Das Ziel dieser Arbeit ist es, herauszuarbeiten, inwieweit sich die Szenarioanalyse als geeignetes Instrument erweist, Entscheidungsträger in Unternehmen bei der strategischen Planung in unsicheren Zeiten zu unterstützten. Dazu werden die Methodik erläutert, die Vorgehensweise aufgezeigt und bewertet sowie die Vor- und Nachteile der Szenarioanalyse erarbeitet. Zum anderen wird die Szenarioanalyse in einem Praxisbeispiel angewendet und deren praktischer Nutzen vor dem Hintergrund der theoretischen Erarbeitungen verdeutlicht.
Das Praxisbeispiel handelt vom Fuhrparkmanagement eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens, das mithilfe von Maßnahmen zur Emissionsminderung im Fuhrpark mehr ökologische Verantwortung übernehmen möchte. Da diese Neuausrichtung mit der bisher angewendeten traditionellen strategischen Planung aufgrund ihrer Vergangenheitsorientierung schwierig ist, soll die Szenarioanalyse angewendet werden.
Inhaltverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2 Ökologisches Fuhrparkmanagement als Teilaufgabe von Corporate Social Responsibility
2.1 Corporate Social Responsibility
2.1.1 Definition
2.1.2 Dimensionen
2.1.3 Handlungsfelder
2.1.4 Kritische Würdigung
2.2 Ökologisches Fuhrparkmanagement
2.2.1 Aufgaben und Ziele
2.2.2 Dienstwagenordnung
2.2.3 Kritische Würdigung
3 Ansätze zur Emissionsminderung im Fuhrpark
3.1 Fahrzeuginduzierte Emissionsminderung
3.1.1 Umweltlabel
3.1.2 Alternative Antriebskonzepte
3.1.2.1 Hybrid-Technologie
3.1.2.2 Elektromobilität
3.2 Kraftstoffinduzierte Emissionsminderung
3.2.1 Biokraftstoffe Biodiesel und Bioethanol
3.2.2 Autogas und Erdgas
3.3 Fahrerinduzierte Emissionsminderung
3.3.1 Eco-Fahrtrainings
3.3.2 Bonus-/Malus-Regelung
3.4 Weitere Ansätze
3.5 Auswahl der Ansätze für die Szenarioanalyse
4 Szenarioanalyse als Instrument der strategischen Vorausschau
4.1 Strategische Planung und strategische Vorausschau
4.1.1 Strategische Planung
4.1.1.1 Definition und Prozess
4.1.1.2 Prognose als Instrument der strategischen Planung
4.1.2 Strategische Vorausschau
4.2 Szenarioanalyse
4.2.1 Entstehung
4.2.2 Wesen von Szenarien
4.2.2.1 Definition
4.2.2.2 Klassifizierung
4.2.2.3 Qualitätsmerkmale
4.2.3 Funktionen
4.2.4 Anwendungsbedingungen
4.2.5 Generelle Phasen
4.2.5.1 Szenariofeld-Bestimmung
4.2.5.2 Schlüsselfaktor-Identifikation
4.2.5.3 Schlüsselfaktor-Analyse
4.2.5.4 Szenario-Generierung
4.2.5.5 Szenario-Transfer
4.2.6 Zusammenfassende Würdigung
5 Szenarioanalyse im Praxisbeispiel
5.1 Szenariofeld-Bestimmung
5.1.1 Ausgangssituation des Fuhrparks
5.1.1.1 Dienstwagenordnung
5.1.1.2 Fahrzeugbestand
5.1.1.3 Fuhrparkkosten
5.1.1.4 CO2-Emissionen
5.1.2 Problemstellung des Fuhrparkmanagements
5.2 Schlüsselfaktor-Identifikation
5.2.1 Business As Usual
5.2.2 Eco Car
5.2.3 E-Mobility
5.2.4 Eco Driver
5.3 Schlüsselfaktor-Analyse und Szenario-Generierung
5.3.1 Business As Usual
5.3.2 Eco Car
5.3.3 E-Mobility
5.3.4 Eco Driver
5.4 Szenario-Transfer
5.4.1 Fuhrparkkosten
5.4.2 CO2-Emissionen
5.4.3 CO2-Vermeidungskosten
5.5 Handlungsempfehlungen an das Fuhrparkmanagement
5.6 Kritische Würdigung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Dimensionen von Corporate Socical Responsibility
Abbildung 2: Handlungsfelder von Corporate Social Responsibility
Abbildung 3: Entwicklung des Verbraucherpreises für Dieselkraftstoff
Abbildung 4: Hybrid-Technologie: Übergang zur Elektromobilität
Abbildung 5: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Hybrid-Antrieben
Abbildung 6: CO2-Emissionen: Verbrennungsmotoren vs. Elektromobilität
Abbildung 7: CO2-Emissionen: Verbrennungsmotoren vs. alternative Kraftstoffe
Abbildung 8: Schematischer Vergleich: Ansätze zur Emissionsminderung
Abbildung 9: Einordnung der Szenarioanalyse in die Zukunftsforschung
Abbildung 10: Explorative Szenarien
Abbildung 11: Normative Szenarien
Abbildung 12: Generelle Phasen der Szenarioanalyse
Abbildung 13: Häufig verwendetes Schema für Systemszenarien
Abbildung 14: Schlüsselfaktor-Identifikation mithilfe des STEEP-Modells
Abbildung 15: Schlüsselfaktor-Analyse
Abbildung 16: Konsistenzmatrix
Abbildung 17: Morphologische Analyse
Abbildung 18: Trichtermodell der Szenarioanalyse
Abbildung 19: Kritische Würdigung: Funktionen und Anwendungsbedingungen
Abbildung 20: Kritische Würdigung: Generelle Phasen
Abbildung 21: Dienstwagengruppen und -modelle
Abbildung 22: Fahrzeugbestand je Dienstwagengruppe am 31.12.2009
Abbildung 23: Prozentuale Verteilung der Fuhrparkkosten
Abbildung 24: Leasing- und Kraftstoffkosten je Fahrzeug
Abbildung 25: CO2-Emissionen je Fahrzeug
Abbildung 26: Systemszenarien im Praxisbeispiel
Abbildung 27: Fahrzeugbestand und auslaufende Leasingverträge
Abbildung 28: Schlüsselfaktoren „Business As Usual“
Abbildung 29: Schlüsselfaktoren „Eco Car“
Abbildung 30: Schlüsselfaktoren „E-Mobility“
Abbildung 31: Schlüsselfaktoren „Eco Driver“
Abbildung 32: Morphologische Analyse „Business As Usual“
Abbildung 33: Morphologische Analyse „Eco Car“
Abbildung 34: Morphologische Analyse „E-Mobility“
Abbildung 35: Morphologische Analyse „Eco Driver“
Abbildung 36: Szenario-Transfer: Leasingkosten pro Fahrzeug
Abbildung 37: Szenario-Transfer: Kraftstoffkosten pro Fahrzeug
Abbildung 38: Szenario-Transfer: Gesamtkosten des Fuhrparks
Abbildung 39: Szenario-Transfer: CO2-Emissionen pro Fahrzeug
Abbildung 40: CO2-Vermeidungskosten der Policy-Szenarien
1 Einleitung
1.1 Motivation
In der Vergangenheit galten Unternehmen als gesellschaftliche Institutionen, die ihre Umwelt in hohem Maße gestaltet haben. Die Einflussfaktoren, die aus dem Unternehmensumfeld heraus auf Entscheidungsträger einwirken, werden jedoch dynamischer und komplexer sowie die Einschätzung deren zukünftiger Entwicklung unsicherer. Dies hat dazu geführt, dass Unternehmen heute eher von ihrer Umwelt getrieben werden, als dass sie diese gestalten.[1]
Einen starken Einfluss auf Unternehmen hat in diesem Zusammenhang der Megatrend „Klimawandel und Umweltbelastung“. In den letzten Jahren wurden Unternehmen zunehmend von Regierungen und Nichtregierungsorganisationen aufgefordert, mehr ökologische Verantwortung zu übernehmen.[2] Vor allem Großunternehmen haben darauf reagiert und damit begonnen, ihr ökologisches Engagement zu steigern und die Öffentlichkeit darüber in ihren Geschäftsberichten zu informieren.[3] Jedoch hat die Mehrheit der Unternehmen, so bemängeln Kritiker, insbesondere diesen Megatrend noch nicht in ihren Unternehmensstrategien berücksichtigt.[4]
Entscheidungsträger in Unternehmen fragen sich, wie sie exogene Einflussfaktoren wie den ökologischen Wandel in die strategische Planung einbeziehen können, um zukünftig nicht unerwartet in Handlungszwang zu geraten, sondern im Rahmen der Veränderungsprozesse proaktiv entscheiden und gewinnbringend handeln zu können. Die traditionelle strategische Planung stößt mit der Prognose als zentrales Planungsinstrument bei der Beantwortung dieser Frage an ihre Grenzen, da lediglich eine einzige mögliche zukünftige Entwicklung auf der Basis vergangener Entwicklungen abgeleitet wird.[5]
Aus diesem Grunde wurden in den letzten zehn Jahren in Unternehmen vermehrt Methoden der Zukunftsforschung angewendet und mit der strategischen Planung verknüpft – ein Ansatz, der strategische Vorausschau genannt wird.[6] Eines der bedeutendsten Instrumente der strategischen Vorausschau, die Szenarioanalyse, soll geeignet sein, um in einem dynamischen und von Unsicherheit geprägten Umfeld die strategische Planung in Unternehmen zu ergänzen.[7] Sie soll dazu dienen, durch die Darstellung möglicher zukünftiger Entwicklungen Entscheidungsträgern aufzuzeigen, inwieweit sich eine Strategie in Zukunft bewähren könnte.[8]
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Untersuchung ist es herauszuarbeiten, inwieweit sich die Szenarioanalyse als geeignetes Instrument erweist, Entscheidungsträger in Unternehmen bei der strategischen Planung in unsicheren Zeiten zu unterstützten. Dazu werden die Methodik erläutert, die Vorgehensweise aufgezeigt und bewertet sowie die Vor- und Nachteile der Szenarioanalyse erarbeitet. Zum anderen wird die Szenarioanalyse in einem Praxisbeispiel angewendet und deren praktischer Nutzen vor dem Hintergrund der theoretischen Erarbeitungen nachvollziehbar verdeutlicht.
Das Praxisbeispiel handelt vom Fuhrparkmanagement eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens, das mithilfe von Maßnahmen zur Emissionsminderung im Fuhrpark mehr ökologische Verantwortung übernehmen möchte. Da diese Neuausrichtung mit der bisher angewendeten traditionellen strategischen Planung aufgrund ihrer Vergangenheitsorientierung schwierig ist, soll die Szenarioanalyse angewendet werden.
1.3 Vorgehensweise
Verfolgt ein Unternehmen über wirtschaftliche Ziele hinaus auch ökologische oder soziale Ziele, so können diese Aktivitäten dem Thema Corporate Social Responsibility (CSR), also der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen zugeordnet werden.[9] Da die Bestrebungen eines Fuhrparkmanagements, das die Emissionen im Unternehmensfuhrpark senken möchte, in die gleiche Richtung gehen, wird zu Beginn dieser Untersuchung in das Thema CSR eingeführt und das ökologische Fuhrparkmanagement als eine Teilaufgabe von CSR beschrieben und bewertet.
Die Ansätze, welche sich einem ökologischen Fuhrparkmanagement für eine zukünftige Strategie bieten, sind vielfältig. Sie reichen von der Verwendung von Gas- oder Hybridfahrzeugen über Elektromobilität bis hin zu Fahrtrainings, in denen eine kraftstoffsparende Fahrweise vermittelt wird. Im Kapitel 3 werden die gängigen Ansätze zur Emissionsminderung im Fuhrpark vorgestellt und im Hinblick auf die Aufgaben und Ziele des ökologischen Fuhrparkmanagements beurteilt. Am Ende des Kapitels werden drei der vorgestellten Ansätze für die Szenarioanalyse im Praxisbeispiel ausgewählt, die am ehesten die Aufgaben und Ziele in Zukunft beeinflussen könnten – jeweils aus Kostensicht, im Hinblick auf die CO2-Emissionen oder unter Berücksichtigung der Bereitschaft der Dienstwagenfahrer.
Den theoretischen Hauptteil der Untersuchung bildet das vierte Kapitel. In diesem Teil wird zunächst aufgezeigt, warum Unternehmen zunehmend die traditionelle strategische Planung um die strategische Vorausschau ergänzen. Den Mittelpunkt des Kapitels bilden Erläuterungen zum Wesen von Szenarien und zur Methodik der Szenarioanalyse. Darüber hinaus wird auf die Entstehung der Szenarioanalyse eingegangen sowie deren Anwendungsbedingungen und Funktionen erläutert. Abschließend wird die Szenarioanalyse einer kritischen Würdigung unterzogen und beurteilt, inwieweit sie Unternehmen bei der strategischen Planung unterstützten kann.
Im fünften Kapitel wird die Szenarioanalyse anhand eines Praxisbeispiels auf der Basis der Erarbeitungen im Theorieteil angewendet. In dem Praxisbeispiel werden die möglichen zukünftigen Auswirkungen der in Kapitel 3 ausgewählten Ansätze zur Emissionsminderung im Fuhrpark mithilfe der Szenarioanalyse aufgezeigt. Die Vorgehensweise richtet sich dabei nach den generellen Phasen der Szenarioanalyse. Am Ende des fünften Kapitels wird der Nutzen der Szenarioanalyse vor dem Hintergrund des Theorieteils und in Bezug auf die Erarbeitungen im Praxisteil kritisch gewürdigt.
2 Ökologisches Fuhrparkmanagement als Teilaufgabe von Corporate Social Responsibility
Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen war in den letzten Jahren zunehmend Thema in der Bevölkerung und der Politik. Das hat viele Unternehmen unter anderem dazu bewegt, ihren Fuhrpark durch Maßnahmen zur Emissionsminderung ökologischer auszurichten.[10] Gleiches trifft auf das mittelständische Dienstleistungsunternehmen im Praxisbeispiel zu. Allerdings stellt sich die Frage, was Entscheidungsträger dazu bewegt, zusätzlich zu den ökonomischen, auch ökologische Ziele zu verfolgen. Darüber hinaus müssen Antworten auf die Fragen gefunden werden, wodurch sich ein ökologisches Fuhrparkmanagement auszeichnet und warum es Teil von CSR ist. Fragen wie diese werden im Rahmen der beiden Themenpunkte „Corporate Social Responsibility“ und „Ökologisches Fuhrparkmanagement" beantwortet.
2.1 Corporate Social Responsibility
2.1.1 Definition
Eine der am häufigsten zitierten Definitionen der sozialen Verantwortung von Unternehmen wurde von der Europäischen Kommission in 2001 entworfen. Darin wird CSR als ein Konzept beschrieben, nach dem Unternehmen – auf freiwilliger Basis und über ökonomische Ziele hinaus – auch soziale und ökologische Ziele verfolgen.[11]
Das in der Definition enthaltene Prinzip der Freiwilligkeit wird von der Europäischen Kommission in einer Mitteilung im Jahr 2002 als zentrales Bestimmungsmerkmal hervorgehoben.[12] In einer weiteren Mitteilung von 2006 erläutert sie, dass die in der Definition genannte Verantwortung im Allgemeinen auch mit wirtschaftlichem Erfolg verbunden sein könne und solle.[13]
2.1.2 Dimensionen
Die Definition von CSR enthält die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Sie sind Teil eines von John Elkington entwickelten Konzepts, das „Triple Bottom Line“ genannt wird. Es beschreibt die drei Zielrichtungen, welche gesellschaftlich verantwortliche Unternehmen verfolgen können.[14] In der Literatur wird das Modell grafisch wie in der Abbildung 1 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Dimensionen von Corporate Socical Responsibility
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ungericht, B. Raith, D., Korenjak, T. (2008), S. 91; Carter, R. C., Rogers, D. S. (2008), S. 365.
Im Vordergrund der ökonomischen Dimension des Konzepts steht das Ziel der Gewinnmaximierung.[15] Beim Streben nach diesem Ziel rufen Unternehmen häufig ökologische bzw. soziale Probleme hervor oder vergrößern diese.[16] Im Sinne des dreidimensionalen Konzepts ist es daher notwendig, dass Unternehmen zukünftig die Umwelt und die Gesellschaft als Handlungsfelder betrachten. Sie sollten sich auf Aktivitäten konzentrieren, von denen nicht nur sie profitieren, sondern darüber hinaus die Umwelt und die Gesellschaft.[17]
2.1.3 Handlungsfelder
Die beiden CSR-Dimensionen „Ökologie“ und „Soziales“ beinhalten für Unternehmen unterschiedliche Handlungsfelder, die den Unternehmensprozessen Beschaffung, Fertigung und Absatz sowie dem Unternehmensumfeld zugeordnet werden können.[18] Die CSR-Handlungsfelder sind in Abbildung 2 veranschaulicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Handlungsfelder von Corporate Social Responsibility
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Braun, S., Loew, T. (2008), S. 7; Braun, S., Loew, T. (2009), S. 18 ff.
Die Handlungsfelder wiederum beinhalten unterschiedliche Ansätze, die Unternehmen nutzen können, um mehr soziale oder ökologische Verantwortung zu übernehmen. Beispielsweise umfasst das Handlungsfeld „Interessen der Mitarbeiter“ Ansätze wie „Flexible Arbeitszeitmodelle“ oder „Vielfalt und Chancengleichheit“. Als Beispiele für die Ansätze, die unter der ökologischen Dimension zusammengefasst sind, können „Luftreinhaltung“ und „Ressourceneffizienz“ genannt werden.[19]
Stellt man sich die Frage, welchem Handlungsfeld das Vorhaben des mittelständischen Dienstleistungsunternehmens im Praxisbeispiel inhaltlich zuzuordnen ist, so kommt man zu dem Schluss, dass ein ökologisches Fuhrparkmanagement den ersten drei Handlungsfeldern der Dimension „Ökologie“ angehört und daher als unternehmensprozessübergreifendes Konzept verstanden werden kann.
2.1.4 Kritische Würdigung
Milton S. Friedman vertritt die Auffassung, dass das Prinzip der Freiwilligkeit, das die Europäische Kommission als Bestimmungsmerkmal von CSR in ihrer Definition von 2001 eingearbeitet hat, weder hinreichende noch erforderliche Voraussetzung für die soziale Verantwortung von Unternehmen ist.[20] Unternehmen werden soziale Verantwortung entweder wahrnehmen, wenn sie gesetzlich dazu gezwungen würden – das Prinzip der Freiwilligkeit wäre in diesem Fall nicht vorhanden – oder wenn sie damit, so Friedman, ihren Profit maximieren könnten – sei es freiwillig oder nicht.[21] Peter F. Drucker teilt die Auffassung Friedmans und gibt zu bedenken, dass Unternehmen, die darüber hinaus gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen, gegen die fundamentalen Prinzipien des Wirtschaftens verstoßen.[22]
Gegenstand von Kritik ist nicht nur die Definition von CSR, sondern auch das „Triple Bottom Line“-Modell. Das Konzept besagt zwar, dass gesellschaftliches Engagement von Unternehmen lediglich sinnvoll ist, wenn dadurch gleichzeitig soziale Bedingungen verbessert werden bzw. die Umwelt weniger belastet wird und sich zum anderen dadurch wirtschaftliche Vorteile für Unternehmen ergeben. Jedoch sind diese Voraussetzungen in der Praxis nicht immer erfüllt.[23]
Ein Beispiel des amerikanischen Lebensmittelherstellers Starkist verdeutlicht dies. Das Unternehmen entschied sich dazu, den benötigten Thunfisch auf eine andere, kostenintensivere Weise zu fischen, damit weniger Delfine dabei ihr Leben verlieren. Das Unternehmen versprach sich von diesem Strategiewechsel eine Aufwertung des Unternehmensimages. Letztlich waren die Kunden jedoch nicht bereit, den höheren Preis des Produkts zu zahlen, und Starkist entschied sich wieder für die kostengünstigere Weise der Fischung.[24] An dieser Stelle wird deutlich, dass am Ende die Verbraucher darüber entscheiden, ob sie für den Mehrwert von Produkten, der sich aus den Investitionen von Unternehmen in Maßnahmen zur Minderung sozialer bzw. ökologischer Probleme ergibt, einen höheren Preis zahlen.[25] Laut einer Studie der Kommunikationsagentur Cone aus dem Jahr 2004 sind sie dazu jedoch eher nicht bereit. Bei Kaufentscheidungen von Verbrauchern haben die Qualität, der Service und der Preis eines Produkts die höchste Priorität. Kriterien wie beispielsweise das soziale Engagement des Produktanbieters spielen eine untergeordnete Rolle.[26]
Doch nicht alle CSR-Maßnahmen, die von den durchführenden Unternehmen als solche bezeichnet werden, berücksichtigen tatsächlich – neben der wirtschaftlichen – auch die soziale bzw. ökologische Dimension.[27] Ein Beispiel dafür, dass diese Behauptung unterstützt, ist das von Shell im Niger Delta.[28] Shell informierte 1996 in einem Bericht, der einen Überblick über deren getätigte Investitionen in die gesellschaftliche Entwicklung gibt, dass sie im Rahmen ihrer Ölförderungsaktivitäten im Niger Delta in Nigeria rund 7,4 Milliarden Dollar in neue Straßen investiert hatten. Allerdings, so stellte sich später heraus, hatten diese Investitionen den primären Zweck, die Ölfelder besser zu erreichen und stellten keinen Mehrwert für umliegende Dörfer dar.[29]
Einer der entscheidenden Nachteile von CSR ist, dass zwar der wirtschaftliche Erfolg einer CSR-Maßnahme gemessen werden kann, es jedoch nicht möglich ist, deren sozialen oder ökologischen Nutzen zu beurteilen. Beispielsweise könnte man sich die Frage stellen, ob aus Unternehmenssicht eine Spende an das Deutsche Rote Kreuz besser für die Gesellschaft ist als eine Spende an den Kinderschutzbund. Die Schwierigkeit, Fragen wie diese zu beantworten, veranlassen Führungskräfte in Unternehmen dazu, Entscheidungen für oder gegen eine CSR-Maßnahme primär auf der Basis ökonomischer Kriterien zu treffen.[30]
Betrachtet man die Vorteile von CSR, so ist zunächst festzuhalten, dass es keine Belege dafür gibt, dass die Durchführung einer CSR-Maßnahme Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens hat.[31] Die Vorteile, die CSR bietet, sind in der Regel eher qualitativer Natur und daher schwer zu messen sowie einer CSR-Maßnahme zuzuordnen.[32] Vor allem die Aufwertung des Unternehmensimages gegenüber Stakeholdern wie Verbrauchern, Arbeitnehmern und Investoren wird als ein positiver Effekt von CSR-Maßnahmen genannt.[33] Als Vorteile für Unternehmen werden in diesem Zusammenhang eine höhere Kundenzufriedenheit, mehr qualifizierte Bewerber und günstigere Konditionen bei Kapitalgebern angeführt.[34]
Die mit CSR verbundenen Vorteile scheinen für Unternehmen, die sich in einer wirtschaftlich schwierigen Situation befinden, von nachrangiger Bedeutung zu sein. Es gibt Hinweise darauf, dass Unternehmen, sobald sie finanziell unter Druck geraten, gesellschaftliches Engagement einstellen, um Kosten zu sparen.[35]
2.2 Ökologisches Fuhrparkmanagement
Im folgenden Teil der Untersuchung soll herausgearbeitet werden, wodurch sich das ökologische vom konventionellen Fuhrparkmanagement grundsätzlich unterscheidet. Vor diesem Hintergrund und im Hinblick auf CSR soll die Frage beantwortet werden, inwieweit bei den Zielen des ökologischen Fuhrparkmanagements Zielkonvergenz bzw. -divergenz vorliegt. Daneben wird auf die Besonderheit einer ökologischen Neuausrichtung der Dienstwagenordnung eingegangen.
2.2.1 Aufgaben und Ziele
Unter Fuhrparkmanagement in Unternehmen ist die Analyse, Optimierung, Organisation und Verwaltung des Unternehmensfuhrparks zu verstehen. Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht die Minimierung der Fuhrparkkosten und darüber hinaus die Erfüllung der Mobilitätsanforderungen von Mitarbeitern.[36]
Ein ökologisches Fuhrparkmanagement als eine Teilaufgabe von CSR verfolgt nicht nur das ökonomische Ziel der Kostenminimierung, es setzt sich darüber hinaus auch das ökologische Ziel, die CO2-Emissionen des Unternehmensfuhrparks zu minimieren.[37] Der Fokus liegt dabei in der Regel auf CO2-Emissionen, da deren Anstieg als Hauptursache für das weltweit größte Umweltproblem gilt – den Treibhauseffekt.[38]
Die beiden Ziele Kostenminimierung und Emissionsminimierung können einerseits zueinander in Konflikt stehen und sich andererseits gegenseitig ergänzen. Ein Zielkonflikt wird beispielsweise bei der Betrachtung der Kosten deutlich, die mit der Umstellung auf alternative Antriebe einhergehen.[39] Laut einer Dataforce-Studie aus 2008 hindern beispielsweise 31 Prozent von 561 befragten Fuhrparkverantwortlichen in deutschen Unternehmen zu hohe Anschaffungskosten an der Umstellung des Fuhrparks auf alternative Antriebe.[40] Mithilfe des ökologischen Fuhrparkmanagements können Unternehmen jedoch ihrer ökonomischen wie auch ökologischen Verantwortung gleichsam gerecht werden.[41] Beispielsweise können durch den Einsatz kraftstoffsparender Dieselfahrzeuge die CO2-Emissionen und die Kraftstoffkosten so weit gesenkt werden, dass die Gesamtbetriebskosten trotz zusätzlicher Anschaffungs- bzw. Leasingkosten geringer sind als die konventioneller Dieselfahrzeuge.[42] In welchem Maße die Kosten und/oder die CO2-Emissionen im Fuhrpark gesenkt werden können, hängt auch zu einem großen Teil vom Verhalten der Dienstwagenfahrer ab. So kann eine Fahrweise mit geringem Kraftstoffverbrauch die Kosten und die CO2-Emissionen verringern. Zudem haben Dienstwagenfahrer bei der Auswahl ihres Dienstfahrzeugs häufig ein Mitspracherecht und somit Einfluss auf Kosten und CO2-Emissionen.[43]
Ein mögliches Kriterium für die Bewertung von Strategien im Rahmen des ökologischen Fuhrparkmanagements sind CO2-Vermeidungskosten. Durch die Berechnung der möglichen zukünftigen Kosten pro eingesparte Tonne CO2 kann zwischen verschiedenen Maßnahmen zur Emissionsminderung eine Vergleichsbasis geschaffen werden.[44]
Das Ziel, die Mobilität der Mitarbeiter zu gewährleisten, steht im Regelfall im Konflikt mit den anderen beiden Zielen. Beispielsweise könnte ein Elektroauto als Dienstwagen insbesondere aus ökologischer Sicht vorteilhafter sein als ein konventionelles Fahrzeug. Die geringe Reichweite eines Elektroautos und die geringe Anzahl Stromtankstellen würde jedoch insbesondere die Mobilität derjenigen Dienstwagenfahrer einschränken, die täglich vor allem außerorts und in ländlichen Gebieten unterwegs sind.[45]
2.2.2 Dienstwagenordnung
In der Dienstwagenordnung von Unternehmen ist festgehalten, an welche Vorgaben sich Mitarbeiter halten müssen. Das betrifft die Auswahl, die Nutzung und die Rückgabe eines Dienstwagens.[46] Entscheidet sich ein Unternehmen für ein ökologisches Fuhrparkmanagement, so wird in der Regel eine ökologische Umgestaltung der Dienstwagenordnung vorgenommen, um Ansätze zur Emissionsminderung zu integrieren.[47] Ein solcher Ansatz könnte zum Beispiel den Dienstwagenfahrern den Anreiz geben, für die Auswahl von Fahrzeugen mit alternativen Antriebskonzepten oder für eine kraftstoffsparende Fahrweise finanziell belohnt zu werden.[48]
Wird durch eine Änderung der Dienstwagenordnung die Auswahl von Mitarbeitern einschränkt, wie beispielsweise durch die Begrenzung des Fahrzeugangebots auf kleinere Fahrzeuge bzw. Fahrzeuge mit geringerer Motorisierung, so ist grundsätzlich die Zustimmung aller Dienstwagenfahrer notwendig. Es gilt jedoch eine Ausnahme: Die Zustimmung ist nicht notwendig, wenn Arbeitsvertrag und Dienstwagenordnung ein sogenanntes Leistungsbestimmungsrecht des Arbeitgebers enthalten, wonach es dem Unternehmen freisteht, Leistungszusagen an seine Mitarbeiter zu revidieren.[49] Gibt es dieses Recht des Arbeitgebers nicht, so besteht die Möglichkeit, dass die Mitarbeiter der ökologischen Neuausrichtung nicht zustimmen, da sie etwa umweltfreundlichere Fahrzeuge nicht akzeptieren und ihren nächsten Dienstwagen eher nach anderen Kriterien auswählen wollen.[50]
2.2.3 Kritische Würdigung
Projekte wie das „Green Fleet“-Projekt von SAP, die zum Ziel haben, die CO2-Emissionen im Unternehmensfuhrpark zu senken, finden häufig positive Resonanz in der Öffentlichkeit und können das Unternehmensimage verbessern. Das Mannheimer Unternehmen plant, zukünftig circa 100 Elektrofahrzeuge im Unternehmensfuhrpark ausschließlich mit Strom zu betreiben, der aus erneuerbaren Energien gewonnen wird.[51] Fraglich an solchen Projekten ist allerdings, inwieweit neben dem Ziel der Emissionsminimierung auch das Ziel der Kostenminimierung verfolgt wird.
Bevor Unternehmen wie SAP jedoch durch die ökologische Ausrichtung des Fuhrparkmanagements ihr Unternehmensimage aufbessern, muss zunächst die Hürde der ökologischen Umgestaltung der Dienstwagenordnung genommen werden.[52]
Demnach beeinflusst nicht nur die Bereitschaft von Dienstwagenfahrern die CO2- und Kraftstoffeinsparungen. Sie ist ebenfalls für die ökologische Umgestaltung der Dienstwagenordnung relevant. Daraus ergibt sich die Frage, welche Ansätze sich am ehesten eignen, um die CO2-Emissionen im Fuhrpark zu mindern und/oder die Wirtschaftlichkeit des Fuhrparks zu erhöhen.[53]
3 Ansätze zur Emissionsminderung im Fuhrpark
Im Jahr 2009 wurden Fuhrparkverantwortliche nach der Bedeutung des Umweltschutzes in ihren Unternehmen und deren Auswirkung auf den Fuhrpark telefonisch befragt. Diese vom Leasing-Dienstleister „Corporate Vehicle Observatory“ beauftragte Studie richtete sich an insgesamt 60 Unternehmen in Deutschland, die jeweils mehr als 1.000 Mitarbeiter beschäftigen. 78 Prozent der Befragten gaben darin an, dass sie die Absicht haben, in den nächsten drei Jahren umweltschonende Fahrzeuge im Fuhrpark zu nutzen. Bei diesen Fahrzeugen stehen laut den Befragten solche mit Umweltlabel, in denen Spritspartechnik verwendet wird, an erster Stelle, gefolgt von Gas- und Hybridfahrzeugen. Elektrische und mit Biokraftstoffen betriebene Fahrzeuge planen jeweils 14 Prozent der befragten Fuhrparkmanager in den nächsten drei Jahren einzusetzen.[54]
Diese Ergebnisse werfen die Fragen auf, welche gängigen Ansätze es zur Minderung der Emissionen im Fuhrpark gibt und welche Vor- und Nachteile sie in Bezug auf die Aufgaben und Ziele des ökologischen Fuhrparkmanagements haben. Diese Fragen soll unter anderem im Rahmen dieses Kapitels beantwortet werden.
Die im Folgenden vorgestellten Ansätze unterscheiden sich in fahrzeuginduzierte, kraftstoffinduzierte und fahrerinduzierte Emissionsminderung. Zunächst werden aus jeder Gruppe jeweils mindestens zwei der wesentlichen Ansätze vorgestellt und beurteilt.
Fahrzeuginduzierte Emissionsminderungen können durch den Betrieb von Dienstfahrzeugen erzielt werden, in denen zum Beispiel kraftstoffsparende Techniken oder alternative Antriebskonzepte Verwendung finden. Kraftstoffinduzierte Emissionsminderungen werden durch die Substitution konventioneller Kraftstoffe oder durch alternative Kraftstoffe wie Biokraftstoffe, Autogas oder Erdgas erzielt werden. Die Ansätze zur fahrerinduzierten Emissionsminderung zeigen hingegen die Möglichkeiten für Fuhrparkverantwortliche auf, das Verhalten von Dienstwagenfahrern so zu beeinflussen, dass die CO2-Emissionen und Kosten des Fuhrparks gesenkt werden.
Im Rahmen der Recherche wurden darüber hinaus weitere Ansätze gefunden, die jedoch in der Fachliteratur eine eher untergeordnete Rolle spielen. Diese werden am Ende des Kapitels der Vollständigkeit halber genannt.
Das Ziel dieses Kapitels ist es, nach der Bewertung der einzelnen Ansätze diejenigen für die spätere Szenarioanalyse auszuwählen, die aus heutiger Sicht für Fuhrparkverantwortliche unmittelbar umsetzbar sind, um deren Aufgaben und Ziele zu verfolgen.
Die Ziele des ökologischen Fuhrparkmanagements Kostenminimierung und Minimierung der CO2-Emissionen können allerdings mithilfe der Ansätze in unterschiedlichem Maße angestrebt werden. Daher bietet es sich an, für die Szenarioanalyse im Praxisbeispiel jeweils einen Ansatz auszuwählen und separat zu untersuchen, der – unter Berücksichtigung der Gewährleistung der Mobilität der Mitarbeiter – am ehesten der Kosten- oder CO2-Minimierung dienen kann. Da der Handlungsspielraum eines ökologischen Fuhrparkmanagements deutlich durch das Verhalten der Dienstwagenfahrer beeinflusst werden kann, sollte darüber hinaus ein Ansatz ausgewählt werden, bei dem die genauen Einsparungen der Kosten und der CO2-Emissionen im Wesentlichen von der Bereitschaft der Dienstwagenfahrer abhängen.
Sind die drei Ansätze identifiziert, so dienen deren Bewertungsergebnisse der Anwendung der Szenarioanalyse im Praxisbeispiel. Aus den Vor- und Nachteilen der Ansätze können die Schüsselfaktoren abgeleitet werden, die aus dem Umfeld heraus auf die Aufgaben und Ziele des ökologischen Fuhrparkmanagements einwirken.
3.1 Fahrzeuginduzierte Emissionsminderung
3.1.1 Umweltlabel
Rund drei Viertel der Fahrzeuge in deutschen Fuhrparks sind Dieselfahrzeuge.[55] In den letzten Jahren ist die Entwicklung kraftstoffsparender Techniken, wie zum Beispiel Systeme zur Reduktion der Motorreibung oder Abgasnachbehandlungssysteme, stark vorangeschritten.[56] Einige Hersteller verwenden auch Mikro- und Mild-Hybrid-Systeme zur Verbrauchs- und CO2-Reduktion.[57] Fahrzeugmodelle, in denen diese Techniken zum Einsatz kommen, erhalten von den Herstellern sogenannte Umweltlabel. Zum Beispiel gibt VW diesen Modellen den Zusatz BlueMotion, und BMW spricht in diesem Zusammenhang von Fahrzeugen, die auf dem „Efficient Dynamics“-Konzept basieren.[58]
Die CO2-Emissionen der Fahrzeuge mit Umweltlabel sind überwiegend zwischen 10 Prozent und 30 Prozent geringer als die der Basis-Modelle.[59] Durch die Weiterentwicklung kraftstoffsparender Techniken kann zukünftig eine weitere Effizienzsteigerung von bis zu 30 Prozent erwartet werden. Dass der ohnehin relativ geringe Kraftstoffverbrauch und CO2-Ausstoß durch diese Techniken zukünftig noch weiter gesenkt werden kann, spricht aus ökonomischer wie ökologischer Sicht deutlich für ein Dienstfahrzeug mit Dieselmotor.[60] Allerdings erhöhen kraftstoffsparende Techniken die Anschaffungskosten: Je nach Modell sind für Dieselfahrzeuge mit Umweltlabel zwischen 500 bis 2.000 Euro Aufpreis zu zahlen.[61]
Darüber hinaus könnten die Anschaffungskosten eines Dieselfahrzeugs zukünftig weiter steigen. In der EU gelten verbindliche Vorgaben für die Reduktion des CO2-Ausstoßes von Neuwagen: Bis 2015 muss die gesamte Neuwagenflotte der Europäischen Automobilhersteller den durchschnittlichen CO2-Grenzwert von 120 Gramm pro Kilometer einhalten. Für jeden Neuwagen, der im Zeitraum von 2015 bis 2018 verkauft wird und den Grenzwert überschreitet, müssen Hersteller Strafzahlungen je Gramm und Fahrzeug in Höhe von bis zu 95 Euro an die EU übermitteln.[62] Für den Fall, dass Automobilhersteller von der EU für eine Grenzwertüberschreitung bestraft werden, würden die Hersteller vermutlich die Fahrzeugpreise erhöhen, um die Strafzahlungen zu kompensieren.
Einen der größten Nachteile, der mit dem Betrieb von Dieselfahrzeugen im Unternehmensfuhrpark verbunden ist, stellt die Verknappung der Ressource Erdöl und der damit verbundene Preisanstieg bei Kraftstoffen dar. Die globalen Rohölreserven in Höhe von etwa 1,3 Milliarden Barrel werden unter Berücksichtung der Fördermenge 2008 und ohne Einbeziehung des kanadischen Ölsands voraussichtlich für die weltweite Ölnachfrage der nächsten 42 Jahre ausreichen.[63] Im August 2008 erreichte der Preis pro Liter Dieselkraftstoff mit 1,50 Euro einen Höchststand.[64] Die genaue Entwicklung des Verbraucherpreises für Dieselkraftstoff ist in der Abbildung 3 grafisch dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Entwicklung des Verbraucherpreises für Dieselkraftstoff
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BMWI (2009).
Obwohl der Preis für Dieselkraftstoff steigt, stellen kraftstoffsparende Dieselfahrzeuge als Dienstfahrzeuge derzeit eine verhältnismäßig kostengünstige Alternative zu konventionellen Dieselfahrzeuge dar.[65]
Dienstwagenfahrer mit Dieselfahrzeug können außerdem ein engmaschiges Tankstellennetz nutzen. Zwar ist die Anzahl der Tankstellen in Deutschland seit 2004 jedes Jahr gesunken. Das heutige Tankstellennetz mit rund 15.000 Tankstellen ist jedoch ein klares Argument für Diesel als Kraftstoff.[66]
3.1.2 Alternative Antriebskonzepte
3.1.2.1 Hybrid-Technologie
Die Hybrid-Technologie ist als Vorstufe der Elektromobilität zu verstehen.[67] Ein Hybridfahrzeug zeichnet sich dadurch aus, dass es bivalent angetrieben wird.[68] In der Regel handelt es sich um die Kombination eines Verbrennungs- mit einem Elektromotor.[69] Wie in Abbildung 4 dargestellt, werden diese in unterschiedlicher Weise miteinander zu Hybrid-Konzepten wie Mikro-, Mild-, Full- und Plug-In-Hybrid verknüpft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Hybrid-Technologie: Übergang zur Elektromobilität
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lahl, U. (2009), S. 5.
Die Funktion eines Mikro-Hybrid-Antriebs ist die sogenannte Stopp/Start-Automatik. Kommt ein Fahrzeug mit Mikro-Hybrid-Antrieb im laufenden Straßenverkehr zum Stillstand, beispielsweise vor einer roten Ampel, so wird mithilfe der Stopp/Start-Automatik der Verbrennungsmotor in dem Fahrzeug ausgeschaltet und vor der erneuten Anfahrt ein Elektromotor verwendet, um den Verbrennungsmotor wieder zu starten.[70] Die Mikro-Hybrid-Technologie wird zum Beispiel seit 2007 in der 1er-Reihe von BMW verwendet.[71]
Der Mild-Hybrid hat neben der Stopp/Start-Automatik zusätzlich Funktionen wie regeneratives Bremsen und Anfahrts- und Antriebsunterstützung. Beim regenerativen Bremsen wird die Batterie des Elektromotors über die Bremsenergie des Fahrzeugs aufgeladen. Zu Zeiten hoher Lasten, beispielsweise bei der Anfahrt oder bei Überholmanövern, hat der Elektromotor darüber hinaus die Funktion, den Verbrennungsmotor mit zusätzlicher Energie bei der Beschleunigung des Fahrzeugs zu unterstützen.[72] Ein solcher Mild-Hybrid-Antrieb befindet sich zum Beispiel seit 2006 im „Honda Civic IMA“.[73]
Der Full-Hybrid-Antrieb eint alle bisher beschriebenen Funktionen und bietet außerdem die Möglichkeit, den Elektromotor als selbstständigen Antrieb zu nutzen. Dazu ist ein leistungsstärkerer und größerer Elektromotor erforderlich, dessen Batterie nicht allein durch regeneratives Bremsen, sondern zusätzlich über den Verbrennungsmotor geladen werden kann.[74] Einen Full-Hybrid-Antrieb hat beispielsweise das Modell „Prius“ von Toyota, das 1997 als das weltweit erste Hybridfahrzeug in Serie produziert wurde.[75]
Das Antriebskonzept eines Full-Hybridfahrzeugs, dessen Batterie zudem an ein Stromnetz angeschlossen werden kann und das daneben einen langen rein elektrischen Fahrbetrieb ermöglicht, bezeichnet man als „Plug-In-Hybrid“.[76] Der Verbrennungsmotor ist bei diesem Antriebskonzept ein sogenannter Reichweitenverlängerer („Range Extender“), der für längere Strecken zugeschaltet wird.[77] Zusammenfassend sie die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Hybrid-Antrieben in der Abbildung 5 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Hybrid-Antrieben
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wallentowitz, H., Reif, K. (2006), S. 244 ff.; Bensmann, M. (2007), S. 24 ff.; WWF (2009), S. 9; Jensen, D. (2008), S. 56; Pehnt, M., Höpfner, U. (2007), S. 4; Lunz, B. (2008), S. 30; Reh, W. (2009), S. 2.
Ein Hybridfahrzeug kann etwa bis zu 30 Prozent teurer in der Anschaffung sein als ein vergleichbares konventionelles Fahrzeug.[78] Diese Zusatzkosten entstehen vor allem durch die Batterie und das bivalente Antriebskonzept. Zurzeit kosten die häufig verwendeten Lithium-Ionen-Batterien etwa 800 bis 1.000 Euro pro Kilowattstunde, wobei die Batteriekapazität je nach Fahrzeugtyp zwischen 1,5 und 18 Kilowattstunden liegen kann.[79] Nicht nur die höheren Anschaffungskosten sprechen gegen ein Hybridfahrzeug als Dienstwagen, sondern auch das eingeschränkte Fahrzeugangebot.[80]
Betrachtet man die Vorteile von Hybridfahrzeugen, so ist hervorzuheben, dass vor allem beim rein elektrischen Betrieb im Stadtverkehr die Hybrid-Technologie Kraftstoffersparnisse von bis zu 25 Prozent gegenüber konventionellen Verbrennungsmotoren ausweisen kann und sich diese Einsparungen im gleichen Maße auf die CO2-Emissionen auswirken.[81] Auf Strecken mit einem hohen Außerorts-Anteil verursachen Hybridfahrzeuge im Vergleich zu modernen Dieselfahrzeugen allerdings mehr Kosten und CO2-Emissionen aufgrund des Zusatzgewichts der Hybridkomponenten.[82]
3.1.2.2 Elektromobilität
Elektrofahrzeuge fahren ausschließlich batteriebetrieben.[83] Die Anzahl batteriebetriebener Elektrofahrzeuge ist in Deutschland vergleichsweise gering: In 2007 waren insgesamt rund 3.000 Elektroautos zugelassen, zu denen acht Neuzulassungen zählten.[84] Das liegt nicht zuletzt daran, dass die Fahrzeugauswahl noch sehr eingeschränkt ist. Allerdings soll es zukünftig deutlich mehr Elektrofahrzeuge in Deutschland geben: Die deutsche Bundesregierung verfolgt mit dem „Nationalen Entwicklungsplan Elektromobilität“ das Ziel, dass bis 2020 eine Million Elektrofahrzeuge in Deutschland zugelassen sein werden.[85] Trotz dieser politischen Bemühungen ist der Kauf von Elektrofahrzeugen derzeit in Deutschland mit keinerlei Anreizen seitens der Politik verbunden – weder für Verbraucher noch für Fuhrparkbetreiber.[86]
Der Einsatz von Elektrofahrzeugen im Fuhrpark hätte den Vorteil, dass die Abhängigkeit des Unternehmens vom stark fluktuierenden und langfristig ansteigenden Ölpreis vermindert wird. Die Stromgebühren könnten zwar ebenfalls langfristig ansteigen, allerdings sind sie üblicherweise für mehrere Monate oder Jahre festgeschrieben.[87]
Lokal erzeugen Elektrofahrzeuge keine Emissionen.[88] Allerdings muss bedacht werden, dass es bei der Stromerzeugung zum Ausstoß von CO2 kommt. Kritiker der Elektromobilität behaupten, dass das Elektroauto als Stromverbraucher zum Bau zusätzlicher Kohlekraftwerke führen könnte und in diesem Fall die CO2-Emissionen eines Elektroautos pro Kilometer höher wären als die eines Dieselfahrzeugs. Angenommen, der zusätzlich benötigte Strom würde ausschließlich aus Steinkohle gewonnen, so wären die CO2-Emissionen eines Elektroautos pro Kilometer, wie in Abbildung 6 dargestellt, rund 23 Prozent höher als die eines Dieselfahrzeugs.[89] Daher hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass der Einstieg in die Elektromobilität mit dem Ausbau erneuerbarer Energien einhergehen muss.[90]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: CO2-Emissionen: Verbrennungsmotoren vs. Elektromobilität
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an EAA (2009), S. 33.
Die Anschaffungs- bzw. Leasingkosten für ein Elektroauto sind im Vergleich zu einem konventionellen Dieselfahrzeug insbesondere wegen der Kosten der Batterie deutlich höher: Eine gewöhnlich für Elektroautos verwendete Batterie mit 15 Kilowattstunden führt zu rund 16.000 Euro höheren Anschaffungskosten.[91]
Zu den weiteren Nachteilen von Elektroautos gehört deren geringe Reichweite.[92] Aufgrund der geringen Energiedichte von Batterien haben Elektroautos derzeit eine Reichweite von rund 70 bis 100 Kilometern. Zukünftig ist eine maximale Reichweite von 200 Kilometern vorstellbar.[93] Daher erfordern Elektroautos ein engmaschiges Stromtankstellennetz.[94] Die Anzahl der öffentlichen Aufladestationen in Deutschland wird im Wesentlichen vom Energiekonzern RWE gesteigert: Mitte Oktober summierten sich die von RWE in Deutschland installierten Aufladestationen auf 130 – bis Mitte 2010 möchte das Unternehmen beispielsweise 500 Ladestationen in Berlin installiert haben.[95]
Die Ladeinfrastruktur könnte allerdings von Fuhrparkverantwortlichen selbst ausgebaut werden. Dadurch würden neben den zusätzlichen Anschaffungskosten für Elektrofahrzeuge noch weitere Kosten für die Anschaffung oder Miete von Aufladestationen entstehen.[96] Beispielsweise bietet RWE ein leichtes Nutzfahrzeug und einen Kleinwagen zusammen mit einer Aufladebox oder einer Aufladesäule an. Neben den monatlichen 899 Euro Leasingkosten für eines der Fahrzeuge entstehen weitere 69 Euro bzw. 199 Euro Miete pro Monat für die Aufladebox bzw. die Ladesäule.[97]
3.2 Kraftstoffinduzierte Emissionsminderung
3.2.1 Biokraftstoffe Biodiesel und Bioethanol
Biodiesel, auch Rapsmethylester (RME) genannt, das aus dem Öl der Samen der Rapspflanze gewonnen wird, sowie Bioethanol, das zum Beispiel aus Weizen oder Zuckerrüben gewonnen wird, gehören zu den sogenannten Biokraftstoffen.[98]
Biokraftstoffe können als Reinkraftstoff oder als Beimischung zu den konventionellen fossilen Kraftstoffen dienen.[99] Am häufigsten werden sie als Beimischung verwendet. Benzin oder Diesel können in Deutschland bereits heute bis zu 5 Prozent Biokraftstoffe enthalten. Als Beimischung zu Diesel wird Biodiesel und als Beimischung zu Benzin wird Bioethanol verwendet.[100] Durch den Einsatz von Biokraftstoffen kann die Abhängigkeit eines Fuhrparks von Erdöl verringert werden.[101] Biokraftstoffe sind im Gegensatz zu Erdöl regenerativ. Jedes Jahr wächst weltweit das 22-Fache der Energie des jährlich geförderten Erdöls in Pflanzen und Biomasse nach.[102]
Durch den Einsatz von Biokraftstoffen wird nicht nur die Abhängigkeit vom Erdöl gesenkt, sondern auch die Emissionen von Fahrzeugen, da bei deren Produktion Nebenprodukte zur weiteren Nutzung entstehen.[103] Wie in der Abbildung 7 dargestellt, können dadurch die CO2-Emissionen der Vorkette negativ werden.[104]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: CO2-Emissionen: Verbrennungsmotoren vs. alternative Kraftstoffe
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an EAA (2009), S. 33.
Die Breitstellungskosten je Liter Biokraftstoff sind zwar höher als die für konventionelle Kraftstoffe, allerdings sind Biokraftstoffe derzeit in Deutschland von der Mineralölsteuer befreit und daher günstiger. Beispielsweise lagen die Bereitstellungskosten in 2005 bei rund 43 Cent je Liter Diesel und 76 Cent je Liter Biodiesel. Der Liter Biodiesel verteuerte sich durch Mineralölsteuer um 60 Prozent auf 1,12 Euro.
Das Tankstellennetz für Biodiesel als Reinkraftstoff ist mit rund 1.900 Tankstellen in Deutschland vergleichsweise engmaschig.[105] Für Fuhrparkverantwortliche, die für den Fuhrpark vor allem Diesel-Neufahrzeuge beschaffen, stellt Biodiesel als Reinkraftstoff keine Option dar, weil deren Filtertechnik nicht für den Betrieb mit Biodiesel geeignet ist.[106] Allerdings gibt es für einige Dieselfahrzeuge früheren Baujahrs eine Freigabe für Biodiesel.[107]
Bioethanol wird in einer Mischung aus Bioethanol (85 Prozent) und Benzin (15 Prozent) als Kraftstoff in sogenannten Flexible Fuel Vehicles (FFV) verwendet, die von einigen Herstellern mit einem bis zu 1.400 Euro höheren Preis angeboten werden. Allerdings kann diese Kraftstoffmischung derzeit nur an rund 70 Tankstellen in Deutschland getankt werden.[108]
3.2.2 Autogas und Erdgas
Autogas[109] besteht aus einem flüssigen Gemisch aus Propan und Butan.[110] Mit Autogas betriebene Fahrzeuge sind in der Regel gebrauchte Benzin-Fahrzeuge, die nach einer Umrüstung bivalent mit Benzin und Autogas betrieben werden können.[111] Erdgas[112] besteht aus gasförmigem Methan. Monovalente und bivalente Erdgas-Fahrzeuge werden in der Regel serienmäßig als Neuwagen mit Preisaufschlägen im Vergleich zu konventionellen Fahrzeugen angeboten. Die bivalenten Varianten ermöglichen beim Fahrbetrieb die Wahl zwischen Benzin oder Erdgas als Kraftstoff.[113]
In Deutschland ist Autogas bis 2018 und Erdgas bis 2020 steuerbegünstigt. Den geringeren Kraftstoffkosten stehen allerdings zusätzliche Anschaffungs- bzw. Umrüstungskosten gegenüber. Die Umrüstung eines Benzin-Fahrzeugs auf Autogas kostet beispielsweise zwischen 2.500 und 3.000 Euro und ist auch bei Fahrzeugen im Premium-Segment möglich.[114]
[...]
[1] Vgl. Burmeister, K., Schulz-Montag, B. (2009), S. 286; Clawson, J. G., Grayson, L. (1996), S. 1 f. Burmeister, K. et al. (2002), S. 16 f.
[2] Vgl. Braun, S., Loew, T. (2008), S. 12; Herchen, O. M. (2007), S. 2; Wolff, F. (2009), S. 245; Glockner, H. (2008), S. 1 ff. u. 20.
[3] Vgl. Clausen, J., Loew, T. (2009), S. 11 f.
[4] Vgl. Hochfeld, C. (2009), S. 7; Clausen, J., Loew, T. (2009), S. 11 f.
[5] Vgl. Lindgren, M., Bandhold, H. (2009), S. 27 f.; MacKay, R. B., Costanzo, L. A. (2009), S. 2; Chia, R. (2004), S. 23 f.; Burmeister, K., Schulz-Montag, B. (2009), S. 286.
[6] Vgl. Burmeister, K., Schulz-Montag, B. (2009), S. 277 ff.; Neef, A., Glockner, H. (2006), S. 31.
[7] Vgl. Chia, R. (2004), S. 24 f.; Minx, E., Kollosche, I. (2009), S. 161; Gustke, C. (2009), S. 20.
[8] Vgl. Clawson, J. G., Grayson, L. (1996), S. 2; Kosow, H., Gaßner, R (2008), S. 10 f.; Roubelat, F. (2009), S. 1; Schwartz, P. (1991), S. XIII f.
[9] Vgl. EU-Grünbuch (2001), S. 3; Ungericht, B. Raith, D., Korenjak, T. (2008), S. 19 u. 75 f.; Barth, R., Wolff, F. (2009), S. 5.
[10] Vgl. Braun, S., Loew, T. (2009), S. 18; GWA (2008), S. 38; Schneider, A. (2008), S. 18; Riess, B., Welzel, C. (2006), S. 4.
[11] Vgl. EU-Grünbuch (2001), S. 3; Barth, R., Wolff, F. (2009), S. 5; Ungericht, B. Raith, D., Korenjak, T. (2008), S. 19 u. 75 f.
[12] Vgl. EG-Mitteilung (2002), S. 9; Ungericht, B. Raith, D., Korenjak, T. (2008), S. 19 u. 75 f.
[13] Vgl. Ungericht, B. Raith, D., Korenjak, T. (2008), S. 22; EG-Mitteilung (2006), S. 2.
[14] Vgl. Herchen, O. M. (2007), S. 29 ff.; Bassen, A., Meyer, K., Schlange, J. (2006), S. 5 ff.; Keinert, C. (2008), S. 42, 58 u. 72.
[15] Vgl. Jennings, V. (2004), S. 157; Henriques, A. (2004), S. 29.
[16] Vgl. Henriques, A., Richardson, J. (2004), S. 10.
[17] Vgl. Idowu, S. O., Filho, W. L. (2009), S. 13.
[18] Vgl. Schmitt, K. (2005), S. 13; Braun, S., Loew, T. (2008), S. 7; Clausen, J., Loew, T. (2009), S. 20 f.
[19] Vgl. Clausen, J., Loew, T. (2009), S. 22.
[20] Vgl. Ungericht, B. Raith, D., Korenjak, T. (2008), S. 19 ff.
[21] Vgl. Herchen, O. M. (2007), S. 35; Ungericht, B. Raith, D., Korenjak, T. (2008), S. 19 ff.; Keinert, C. (2008), S. 40.
[22] Vgl. Banerjee, B. S. (2007), S. 51.
[23] Vgl. Hohnen, P., Potts, J. (2007), S. 9; Kolter, P., Lee, N. (2005), S. 10; Vogel, D. (2005), S. 2 ff.
[24] Vgl. Reich. R. B. (2008), S. 17; Vogel, D. (2005), S. 135.
[25] Vgl. Vogel, D. (2005), S. 135; Doane, D. (2004), S.83.
[26] Vgl. Bulmann, A. (2007), S. 55; Cone (2004), S. 4.
[27] Vgl. Vogel, D. (2005), S. 5; Banerjee, B. S. (2007), S. 86 ff.
[28] Vgl. Banerjee, B. S. (2007), S. 53.
[29] Vgl. Banerjee, B. S. (2007), S. 54.
[30] Vgl. Jennings, V. (2004), S. 166; Banerjee, B. S. (2007), S.85 ff.
[31] Vgl. Vogel, D. (2005), S. 17.
[32] Vgl. Kolter, P., Lee, N. (2005), S. 21; Vogel, D. (2005), S. 2 f. u. 73.
[33] Vgl. Vogel, D. (2005), S. 46.
[34] Vgl. Howes, R. (2004), S. 104 f.; Idowu, S. O., Filho, W. L. (2009), S. 2; Vogel, D. (2005), S. 16 f. u. 46 ff.
[35] Vgl. Banerjee, B. S. (2007), S. 58 f.; Braun, S., Loew, T. (2009), S. 12.
[36] Vgl. Birkner, G., Dröge, A. (2009), S. 20; Whyte, S. (2009), S. 1.
[37] Vgl. Zimmer, W. et al. (2009), S. 5; Birkner, G., Dröge, A. (2009), S. 46.
[38] Vgl. Lottsiepen, G., Lange, K. (2009), S. 14; Matthes, F. C. (1998), S. 3.
[39] Vgl. Webb, J. (2009), S. 28.
[40] Vgl. Birkner, G., Dröge, A. (2009), S. 11.
[41] Vgl. Ungericht, B. Raith, D., Korenjak, T. (2008), S. 95.
[42] Vgl. Flottenmanagement 4 (2008).S. 39.
[43] Vgl. Birkner, G., Dröge, A. (2009), S. 37 u. 47 ff.
[44] Vgl. Vahlenkamp, T. (2007), S. 11.
[45] Vgl. Bensmann, M. (2007), S. 28; Autoflotte online (2009), S. 1.
[46] Vgl. Eck, W. A. (2009), S. 27; Birkner, G., Dröge, A. (2009), S. 20.
[47] Vgl. Flottenmanagement 4 (2009).S. 36; Geiger, J. (2008b), S. 32.
[48] Vgl. Schwamberger, A. (2009), S. 15.
[49] Vgl. Geiger, J. (2008b), S. 32.
[50] Vgl. Birkner, G., Dröge, A. (2009), S. 47 ff.
[51] Vgl. con׀energy (2009), S. 17.
[52] Vgl. Eck, W. A. (2009), S. 28.
[53] Vgl. Whyte, S. (2009), S. 6; Birkner, G., Dröge, A. (2009), S. 49.
[54] Vgl. CVO (2009), S. 7 ff. u. 39 f.
[55] Vgl. Flottenmanagement 6 (2006), S. 35.
[56] Vgl. Grünwald, R. (2006), S. 49; ADAC (2009a), S. 12; Heymann, E., Zähres, M. (2009), S. 8.
[57] Vgl. TÜV SÜD (2009), S. 3.
[58] Vgl. Dings, J. (2008), S. 10; Boblenz, H. (2008a), S. 14.
[59] Vgl. Zimmer, W., Fritsche, U. (2008), S. 14.
[60] Vgl. Puls, T. (2006), S. 25 ff.
[61] Vgl. Flottenmanagement 4 (2008), S. 40.
[62] Vgl. Heymann, E., Zähres, M. (2009), S. 3 ff.
[63] Vgl. BP (2009), S. 6 u. 10.
[64] Vgl. Kittler, E., Boblenz, H. (2008), S. 20.
[65] Vgl. Puls, T. (2006), S. 91.
[66] Vgl. EID (2009), S. 1; Puls, T. (2006), S. 25.
[67] Vgl. AEE (2009b), S. 2.
[68] Vgl. WWF (2009), S. 9
[69] Vgl. Grünwald, R. (2006), S. 53.
[70] Vgl. Wallentowitz, H., Reif, K. (2006), S. 244 ff.; WWF (2009), S. 9.
[71] Vgl. Bensmann, M. (2007), S. 26.
[72] Vgl. WWF (2009), S. 9; Wallentowitz, H., Reif, K. (2006), S. 244 ff.
[73] Vgl. Bensmann, M. (2007), S. 24.
[74] Vgl. Wallentowitz, H., Reif, K. (2006), S. 244 ff.; WWF (2009), S. 9.
[75] Vgl. Jensen, D. (2008), S. 56; Pehnt, M., Höpfner, U. (2007), S. 4.
[76] Vgl. Pehnt, M., Höpfner, U. (2007), S. 4.; Hackbarth, A., Schürmann, G., Madlener, R. (2009), S. 60.
[77] Vgl. Lunz, B. (2008), S. 30.
[78] Vgl. Heymann, E. (2007), S. 28; Grünwald, R. (2006), S. 59.
[79] Vgl. Hackbarth, A., Schürmann, G., Madlener, R. (2009), S. 60 f.
[80] Vgl. Zimmer, W. et al. (2009), S. 20.
[81] Vgl. Heymann, E., Zähres, M. (2009), S. 10; Heymann, E. (2007), S. 28.
[82] Vgl. Heymann, E. (2007), S. 28.
[83] Vgl. Gao, P., Wang, A., Wu, A. (2008), S.4.
[84] Vgl. Zimmer, W. et al. (2009), S. 21.
[85] Vgl. BMVBS (2009), S. 2.
[86] Vgl. con׀energy (2009), S. 7, S. 12 f. u. 17.
[87] Vgl. Biere, D., Dallinger, D. Wietschel, M. (2009), S. 173; Franken, M. (2008), S. 49.
[88] Vgl. Pehnt, M., Höpfner, U. (2007), S. 5.
[89] Vgl. AEE (2009), S. 33; Pehnt, M., Höpfner, U. (2007), S. 8.
[90] Vgl. Pehnt, M., Höpfner, U. (2007), S. 10; AEE (2009), S. 55.
[91] Vgl. Dinger, A. et. al., S. 8.
[92] Vgl. Bensmann, M. (2007), S. 28.
[93] Vgl. Zimmer, W. et al. (2009), S. 21; Pehnt, M., Höpfner, U. (2007), S. 4; Bensmann, M. (2007), S. 28.
[94] Vgl. Pehnt, M., Höpfner, U. (2007), S. 8.
[95] Vgl. Autoflotte online (2009), S. 1.
[96] Vgl. Hackbarth, A., Schürmann, G., Madlener, R. (2009), S. 60.
[97] Vgl. RWE (2009), S. 5.
[98] Vgl. Zimmer, W. et al. (2009), S. 21 u. 31; Goodall, N. (2009), S. 14.
[99] Vgl. VDA (2009), S. 16.
[100] Vgl. Goodall, N. (2009), S. 14.
[101] Vgl. VDA (2009), S. 16.
[102] Vgl. Stan, C. (2008), S. 13.
[103] Vgl. Goodall, N. (2009), S. 14 ff.
[104] Vgl. Zimmer, W. et al. (2009), S. 33.
[105] Vgl. Puls, T. (2006), S. 46 ff.
[106] Vgl. ADAC (2009b), S. 2; Velten, C. (2008), S. 41.
[107] Vgl. IWR (2006), S. 1 ff.
[108] Vgl. Velten, C. (2008), S. 41.
[109] (engl. LPG – Liquified Petroleum Gas)
[110] Vgl. Heymann, E., Zähres, M. (2009), S. 13.
[111] Vgl. Zimmer, W. et al. (2009), S. 13.
[112] (engl. CNG – Compressed Natural Gas)
[113] Vgl. Zimmer, W. et al. (2009), S. 13 f.
[114] Vgl. Heymann, E., Zähres, M. (2009), S. 13; Geiger, J. (2008a), S. 31.
- Quote paper
- Daniel Dirks (Author), 2010, Szenarioanalyse als Instrument der strategischen Vorausschau: Emissionsminderung im Fuhrpark eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/198849
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