sich aus Abb. 3 ersehen .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Global Sourcing Portfolio Quelle: in Ahnlehnung an Gruschwitz (1993, 118)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Charakteristika von Global Sourcing- Strategien; Quelle: in Anlehnung an Gruschwitz (1993, 124f. u. 161)

3.1.3 Unternehmensstruktur sowie Ziele und Wertvorstellungen der Mitarbeiter

Als Funktionalstrategie richtet das GS seine langfristigen Beschaffungsziele an den strategischen Zielsetzungen der Gesamtunternehmung aus (vgl. Gruschwitz 1993, 93). Das Zielsystem des GS wird dabei neben den in Kap. 2.2 aufgezeigten ökonomischen Zielsetzungen auch durch die individuellen Ziele und Wertvorstellungen ihrer Entscheidungsträger und Mitarbei- ter beeinflusst (vgl. Gruschwitz 1993, 104). Die Stärke ihrer Auslandsorientierung lässt sich an Faktoren messen, die die Risikobereitschaft, Karriereauswirkungen, Mentalität, Auslands- und Sprachkenntnisse, Flexibilität in der psychischen Struktur, Bereitschaft zur Änderung der Ablauforganisation, Einstellung zum GS, psychische Distanz zu Auslandsmärkten und das Alter betreffen (vgl. Gruschwitz 1993, 100; s. Dichtl/Köglmayr/Müller 1984). So entscheidet z.B. die Flexibilität der psychischen Struktur eines Entscheidungsträgers darüber, ob überhaupt ein

GS in Betracht gezogen wird, und die Risikobereitschaft über die organisatorische Vereinbarkeit zwischen Global und Single Sourcing (vgl. Gruschwitz 1993, 100).

Eine wichtige Determinante zur Ausgestaltung stellt neben Zielsystem und dem Vorhandensein von qualitativem und veränderungsbereitem Mitarbeiterpotential, die "organisatorische Ent- wicklungsgeschichte" (Gruschwitz 1993, 162), das "administrative Erbe" (Bartlett 1989, 432) dar, welche auf vorangegangene Internationalisierungsschritte und die bisher praktizierte Unternehmenskultur abzielt. Bereits bearbeitete ausländische Absatzmärkte oder langjährige Geschäftsbeziehungen können den Handlungsspielraum der internationalen Beschaffung einschränken und Präferenzen schaffen (vgl. Simmerl 1981, 38f.; Jakobs 1989, 37). Die grundsätzlichen Führungskonzepte nach Perlmutter (1969 9f.; Heenan/Perlmutter 1979, 17f.) in Abb.

4 stellen eine Beziehung zwischen den vorherrschenden Auslandsaktivitäten und einer möglichen Konfiguration der beschaffenen Einheiten her (vgl. Hünerberg 1994, 114).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Führungskonzepte von Perlmutter; Quelle: eigene Zusammenstellung, in Anlehnung an Pausenberger (1982, 76) u. Piontek (1997, 35-36)

Die Einteilung drückt außerdem den Umstand aus, dass jede international tätige Unternehmung auf Grund der Ausnutzung von differenzierten Lokalisierungs- oder/ und integrierten Globalisierungsvorteilen die grundsätzlichen Strategiegestaltungsmöglichkeiten des Imports (internationale Unternehmen), der lokalen Anpassung (multinationale Unternehmen), der weltweiten Integration (globale Unternehmen) und verschiedener Mischformen (z.B. transnationale Unternehmen) besitzt (vgl. Meffert 1986, 691f.; Macharzina 1992, 5f.; Bartlett/Ghoshal 1989, 65). Globale Integration und weltweite Standardisierung passen mit der Zentralisierung wichtiger Funktionen zusammen^[4], während eine multinationale Strategie mit einer spezifischen Auslandsmarktbearbeitung und damit Entscheidungskompetenz vor Ort verbunden ist.

[...]

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^[1] Die Auslandsbearbeitung ist somit zentrales Merkmal des GS nach Arnold (1999, 216). Für Jetter (1990, 44) oder Monczka/ Trent (1991, 3) genügt die bewusste Wahrnehmung der Möglichkeiten, die internationale Beschaffungsmärkte bieten.

^[2] I.d.S. koppelt Gruschwitz (1993, 62-63) die strategische Ausrichtung und den Grad der Integration aneinander.

^[3] Monczka/ Trent (1991, 4) betonen in ihrem Ansatz zum GS die globale Orientierung als Unterscheidungsmerkmal zur internationalen Beschaffungsstrategie. Der Integrationsaspekt bezieht sich dann auf die integrierte Koordination der weltweiten Niederlassungen zu einer zusammenhängenden Funktion (vgl. Monczka/Trent 1991, 6f.).

^[4] Empirisch findet Welge (1990, 12) eine positive Korrelation zwischen Globalisierung und Entscheidungszentralisation, während Roth/Schweiger/Morrison (1991, 388-394) dafür keinen signifikanten Zusammenhang nachweisen; s. Kap. 4.2.

• Hochschule: Friedrich-Schiller-Universität Jena (Wirtschaftswissentschaftliche Fakultät, ABWL, insb. Internationales Management)
• Veranstaltung: Aktuelle Entwicklungen im funktionsbezogenen Internationalen Management
• Note: 1,7
• Autor: Stephan Wolter (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2003
• Seiten: 31
• Katalognummer: V19952
• ISBN (eBook): 9783638239714
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Determinanten, Ausgestaltung, Global, Sourcing, Strategy, Aktuelle, Entwicklungen, Internationalen, Management