Interkulturelle Trainings im Bereich der Personalentwicklung

Inhalt

1. Einleitung

2. Personalentwicklung
2.1 Personalentwicklung im Bereich Personalmanagement
2.2 Interkulturelle Trainings in der Personalentwicklung

3. Interkulturelle Kompetenz
3.1 Der Begriff
3.2 Trainerkompetenz
3.3 Teilnehmerkompetenz

4. Management-Trainings
4.1 „On the job“
4.2 „Off the job“

5. Trainingskonzepte und –methoden
5.1 Simulationsmethode
5.2 „Cross Cultural Training“
5.3 „Culture-Assimilator“
5.4 „Sensitivity Trainings“

6. Transfersicherung

7. Literatur

1. Einleitung

Interkulturelle Trainings scheinen in den letzten Jahren „in Mode“ gekommen zu sein. Immer mehr Unternehmen lassen diese Bestandteil ihres Trainingsangebots werden oder verpflichten gar ihre Mitarbeiter, an Trainings dieser Art teilzunehmen. Da die meisten interkulturellen Trainings aufwendig und deshalb mit hohen Kosten verbunden sind werden sie meist für Personen in Führungsfunktionen konzipiert. Leider kommt es oft vor, dass diese Vorbereitungen auf einen längeren Arbeitsaufenthalt in einem fremden Land nicht ernst genommen werden und Mitarbeiter die Seminarteilnahme als Zeitverschwendung ansehen. Im folgenden möchte ich auf verschiedene Konzepte und Methoden der Auslandsvorbereitung in Form von Trainings eingehen und die Vielfalt und somit die Komplexität dieses Gebietes vorstellen. Dabei muss bedacht werden, dass bereits existierende Probleme auf nationaler Ebene im internationalen Feld verstärkt werden können und anderweitige Personaltrainings den interkulturellen Trainings vorangestellt werden müssten.

2. Personalentwicklung

2.1 Personalentwicklung im Bereich Personalmanagement

Die Personalentwicklung hat in den letzten 20 Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen und wurde somit zu einer unersetzbaren Funktion im Personalmanagement. Nach Djarrahzadeh (S. 11) bedeutet dieser Begriff die “Anpassung der Mitarbeiterqualifikation an aktuelle oder zukünftige Anforderungen.“

Die Personalentwicklung ist auch der jüngste Bereich des Personalmanagements und wird im Zuge der betrieblichen Weiterbildung immer wichtiger. Beschrieb der Begriff vor einigen Jahren ausschließlich die Erfordernisse eines Unternehmens, so berücksichtigt er heute auch Vorstellungen und Wünsche der Mitarbeiter und ist somit weitaus mehr als „nur“ eine Aus- oder Weiterbildung.

Im Idealfall schafft die Personalentwicklung einen Ausgleich zwischen der Zielsetzung des Unternehmens, das meist ökonomische Interessen verfolgt, und den persönlichen Zielen, Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter (Djarrahzadeh, S. 17), um somit die Effektivität bei Interaktionen in der Gastkultur zu erhöhen.

Auslandsvorbereitung im Sinne der Personalentwicklung ist unbedingt notwendig. Lütgenbruch meint dazu S. 105: „Die Ausgaben für die Personalentwicklung rechnen sich immer“ (nach Günther Fielmann) und „Das beste ist es tatsächlich, seine Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu rekrutieren.“

Galt früher noch das ungeschrieben Gesetz „Wer sich im Stammhaus bewährte konnte auch ins Ausland gehen“ (Djarrahzadeh, S. 64), so legen heute mehr und mehr Unternehmen Wert auf eine entsprechende Vorbereitung. Diesbezüglich kristallisierte sich in den letzten Jahren heraus, dass Sprache, Steuergesetze oder Schulsysteme problemlos gemeistert wurden, es allerdings bei der Vorbereitung auf Kultur, auf Menschen anderer Kulturkreise und ihre Verhaltensweisen zu Problemen kam. Leider sind intensive Schulungsmaßnahmen für kleinere Betriebe oft zu teuer und zu zeitaufwendig, obwohl die Unternehmen gewillt wären, diese durchzuführen.

Indirekte Kosten, die nach Abbruch eines Auslandsaufenthaltes entstehen, werden meist nicht beachtet und sind zudem nur schwer kalkulierbar. Dazu zählen nach Djarrahzadeh (S. 65) Gesichtsverlust, mißglückte Geschäfte, Schädigung des guten Rufes des Unternehmens und negative Public Relation. Daraus ist ersichtlich, dass eine umfassende Auslandsvorbereitung unbedingt notwendig ist, um nicht zuletzt diese Unannehmlichkeiten zu vermeiden.

Weiterbildungsmaßnahmen dienen vor allem „der Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten ebenso wie der Übertragung von unternehmenskulturell relevanten Eigenschaften, wie z.B. Handlungsnormen und Werthaltungen. Sie beeinflussen die Sozialisation neuer Mitarbeiter oder dienen der Identifikation mit dem Unternehmen“ (Djarrahzadeh, S. 120).

2.2 Interkulturelle Trainings in der Personalentwicklung

Interkulturelle Trainings werden erstellt, um Interaktionen jeglicher Art mit fremden Kulturen zu „üben“ und ein Aufeinandertreffen effektiv und mit möglichst wenig Zwischenfällen bzw. Misserfolgen zu gestalten. Ziele dieser Vorbereitung kann man nach Clermont/Schmeisser in drei verschiedene Ebenen einteilen.

Auf der kognitiven Ebene soll eine Veränderung im Denken „antrainiert“ werden, d.h. Stereotypen, die man mit der fremden Kultur verbindet, sollen abgebaut werden, indem man sich zunächst die eigene Kultur bewusst macht und lernt, über andere Kulturen ebenso komplex nachzudenken. Gerne wird in diesem Zusammenhang von einer „intercultural awareness“ gesprochen, dem kognitiven Verstehen von kulturellem Wissen.

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