Der Kostendruck vieler Unternehmen führt dazu, dass die Unternehmensprozesse stärker in den Fokus der Betrachtung geraten. Auch die Beschaffung kann sich dem nicht entziehen, zumal sie in den Unternehmen eine zunehmend größere Rolle spielt.
Wenn in einem Unternehmen die Beschaffungsprozesse nicht klar definiert sind oder von den Mitarbeitern nicht eingehalten werden, lässt sich dahinter ein enormes Einsparpotenzial vermuten. In der Wirtschaft stellt dies ein nicht zu unterschätzendes Problem dar. Aus diesem Grund beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem Thema des Maverick Buying (MB).
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
1. Einführung
2. Grundlagen der Beschaffung
2.1 Bedeutung im Unternehmen
2.2 Beschaffungsprozess
2.3 Ethische Grundsätze (Compliance)
3. Maverick Buying
3.1 Definition
3.2 Formen des Maverick Buying
3.3 Ursachen des Maverick Buying
3.4 Verknüpfung von Formen und Ursachen
3.5 Konsequenzen
4. Lösungsansätze zur Reduktion von Maverick Buying
4.1 Elektronische Beschaffung
4.2 Purchasing Card
4.3 Weitere Lösungsansätze
5. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
Tabelle 1 Beschaffungsprozess
Abbildung 1 Anteil des Maverick Buying am jährlichen Gesamteinkauf
Abbildung 2 Übersicht über Formen und Ursachen des Maverick Buying
1. Einführung
Der Kostendruck vieler Unternehmen führt dazu, dass die Unternehmensprozesse stärker in den Fokus der Betrachtung geraten. Auch die Beschaffung kann sich dem nicht entziehen, zumal sie in den Unternehmen eine zunehmend größere Rolle spielt.
Wenn in einem Unternehmen die Beschaffungsprozesse nicht klar definiert sind oder von den Mitarbeitern nicht eingehalten werden, lässt sich dahinter ein enormes Einsparpotenzial vermuten. In der Wirtschaft stellt dies ein nicht zu unterschätzendes Problem dar. Aus diesem Grund beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem Thema des Maverick Buying (MB).
Im ersten Kapitel findet sich die Einleitung zu dieser Arbeit. Als Vorbereitung des Lesers auf das eigentliche Thema werden in Kapitel zwei die Grundlagen der Be-schaffung, unter anderem der Beschaffungsprozess, erläutert. Kapitel drei betrachtet die Ursachen, Formen und Konsequenzen des Maverick Buying näher. Darauf aufbauend folgen in Kapitel 4 einige Lösungsansätze für die Reduktion des MB in den Unternehmen. Abschließend sind in Kapitel fünf, der Zusammenfassung, die Erkenntnisse der Arbeit sowie ein Ausblick zu finden.
2. Grundlagen der Beschaffung
2.1 Bedeutung im Unternehmen
Die Definition der Beschaffung hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend gewandelt. In der Vergangenheit wurde die Beschaffung in der Literatur als reines Versorgungsorgan betrachtet. Alle Tätigkeiten, die der Versorgung des Unter-nehmens mit benötigten, aber nicht selbst erzeugten Gütern dienten, wurden als Beschaffung bezeichnet.[1]
Auch wenn in der neueren Literatur keine einheitliche Definition vorherrschend ist, so gewinnt die strategische Komponente der Beschaffung zunehmend an Bedeutung.
Dies wird vor allem dadurch deutlich, dass „die Beschaffung … sich in vielen Unternehmen bereits heute zu einem ‚Strategischen Supply Management‘ entwickelt“[2] hat.
Die zunehmende Reduzierung der Fertigungstiefe führt zu einer wachsenden Bedeutung der Beschaffungsfunktion im Unternehmen.
Insbesondere in Produktionsunternehmen ist die Materialintensität, d.h. der Anteil der zugekauften Teile an der Gesamtleistung, auf über 50% angestiegen. Dies führt dazu, dass bspw. bei einer Materialintensität von 50% und einer Umsatzrendite von 6% eine Senkung der Materialkosten um 3% die gleiche Auswirkung auf den Gewinn hat, wie eine Steigerung des Umsatzes um 25%.[3] Nun ist es nicht schwer ein-zusehen, dass dieses Ziel leichter erreicht werden kann als eine so riesige Umsatzsteigerung. Nicht nur kostentechnisch sondern auch bezüglich der Qualität der bezogenen Güter beeinflusst die Beschaffung das Endprodukt.
Aus dieser Sichtweise müsste der Beschaffung im Unternehmen eine ähnlich große Bedeutung wie dem Vertrieb zukommen.
Eine aktuelle Studie von Roland Berger aus dem Jahre 2009 zeigt jedoch, dass nur in 41% der befragten Unternehmen der Einkauf personell auf der Ebene der Geschäftsführer repräsentiert ist.[4] Hier ist in den nächsten Jahren mit einer zunehmenden Änderung der Unternehmensstrukturen zu rechnen.
2.2 Beschaffungsprozess
Die Aufgabe der operativen Beschaffung ist, „das richtige Material zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität bereitzustellen“[5]. Dabei wird in den meisten Unternehmen der folgende Prozess zugrunde gelegt.
Tabelle 1: Beschaffungsprozess – Phasen und Ablauf der Beschaffung
Quelle: Wannenwetsch,H. (2010), S. 117 (leicht modifiziert)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Treten in diesem Prozess Störungen derart auf, dass insbesondere die Phasen Lieferantenauswahl bis Bestellung ohne Einbezug des Einkaufs durchgeführt oder vollkommen ausgelassen werden, so wird dies als MB bezeichnet.
2.3 Ethische Grundsätze (Compliance)
Der Begriff Compliance war bis vor wenigen Jahren in Deutschland noch unbekannt.
Erst in den vergangenen zehn Jahren und ausgelöst durch diverse Wirtschafts-skandale bei VW, Siemens oder MAN wurde Compliance zum Thema in der Wirtschaft.
Als allgemeine Definition des Begriffs Compliance kann die Umschreibung aus Ziffer 4.1.3 des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) dienen. [6]
„Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin (Compliance).“[7]
Obwohl sich der DCGK hauptsächlich an deutsche börsennotierte Gesellschaften richtet, kann und soll er auch von anderen Unternehmen als Empfehlung verstanden werden.
In der Beschaffung ist die Beachtung gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen und Richtlinien besonders von Bedeutung, da der Kontakt zu Lieferanten immer wieder zu Situationen führen kann, in denen der Lieferant ve-rsucht, den Einkäufer mit materiellen und immateriellen Vorteilen zu seinen Gunsten zu beeinflussen.
Viele Konzerne haben in der jüngsten Vergangenheit zusätzlich zum DCGK eigene Compliance-Richtlinien erarbeitet, in denen die wesentlichen Grundsätze für den Umgang mit Geschäftspartnern geregelt sind.
Hierbei finden sich unter anderem die Regeln zur Korruptionsbekämpfung, zur Annahme und Gewährung von Zuwendungen sowie zur Auswahl von Lieferanten und Anbietern von Dienstleistungen.[8]
3. Maverick Buying
3.1 Definition
Der Begriff Maverick Buying ist in der Literatur verschieden definiert. Am häufigsten findet sich die Definition von Helmut Wannenwetsch, wonach es sich beim MB um eine „Beschaffung außerhalb standardisierter Beschaffungswege“[9] handelt.
Weitergreifend werden sowohl alle Material- und Dienstleistungs-Beschaffungen, die nicht im Rahmen von verhandelten Rahmenverträgen getätigt werden, als MB bezeichnet, ebenso wie Beschaffungen, die nicht den festgelegten Beschaffungs-prozessen eines Unternehmens entsprechen oder ohne Einbezug der Einkaufs-abteilung getätigt werden.[10]
MB ist ein in allen Unternehmen auftretendes Problem.
Eine Studie des bekannten „IBM Institute for Business Value“ aus dem Jahre 2007 zeigt die weltweite prozentuale Verteilung von MB am jährlichen Gesamteinkaufs-volumen der Standorte.
Insbesondere in Australien und Neuseeland stellt MB ein beträchtliches Problem dar, während Nordamerika und Europa besser abschnitten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Anteil des Maverick Buying am jährlichen Gesamteinkauf
Quelle: IBM Institute for Business Value, 2007
Mit Hilfe der Cash Out-Quote, dem Anteil des Einkaufs mit Bestellbezug zum ge-samten Einkaufsvolumen, kann das MB im Unternehmen gemessen werden. Eine Cash Out-Quote von 70 % und mehr kann als in Ordnung und eine Quote von über 90 % als hervorragend eingestuft werden.[11]
[...]
[1] vgl. Theisen (1974), Sp. 494
[2] Brenner, W. und Wenger, R. (2007), S. 5
[3] vgl. Arnolds, u. a. (2010),S. 13
[4] vgl. Fröhlich, Lingohr (2010), S. 24
[5] Wannenwetsch,H. (2010), S. 116-117
[6] Vetter, E. (2009), S. 35
[7] Deutscher Corporate Governance Kodex, 2010, S. 6
[8] vgl. Verhaltenskodex E.ON AG
[9] Wannenwetsch, H. (2009), S. 67
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Thema dieses Dokuments?
Dieses Dokument behandelt das Thema Maverick Buying (MB) in Unternehmen. Es untersucht die Grundlagen der Beschaffung, die verschiedenen Formen, Ursachen und Konsequenzen von Maverick Buying sowie Lösungsansätze zur Reduktion von MB.
Was ist Maverick Buying (MB)?
Maverick Buying wird als Beschaffung außerhalb standardisierter Beschaffungswege definiert. Es umfasst Material- und Dienstleistungsbeschaffungen, die nicht im Rahmen von verhandelten Rahmenverträgen getätigt werden, nicht den festgelegten Beschaffungsprozessen entsprechen oder ohne Einbezug der Einkaufsabteilung getätigt werden.
Warum ist die Beschaffung im Unternehmen wichtig?
Die Beschaffung spielt eine zunehmend größere Rolle in Unternehmen, insbesondere aufgrund des Kostendrucks und der steigenden Materialintensität. Eine effiziente Beschaffung kann erhebliche Einsparungen erzielen und die Qualität des Endprodukts beeinflussen.
Welche Phasen umfasst der Beschaffungsprozess?
Der Beschaffungsprozess umfasst typischerweise die Bedarfsermittlung, Anfragen und Angebotsvergleich, Lieferantenauswahl, Bestellung, Auftragsüberwachung, Wareneingang und Rechnungsprüfung.
Was sind die Ursachen für Maverick Buying?
Das Dokument listet nicht explizit Ursachen auf, es wird aber erwähnt, dass Störungen im Beschaffungsprozess dazu führen können.
Was sind mögliche Lösungsansätze zur Reduktion von Maverick Buying?
Das Dokument erwähnt elektronische Beschaffung und Purchasing Cards als mögliche Lösungsansätze zur Reduktion von Maverick Buying.
Was bedeutet Compliance im Kontext der Beschaffung?
Compliance bezieht sich auf die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen und unternehmensinternen Richtlinien. In der Beschaffung ist die Beachtung dieser Regeln besonders wichtig, um Korruption und unlautere Einflussnahme durch Lieferanten zu vermeiden.
Wie kann man Maverick Buying im Unternehmen messen?
Das MB kann mit Hilfe der Cash Out-Quote gemessen werden. Die Cash Out-Quote ist der Anteil des Einkaufs mit Bestellbezug zum gesamten Einkaufsvolumen. Eine Quote von über 90 % ist hervorragend.
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- Katja Seifert (Autor), 2010, Maverick Buying – Ursachen, Konsequenzen und Lösungsansätze, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/193053
