China Sourcing: Einkauf im Land der Mitte

Strategische Erwägungen zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Diploma Thesis , 2011 , 144 Pages , Grade: 2,3

Economy - Theory of Competition, Competition Policy

1. Einleitung

Die Volksrepublik China (im Folgenden China genannt) gilt als einer der strategisch wichtigsten Märkte der Welt. Kein anderer Staat konnte in den letzten 30 Jahren ein derart schnelles und starkes Wirtschaftswachstum verzeichnen. Seit der Öffnung 1979 wurde jährlich ein durchschnittliches Wachstum von 10% erzielt. Der Ausblick auf niedrige Löhne und Produktionskosten, Investitionsanreize seitens der Regierung, ein enormes Arbeitskräftepotenzial, vereinfachten Zugang zu Materialien wie bspw. Metalle der Seltenen Erden und die Aussicht auf einen riesigen Absatzmarkt haben dazu geführt, dass der Gang nach China als ein absolutes „Muss“ gilt.

Doch ist dies noch zutreffend? „China büßt Rolle als Produktionsstandort Nummer eins ein“ (business-wissen 2008), „Wer löst China als Billiglohnland ab?“ (Ramasamy 2010). Immer häufiger sind solche Schlagzeilen zu lesen. Galt China in den letzten Jahren ungeschlagen als der Produktionsstandort schlechthin, muss sich im Zuge steigender Kosten gefragt werden, ob es seinen Status weiterhin aufrecht erhalten kann, oder ob langfristig mit einer Verlagerung der Aktivitäten auf andere asiatische Staaten wie bspw. Vietnam oder Kambodscha zu rechnen ist. Der Anstieg der Lohn- und Materialkosten, der Wegfall von (u.a. steuerlichen) Bevorzugungen ausländischer Unternehmen im Zuge des Beitritts zur Welthandelsorganisation (WTO), die teilweise sehr starke ausländische Konkurrenz und der Diebstahl geistigen Eigentums in Kombination mit teilweise immer noch fehlender Rechtssicherheit lassen Zweifel aufkommen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, herauszustellen, ob China als Beschaffungsmarkt und Produktionsstandort weiterhin für ausländische Unternehmen interessant bleibt. Dabei werden insbesondere die Chancen und Herausforderungen des China Sourcings erläutert und mit Hilfe einer Analyse der Chemie- und Spielzeugindustrie konkretisiert.

[...]

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Global Sourcing
2.1.Beschaffung
2.2. Beschaffungsprozess
2.2.1. Operatives Beschaffungsmanagement
2.2.2. Strategisches Beschaffungsmanagement
2.3. Beschaffungsziele
2.4. Make or Buy
2.5. Beschaffungsstrategien
2.5.1. Lieferantenkonzepte
2.5.2. Objektkonzepte
2.5.3. Zeitkonzepte
2.5.4. Subjektkonzepte
2.5.5. Wertschöpfungskonzepte
2.5.6. Beschaffungstechnologiekonzepte
2.5.7. Arealkonzepte

3. Global Sourcing
3.1. Voraussetzungen
3.2. Chancen und Risiken
3.3. Der internationale Beschaffungsprozess
3.3.1. Portfolioanalyse
3.3.1.1. Einkaufsportfolio von Kraljic
3.3.1.2. Wertigkeits-Risiko-Matrix von Arnold 3.3.2. Träger der Wertschöpfung
3.3.3. Beschaffungsmarktforschung
3.3.4. Beschaffungsmarktwahl
3.3.5. Global Sourcing Portfolio
3.3.6. Lieferantenmanagement 3.3.6.1. Lieferantenidentifikation
3.3.6.2. Lieferanteneingrenzung 3.3.6.3. Lieferantenanalyse
3.3.6.4. Lieferantenbewertung
3.3.6.5. Lieferantenauswahl und Vertragsverhandlung
3.3.6.6. Lieferantencontrolling
3.3.6.7. Steuerung der Lieferantenbeziehungen 3.3.6.8. Beschaffungscontrolling

4. Sourcing in China
4.1. Eintritt in den Weltmarkt 4.2. Wirtschaftswachstum
4.3. Güter 4.4. Rechtsformen
4.4.1. International Purchasing Office
4.4.2. Repräsentanz
4.4.3. Joint Venture
4.4.4. Wholly Foreign-Owned Enterprise
4.4.5. Merger and Acquisition 4.5. Beschaffungsregionen
4.5.1. Entwicklungszonen
4.5.2. Standortwahl
4.6. Chancen und Herausforderungen 4.6.1. Lieferanten
4.6.2. Personal
4.6.3. Soziale und kulturelle Unterschiede 4.6.3.1. Sach- und Personenfokus
4.6.3.2. Gesicht 4.6.3.3. Guanxi
4.6.4. Infrastruktur
4.6.5. Energieversorgung
4.6.6. Rechtssystem
4.7. Industrieanalyse 4.7.1. Chemieindustrie
4.7.1.1. Branchenüberblick
4.7.1.2. Analyse 4.7.2. Spielzeugindustrie
4.7.2.1. Analyse

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Abbildung 2: Der operative Beschaffungsprozess

Abbildung 3: Info-Box 7-3 Offshoring

Abbildung 4: Flussdiagramm Lieferantenanzahl

Abbildung 5: Veränderte Zulieferer-Abnehmer-Beziehung durch modular sourcing

Abbildung 6: Sourcing-Toolbox

Abbildung 7: The International Sourcing Process

Abbildung 8: Beschaffungsgüter Portfolio

Abbildung 9: Die Einkaufs-Portfolio-Matrix nach Kraljic

Abbildung 10: Wertigkeits-Risiko-Matrix

Abbildung 11: Beschaffungsquellenportfolio

Abbildung 12: Normstrategien im Global Sourcing Portfolio

Abbildung 13: Prozessschritte des Lieferantenmanagements

Abbildung 14: Veränderung von Lieferantenanzahl und Informationsmenge Selektionsprozess

Abbildung 15: Lieferantenanalyse

Abbildung 16: Types of Contracts

Abbildung 17: Attraktive Investitionsstandorte von morgen

Abbildung 18: Lohnkosten ausgewählter Länder

Abbildung 19: Arbeitsrecht ausgewählter asiatischer Staaten im Vergleich

Abbildung 20: Chinas Verkehrsinfrastruktur

Abbildung 21: Total Energy Consumption in China, by Type (2008).

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien für Eigenfertigung und Fremdbezug

Tabelle 2: Charakteristik von multiple und single sourcing

Tabelle 3: Vorteile einer Systembeschaffung für das nachfragende Unternehmen

Tabelle 4: Kriterien zur Bewertung der Lieferanten- und Nachfragemacht

Tabelle 5: Struktur und Konsequenzen der Lieferantenklassifizierung

Tabelle 6: Quantitative und qualitative Lieferantenbewertungsverfahren

Tabelle 7: Chemische Erzeugnisse

Tabelle 8: Produktion der chemischen Industrie in der VR China

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Volksrepublik China (im Folgenden China genannt) gilt als einer der strategisch wichtigsten Märkte der Welt. Kein anderer Staat konnte in den letzten 30 Jahren ein derart schnelles und starkes Wirtschaftswachstum verzeichnen. Seit der Öffnung 1979 wurde jährlich ein durchschnittliches Wachstum von 10% erzielt. Der Ausblick auf niedrige Löhne und Produktionskosten, Investitionsanreize seitens der Regierung, ein enormes Arbeitskräftepotenzial, vereinfachten Zugang zu Materialien wie bspw. Metalle der Seltenen Erden und die Aussicht auf einen riesigen Absatzmarkt haben dazu geführt, dass der Gang nach China als ein absolutes „Muss“ gilt.

Doch ist dies noch zutreffend? „China büßt Rolle als Produktionsstandort Nummer eins ein“ (business-wissen 2008), „Wer löst China als Billiglohnland ab?“ (Ramasamy 2010). Immer häufiger sind solche Schlagzeilen zu lesen. Galt China in den letzten Jahren ungeschlagen als der Produktionsstandort schlechthin, muss sich im Zuge steigender Kosten gefragt werden, ob es seinen Status weiterhin aufrecht erhalten kann, oder ob langfristig mit einer Verlagerung der Aktivitäten auf andere asiatische Staaten wie bspw. Vietnam oder Kambodscha zu rechnen ist. Der Anstieg der Lohn- und Materialkosten, der Wegfall von (u.a. steuerlichen) Bevorzugungen ausländischer Unternehmen im Zuge des Beitritts zur Welthandelsorganisation (WTO), die teilweise sehr starke ausländische Konkurrenz und der Diebstahl geistigen Eigentums in Kombination mit teilweise immer noch fehlender Rechtssicherheit lassen Zweifel aufkommen.

Das Ziel dieses Buches ist es, herauszustellen, ob China als Beschaffungsmarkt und Produktionsstandort weiterhin für ausländische Unternehmen interessant bleibt. Dabei werden insbesondere die Chancen und Herausforderungen des China Sourcings erläutert und mit Hilfe einer kurzen Analyse der Chemie- und Spielzeugindustrie konkretisiert.

Einleitend werden im ersten Kapitel die Grundlagen des Global Sourcing ausführlich beschrieben. Die Beschaffung als wichtigster Aspekt und die Beschaffungsstrategien als Teil des strategischen Beschaffungsmanagement, werden dabei näher erläutert.

Im nächsten Kapitel erfolgt eine detaillierte Beschreibung der Global Sourcing Strategie – der Schwerpunkt liegt dabei auf Voraussetzungen, Chancen und Risiken, sowie dem Lieferantenmanagement. Ferner wird auf Basis der Portfolioanalyse der internationale Beschaffungsprozess ausführlich dargestellt.

Das darauf folgende Kapitel behandelt das Sourcing in China. Dabei wird nach einer kurzen geschichtlichen Einleitung der Blick auf den chinesischen Markt gelegt. Hier wird die Frage gestellt: Besitzt China noch Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen asiatischen Staaten? Wenn ja, welcher Art sind sie und sind sie nachhaltig? Güter, Rechtsformen, Beschaffungsregionen und allgemeine Chancen und Herausforderungen werden dafür näher beleuchtet.

Anschließend wird die behandelte Thematik anhand zweier chinesischer Industriezweige, der Chemie- und Spielzeugindustrie, konkretisiert. Zunächst erfolgt ein kurzer Überblick über die aktuelle wirtschaftliche Lage, gefolgt von einer Analyse der Industrien anhand der Kriterien Markt, Rechtsform, Standortwahl und Personal.

Schlussendlich folgen ein abschließendes Fazit und ein möglicher Ausblick für die globale Beschaffung in China.

2. Grundlagen des Global Sourcing

Um das Konzept des Global Sourcing zu verstehen, ist es sinnvoll zunächst die wichtigsten Grundlagen zu definieren und erklären. Ganz am Anfang dieser Kette steht die Beschaffung, welches die wichtigste Grundlage des Global Sourcing darstellt.

2.1. Beschaffung

Die Beschaffung, bzw. das Beschaffungsmanagement hat die Aufgabe, ein Unternehmen mit allen benötigten Inputfaktoren zu versorgen, die es zur Entwicklung, Herstellung und Verwertung von Produkten und Leistungen benötigt^[1] (Voigt 2008: 179.). Das klingt im ersten Moment nach einer rein operativen Aufgabe, doch die Beschaffungsaktivitäten werden immer komplexer, so dass es erforderlich wird, auch strategische Entscheidungen zu treffen. Daher agiert die Beschaffung heutzutage nicht mehr rein operativ, sondern sie setzt sich "[...] überwiegend aus Tätigkeiten zusammen, die eher dem Bereich des Managements zuzurechnen sind." (Large 2009: 20f.). Die frühere Auffassung von Beschaffung war die einer reinen Versorgungsfunktion, d.h. sie versorgte das Unternehmen idealerweise mit Produktionsfaktoren in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität und am richtigen Ort, welche benötigt, jedoch nicht selbst hergestellt wurden bzw. hergestellt werden konnten. Die Beschaffung hatte damit eine Mittlerposition inne, die für die Befriedigung des internen Bedarfs zuständig war (Koppelmann 1997: 15.).

"Durch die Globalisierung von zunehmend gesättigten Märkten mit hohem Konkurrenzdruck und eine verstärkte Individualisierung der Nachfrage, die zu höheren Produktvariantenzahlen bei gleichzeitig kürzeren Produktlebenszyklen führen, sind für Unternehmen, die in diesem Umfeld erfolgreich agieren wollen, schlanke Strukturen im Sinne eines Lean Management unabdingbar. Sie ermöglichen flexible und schnelle Reaktionen auf die Anforderungen der Märkte, auf denen der Wettbewerbsfaktor Zeit zunehmend wichtiger wird." (Kreiner, Lohff 1996: 72.)

Die zunehmende Globalisierung und der verstärkte Wettbewerb führen dazu, dass Unternehmen ihre Strategie neu überdenken müssen um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie tendieren zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen und Schlüsseltechnologien bei gleichzeitiger Reduzierung der Leistungstiefe (Aberle, Eisenkopf 2002: 168; Voegele, Schwientek, Voegele 2002: 303; Reichmann, Palloks-Kahlen 2002: 527). "Wertschöpfungstiefen von weniger als 30 Prozent sind in manchen Branchen [...] keine Seltenheit." (Präuer 2007: 543ff.). Dabei hat die Leistungstiefe weitreichende Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg, denn sie beeinflusst die Höhe und Zusammensetzung der Kosten.

Eine reine Versorgungsfunktion ist somit in der heutigen Zeit nicht mehr ausreichend, denn „Die Beschaffung ist [...] eine außerordentlich vielfältige und komplexe Tätigkeit.“ (Large 2009: 4.). Im Laufe der Zeit kam neben der operativen auch eine strategische Ebene hinzu, die nicht nur einen immer größer werdenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, sondern sogar die Schlüsselrolle bei der Erzielung von Erfolgspotentialen und Wettbewerbsvorteilen spielt (Gruschwitz 1993: 15, 71, 93; Hurschler, Boutellier 2009: 226.).

"[...] grade die Beschaffung als Grenzsystem [nimmt] zu den Märkten der Vorleistungen eine Schlüsselrolle bei der wettbewerbsinduzierten Neugestaltung der Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens ein […]." (Arnold 1997: 56.).

Die strategischen Aufgaben stellen sich laut Arnold (1997: 64ff.; 2007: 18.) wie folgt dar:

1. Integrationsfähigkeit der Produkte/Prozesse verbessern

In diesem Punkt geht es um die Optimierung der technischen Schnittstellen im Unternehmen. Eine wichtige Aufgabe ist die Integration der von Lieferanten bezogenen Vorleistungen bzw. Produkte in die eigenen Wertschöpfungsprozesse bei Vermeidung zusätzlicher Anpassungsmaßnahmen. Eine Optimierung erfolgt häufig über die Variantenpolitik der eigenen Fertigung und damit verbunden die Gestaltung des Beschaffungssortiments. Aufgrund der Reduzierung der Produktvarianten kommt es zu einem Standardisierungseffekt und somit zur Optimierung der Schnittstelle.

2. Innovationsfähigkeit steigern

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens liegt heutzutage nicht mehr in den Händen des Unternehmens, sondern ist im großen Umfang von ihren Lieferanten abhängig. Leistungsfähige Lieferanten können Unternehmen zu großen und v.a. zeitlichen Wettbewerbsvorsprüngen verhelfen, indem sie schon frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess einbezogen werden, und dadurch zu einer Verkürzung der Produktentwicklungszyklen beitragen. Die Beschaffung hat hier die Aufgabe, das Innovationspotential von Lieferanten zu erkennen und gegebenenfalls exklusiv zu nutzen, wobei die Bereitschaft des Lieferanten sich mit den marktlichen Aufgaben des Unternehmens zu beschäftigen, und deren Erfüllung durch den Beitrag eigener Problemlösungen anzustreben, eine wichtige Voraussetzung darstellt. Um diese Voraussetzung auch dauerhaft zu erfüllen, sind geeignete Anreize durch das Lieferantenmanagement zu schaffen.

3. Vertikale Verbundeffekte erschließen

Grundlage für die Erschließung vertikaler Verbundeffekte liegt in einer Analyse der Wertschöpfungsaktivitäten unter Einbeziehung der Vor- und Nachstufen. Das Ziel ist es, eine optimale Zuordnung der Aufgaben in der Organisation der Wertschöpfungsprozesse zu finden, die zu kostengünstigeren und/oder qualitativ besseren Ergebnissen führt. Dazu gehört u.a. die Schaffung von Planungssicherheiten, die Förderung des Lieferanten z.B. durch Beteiligung an F&E Projekten, Verbesserung der Betriebsprozesse durch Know-How des Unternehmens, Beteiligung an Einkaufsvorteilen, Verbesserung der Faktorausstattung oder Verlagerung einzelner Prozesse auf den Lieferanten. Zusätzlich ist eine Reduzierung der Variantenzahl sinnvoll um Mengeneffekte zu ermöglichen und Transaktionskosten einzusparen.

Die Abnehmer-Lieferanten Beziehung wird durch diese Maßnahmen zunehmend enger. Dies kann sowohl positiv als auch negativ gewertet werden, denn obwohl durch die hohen Investitionen des Unternehmens die Qualität steigt und die generellen Kosten sinken, ist ein Lieferantenwechsel nicht mehr ohne weiteres möglich.

4. Horizontale Verbundeffekte erschließen

Die horizontalen Verbundeffekte beschreiben Gestaltungsmöglichkeiten, die Nachfrager durch kollektives Handeln erschließen können. Ein Beispiel hierfür sind Einkaufskooperationen mehrerer Unternehmen einer Branche. Die Unternehmen schließen sich dabei zu einem Nachfragekollektiv zusammen und treten so einem vergleichsweise marktstarken Anbieter entgegen, dem sie vorher als individuelle Tauschpartner unterlegen waren. Nun sind sie als Kollektiv in der Lage die Bedingungen der Transaktionen mit zu bestimmen, was mit besseren Konditionen einhergeht. Wichtigstes Instrument dabei ist die Bedarfsbündelung der Nachfrager.

Die erweiterten Aufgaben der Beschaffung stellen sich wie folgt dar (siehe Abbildung 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele und Aufgaben der Beschaffung.

Quelle: Arnold 1997: 66.

2.2. Beschaffungsprozess

Die Aufgabe der Beschaffung liegt in der Versorgung des Unternehmens mit allen für die Leistungserstellung benötigten Inputfaktoren. Die Beschaffung teilt sich hierbei in einen operativ und einen strategisch operierenden Bereich.

2.2.1. Operatives Beschaffungsmanagement

Das operative Beschaffungsmanagement arbeitet mit dem „[…] day to day management of material flows and information.“ (Monczka et al. 2003: 11.), um das Unternehmen zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge und Qualität mit dem für die Leistungserstellung benötigtem Input zu versorgen. Entscheidungen sind eher kurzfristiger Natur und von geringer Tragweite (Melzer-Ridinger 2008: 20.). Der operative Beschaffungsprozess setzt sich laut Voigt (2008: 588.) aus drei unterschiedlichen Phasen zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Anbahnungsphase setzt sich aus der Bestandskontrolle, Bedarfsermittlung und der Lieferantenauswahl zusammen. Bei der Bestandskontrolle werden die Sollbestände mit den Istbeständen verglichen. Regelmäßige Kontrollen können dabei zu einer Reduzierung von Differenzen führen. Die Bedarfsermittlung hat zur Aufgabe den Bedarf an Materialien, Waren und Leistungen der einzelnen Bedarfsträger^[2] zu erfassen. Diese Feststellung beinhaltet die Art und Qualität, Zeit, Menge und Ort des Bedarfs. Sie ermöglicht dem Unternehmen eine frühzeitige Planung durchzuführen, welche vorteilhaft ist, um z.B. Bestellungen zu bündeln, Lieferengpässe zu vermeiden und wenn nötig neue Lieferanten zu identifizieren (Eichstädt 2008: 20.). Nachdem die strategische Beschaffung alle potenziellen Lieferanten identifiziert und analysiert hat, werden nun auf Basis der vorliegenden Informationen die entsprechenden Lieferanten ausgewählt.

Die Vereinbarungsphase beginnt mit der Bestellmengenplanung (Andler-Harris-Modell), welche zum Ziel hat die optimale Bestellmenge zu ermitteln. Die optimale Bestellmenge ist jene, bei der die Gesamtkosten, d.h. die Summe aus Beschaffungs-, Materialeinkaufs- und Lagerkosten minimal ist^[3]. Im nächsten Schritt wird dann die Bestellung ausgeführt.

In der Durchführungsphase erfolgt dann die

„[…] Kontrolle der Auftragsbestätigung, eventuell eine Terminverfolgung, die Bewertung der Lieferleistung, die Prüfung der Rechnung und die Reklamationsabwicklung.“ (Melzer-Ridinger 2008: 176.).

Die Ware wird nach der Lieferung einer Eingangskontrolle, d.h. Qualitätsprüfung unterzogen. Entspricht sie den benötigten Anforderungen wird sie bis zu ihrer Nutzung eingelagert.

2.2.2. Strategisches Beschaffungsmanagement

Die Beschaffung, d.h. sowohl das strategische, als auch das operative Beschaffungsmanagement beschäftigt sich mit der Versorgung des Unternehmens. Aufgrund immer komplexer werdender Aufgaben und Beziehungen innerhalb der Beschaffung ist es notwendig geworden, strategische Entscheidungen „[…] zu treffen, die den Rahmen für das operative Beschaffungsmanagement bilden.“ (Voigt 2008: 179.). Diese Entscheidungen

„[…] haben den Charakter von Grundsatzentscheidungen, Zielvorgaben und Rahmenbedingungen, die kurzfristig nicht revidiert werden sollen und können.“ (Melzer-Ridinger 2008: 19.).

Das Ziel der strategischen Beschaffung ist es langfristig Erfolgspotenziale^[4] und Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu erhalten (Melzer-Ridinger 2008: 19; Arnold 1997: 56; Arnold 2007: 15; Large 2009: 32.). Wettbewerbsvorteile können z.B. durch die Reduzierung von Kosten, Entwicklung neuer Technologien oder Steigerung der Qualität erzielt werden (Monczka et al. 2003: 11.). Das strategische Beschaffungsmanagement ist somit v.a. auf die Erzielung langfristiger Ziele fokussiert. Diese Ziele werden meist nicht von einem reinen Beschaffungsteam erarbeitet, sondern setzen sich aufgrund der Komplexität häufig aus Experten verschiedener Abteilungen zusammen (Melzer-Ridinger 2008: 20; Monczka et al. 2003: 11.).

2.3. Beschaffungsziele

Das Hauptziel der Beschaffung ist die Versorgung des Unternehmens mit allen für die Leistungserstellung benötigten Gütern. Es wird versucht eine wirtschaftlich optimale Beschaffung zu erreichen. Die Ziele orientieren sich an den Unternehmenszielen, welche das gesamte unternehmerische Handeln bestimmen. Die Unternehmensziele lassen sich anhand von drei Merkmalen differenzieren – Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug.

Zur inhaltlichen Dimension gehören Sach- und Formalziele sowie soziale und ökologische Ziele (Rolfes 2005: 53.). Sachziele beziehen sich auf konkretes betriebliches Handeln und richten sich nach den Formalzielen. Man unterscheidet zwischen Leistungs- und Finanzzielen. Unter Formalziel versteht man die finanzwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens. In der Literatur werden sie auch Erfolgsziele genannt, da diese Ziele entscheidend für den Unternehmenserfolg sind. Formalziele beinhalten u.a. Gewinn-, Rentabilität-, Umsatz- oder Kostenziele. Soziale und ökologische Ziele beschreiben das Verhalten, bzw. das angestrebte Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und der Gesellschaft. Darunter fallen z.B. Sozialleistungen, Einkommen der Mitarbeiter, eine regionale Förderung, Tierschutz wie auch Reduzierung der Umweltbelastungen (Rolfes 2005: 53.).

„Das Zielausmaß beschreibt die Ausprägung der Zielerreichung und bestimmt, wann ein Ziel als erreicht gilt.“ (Hutzschenreuter 2009: 49.). Man unterscheidet zwischen begrenzten und unbegrenzten Zielen. Ein begrenztes Ziel hat einen definierten „Endpunkt“, d.h. wenn dieser Punkt erreicht wird, gilt das Ziel als erfüllt. Als Beispiel wäre ein Umsatzwachstum von 2% oder ein Marktanteil von 10% zu nennen. Unbegrenzte Ziele haben keine feste Vorgabe, sie verfolgen eine allgemeine Maximierung, z.B. Gewinnmaximierung oder Kostensenkung (Hutzschenreuter 2009: 49f.).

Beim zeitlichen Bezug geht es um die Frage wann bzw. bis wann ein Ziel erreicht werden soll. Hier unterscheidet man zwischen kurzfristigen, mittelfristigen, langfristigen, statischen, dynamischen, Zeitpunkt- als auch zeitraumbezogenen Zielen.

Anhand der Unternehmensziele werden die Beschaffungsziele definiert. Nach Koppelmann (1997: 38.) teilen sie sich in fünf Bereiche auf:

1. Kostenziele - Senkung von Beschaffungskosten als auch Beschaffungsprozesskosten, Reduzierung der Beschaffungszeit
2. Qualitätsziele - Steigerung der Qualität sowohl bei Beschaffungsobjekten, als auch für die erbrachte Leistung (Large 2009: 49.)
3. Beschaffungsflexibilität/-autonomie erhöhen
4. Beschaffungsrisiko senken
5. Gemeinwohlorientierte Beschaffungsziele verfolgen

2.4. Make or Buy

Nachdem das Management die Beschaffungsziele festgelegt hat, werden im nächsten Schritt der Träger und das Maß der Wertschöpfung bestimmt. Das Unternehmen muss sich nun entscheiden ob es die zu produzierenden Güter und/oder Dienstleistungen selbst herstellt oder fremd bezieht. Diese Entscheidung kann nicht leichtfertig getroffen werden, denn:

„ This decision is now being applied to virtually every process conducted within the traditional walls of an organization, and spans areas such as warehousing, distribution, transportation, production, assembly, sales, human resources, design, engineering, and even purchasing. The impact of such decisions is often felt for many years.” (Monczka et al. 2003: 199.).

Grundsätzlich sollte ein Unternehmen

„[…] alle Wertschöpfungsaktivitäten, die es (bei vergleichbaren Kosten) „besser“ oder (bei vergleichbarer Leistung) „kostengünstiger“ erbringen kann als andere, selbst ausführen […] (und umgekehrt).“ (Voigt 2008: 182.).

Die Frage ob Eigenfertigung oder Fremdfertigung lässt sich anhand verschiedener Kriterien bestimmen. Tabelle 1 zeigt alle wichtigen Kriterien in einer Gegenüberstellung. Im weiteren Verlauf wird die Eigenherstellung als Insourcing, die Fremdfertigung als Outsourcing bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kriterien für Eigenfertigung und Fremdbezug.

Quelle: Koppelmann 1997: 62. Q

Insourcing

Unter Insourcing wird die Herstellung von Gütern und Dienstleistungen durch das eigene Unternehmen verstanden. Ebenfalls zählt hierzu die Rückeingliederung von bisher extern hergestellten Leistungen (Blank, Brose 2004: 4.).

Mit Insourcing geht eine Reihe an Vorteilen einher. Die Unabhängigkeit des Unternehmens soll hier als erstes genannt werden. Das Unternehmen ist beim Insourcing nicht auf externe Unternehmen bzw. Lieferanten angewiesen und hat damit die alleinige Kontrolle über Produktion und Know-How. Eigenherstellung ermöglicht zusätzlich einen hohen Grad an Kontrolle. Gerade bei neuen oder innovativen Designs oder Produktionsprozessen liegt bei Unternehmen der Schutz des geistigen Eigentums an erster Stelle, d.h. Insourcing wird Outsourcing vorgezogen, selbst wenn dadurch höhere Kosten entstehen. Ferner haben die Unternehmen einen höheren Einfluss auf den Produktionsprozess, welches zu einer höherwertigen Leistung und geringeren Kosten führen kann (Monczka et al. 2003: 212; Corsten 2008: 370.).

Nachteilig hingegen sind hohe Kosten, die durch gegebenenfalls notwendige Investitionen in die Produktionsanlagen anfallen. Für den Fall, dass das Unternehmen ein neues oder stark verändertes Gut produzieren möchte, sind neue Maschinen oder ein Umbau der Anlagen vonnöten. In Folge dessen ist es mit diesen Maschinen nicht mehr möglich andere Güter zu produzieren. Eine Veränderung der Produktionsprozesse aufgrund der veränderten Produktion wäre ebenfalls denkbar und möglich. In diesem Fall wäre Outsourcing die einfachere Lösung, da ein Wechsel der Lieferanten i.d.R. leichter von statten geht als eine Veränderung der Produktionsabläufe (Monczka et al. 2003: 212.).

Outsourcing

Das Gegenstück zum Insourcing ist Outsourcing. In der Literatur werden Outsourcing und Fremdbezug oft synonym verwendet. Dies ist jedoch nicht korrekt. Unter Outsourcing versteht man die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen von anderen Unternehmen, wobei diese Güter und Dienstleistungen vorher selbst erbracht wurden, und im Zuge des Outsourcings auf externe Unternehmen ausgelagert wurden. Unternehmen können keine Bereiche outsourcen die im Unternehmen nicht existiert haben, d.h. hatte ein Unternehmen z.B. niemals eine eigene Buchhaltung, kann diese auch nicht ausgelagert werden (Blank, Brose 2004: 4; Faber 1998: 35.). Outsourcing ermöglicht dem Unternehmen sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren, alle dem Kerngeschäft nicht zugehörenden Bereiche können ausgelagert werden. Dies führt zu Kostenvorteilen. Die externen Unternehmen besitzen das für die Produktion benötigte Know-How, welches bei Eigenherstellung erst beschafft werden müsste. Durch eine enge Zusammenarbeit kann dieses Know-How erschlossen werden. Ebenso ist es möglich bei gleichem Kapitaleinsatz eine qualitativ höhere Leistung oder niedrigere Kosten zu erzielen. Da das Unternehmen nicht selbst herstellt, sind keine Investitionen hinsichtlich Maschinen oder Kapazitäten nötig. Die externen Unternehmen tragen diese Investitionen, wie auch das damit verbundene Risiko, selbst. Zugleich ermöglicht Outsourcing eine höhere strategische Flexibilität. Verändert sich der Markt, bzw. die Nachfrage, kann das Unternehmen wesentlich schneller seine Produkte, bzw. Dienstleistungen anpassen (Monczka et al. 2003: 212f.; Faber 1998: 35; Blank, Brose 2004: 7f.; Corsten 2008: 370; Arnold 2007: 35.).

Den Vorteilen stehen auch eine Reihe von Nachteilen gegenüber. Die vermeintlichen Kosteneinsparungen können sich im schlimmsten Fall in Kostensteigerungen umwandeln. Durch Auslagerung bestimmter Bereiche verliert das Unternehmen die Kontrolle. Das bedeutet nicht nur, dass es keinen direkten Einfluss auf die Qualität oder Verfügbarkeit hat, sondern sich auch die Frage der Sicherheit, bzw. Vertraulichkeit aufwirft. Um wichtige Daten zu schützen, kann das Unternehmen dazu übergehen eigene Kontrollen einzuführen, die nicht nur die Leistung, sondern auch den Umgang mit Daten untersucht und überwacht. Dies ist nicht nur schwieriger als bei eigener Herstellung, sondern auch kostspielig. Das Unternehmen begibt sich dabei in eine Abhängigkeit, die im späteren Verlauf zu steigenden Kosten führen kann. (Blank, Brose 2004: 10; Monczka et al. 2003: 213f.) Folglich ist die Lieferantenauswahl ein wichtiger Faktor der gründlich bedacht werden muss. Ein zusätzlicher Nachteil ist der mögliche Verlust von wichtigem Know-How. Aufgrund der Auslagerung besteht die Gefahr des Verlustes von irrtümlich angenommenem Randwissen, angeblich unnötig gewordener Technologie oder Produktionskapazitäten, welche sich im Nachhinein als wichtige Komponente der Kernkompetenzen herausstellen können. Im Falle einer Insolvenz des externen Partners bestünde sogar die Gefahr des vollkommenen Verlustes dieses Know-Hows (Monczka et al. 2003: 214.; Blank, Brose 2004: 10; Koppelmann 1997: 63.). Lutz und Specht (2007: 52.) formulieren dies so:

„ Outsourcing zieht den Abfluss von Wissen nach sich. Die Abhängigkeit vom Wissen des Zulieferers erhöht sich. Je länger der Fremdbezug andauert, desto schwieriger wird es für das Unternehmen, die Aktivitäten seiner Zulieferer aus einer Position eigener Kompetenz zu überwachen und Vertragsverhandlungen zu führen.“

Gleichzeitig besteht die Möglichkeit von Widerstand innerhalb des eigenen Unternehmens. Die Auslagerung einzelner Bereiche ermöglicht die Einsparung von Personal. Wird dieses Personal nicht anderweitig beschäftigt, besteht die Gefahr von Widerstand und Streiks und damit auch von Produktionsschwankungen, wenn nicht sogar Ausfällen. Um dies zu vermeiden ist der

„[…] Abbau von Personalkapazitäten […] langfristig zu planen. Der Personalbestand kann mittels Kündigungsanreizen wie Abfindungen, fallweisen Vorruhestandsregelungen und betriebsbedingten Kündigungen reduziert werden. “ (Specht, Lutz 2007: 53.).

Eine andere Form des Outsourcings stellt das Offshoring da, eine Abgrenzung der beiden Begriffe lässt sich in Abbildung 3 nachvollziehen. Offshoring wird auch Offshore Outsourcing genannt und bezeichnet die Verlagerung unternehmerischer Funktionen und Prozesse aus den Industrieländern ins Ausland, vorrangig in Niedriglohnländer wie China oder Indien. Dabei muss die Verlagerung nicht auf externe Unternehmen erfolgen. Eine Auslagerung, bzw. Verlagerung kann auch auf ausländische Tochtergesellschaften erfolgen. Man unterscheidet Produktions- und Dienstleistungsoffshoring^[5] (Blank, Brose 2004: 12; Hutzschenreuter 2009: 225.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Info-Box 7-3 Offshoring.

Quelle: Hutzschenreuter 2009: 225.

Generell unterscheidet man beim Offshoring zwischen Nearshore-Offshoring und Farshore-Offshoring. Der wesentliche Unterschied liegt beim Ort der Verlagerung. Farshore-Offshoring bezeichnet die Verlagerung auf einen anderen Kontinent, z.B. Deutschland – China. Beim Nearshore-Offshoring hingegen erfolgt die Verlagerung auf dem selben Kontinent, Beispiel Deutschland – Polen (Hutzschenreuter, Dresel, Ressler 2007: 24.).

Vorteile des Offshoring sind laut Schneider (2005: 18ff.):

- die Nutzung von niedrigeren Personal- und Produktionskosten
- eine hohe Personalflexibilität und Verfügbarkeit an qualifiziertem Personal
- die Möglichkeit neue Märkte und damit neue Kundengruppen zu erschließen
- geringere Steuern
- Prozess- und Produktivitätsverbesserungen
- Unabhängigkeit von unternehmensinterner Politik

Herausforderungen bzw. Risiken hingegen sind (Schneider 2005: 18ff.; Knolmayer 2007: 6; Specht, Lutz 2007: 48ff.)^[6]:

- eine eingeschränkte Kommunikation durch Zeitverschiebungen
- Kultur- und Sprachunterschiede
- Mitarbeitermotivation
- oftmals mangelnde realistische oder fehlerhafte Einschätzung des Projektstatus
- unterschiedliche Methoden, Prozesse und Equipment und damit auch verbundene Qualitätsunterschiede

- politische Risiken
- rechtliche Probleme
- logistische Probleme

2.5. Beschaffungsstrategien

Die wesentlichen Bestandteile einer Beschaffungsstrategie sind die Beschaffungs- bzw. Sourcing-Konzepte, die anhand unterschiedlicher Ziele definiert werden können. Diese Sourcing-Konzepte können laut Arnold (1997: 93ff.; 2007: 20ff.) nach unterschiedlichen Dimensionen bzw. Konzepten differenziert werden:

- Anzahl der Bezugsquellen (Lieferantenkonzepte)
- Komplexität des Inputfaktors (Objektkonzepte)
- Art/zeitlicher Ablauf der Bereitstellung (Zeitkonzepte)
- Struktur der beschaffenden Organisation (Subjektkonzepte)
- Ort der Wertschöpfung (Wertschöpfungskonzepte)
- Einsatz von elektronischen Beschaffungsanwendungen (Beschaffungstechnologiekonzepte)
- Größe des Beschaffungsmarktraumes (Arealkonzepte)

2.5.1. Lieferantenkonzepte

Bei den Lieferantenkonzepten wird nach Anzahl der Bezugsquellen unterschieden. Man differenziert hier nach Multiple, Single, Dual und Sole Sourcing.

Beim Single Sourcing werden die Güter von nur einem einzigen Hersteller, bzw. Lieferanten bezogen mit dem Ziel eine höhere Transparenz im Beschaffungsprozess zu erlangen. Der Zulieferer spielt dabei eine große Rolle bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen für den Abnehmer, wobei er gefordert wird seinen eigenen Anteil beizutragen (Faber 1998: 36f.). Dies führt zu einer engen Verbindung zwischen Abnehmer und Lieferanten, wodurch eine Neugestaltung der Beziehung vonnöten ist. Vertrauen spielt beim Aufbau dieser langfristigen Tauschbeziehung eine wesentliche Rolle. Ebenso kann eine Förderung des Lieferanten zum eigenen Vorteil sein und ist gegebenenfalls notwendig um diesen dauerhaft an das Unternehmen zu binden (Arnold 2007: 23; Arnold 1997: 97.). Grundsätzlich sind Investitionen beider Parteien notwendig um eine stabile und langfristige Beziehung aufzubauen.

"Single sourcing schafft den Transaktionsrahmen, um zusammen mit einem Lieferanten spezifische Güter entwickeln zu können, die sowohl kostengünstig sind als auch Differenzierungsvorteile gegenüber Wettbewerbern haben." (Arnold 1997: 97.).

Vorteile des Single Sourcing sind u.a. ein günstiger Einstandspreis aufgrund der Abnahme großer Mengen und Transaktionskosteneinsparungen durch Prozessoptimierung. Da in diesem Beschaffungskonzept eine Vertrauensbeziehung zwischen den Partnern aufgebaut wird, führt dies zu einer vereinfachten Kommunikation sowie Koordination. Zusätzlich ist es möglich eine bevorzugte Behandlung durch den Lieferanten zu erlangen, beispielsweise bei der Bearbeitung von Eilaufträgen oder Lieferengpässen. Natürlich hat dieses Konzept auch Nachteile. Ein großes Risiko besteht in der wechselseitigen Abhängigkeit der beiden Partner, wobei das Unternehmen einem viel größeren Risiko ausgesetzt ist als der Lieferant. Ein kurzfristiger Lieferantenwechsel ist nicht möglich und geht mit hohen Verlusten, z.B. durch Produktionsstörungen oder sogar eines Produktionsstopps, einher. Da es nur einen einzigen Lieferanten gibt, könnte dieser seine exklusive Stellung ausnutzen und einen viel zu hohen Preis verlangen, ebenso ist auch das Risiko von Lieferschwierigkeiten groß, da diese nicht kompensiert werden können (Arnold 1997: 97ff.; Arnold 2007: 23; Voigt 2008: 191.).

Das Multiple Sourcing entspricht eher einer klassischen Beschaffung. Hier werden die benötigten Güter von mehreren Lieferanten bezogen. Ziel dieses Konzeptes ist einerseits den Wettbewerb unter den potentiell möglichen und qualifizierten Lieferanten zu fördern und dabei kostengünstig zu beschaffen, andererseits das Versorgungsrisiko zu minimieren. Im Gegensatz zum Single Sourcing besteht hier nur ein geringes Versorgungsrisiko da, solange genügend qualifizierte Anbieter auf dem Markt existieren, Lieferengpässe oder Ausfälle durch andere Lieferanten kompensiert werden können. Es eignen sich besonders Güter mit geringer Spezifität und hohen Standardisierungsgrad für das Multiple Sourcing (Arnold 2007: 21; Arnold 1997: 95f.; Sihn, Palm 2007: 295f.).

Vorteile dieses Konzeptes liegen u.a. in der hohen Flexibilität des Abnehmers, d.h. ein Lieferantenwechsel ist kurzfristig und problemlos möglich. Zusätzlich hat der Abnehmer die Möglichkeit aufgrund des Wettbewerbs der Zulieferer einen niedrigen Einstandspreis zu erzielen. Auf der anderen Seite ist es aber auch möglich, dass der Abnehmer eher mit Preisnachteilen zu kämpfen hat. Viele Anbieter bedeuten in der Regel geringere Losmengen, ein Größenvorteil (Economies of Scale) und somit günstige Konditionen sind schwierig zu erreichen. Ebenfalls muss aufgrund der Anzahl der Lieferanten mit vermehrten Informationsbedarf und hohen Transaktionskosten gerechnet werden (Arnold 1997: 96, 99.).

Tabelle 2 stellt nochmals die wichtigsten Charakteristika von Multiple und Single Sourcing in einem direkten Vergleich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Charakteristik von multiple und single sourcing.

Quelle: Arnold 1997: 99

Das Sole Sourcing entspricht weitest gehend dem Single Sourcing, der einzige Unterschied besteht in der Wahlmöglichkeit der Strategie. Das Single Sourcing basiert auf freiwilliger Basis, d.h. der Abnehmer entscheidet selbst ob er einen oder mehrere Lieferanten in Anspruch nimmt, während beim Sole Sourcing ein Abnehmer "Aufgrund marktlicher Restriktionen in Form einer Monopolstellung eines Zulieferers [...]." (Faber 1998: 38.) dazu gezwungen wird.

Beim Dual Sourcing werden die Güter von zwei Lieferanten bezogen. Man versucht hier die Vorteile des Single Sourcing zu erlangen und gleichzeitig die negativen Aspekte abzuschwächen. Ein plötzlicher Ausfall eines Lieferanten oder Lieferengpässe können durch den zweiten Lieferanten kompensiert werden, d.h. die Versorgung des Unternehmens ist damit weitestgehend abgesichert. Eine enge Zusammenarbeit und gegebenenfalls Förderung ist dennoch nötig um die gewünschten Qualitätsziele zu erreichen. Zwar besteht ein geringeres Risiko als beim Single Sourcing, doch ist die wechselseitige Abhängigkeit immer noch sehr stark und ein kurzfristiger Lieferantenwechsel gestaltet sich schwierig. Zulieferer könnten dies ausnutzen um einen höheren Preis zu erhalten (Arnold 2007: 21f.; Arnold 2002: 209; Wirtschaftslexikon 22.12.2010: [S1.].). Abbildung 4 verdeutlicht die Wahlmöglichkeiten der Unternehmen bei der Lieferantenstrategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Flussdiagramm Lieferantenanzahl.

Quelle: Arnold 2007: 23.

2.5.2. Objektkonzepte

Der Mittelpunkt der Objektkonzepte ist die Komplexität des Inputfaktors. Hierbei wird der Grundsatzfrage nachgegangen, ob ganze Systeme, Module, Komponenten oder nur einzelne Teile beschafft werden sollen, die dann in die eigene Fertigung integriert werden. Man differenziert hier nach Modular, System, Component und Unit/Part Sourcing.

Unter Modular Sourcing versteht man den Bezug von bereits vom Zulieferer vormontierten Modulen, die ohne weitere Veränderung in das Endprodukt eingebaut werden (Voigt 2008: 192.). Als Beispiel dient hier die Automobilindustrie, wo Türen, Bremssysteme und Motoren als Modul gelten.

„Die Ursachen für die Entwicklung der Modular-Sourcing-Strategie liegen in der steigenden Komplexität der Produkte und deren Produktion." (Faber 1998: 38.).

Ziel dieses Konzeptes ist die Reduzierung der Lieferantenanzahl und der eigenen Fertigungstiefe um Kosten zu sparen.

"Module und Systeme enthalten in der Regel hohe Lohn- beziehungsweise Montagekosten einschließlich der Kosten für die Disposition der für die Module/Systeme erforderlichen Teilelieferungen." (Arnold 2007: 25.).

Das besondere an diesem Konzept ist, dass der Zulieferer nun Aufgaben übernimmt die vorher der Abnehmer zu leisten hatte. Der Modulzulieferer tritt quasi als Abnehmer auf und ist damit für die Fertigung, Logistik und Koordination der Subzulieferer zuständig, während Entwicklung und Konstruktion Aufgabe des Abnehmers bleibt (Sihn, Palm 2007: 296; Faber 1998: 40; Arnold 1997: 101.). Die Beschaffungsobjekte weisen einen hohen Komplexitätsgrad und Beschaffungswert auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Veränderte Zulieferer-Abnehmer-Beziehung durch modular sourcing.

Quelle: Arnold 1997: 103.

Der Vorteil des Modular Sourcing ist eine Kostenreduktion aufgrund der Auslagerung der Fertigung der Module. Es besteht eine ähnliche Konstellation wie beim Single Sourcing, der Abnehmer hat im Idealfall eine langfristige und partnerschaftliche Austauschbeziehung mit einem Lieferanten, wodurch eine Just-in-Time Produktion möglich ist. Daher kann zum einen aufgrund der Just-in-Time Produktion die Bestände reduziert, zum anderen die Lagerhaltung minimiert werden, da die benötigten Teile für die Herstellung der Module nicht länger benötigt werden (Arnold 1997: 101.). Der Abnehmer hat einen kompetenten und spezialisierten Partner an seiner Seite, da dieser sich bedingt durch F&E Aktivitäten ständig weiterentwickelt. Problematisch hingegen ist der Autonomieverlust des Abnehmers infolge der Verlagerung der Wertschöpfungsaktivitäten und dem damit einhergehenden Verlust von Innovationspotentialen und Fertigungs-Know-how (Arnold 1997: 104.). Es entstehen, wie beim Single Sourcing, wechselseitige Abhängigkeiten, in Folge dessen ein kurzfristiger Lieferantenwechsel nicht möglich ist.

Das System Sourcing gilt als eine Weiterentwicklung des Modular Sourcing. Hier werden nicht einzelne Module, sondern ein System geliefert, welches sich aus mehreren funktionsabhängigen Modulen zusammensetzt. Ein wesentlicher Unterschied liegt in der Aufgabenpalette des Zulieferers, da dieser den überwiegenden Teil der Forschung und Entwicklung übernimmt und in Folge dessen frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess einbezogen werden muss (Voigt 2008: 192; Arnold 2007: 219.). Eine detaillierte Zusammenfassung der Vorteile enthält Tabelle 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Vorteile einer Systembeschaffung für das nachfragende Unternehmen.

Quelle: Voigt 2008: 193.

Spricht man vom Unit, bzw. Part Sourcing, versteht man hierunter den Bezug von Rohstoffen oder Einzelteilen, die der Abnehmer in der eigenen Fertigung weiterverarbeitet. Diese Güter sind von geringer Komplexität gekennzeichnet und weisen „[…] i.d.R. noch keinen Montagezusammenhang auf und sind meist nicht weiter zerlegbar." (Voigt 2008: 194.) (Arnold 2002: 209; Voigt 2008: 193f.). Infolge der hohen Anzahl von Einzelteilen steigen sowohl die Lagerhaltungskosten, als auch der Koordinationsaufwand des Abnehmers.

Unter Component Sourcing versteht man den Bezug einzelner Komponenten, die im Vergleich zu Modulen eher durch einen niedrigen Komplexitätsgrad gekennzeichnet sind. Diese Komponenten bestehen aus verschiedenen Einzelteilen. Beispiel hierfür wären z.B. Stoffbezüge, Scheinwerfer oder Befestigungen (Voigt 2008: 193.).

2.5.3. Zeitkonzepte

Die Zeitkonzepte beschäftigen sich mit der Art und dem zeitlichen Ablauf der Bereitstellung mit dem Ziel, die Lagerhaltung und damit einhergehende Kosten zu minimieren. Man unterscheidet Stock Sourcing, Demand tailored Sourcing und Just-in-Time Sourcing.

Ziel des Stock Sourcing ist eine hohe Versorgungssicherheit auch im Falle von Störungen z.B. durch Lieferantenausfall oder Lieferengpässen, mit Hilfe von Lagerbeständen sicherzustellen. Dieses Konzept ist allerdings wegen seiner hohen Kapitalbindung nur bei C-Gütern oder Gütern mit hohem Versorgungsrisiko sinnvoll (Arnold 2007: 25; Arnold 1997: 104; Voigt 2008: 198.).

Demand tailored Sourcing hingegen setzt nicht auf Lagerhaltung, sondern auf Einzelbeschaffung im Bedarfsfall und fertigungssynchroner Anlieferung, was eine Bedarfsabstimmung zwischen Lieferant und Abnehmer erfordert (Arnold 1997: 104f.). Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall erfolgt die Beschaffung der Materialien erst dann, wenn sie im Produktionsprozess benötigt werden, wodurch Lager- und Kapitalbindungskosten entfallen. Gleichzeitig muss jedoch mit höheren Einstandspreisen, bedingt durch geringe Bestellmengen, gerechnet werden. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass infolge des unregelmäßigen Bedarfs die Materialen nicht termingerecht geliefert werden und es somit zu Produktionsstörungen kommt. Entgegenwirken kann hier die fertigungssynchrone Anlieferung, die vertraglich geregelt in regelmäßigen Abständen Materialien liefert. Der Abnehmer kann somit seine Lagerbestände reduzieren da der Zulieferer die Lagerhaltung übernimmt (Arnold 1997: 105; Arnold 2002: 209f.; Arnold 2007: 25f.).

Mit dem Just-in-Time Sourcing Konzept wird versucht eine produktionssynchrone Anlieferung der benötigten Materialien bzw. Güter sicherzustellen. Dabei wird das Ziel einer Bestandsvermeidung verfolgt, wodurch einerseits die Durchlaufzeiten reduziert werden können, andererseits die Kosten durch Bestandsreduzierung sinken und die Qualität steigt (Arnold 2007: 26.). Notwendig und zum Teil vorteilhaft für das Just-in-Time Konzept sind laut Voigt (2008: 199.) eine geringe räumliche Distanz zwischen Abnehmer und Lieferant um Transport und Logistikrisiken zu begrenzen, ein wertschöpfungsstufenübergreifendes Informations- und Materialflusssystem, Flexibilität und ein robuster Produktionsprozess beim Lieferanten als auch eine hohe Qualitätssicherheit der Materialien. Bedingt durch einen hohen Implementierungs- und Koordinationsaufwand eignen sich v.a. hochwertige Güter, bzw. Materialien mit einer regelmäßigen Verbrauchsstruktur für diese Beschaffung, da dort "[…] hohe Einsparungspotenziale bei gleichzeitig hoher Prozesssicherheit realisiert werden können". (Arnold 2007: 27.). Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert nicht nur eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Zulieferer, sondern auch eine Integration der Inputströme des Zulieferers um die Güterbestände der vorgelagerten Stufen des Wertschöpfungsprozess zu reduzieren (Arnold 1997: 105; Arnold 2007: 28.).

2.5.4. Subjektkonzepte

Die Subjektkonzepte beschäftigen sich mit der Fragestellung ob Unternehmen individuell oder zusammen mit Kooperationspartnern Beschaffungsaktivitäten durchführen.

Die klassische Form der Beschaffung bezeichnet man als Individual Sourcing, dort führen Unternehmen sämtliche Beschaffungsvorgänge alleine durch (Arnold 1997: 116f., Arnold 2007: 30.).

Unter Cooperative bzw. Collective Sourcing versteht man laut Eßig (2002: 269.) den Zusammenschluss von mindestens zwei unabhängigen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe, die freiwillig ihre individuelle Beschaffung zugunsten einer Zusammenarbeit aufgeben, wobei sich diese Zusammenarbeit allerdings auf Beschaffungsaktivitäten beschränkt die von den Kooperationspartnern benötigt, aber nicht selbst hergestellt werden. Mithilfe von Einkaufskooperationen bzw. -kollektiven können Einkaufs- und Transaktionskosten, als auch Kosten der Erschließung neuer Beschaffungsmärkte gesenkt werden. Zusätzlich ist es möglich den Zugang zu neuen Beschaffungsmärkten zu erleichtern, die Prozesse mit Hilfe der Partner zu verbessern und mehr Transparenz zu schaffen. Nachfragekollektive, die bereits früher in diesem Kapitel erwähnt wurden, gehören mit in dieses Konzept. Unternehmen haben bei einem vergleichsweise starken Anbieter das Interesse zu kooperieren um ihre Verhandlungsposition zu stärken (Arnold 2007: 30; Voigt 2008: 200; Arnold 1997: 117).

2.5.5. Wertschöpfungskonzepte

Die Wertschöpfungskonzepte behandeln den Ort der Leistungserstellung, wobei hier zwischen External Sourcing und Internal Sourcing unterschieden wird.

Laut Arnold (1997: 121f.; 2007: 30f.) ist External Sourcing die traditionelle Form der Beschaffung, Produktions- und Bedarfsort sind nicht identisch. Die Wertschöpfung des Lieferanten erfolgt ausschließlich in den eigenen Produktionsstätten und das produzierte Gut wird anschließend zum Abnehmer geliefert. Wesentliches Merkmal ist eine räumliche Trennung zwischen Lieferant und Abnehmer.

Beim Internal Sourcing wird die Wertschöpfung des Lieferanten in unmittelbare geographische Nähe des Abnehmers verlagert. Es werden dabei drei unterschiedliche Intensitätsstufen des Internal Sourcing unterschieden (Arnold 1997: 121f.; 2007: 30f.; Voigt 2008: 195f.):

1. Gründung eines Industrieparks - Schlüssel- und Kernlieferanten werden hier in die unmittelbare Nähe des Abnehmers angesiedelt. Dies erleichtert die Koordination komplexer Leistungsbeziehungen und reduziert logistische Risiken. Zusätzlich ist es möglich eine stärkere abnehmerspezifische Fertigung durchzuführen.
2. Verlagerung von Fertigungsprozessen des Lieferanten in die Produktionsstätte des Abnehmers - diese Form entspricht dem Shop-in-the-Shop Konzept des Handels. Die Güter bzw. Betriebsmittel bleiben während der gesamten Zeit Eigentum des Lieferanten, ebenso werden die Mitarbeiter vom Lieferanten angestellt und bezahlt. Hierdurch können Transaktionsrisiken und -kosten gesenkt und eine enge Kooperation zwischen Abnehmer und Lieferant gefördert werden.
3. Verlagerung von Fertigungsprozessen des Lieferanten in die Produktionsstätte des Abnehmers und Montage der Güter in das Endprodukt durch den Lieferanten. Der Lieferant übernimmt bei der letzten Stufe die gesamte Wertschöpfung und damit auch die Transaktionsrisiken.

Bei allen drei Intensitätsstufen bleiben Abnehmer und Zulieferer rechtlich selbstständig, doch ist mit zunehmender Intensitätsstufe die steigende wechselseitige Abhängigkeit erkennbar. Ein kurzfristiger Wechsel des Geschäftspartners ist nicht möglich ohne hohe Verluste zu erleiden.

2.5.6. Beschaffungstechnologiekonzepte

Die Beschaffungstechnologiekonzepte befassen sich mit der Frage, ob die Beschaffung mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien durchgeführt wird. Arnold (2002) unterscheidet dabei Manual und Electronic Sourcing, wobei beim Electronic Sourcing webbasierte elektronische Markt- und Austauschsysteme genutzt werden (Arnold 2002: 210.). Nach Arnold (2007: 32f.) lassen sich Electronic Sourcing Tools definieren, welche sich wiederum nach der Intensität der Anwendung differenzieren lassen:

- Das Non-E-Procurement ist dem Manual Sourcing zuzuschreiben. Hier wird weder bei der Erschließung der Beschaffungsquelle noch bei der Koordination des Beschaffungsvorgangs auf elektronische Systeme zugegriffen.
- Die E-Coordination kommt erst zum Einsatz wenn alle wichtigen Formalitäten bereits abgeklärt worden sind. Sie versucht die Interaktion zwischen Abnehmer und Lieferant zu unterstützen, indem sie Lieferanten koordiniert und wird oft bei Just-in-Time Produktionen eingesetzt.
- Beim E-Procurement werden Güter über das Internet, bzw. über elektronische Systeme beschafft. Der Beschaffungsprozess kann so beschleunigt und Kosten gesenkt werden. Ebenso ist es möglich Lieferanten zu suchen und Angebote zu vergleichen.
- Die E-Collaboration ist einer Erweiterung des E-Procurements. Es erfolgt eine

„[...] durch elektronische Hilfsmittel unterstütze vertikale Integration der Informationsverarbeitungsprozesse [...] entlang der Wertschöpfungskette." (Arnold 2007: 33.).

2.5.7. Arealkonzepte

Die Arealkonzepte beschäftigen sich mit der Größe des Marktraumes, in dem die Beschaffungsaktivitäten durchgeführt werden. Man unterscheidet hier Local Sourcing, Domestic Sourcing und Global Sourcing.

Unter Local Sourcing versteht man die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen von Beschaffungsquellen in unmittelbarer räumlicher Nähe des Abnehmers. Die Beschaffung erfolgt somit regional, bzw. lokal. Die Versorgungssicherheit steht bei diesem Konzept im Vordergrund. Aufgrund des lokalen Bezugs ist es möglich Transportwege und damit verbundene Kosten zu reduzieren sowie eine rechtzeitige Bereitstellung von Gütern sicherzustellen. Da der Bezug lokal erfolgt können Risiken vermieden werden. Abnehmer und Zulieferer unterstehen dem gleichen Rechtssystem, haben eine gemeinsame Kultur, sprechen die gleiche Sprache und müssen sich nicht um Zoll oder Wechselkurse kümmern. Die enge Beziehung zwischen Abnehmer und Zulieferer in Folge der geographischen Lage ist einerseits von Vorteil, andererseits auch nachteilig, da so internationale Kontakte und Know-how nicht in Anspruch genommen werden können. Durch die eingeschränkte Lage und wenigen Lieferanten ist mit einem eingeschränkten Angebotswettbewerb zu rechnen und damit im Vergleich höheren Preisen. Des Weiteren ist ein Lieferantenwechsel schwierig da nur wenige Anbieter vorhanden sind (Voigt 2008: 196; Arnold 1997: 111; Arnold 2007: 29.).

Unter Domestic Sourcing versteht man eine reine nationale Beschaffung, wobei der gesamte Inlandsmarkt mit einbezogen wird. Im Vordergrund steht auch hier die Versorgungssicherheit, als auch die Reduzierung des logistischen Aufwands. Vor- und Nachteile sind dem des Local Sourcing ähnlich, jedoch gibt es hier den Vorteil,

„[...] daß durch die Erweiterung des Aktionsradius aus einer größeren Anzahl möglicher Beschaffungsquellen selektiert werden kann." (Arnold 1997: 111.) (Arnold 2007: 29.).

Unter Global Sourcing^[7] wird eine weltweite bzw. internationale Beschaffung verstanden. Hierbei wird der Bezug auf internationale Beschaffungsquellen ausgedehnt.

Das strategische Beschaffungsmanagement bzw. Beschaffung hat nun die Aufgabe eine optimale Beschaffungsstrategie zu formulieren. Wichtig dabei ist, dass sich die optimale Strategie

"[...] aus jeweils einem Element der unterschiedlichen Sourcing Typen zusammen[setzt], d.h. es muß jeweils eine Ausprägung der Lieferanten-, Objekt-, Areal-, Zeit-, Subjekt- und Wertschöpfungsortkonzepte ausgewählt werden." (Arnold 1997: 124.).

Jedoch muss bedacht werden, dass manche Ausprägungen nicht miteinander kombinierbar sind. Eine Just-in-Time Beschaffung z.B. ist nur sehr schwierig mit einer globalen Beschaffung in Einklang zu bringen. Die Sourcing Toolbox (Abbildung 6) von Arnold zeigt mögliche Kombinationen der Konzepte auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Sourcing-Toolbox.

Quelle: Arnold 2007: 40.

3. Global Sourcing

Wie bereits erwähnt, spielte die Beschaffung im Laufe der letzten Jahre, gerade im Kontext der Globalisierung, eine wichtige Rolle bei der Schaffung und Sicherung von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen. Eine Strategie die dabei besonders hervorgetreten ist und oft diskutiert wurde, ist die Global Sourcing Strategie. Die Global Sourcing Strategie ist eine Beschaffungsstrategie, die aus einer Kombination verschiedener Beschaffungskonzepte erfolgt, wobei der Fokus auf dem weltweiten Bezug liegt. Hier sei erwähnt, dass die globale Beschaffung nicht mit dem internationalen Einkauf gleichgesetzt werden soll. Der internationale Einkauf gehört zum operativen Beschaffungsmanagement. Er wird als reine ausführende Funktion verstanden, wobei eine Ausdehnung auf ausländische Beschaffungsquellen erfolgt (Arnold 1997: 113; Faber 1998: 26f.).

Global Sourcing hingegen gehört zum strategischen Beschaffungsmanagement. Die Aufgabe des Managements besteht nicht nur in der reinen Erweiterung der Lieferantenbasis, sie muss ferner Umweltveränderungen und damit verbundene Chancen und Risiken erkennen (Faber 1998: 30.). Eine einheitliche Definition des Begriffs gibt es bis heute nicht. Festzustellen ist, dass der Begriff zum aller ersten Mal 1981 im Paper GLOBAL SOURCING: OFFSHORE INVESTMENT STRATEGY FOR THE 1980s von Daniel F. Hefler auftritt. Für ihn ist Global Sourcing,

"One strategy that companies can employ to meet their strategic goals and objectives, and to maintain or gain [...] their competitive positions [...]." (Hefler 1981: 7.).

Kotabe (1992: 6.) dagegen definiert Global Sourcing als

„[…] management of the interfaces among R&D, manufacturing, and marketing on a global basis and of logistics identifying which production units will serve which particular markets and how components will be supplied for production, such that the firm can exploit both its own competitive advantages and the comparative advantages of various countries.”

Die Ziele die durch das Global Sourcing verfolgt werden sind neben der Versorgungsfunktion

„[…]die Beschaffung neuer Technologien, die Beeinflussung von Wettbewerbsstrukturen, die Unterstützung der Absatzaktivitäten und die finanzielle Risikoverteilung […]“ (Faber 1998: 30.).

Dennoch sind sich die Autoren einig, dass die strategischen Aufgaben des Managements in einem internationalen Transaktionsrahmen gestaltet und mit den Unternehmenszielen vereinbar sein müssen (Arnold 1997: 114; Piontek 1997: 21, 24; Faber 1998: 30, 510; Gruschwitz 1993: 64.).

3.1. Voraussetzungen

Ist Global Sourcing die Lösung für alle Probleme? Und wenn ja, warum sourcen dann nicht alle Unternehmen global? Nun zunächst muss natürlich klar gestellt werden, dass Global Sourcing nicht die Lösung aller Probleme ist. Je nach Branche können der zunehmende Kostendruck und die stärker werdende Konkurrenz dazu führen, dass Unternehmen ihre bisherigen Strategien verändern müssen um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Die Global Sourcing Strategie stellt dabei nur eine von vielen Möglichkeiten dar, dies zu erreichen. Hat sich ein Unternehmen dazu entschlossen global zu beschaffen, muss es gewisse Voraussetzungen erfüllen damit der Einkauf im Ausland auch zum gewünschten Erfolg führt.

Die Festlegung und Implementierung der Global Sourcing Strategie erfordert die Unterstützung des Vorstandes. Denn Global Sourcing betrifft nicht ausschließlich den Einkauf, sondern wirkt funktionsübergreifend auf die gesamte Organisation und ist ein „[…]strategischer Prozess der entscheidend zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt.“ (Kerkhoff 2005: 65.) (Breuer, Eltze, Klingler 2006: S.21ff.). Doch die Unterstützung des Vorstands reicht natürlich nicht allein aus um diese Strategie erfolgreich umzusetzen. Der Einkauf kann die erhöhten Anforderungen der internationalen Beschaffung nur dann bewältigen, wenn ihm die benötigten finanziellen Ressourcen wie auch personellen Kapazitäten zur Verfügung gestellt werden (te Rehorst 2008: [S.2].). „Die Verantwortung für ein erfolgreiches Global Sourcing tragen vor allem die Mitarbeiter.“ (Strozek, Bakker, Sanchez 2009: 519.). Eine Studie des KPMG (2007: 5, 20.) bestätigt diese Aussage. 60% der befragten Unternehmen gaben an, das vor allem Mitarbeiter für ihre Outsourcing Probleme verantwortlich sind. Die auszuwählenden Mitarbeiter müssen dementsprechend sowohl fachlich, wie auch sozial kompetent sein, d.h. sie sollten neben kaufmännischen, auch technische Kenntnisse über Beschaffungsobjekte verfügen, um als kompetenter Ansprechpartner zu gelten. Zusätzlich, auch im eigenen Interesse, benötigen sie zusätzliches Wissen über internationales Recht. Generell benötigen die Mitarbeiter ausländische Sprachkenntnisse, Kontakt- und Kommunikationsfähigkeiten und müssen über ein hohes kulturelles Anpassungsvermögen verfügen um verhandlungssicher mit ausländischen Lieferanten agieren zu können (Kleemann 2006: 63f.; Kerkhoff 2005: 66.). Es gilt ebenfalls die „richtigen“ Beschaffungsgüter für den internationalen Bezug auszuwählen. Welches Gut richtig oder falsch ist, lässt sich allgemein schwer einschätzen, da je nach Unternehmen oder Branche verschiedene Kriterien gelten. Die Literatur empfiehlt bspw. für das Beschaffen in China oder auch einigen Osteuropäischen Ländern standardisierbare, wenig komplexen Güter mit hohen Beschaffungsvolumina, da hier die Angst vor Produktpiraterie und Know-How Verlust sehr groß sind. Allgemein lässt sich jedoch feststellen, dass nur die Güter bezogen werden sollten, wo der (Kosten-)Vorteil der internationalen Beschaffung höher ist, als die Kosten für Personal, Kommunikation, Transport oder Logistik (Krokowski 2007: 442.). Selbst wenn das Unternehmen perfekt aufgestellt und bereit für die internationale Beschaffung ist, kann immer noch etwas schiefgehen. Ausländische Lieferanten müssen ebenfalls ihren Beitrag zu einem erfolgreichen Global Sourcing leisten. Sie sollten nicht nur minimierte Kosten und einwandfreie Qualität bieten, sondern auch höchste Lieferbereitschaft und Zuverlässigkeit (Krokowski 2007: 442.).

3.2. Chancen und Risiken

Warum ziehen Unternehmen Global Sourcing dem traditionellen internationalen Einkauf vor? Im Folgenden werden nun mögliche Chancen und Herausforderungen dieser Strategie näher erläutert.

- Kostenreduzierung

Ein Ziel, das alle Unternehmen teilen, ist die Reduzierung der eigenen Kosten. Daher ist einer der wichtigsten Gründe für die Strategie das Nutzen von Kostensenkungspotenzialen. Unternehmen suchen in erster Linie Beschaffungsquellen, die die benötigten Güter kostengünstig und in gleicher wenn nicht sogar höherer Qualität anbieten. Diese Einsparungen können i.d.R. mit ausländischen Lieferanten erzielt werden, da diese oft wesentlich geringere Kostenstrukturen (Löhne, Steuern, Rohstoffe) aufweisen als nationale Lieferanten. Differenzen ergeben sich ebenso durch unterschiedliche Produktivitätsniveaus, Wechselkursdifferenzen und staatlichen Auflagen und Subventionen (Kerkhoff 2005: 37f.; Piontek 1997: 27,30; Göltenboth 1998: 156f.; Faber 1998: 52; Monzka et al. 2003: 334; Koppelmann 1997: 68; Gruschwitz 1993: 52; Kleemann 2006: 40.).

- Versorgungssicherheit

Die Sicherung der Versorgung des Unternehmens gehört seit frühester Zeit zum wichtigen Aufgabenstamm der Beschaffung. Mit Global Sourcing ist es möglich dringend benötigte Beschaffungsobjekte, bspw. Rohstoffe, zu beziehen obwohl diese nicht auf dem einheimischen Markt angeboten werden. Diese Güter wurden entweder bereits früher im eigenen Land produziert, jedoch aus Kostengründen ins Ausland verlagert, oder sind aufgrund ihrer Beschaffenheit nicht verfügbar (Bsp. Diamanten) (Kerkhoff 2005: 40; Gruschwitz 1993: 96; Monczka et al. 2003: 334f.; Piontek 1997: 27f.).

- Verhandlungsposition

Im Rahmen der globalen Beschaffung ist es möglich den Druck auf nationale Lieferanten zu erhöhen. Sah sich der Abnehmer z.B. einem monopolistischen Lieferanten gegenüber, so kann er nun unter Einbeziehung ausländischer Lieferanten einen Wettbewerb erzeugen, der zu günstigeren Konditionen führen kann (Kerkhoff 2005: 39; Gruschwitz 1993: 52, 96; Monczka et al. 2003: 335; Piontek 1997: 27; Kleemann 2006: 40.).

- Risikostreuung

Die Risikostreuung ist eine Begleiterscheinung der starken Verhandlungsposition und hohen Versorgungssicherheit des Abnehmers. Unternehmen, die ausländische Quellen in ihre Lieferantenbasis einbeziehen, sind nicht mehr von ihren nationalen Lieferanten abhängig und können so Versorgungsschwierigkeiten kompensieren. Diese Schwierigkeiten werden bedingt durch nationale Einflussfaktoren wie z.B. Streiks, Lieferantenprobleme (Verzögerungen, Engpässe oder Ausfälle) oder politische Unruhen. Dementsprechend ist es wichtig mit Lieferanten zusammen zu arbeiten die aus unterschiedlichen Nationen stammen, um so das Risiko auf ein Minimum zu reduzieren (Kerkhoff 2005: 42f.; Piontek 1997: 27ff.).

- Absatzmärkte

Die Nutzung ausländischer Quellen dient nicht nur der Beschaffung kostengünstiger Güter, sondern ermöglicht auch die Erschließung neuer Absatzmärkte. Möchte ein Unternehmen in einem ausländischen Markt als Anbieter auftreten, benötigt es zunächst eine detaillierte Informationsbasis über die potenziellen Märkte. Bezieht das Unternehmen bereits von einem Lieferanten dieses Marktes, ist es ohne weiteres möglich alle benötigten Daten zusammen zu tragen. Beziehungen zu Lieferanten und Behörden können den Eintritt in neue Märkte unterstützen und die Chancen für einen erfolgreichen Eintritt erhöhen.

[...]

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^[1] Wenn es um das Thema Beschaffung und Inputfaktoren geht, herrschen zwei Auffassungen vor. Die Vertreter der engen Auffassung setzen Beschaffung mit Materialwirtschaft gleich, d.h. nur Materialien werden als Beschaffungsobjekte in Betracht bezogen. Vertreter der weiten Auffassung hingegen ziehen auch Dienstleitungen, Kapital, Informationen und Personal mit in die Beschaffungsüberlegungen ein (Corsten 2008: 350.).

^[2] Zum Beispiel Produktion, Marketing etc..

^[3] Eine nähere Erläuterung des Modells erfolgt nicht in diesem Buch. Siehe dazu ausführlicher: Voigt 2008 (589ff.).

^[4] „Kritische Erfolgsfaktoren sind jene Variablen, deren Ausprägung den Markterfolg wesentlich bestimmt, auf die es ankommt, wenn man im Branchenwettbewerb erfolgreich sein möchte. Sie werden aus der Branchen- und Wettbewerbsanalyse sowie aus Marktstudien, Kundenbefragungen und Datenbanken, etc. abgeleitet. Erfolgspotentiale sind die Stärken eines Unternehmens, die zugleich kritische Erfolgsfaktoren sind. Es handelt sich um die Summe aller produkt- und marktspezifisch erfolgsrelevanten Voraussetzungen (insbesondere Fähigkeiten und Kernkompetenzen), die vor dem Zeitpunkt der Erfolgsrealisierung vorhanden sein müssen. Dabei stehen der Aufbau und die Erhaltung von Marktpositionen - und damit die Schaffung neuer Produkte beziehungsweise Märkte - im Vordergrund. Erfolgspotentiale üben eine Vorsteuerfunktion gegenüber dem operativen Erfolg aus, sie sind notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für Gewinn und Liquidität . Das Finden und Auswählen der richtigen Erfolgspotentiale ist die Hauptaufgabe der strategischen Führung.“ (Quality.de 20.12.2010: [S.1].).

^[5] In China wird z.B. vornehmlich Produktionsoffshoring, in Indien Dienstleistungsoffshoring betrieben.

^[6] Diese Punkte werden im späteren Verlauf nochmals genauer erläutert.

^[7] In diesem Abschnitt soll nur eine kurze Erklärung des Konzeptes erfolgen. Eine detaillierte Ausführung findet sich in Kapitel 3.

• College: University of Duisburg-Essen (Ostasienwissenschaften)
• Course: Ostasienwirtschaft China
• Grade: 2,3
• Author: Susanne Beer (Author)
• Publication Year: 2011
• Pages: 144
• Catalog Number: V197351
• ISBN (eBook): 9783656233619
• ISBN (Book): 9783656234302
• Language: German
• Tags: China, Global Sourcing, Beschaffung, Beschaffungsstrategien, Portfolioanalyse, Lieferantenmanagement