Einflüsse französischer Kulturstandards auf die internationale Entwicklung und den Managementstil eines Mineralölkonzerns

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Darstellung desUnternehmens

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Internationalisierung und Globalisierung
2.1.1 Internationalisierung
2.1.2 Globalisierung
2.1.3 Die Einstellung Frankreichs zur Globalisierung
2.2 Die Internationalisierung von Unternehmen
2.2.1 Gründe und Auslöser für die Internationalisierung
2.2.2 Internationalisierungsmodelle
2.2.3 Internationale Unternehmen
2.2.4 Internationale Entwicklung der Mineralölunternehmen
2.3 Kultur
2.3.1 Kultur und Kulturbegriff
2.3.2 Aspekte und Elemente der Kultur
2.3.3 Eigenschaften, Funktionen und Prozesse der Kultur
2.4 Kultur und Nationalität
2.4.1 Kulturmodelle
2.4.1.1 Modell der Kulturdimensionen nach Kluckhohn und Strodtbeck
2.4.1.2 Modell der Kulturdimensionen nach Hofstede
2.4.1.3 Modell der Kulturdimensionen nach Hall
2.4.1.4 Modell der Kulturdimensionen nach Trompenaars und Hempden- Turner
2.4.1.5 Kulturdimensionen entsprechend der GLOBE- Studie
2.4.1.6 Modell der Kulturstandards nach Thomas
2.4.2 Unternehmenskultur und Managementstil
2.4.3 Nationalkultur und Unternehmensstrategie
2.5 Französische National-, Unternehmens- und Managementkultur
2.5.1 Philippe d'Iribarne und die Logik der Ehre
2.5.2 Der französische Wirtschaftsstil nach G. Ammon
2.5.3 Die Lateinische Kultur nach Bernard Nadoulek
2.5.4 Überblick über die französische Unternehmens- und Managementkultur
2.6 Zusammenfassung der begrifflichen und theoretischen Grundlagen

3 Analytischer Teil
3.1 Teil A : Analytische Untersuchung
3.1.1 Methodische Vorgehensweise
3.1.2 Nationalkultur und Unternehmensentwicklung
3.1.2.1 Die Rolle des französischen Staates bei der internationalen Unternehmensentwicklung der Total
3.1.2.2 Die gegenwärtige Situation der Internationalisierung bei Total
3.1.2.3 Untersuchungsauswertung zur Unternehmensentwicklung
3.1.3 Kultur und Werte im Unternehmensleitbild
3.1.3.1 Kultur und Werte im Unternehmensleitbild der Total
3.1.3.2 Vergleich mit den Unternehmensleitbildern anderer Mineralölunternehmen
3.1.3.3 Untersuchungsauswertung zum Unternehmensleitbild
3.1.4 Nationalkultur und Personalstruktur
3.1.5 Diskussion und Zusammenfassung der analytischen Untersuchung
3.2 Teil B : Empirische Untersuchung
3.2.1 Methodische Vorgehensweise
3.2.1.1 Auswahl der befragten Personen
3.2.1.2 Interviewleitfaden
3.2.2 Auswertung und Ergebnisse der Befragung
3.2.2.1 Auswertung hinsichtlich der französischen Nationalkultur
3.2.2.2 Auswertung hinsichtlich der Unternehmens- und Managementkultur beiTOTAL
3.2.3 Diskussion und Zusammenfassung der empirischen Untersuchung

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

In dieser Studie wird mit Hilfe analytischer und empirischer Methoden der Einfluss französischer Kulturstandards und Kulturdimensionen auf die Unternehmenskultur, den Managementstil und die internationale Entwicklung eines Mineralölkonzerns am Beispiel der französischen Total untersucht. Nach Darstellung der theoretischen Grundlagen werden dafür zunächst die Entwicklung, das Unternehmensleitbild und die Personalstruktur des Unternehmens betrachtet und hinsichtlich national­kultureller Aspekte analysiert. Durch seine starke Internationalisierung zeigt Total nach außen ein deutlich internationalisiertes Erscheinungsbild, bei dem nationalkul­turelle französische Einflüsse kaum noch erkennbar sind. Demgegenüber sind die internen Abläufe und Strukturen des Unternehmens deutlich stärker durch französi­sche Kulturmerkmale und -standards geprägt.

Eine qualitative Einzelbefragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus dem Mittelmanagement von Total liefert die Grundlage für die empirische Untersu­chung. Das Ergebnis dieser Befragung bestätigt die Erkenntnisse aus den analy­tischen Untersuchungen, ergänzt sie um weitere Aspekte und liefert deutliche Hin­weise auf die nationalkulturelle Beeinflussung der Art der Kommunikation, der hie­rarchischen Strukturierung und der Abläufe hinsichtlich der Arbeitsorganisation und der Entscheidungsfindung innerhalb des Unternehmens.

The purpose of this study is to explore the influence of French cultural standards and dimensions on the corporate culture, the management style and the international de­velopment of the French oil company Total by using analytical and empirical meth­ods. Thereto, after a presentation of the theoretical bases, the development, the vision and the staff structure of the company are reviewed and analyzed with regard to na­tional cultural aspects. Due to its significant degree of internationalisation, Total gives a considerably internationalised outward appearance, in which French national cultural influences are hardly recognisable. On the other hand, the internal processes and structures of the company are considerably more influenced by French cultural characteristics and standards.

Qualitative individual interviews of employees from the middle management of Total provide the base for the empirical examination. The results of these interviews confirm the findings from the analytical examinations, complement them with broader aspects and provide clear indications on the influence of national culture on the type of communication, the hierarchical structure and the processes of work or­ganisation and decision making within the company.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Rangliste der 10 größten Unternehmen der Gas- und Mineralölbranche entsprechend ihres börsennotierten Unternehmenswertes

Tabelle 2.2: Rangliste der größten Mineralölunternehmen entsprechend sechs operativer Kriterien

Tabelle 2.3: Rangliste der größten Mineralölunternehmen entsprechend ihres Internationalisierungsindexes (TNI)

Tabelle 2.4 Rangliste der größten Mineralölunternehmen entsprechend ihres Internationalisierungsindexes (II)

Tabelle 2.5: Die wichtigsten Sichtweisen zur Kulturraum-Bestimmung

Tabelle 2.6: Klassifizierung einiger ausgewählter Länder entsprechend des Kulturdimensions-Indexes nach Hofstede

Tabelle 2.7: Das französische Unternehmensmodell

Tabelle 2.8: Indexwerte für die Kulturdimensionen der französischen Nationalkultur entsprechend der GLOBE-Studie

Tabelle 3.1: Produktionsmengen flüssiger und gasförmiger Kohlenwasserstoffe des TOTAL -Konzern im Jahre 2005

Tabelle 3.2: Zieldimensionen der untersuchten Mineralölunternehmen bezüglich ihrer Unternehmensleitbilder

Tabelle 3.3: Prinzipielle Unternehmenswerte (Core values) der untersuchten Mineralölfirmen

Tabelle 3.4: Regionale Verteilung der TOTAL-Mitarbeiter nach Branche

Abbildung 2.1: Einige Internationalisierungstheorien und ihre Anwendbarkeit in verschiedenen Unternehmensphasen

Abbildung 2.3: Einflüsse verschiedener Kulturen auf die Unternehmenskultur

Abbildung 2.4: Modell für die Beziehung zwischen Strategie, Struktur, Kontrolle und Kultur

Abbildung 3.1: Regionale Verteilung der Expatriés in der TOTAL-Gruppe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Die Mineralölindustrie gehört zu den international am weitesten verzweigten Wirt­schaftsbereichen. Die Ursache hierfür liegt bereits darin begründet, dass die Rohöl­vorkommen größtenteils in geographischen Regionen zu finden sind, die weit ent­fernt von den Verbrauchermärkten für Mineralölprodukte liegen. Die großen Mine­ralölkonzerne, auch Majors genannt, zählen daher auch zu den Paradebeispielen in­ternational agierender Unternehmen. Andererseits zeigt sich bei genauerer Betrach­tung, dass die globale Dimension der Mineralölunternehmen über die Gruppe der Majors hinaus trotz ihrer wirtschaftlichen Größe und Ausdehnung schnell abnimmt.

Der heutige Total - Konzern schloss durch die Fusion der drei Vorgänger­unternehmen Total, Fina und Elf in den Jahren 1999 und 2000 zum Kreis der Majors auf. Im Gegensatz zu anderen großen, hauptsächlich angelsächsisch geprägten Mine­ralölunternehmen lässt sich bei Total ein deutlich französischer Charakter vermu­ten. Diese Annahme leitet sich aus der historischen Entwicklung des Unternehmens und seiner starken Dominanz auf dem französischen Markt her. In diesem Zusam­menhang stellt sich somit die Frage, inwieweit sich bei dem mehrheitlich französisch geführten Unternehmen Total eine französisch geprägte Kultur hinsichtlich seines Managementstiles und seiner internationalen Entwicklung erkennen lässt und worin diese besteht.

In dieser Masterthesis soll überprüft werden, ob Total als multinationaler Kon­zern noch die Charakterzüge eines französischen Unternehmens trägt oder bereits vollständig das Wesen und die Eigenarten eines globalen Unternehmens angenom­men hat. Es ist weiterhin zu analysieren, inwieweit eine spezifische Landeskultur ihren Nachhall im Erscheinungsbild eines multinationalen Unternehmens findet.

Hierzu ist zunächst der Begriff der Kultur bzw. des Kulturstandards so ab­zugrenzen, dass die sich daraus ergebenden Bezeichnungen und Anhaltspunkte als Basis für eine dezidierte Analyse verwenden lassen. Es sollen die Stilelemente her­ausgearbeitet werden, die sich leitmotivisch als Konzeptmerkmal für die französi­sche Ökonomie, und damit auch für Total, identifizieren lassen, andererseits aber auch in anderen Bereichen eine wichtige alltagsorientierte Funktion besitzen.

Mit diesen Werkzeugen soll im ersten Teil der Untersuchung an Hand der histo­rischen Firmenentwicklung analysiert werden, welche besonderen Merkmale die Internationalisierung im Falle der Total charakterisieren und ob sich hieraus Hin- weise auf eine durch die französische Nationalkultur geprägte Vorgehensweise er­geben. Als eine weitere Grundlage für die analytische Untersuchung bietet sich die Auswertung der Jahresberichte sowie der Umwelt- und Sozialberichte an. Diese ent­halten neben den rein wirtschaftlichen Daten und Zahlen auch eine Reihe von Infor­mationen zur Unternehmensstrategie und -entwicklung, beispielsweise in Form von Mitteilungen und Botschaften des Präsidenten.

Die Unternehmenscharta stellt ebenfalls eine wichtige Untersuchungsbasis dar, die die ethischen Grundsätze des Unternehmens definiert und erläutert. Sie wird teilweise durch Veröffentlichungen zum Engagement auf dem Gebiet der nachhalti­gen Entwicklung ergänzt. Hieraus lassen sich Rückschlüsse auf die in den Unter­nehmen vertretenen Werte und Visionen ziehen, von denen man wiederum anneh­men kann, dass sie durch kulturspezifische Einflüsse geprägt sind. Darüber hinaus lassen sich auch die Aktivitäten des Unternehmens im Bereich des Mäzenatentums und anderer kultureller oder humanitärer Engagements zur Informationsgewinnung heranziehen.

Die analytische Untersuchung wird durch eine Betrachtung der Personal- und Managementstruktur vervollständigt. Hierbei soll der Frage nachgegangen werden, ob sich für die französische Nationalkultur typische Muster bei Total wieder finden und inwieweit der Internationalisierung des Konzerns eine Internationalisierung des Personals folgt.

Im zweiten Teil der Thesis sollen die im ersten analytischen Teil gewonnenen Ergebnisse durch eine empirische Untersuchung in Form von Interviews überprüft, ergänzt und gegebenenfalls korrigiert werden.

1 Darstellung des Unternehmens

Die Total S.A., im Folgenden kurz Total, ist eine französische börsennotierte Akti­engesellschaft, welche zusammen mit ihren Filialen und angeschlossenen Gesell­schaften das weltweit viertgrößte integrierte Mineralöl- und Gasunternehmen dar­stellt.

Mit Unternehmungen in mehr als 130 Ländern engagiert sich Total in allen Berei­chen der Mineralölindustrie, von der Aufsuchung und Gewinnung von Öl, Gas und Flüssiggas über die Raffination und den Vertrieb, bis hin zum Handel und der Ver­schiffung von Rohöl und Mineralöl- und Spezialprodukten.

Total begann seine ersten Upstream-Operationen im mittleren Osten im Jahr 1924. Seit diesem Zeitpunkt wuchs die Gruppe und weitete ihre Unternehmungen weltweit aus. Im Frühjahr 1999 übernahm die Gruppe die Kontrolle der belgischen PetroFina S.A. und zu Beginn des Jahres 2000 fusionierte sie mit der französischen Elf Aquitaine S.A. Seit der Gesellschafterversammlung vom 6. Mai 2003 firmiert sie unter dem Namen Total.

Die Aktivitäten des Konzerns sind in drei große Geschäftsbereiche aufgeteilt:

- Im Bereich Upstream werden die Aktivitäten Aufsuchung und Gewinnung von Rohöl und Erdgas sowie die Aktivitäten im Bereich Gas, Elektrizität und anderer Energien zusammengefasst. In 29 Ländern fördert Total 2,49 Mio. Barrel (bbl) Erdöleinheiten pro Tag an Rohöl und Gas (etwa 125 Mio. Tonnen pro Jahr). Die Reserven der Gruppe belaufen sich auf etwa 11 Giga bbl Erdöleinheiten (Gbep), was in etwa einer Reichweite von 11 Jahren entspricht.
- Der Downstream-Sektor umfasst die Aktivitäten im Bereich Raffinerien und Mar­keting & Vertrieb, sowie Handel und Verschiffung von Rohöl und Mi­neralölprodukten. Total ist in diesem Bereich die größte Raffinerie- und Ver­triebsgesellschaft in Europa und in Afrika.

Die Gruppe hält Beteiligungen an insgesamt 27 Raffinerien in Europa, den USA, den französischen Antillen, in Afrika und in China, von denen sie 13 direkt be­treibt. In West-Europa werden 12 Raffinerien von Total betrieben, davon sechs in Frankreich und eine in Deutschland. Die Rohöl-Verarbeitungskapazität liegt bei insgesamt etwa 3,9 Tsd. bbl pro Tag, das entspricht rund 195 Mio. Tonnen pro Jahr.

Im Marketing und Vertrieb gehört Total mit etwa 11.600 Tankstellen in Europa und knapp 120 Mio. Tonnen abgesetzter Produkte pro Jahr zu einem der Markt­führer in diesem Bereich. Zu diesen Produkten gehören neben Heizöl und Kraft­stoffen, wie Benzin und Diesel, auch Spezialprodukte, wie Bitumen, Flugkraft­stoffe und Schmieröle. Weiterhin zählen hierzu schwere Heizöle in verschiedenen Qualitäten, wie sie insbesondere in der Industrie, dem Energiesektor und in der Schiffsbetankung Verwendung finden.

- Total produziert ebenfalls Basischemikalien (petrochemische Produkte und Düngemittel), Chlorchemikalien, Zwischenprodukte der chemischen Industrie sowie Spezialprodukte für den Industrie- und Konsumentenmarkt. Diese Aktivi­täten sind im dritten Unternehmensbereich Chemie zusammengefasst. Darüber hinaus besitzt TOTAL Beteiligungen an Unternehmen des Kohlebergbaus und der Energieerzeugung, sowie finanzielle Anteile im Pharmaziebereich (Sanofi- Aventis).

Der Gesamtumsatz des Konzerns belief sich im Jahre 2005 auf 143,2 Mrd. € (178,1 Mrd. $), wodurch ein Nettoergebnis von 11,9 Mrd. € (14,8 Mrd. $) generiert wurde. Hiervon entfielen 8 Mrd. € auf den Upstream-Bereich, 2,9 Mrd. € auf den Downstream-Bereich und knapp 1 Mrd. € auf den Chemiesektor.

Im Vergleich hierzu lag der Umsatz des weltgrößten Mineralölunternehmens, der ExxonMobil, bei etwa 359 Mrd. $, sein Nettogewinn bei 36,1 Mrd. $ [ExxonMobil (2005:1)]. Der des zweitgrößten Unternehmens, der Royal Dutch Shell Group, bei 306,7 Mrd. $ Umsatz und 26,3 Mrd. $ Nettogewinn [Shell (2005:1)].

Die Anzahl der Beschäftigten lag zum Ende des Jahres 2005 bei insgesamt 129.307 Mitarbeitern, von denen etwa 12 % im Upstream- und 38 % im Downstream- bereich tätig waren. Mit 49 % war knapp die Hälfte der Mitarbeiter im Chemiebe­reich tätig.

[Total en2005][TOTALFactbook]

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen

2.1 Internationalisierung und Globalisierung

Internationalisierung und Globalisierung sind keine Erscheinungen der Neuzeit. Seit Menschen Handel betreiben, versuchen sie, sich Rohstoffe aus immer weiter entfern­ten Gegenden zu beschaffen und ihre Waren nicht nur im eigenen Dorf, sondern auch in der nächsten Stadt, der nächsten Region oder im nächsten Land zu verkau­fen. Durch einen fortschreitenden Abbau von Handelsbarrieren, einer zunehmend stärker werdenden Mobilität und einer ständig umfassenderen Kommunikation ha­ben die Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen gerade in den letzten Jahrzehnten eine starke Dynamik entwickelt.

2.1.1 Internationalisierung

Der Begriff Jnternationalisierung' lässt unterschiedliche Deutungen zu und steht als Sammelbegriff für eine Vielzahl von Aktivitäten und Prozesse [Krystek (2001), S. 5)]. In einem politischen Zusammenhang bezeichnet Internationalisierung die zuneh­mende Bedeutung der Beziehungen zwischen den Staaten in Form von internationa­lem Handel, internationalen Abkommen, Allianzen, Protokollen usw., oder auch die „durch völkerrechtlichen Vertrag bewirkte Beschränkung der Gebietshoheit eines Staats über Teile seines Staatsgebietes, besonders von Flüssen, Kanälen und Meerengen" [Zeit (2005), Bd. 07, Stichwort „Internationalisierung"].

Darüber hinaus findet der Begriff auch im Zusammenhang mit der Anpassung und Übertragung von Software-Produkten auf ausländische Nutzergruppen Verwen­dung.

Von einem wirtschaftlichen Betrachtungswinkel aus gesehen, lässt sich die Inter­nationalisierung als die Öffnung der nationalen Unternehmen nach außen durch die Entwicklung ihrer Waren- und Dienstleistungsexporte verstehen. Dabei ist sie nicht allein auf Großunternehmen beschränkt, sondern bezieht sich auch auf die Internati­onalisierungsprozesse kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) sowie öffentlicher und staatlicher Institutionen, wie beispielsweise Hochschulen.

Vincent Baudrand unterscheidet in Abgrenzung hierzu mit dem Begriff Multina­tionalisierung (oder Transnationalisierung) die Entwicklung der Firmenaktivitäten über ihr ursprüngliches Ursprungsland hinaus durch Errichtung oder Kauf von Pro­duktionsstätten im Ausland [Baudrand (2002), S. 41]. Bei diesem Schritt, der sich durch eine zunehmende Direktinvestition im Ausland manifestiert, handelt es sich nach der Internationalisierung um die zweite Etappe im Integrationsprozess der globalen Wirtschaft.

Im Zusammenhang dieser Arbeit und in Anlehnung an die Definition von Krys­tek und Zur soll Internationalisierung hier als eine nachhaltige und für das Unter­nehmen insgesamt bedeutsame Auslandstätigkeit verstanden werden. Sie umfasst dabei hohe Exportanteile am Gesamtumsatz, umfangreiche Direktinvestitionen im Ausland, Tochtergesellschaften, Produktionsstätten und Allianzpartner in allen Re­gionen der Erde [Krystek (2001), S. 5]. Ihre Indikatoren sind dabei unter anderem:

- Im Ausland erbrachte Umsätze/Wertschöpfung
- Anzahl der Beschäftigten im Ausland
- Beteiligung von Ausländern an der Unternehmensführung
- Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften
- Höhe der ausländischen Direktinvestitionen
- Exportanteile
- Regionale Streuung
- Fremdkapitalbeteiligung internationaler Kapitalgeber
- Kapitalmarktbezogene Dimensionen [vgl. Hassel (2003)].

Teilweise finden diese Indikatoren Eingang in zusammengesetzte Internati­onalisierungsindizes, beispielsweise den von der UNCTAD^[1]veröffentlichten Trans­nationality Index (TNi) und Internationalization Index (II). Ersterer setzt sich aus den gemittelten Verhältnissen von ausländischen zu Gesamtvermögenswerten, Aus­landsumsatz zum Gesamtumsatz und ausländischen Mitarbeitern zur Gesamtzahl der Beschäftigten. Der zweite Index gibt das Verhältnis von ausländischen Tochter­gesellschaften zur Gesamtzahl der Gesellschaften wieder. Andere Indizes sind der von Grazia Ietto-Gillies eingeführte Transnationality Spread Index (TSi) [Ietto-Gillies (1998)] oder der Degree of Internationalization Scale Index (DOI) von Daniel Sullivan [Sullivan (1994)].

2.1.2 Globalisierung

Meyers Lexikon versteht unter dem Begriff Globalisierung die zunehmende Interna­tionalisierung des Handels, der Kapital- sowie der Produkt- und Dienstleistungs­märkte und die internationale Verflechtung der Volkswirtschaften [Meyers (2005), Stichwort: „Globalisierung"]. Diese Definition zeigt bereits, wie sehr die beiden Begriffe Globalisierung und Internationalisierung miteinander verknüpft sind. Ihre Bedeu­tung ist oft so verwischt, dass Globalisierung mit Internationalisierung gleichgesetzt wird oder die Globalisierung als Teilphänomen der Internationalisierung angesehen wird.

Noch Anfang der 90er Jahre wurde das Wort Globalisierung in der Öffentlichkeit kaum verwendet. Inzwischen gilt der Trend zur Globalisierung als eine der wichtigs­ten ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen im 21. Jahrhundert [Cle­ment (2004), S. 69]. Das Phänomen lässt sich aus verschiedenen Blickwinkeln be­trachten und beschreiben. Aus der Sichtweise der Ökonomen bezieht sich die Globa­lisierung auf die globale Integration vormals nationaler Ökonomien in eine globale Wirtschaft durch freien Handel, durch die internationale Öffnung der Waren- und Dienstleistungsmärkte und insbesondere durch die Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte. Die Globalisierung repräsentiert in erster Linie einen Prozess, und zwar die Entwicklung hin zu einem integrierten globalen System und nicht einen fest gefügten Zustand. Diese Entwicklung spiegelt sich einerseits in der Evolution der Betriebsabläufe multinationaler Unternehmen, andererseits in einer Evolution der internationalen ökonomischen Ordnung wider, welche den Skalenwechsel und den Bruch der ökonomischen Funktionsweise der Gesellschaft ausdrückt [Baudrand (2004), S. 28-29]. Kurz, Globalisierung bedeutet die globale wirtschaftliche Integrati­on.

Der wirtschaftliche Aspekt der Globalisierung der Arbeitsmärkte überschneidet sich mit dem soziologisch-geopolitischen Gesichtspunkt der zunehmenden Migrati­on. Auch die zunehmende Universalisierung von Werten, Normen, Praktiken oder allgemeinen Verhaltensweisen, welche insbesondere auch durch die immer stärker werdende Kommunikation und die Verbreitung der Massenmedien unterstützt wird, stellt einen eher kulturellen und politischen Aspekt der Globalisierung dar.

Die Gruppe von Lissabon bemerkt hierzu:

„Globalisierung ist ein Prozess, durch den Ereignisse, Entscheidungen und Aktivitäten in einem Teil der Welt bedeutende Folgen für Individuen und Gesellschaften in weit entfernt liegenden Teilen der Welt haben."^[1]

Die für Jeden spürbaren Folgen der Globalisierung und die Unbestimmtheit des Begriffs führen dazu, dass Umfragen zu Folge in der breiten Öffentlichkeit eine eher kritische Einstellung mit diesem Begriff verbunden ist [Clement (2004), S. 69]. Dabei wird der Globalisierung mitunter sehr emotional entgegengetreten und ihm mit teilweise heftiger Kritik und Protesten begegnet, wie beispielsweise die Aktionen der Organisation Attac zeigen. Die Hauptkritikpunkte richten sich dabei gegen eine Ver­größerung der Kluft zwischen reichen und armen Ländern durch das Wirken der internationalen Unternehmen und Finanzmärkte sowie gegen eine kulturelle ,Gleichmacherei' und der damit verbundenen Auslöschung lokaler Kulturen und Traditionen [Attac (2006)], [Harman (1996)]. Einer entsprechenden ,Internationalisie- rungskritik' begegnet man dagegen praktisch nicht.

Die Unternehmen sind in der Dynamik der Globalisierung sowohl Betroffene als auch Akteure zugleich. Einerseits müssen sie auf die globale Entwicklung der Märkte und ihrer Konkurrenten reagieren, „andererseits sind sie selbst Akteure im Globalisie­rungsprozess und können damit auf dessen Verlauf Einfluss nehmen. Sie reagieren also nicht nur auf die Globalisierung, sie verursachen, gestalten und beeinflussen dieselbe" [Breiden- bach (2004:1), S. 20].

Als Folge der Globalisierung von Waren und Dienstleistungen, von Unter­nehmensverflechtungen und kulturellem Austausch erwartet man eine gewisse Ver­einheitlichung, die sich einerseits in einer Homogenisierung des Angebotes und der Nachfrage, andererseits in einer Vereinheitlichung in der Grundorientierung der Un­ternehmen niederschlägt. Dies beginnt mit der Festlegung von international aner­kannten Regeln und Standards (Normen) und führt letztendlich zu einer Vereinheit­lichung in der Grundorientierung der Unternehmen unter Zurückdrängung nationa­ler Merkmale [Breidenbach (2004):1, S. 22].

Quer durch die zahlreichen Definitionen und Beschreibungen des Phänomens Globalisierung lässt sich in gewisser Weise ein passiver Charakter erkennen, das heißt, die Globalisierung kann als Konsequenz und Folgeprozess einer Entwicklung angesehen werden. Demgegenüber beschreibt die Internationalisierung vielmehr einen aktiven Prozess. Im Rahmen dieser Arbeit soll daher auch vorwiegend von Internationalisierung die Rede sein, wenn es um die Auslandsexpansion von Unter­nehmen geht, zumal ein Großteil des Globalisierungs-/International- isierungsprozesses nicht global, also weltweit, sondern international abläuft. Die Globalisierung stellt dementsprechend in diesem Zusammenhang die weitestrei­chende Form der Internationalisierung im Sinne weltweiter Unternehmensaktivitä­ten dar [vgl. Krystek (2001), S. 3].

2.1.3 Die Einstellung Frankreichs zur Globalisierung

Die Einstellung Frankreichs zur Globalisierung ist zwiespältig. Während die Unter­nehmen, je nach ihrer Situation, im vergleichbarem Maße wie die Unternehmen an­derer westlicher Länder auch an der Entwicklung der Internationalisierung teilhaben und aktiv teilnehmen, besteht innerhalb der Bevölkerung eine spürbare Reserviert­heit gegenüber der Globalisierung oder, auf französisch, der ,.Mondialisation'. Trotz einer zunehmenden Offenheit der Franzosen gegenüber dem Ausland, insbesondere durch die fortschreitende Einbindung in den gemeinsamen Markt der Europäischen Union, bestehen deutliche Vorbehalte gegenüber der Globalisierung. Eine Umfrage im Oktober des Jahres 2003 ergab, dass lediglich 11 % der Befragten eine begeisterte oder zuversichtliche Einstellung gegenüber der Globalisierung vertraten. Im No­vember 1999 betrug dieser Anteil noch 26 % und im Januar 2002 16 %. 25% der Be­fragten hatten keine spezifische Einstellung, dagegen äußerten sich 72 % beunruhigt oder ablehnend [Mermet (2004), S. 252, mit Bezug auf eine Umfrage durch Poli- tis/CSA^[1]]. „Die Hauptkritikpunkte richten sich gegen die Unternehmen, welche fusionieren oder Arbeitsplätze auslagern, wodurch in beiden Fällen inländische Arbeitsplätze vernichtet werden. Die Mondialisation' wird zum Sündenbock für einen großen Teil der Krankheiten des Planeten gemacht, von der ,mal-bouffe’^[2](symbolisiert durch die McDonalds-Restaurants) bis hin zu einigen sozialen Missständen" [Mermet (2004), S. 252]. Auch Philippe Gordon vermutet ebenfalls einen Grund darin, „dass es die spezifische Verbundenheit der Franzo­sen mit ihrer Kultur und ihrer Identität ist, die viele durch eine mit einer Amerikanisierung gleichgesetzten Globalisierung bedroht sehen" [Gordon (2005)]. Und Nicolas Barré schreibt: „Die Mondialisierung beunruhigt zunächst durch ihre rasante Geschwindigkeit. ... Sie wird als eine Ursache für Spannungen empfunden, eher als ein Kampf unter Rivalen mit Gewinnern und Verlierern, denn als ein Spiel mit positiver Endsumme" [Barré (2006), S. 17]. Dem Begriff der ,Mondialisation' haftet daher in Frankreich eine deutlich nega­tivere Konnotation an als dem entsprechenden deutschen oder englischen Begriff ,Globalisierung' bzw.,Globalization'.

Anders sieht die Situation im wirtschaftlichen Bereich und in den Unternehmen aus. Gemessen an der Außenhandelsbilanz stellt sich die französische Wirtschaft als immer offener und vom Ausland abhängiger dar. Im Jahre 2000 betrug der Anteil des französischen Außenhandels am BIP 28 % gegenüber 20 % 1980 [France diploma­tie (2006); Stichwort: Wirtschaft]. Die französische Industrie ist, vor allem nach Euro­pa hin, sehr offen. Die Industrie im weitesten Sinne (einschl. Agrarnahrungsmittel) macht über drei Viertel des französischen Außenhandels aus. Der Handel mit In­dustrieerzeugnissen wird zu über 60 % mit den europäischen Nachbarn abgewickelt, davon zu etwa 16 % mit Deutschland. Größter außereuropäischer Handelspartner sind die USA mit etwa 8 %.

Die französische Industrie erlebte in den letzten Jahren eine starke Unter­nehmenskonzentration und einen raschen Anstieg der Direktinvestitionen im Aus­land. Im Jahre 2000 beschäftigten französische Unternehmen und ihre 19.200 Toch­terunternehmen außerhalb Frankreichs 3,5 Millionen Mitarbeiter. Von ausländischen Konzernen (überwiegend aus den USA, Deutschland, den Niederlanden und Groß­britannien) kontrollierte französische Unternehmen beschäftigten im Jahre 2000 30 % der Erwerbstätigen und erzielten 33 % des Umsatzes der französischen Industrie. Umgekehrt liegt Frankreich nach den USA und Großbritannien weltweit an dritter Stelle bei der Aufnahme ausländischer Investitionen, die überwiegend in den Berei­chen IT, Pharmazie, Werkzeugmaschinen und Präzisionsinstrumente getätigt wer­den [France diplomatie (2006); Stichwort: Die großenWirtschaftssektoren].

Die großen französischen Unternehmen haben sich also in großem Maßstab an die Globalisierung angepasst. Sie zählen häufig zu den weltweiten Marktführern in ihren jeweiligen Branchen, beispielsweise im Automobilbereich (PSA, Renault), in der Luftfahrtindustrie (Airbus), bei den Versorgungsunternehmen (Vivendi, Suez), im Einzelhandel (Carrefour), im Bausektor (Bouygues), der Kommunikation (Publi- cis), dem Kosmetikbereich (L'Oréal), den Luxusgütern (LVHM) oder in der Versiche­rungsbranche (Axa). Unter den 100 größten übernationalen Unternehmen der Welt entsprechend der Auflistung der Konferenz der Vereinten Nationen für Handel und Entwicklung (UNCTAD) entsprechend dem Anteil ihrer Auslandsvermögenswerte, befanden sich im Jahre 2003 fünfzehn französische Unternehmen, davon fünf unter den ersten zwanzig — Total (Rang 9), France Telecom (10), Sanofi-Avensis (12), Suez (15), und EDF (20) — gegenüber dreizehn deutschen, zwölf britischen und neun japa­nischen Unternehmen. Nur die Vereinigten Staaten waren mit mehr Unternehmen (27) in dieser Rangliste vertreten [UNCTAD (2006), vgl. Anhang]. Gemessen an den reinen Umsatzzahlen finden sich entsprechend der Top 500- Auflistung des Fortune Magazins elf französische Firmen unter den 100 weltweit umsatzstärksten Unter­nehmen, davon drei unter den ersten zwanzig (Total (Rang 12), AXA (15) und CréditAgricole (19)) [Fortune (2006)].

2.2 Die Internationalisierung von Unternehmen

2.2.1 Gründe und Auslöser für die Internationalisierung

Die Gründe dafür, dass ein Unternehmen sich ausländischen Märkten zuwendet sind ebenso zahlreich wie die Internationalisierungsaktivitäten selber. Eine Untertei­lungsmöglichkeit dieser Motive besteht in der Unterscheidung zwischen Push- und PuE-Faktoren. Bei den ersteren ist es die Situation im eigenen Land oder innerhalb des Unternehmens selber, die zur Internationalisierung führt, zum Beispiel die Be­schränkung des Marktes im Heimatland für ein hoch spezialisiertes Produkt oder eine intensive Wettbewerbssituation. Im Falle der PuE-Faktoren ist es beispielsweise die verstärkte Nachfrage aus dem Ausland oder die Internationalisierung der Wett­bewerber die ein Unternehmen dazu treibt, sich diese Märkte zu erschließen. Eine ähnliche Kategorisierung erhält man bei der Einteilung in aktive und passive Grün­de, bzw. in proaktive und reaktive Motivationen für die Internationalisierung [vgl. Breidenbach (2004:1), S. 32f.]. Auch eine Unterteilung in technologische, ökonomi­sche und politische Faktoren ist denkbar.

Ganz allgemein lassen sich die Motive zur Internationalisierung in drei Gruppen unterteilen:

1 - Sicherung der Rohstoffversorgung bzw. Zugang zu günstigen Rohstoffquellen,
2 - Sicherung günstiger Produktionsstandorte, sowohl in Hinblick auf den Pro­ duktionskostenfaktor, als auch in Hinblick auf den Standort selber,
3 - Schaffung und Zugang zu Absatzmärkten im Ausland.

Clement, Terlau und Kiy nennen beispielsweise folgenden Aspekte [Clement (2004), S. 81]:

- Zugang und Erschließung neuer Absatzmärkte,
- Orientierung an Clustern, das heißt an branchenspezifischen Know-how- Zen­tren oder Kunden- und Dienstleistungsagglomerationen,
- Kundenorientierung,
- Kostenreduzierung, insbesondere in Hinblick auf Lohnstückkosten,
- Sicherung der Vorleistungsbasis, beispielsweise in Form einer Produktions­verlagerung in das Heimatland der Zulieferer.

Auch der Zugangswunsch zu Know-how und neuen Technologien, restriktive Ge­setze und Vorschriften im Heimatland und der Zugang zu Kapital können aus­schlaggebende Motive für eine Auslandsöffnung sein.

David Jobber nennt ebenfalls eine Reihe von Gründen für die Ausweitung der Auslandsaktivitäten, die sich weitgehend mit denen der oben genannten Auflistung decken [Jobber (2004), S. 844f.], gleichzeitig aber auch schon eine Reihe von auslösen­den Faktoren beinhalten, nämlich:

- Gesättigte Heimatmärkte,
- Kleine Heimatmärkte,
- Geringes Wachstum der Heimatmärkte,
- Kundenorientierte Faktoren,
- Konkurrenzdruck,
- Kostenfaktoren,
- Ausgleichung des Produktions- und Marktportfolios.

Diese auslösenden Faktoren oder Trigger können ihre Ursachen innerhalb des Unternehmens haben, werden aber oft auch durch das Umfeld an das Unternehmen herangetragen. Als Beispiele hierfür lassen sich die Aufhebung von Import- und Handelsbarrieren, das Erlassen neuer Vorschriften und Gesetze, die Anreize einiger Länder durch Subventionen oder steuerliche Vergünstigungen für ausländische In­vestoren und nicht zuletzt auch Unternehmensfusionen nennen.

Letztendlich sind die Internationalisierungsbemühungen eines Unternehmens vor allem auch Ausdruck seines Auftrags, Gewinne zu erwirtschaften und seinen Fortbestand zu sichern und sich hierfür konkurrenzfähig zu positionieren.

2.2.2 Internationalisierungsmodelle

Die Internationalisierung von Unternehmen ist ein gut untersuchtes For­schungsgebiet; entsprechend zahlreich sind die verschiedenen Ansätze und Theo­rien. Erste Erklärungsversuche deuteten die Internationalisierung als eine rationale Entscheidung in einer oligopolistischen Situation [Andersson (2004)]. Auslöser für eine solche Entscheidung können beispielsweise Transportkosten, Tarife, Lohnkosten oder die Größe eines Marktes sein. Bei dieser Betrachtungsweise, wie sie etwa in der Standorttheorie zum Tragen kommt, richtet sich das Hauptaugenmerk auf die Fak­toren, die als Auslöser für die Unternehmensinternationalisierung gelten. Ansatz­punkt ist hier oft die Frage nach dem idealen Standort für Direktinvestitionen im Ausland (foreign direct investments (FDI)). Doole und Lowe beispielsweise betrachte­ten die Kriterien Zugang, Profitabilität und Marktgröße als ausschlaggebend für die Entscheidung, in welche nationalen Märkte ein Unternehmen expandieren soll [Doo­le (2001)].

Dunning greift diese Aspekte auf und beschreibt in seinem Eklektischen Para­digma, welche Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien ein Unternehmen in Abhängigkeit von den ihm zur Verfügung stehenden unternehmensspezifischen Vorteilen wählt [Dunning (1977), (1988)]. Dabei werden drei Arten von Unterneh­mensvorteilen unterschieden: Eigentumsvorteile (Ownership advantages), Standort­vorteile (location advantages), sowie Internalisierungsvorteile (internalisation advan­tage), das heißt der bevorzugt unternehmensinternen Ausschöpfung von Wertschöp­fungsvorteilen. Entsprechend dem Vorhandensein dieser drei Vorteilstypen kann das Unternehmen in einem rationalen Prozess zwischen der Direktinvestition, dem Export oder dem Abschluss von internationalen Verträgen als optimale Marktein­trittsstrategie wählen. Die Formulierung dieses Modells in Form des OLI- Paradigmas erklärt die drei Unternehmensvorteile (ownership, location, internalisation) zu Grundvoraussetzungen für Direktinvestitionen im Ausland.

Die vorgenannten Modelle sehen die Umwelt eher als statisches Gebilde, in wel­chem die Unternehmen auf Grundlage rationaler Überlegungen agieren und betrach­ten dabei in erster Linie die firmenexternen Faktoren. Andere Modelle beziehen ebenfalls die firmeninternen Kräfte und Entwicklungen mit ein. Entsprechend der Produktlebenszyklustheorie lässt sich die Entwicklung eines Produktes in vier Ab­schnitte unterteilen: Einführung, Wachstum, Reifephase und Rückgang. Nach die­sem Modell wird ein Produkt dann verstärkt im Ausland vertrieben oder sogar dort produziert, wenn sein Zenit auf dem Inlandsmarkt überschritten ist [Vernon (1979)]. Diese Betrachtungsweise lässt sich auch auf eine gesamte Industrie übertragen (in­dustry life cycle) [Grant (2004)], wodurch sich je nach Reifegrad verschiedene Interna­tionalisierungsschemata zuordnen lassen.

Die als Uppsala-Modell bekannt gewordene Theorie erklärt die Internatio­nalisierung als einen Lernprozess und geht damit von einem behavioristischen An­satz aus [Johanson/Vahlne, (1977), (1990)]. Das Modell, auch als Internatio- nalisierungs-Prozess-Modell bezeichnet, beruht dabei auf einem Wechselspiel der statischen Faktoren „Marktbindung" (market commitment) und „Marktwissen" (market knowledge), sowie der dynamischen Faktoren „Marktbearbeitungsentscheidungen" (commitment decisions) und „laufende Aktivitäten" (current business activities). Diese vier Elemente beeinflussen sich in einem interdependenten und zirkulären Wir­kungszusammenhang gegenseitig und verhelfen dem Unternehmen im Zeitablauf zu einem zunehmenden Wissen, was wiederum zu einer verstärkten Auslandsorientie­rung führen kann.

Das Uppsala-Modell diente einerseits dazu, die Eintrittsstrategien von Unternehmen in ausländische Märkte zu erklären, andererseits musterhaft das zunehmende Enga­gement in einem bestimmten Markt zu beschreiben. So veranschaulicht das Modell, wie Unternehmen sich zunächst auf ihrem Heimatmarkt eine sichere Position auf­bauen und danach erste Auslandserfahrungen in benachbarten, kulturell und psy­chologisch nahe stehenden Ländern sammeln, um anschließend auf Grundlage ihrer gewonnenen Auslandserfahrungen ihre Expansionsstrategie Schritt für Schritt in weiter entfernte Auslandsmärkte fortzusetzen.

Einen ebenfalls behavioristisch-dynamischen Ansatz verfolgt Knickerbocker mit seiner Beschreibung des oligopolistischen Parallelverhaltens international operie­render Firmen [Knickerbocker (1973)]. Hiernach ist der größte Teil der von den Un­ternehmen getätigten Auslandsinvestitionen defensiver Natur und dient vor allem dazu, keine Marktanteile zu verlieren. Sie ahmen somit aus Furcht vor einer Schwä­chung der eigenen Marktposition das Investitionsverhalten der konkurrierenden Un­ternehmen nach. Dies führt mitunter zu einer Bündelung der Investitions- und Ex­pansionsaktivitäten der Unternehmen, wie verschiedene Studien zeigen konnten [Nicholas (1991), Maitland (2005)].

Die Kritik und Erweiterung des Uppsala-Modells führte zur Entwicklung des Netzwerk-Modells (network model), welches postuliert, dass Unternehmen nicht un­abhängig voneinander handeln, sondern Teil eines Netzwerkes sind [Johans­son/Mattson (1988), Johansson/Vahlne (1990)]. Dabei liegt der Fokus des Modells stärker auf interdependenten Faktoren, das heißt auf der Verbindung mit anderen Unternehmen. Durch die Zusammenarbeit miteinander tauschen die Unternehmen Informationen aus, wodurch das gegenseitige Vertrauen und das Wissen der Firmen gestärkt und gefördert werden. Auf diese Weise folgen Unternehmen, die bisher nur auf Inlandsmärkten aktiv waren, ihren international bereits weiter entwickelten und erfahrenen Geschäftspartnern oder Konkurrenten auf ausländische Märkte [Ma- jkgård (1998)].

Die Theorie der netzwerkartigen Verknüpfung der Unternehmen untereinander und mit ihrer Umwelt fand auch Eingang in den GAINS-Ansatz (Gestalt-Oriented Approach of International Business Strategies) [Macharzina (1991)]. Dieses Paradigma geht jedoch nicht von einer schrittweisen internationalen Expansion aus, sondern besagt, dass die Unternehmensentwicklung in einem Wechsel von längeren Phasen der Stabilität und kürzeren Phasen revolutionärer Veränderungen voranschreitet. Eine bestehende Struktur und Ausrichtung des Unternehmens wird so lange auf­rechterhalten, bis umweltinduzierter Druck, das heißt der Misfit zwischen den Um­weltanforderungen und der strategischen sowie strukturellen Ausrichtung der Un­ternehmung, einen kritischen Schwellenwert überschreitet und eine revolutionäre, quantenhafte Veränderung auslöst.

Im Gegensatz zu diesen, auf einer kaskadenartigen Ausweitung der Unter­nehmensaktivitäten ins Ausland beruhenden Stufenmodelle entstand Anfang der 90er Jahre die Theorie der ,Bom global Companies'. Diese Unternehmen beginnen bereits in den ersten Jahren ihres Bestehens Produkte in größerem Umfang ins Aus­land zu liefern und sehen fremde Märkte, im Gegensatz zu traditionellen Firmen, nicht als Anhang ihres Heimatmarktes an, sondern betrachten von Anfang an die Welt als ihren Marktplatz [Rennie (1993)]. Die Mehrzahl dieser Born Globals sind kleinere Produktionsbetriebe, die von aktiven Entrepreneuren gegründet wurden und das Ergebnis eines bedeutsamen technologischen Durchbruchs in einem Prozess oder einer Technologie sind [Andersson (2004)]. Internationalisierung wird hier zu einer unternehmerischen Tätigkeit, welche zum Gegenstand einer eigenständigen Forschungsrichtung unter dem Titel ,International Entrepreneurship' wurde, die sich vorwiegend mit dem Phänomen von internationalen Unternehmungsgründungen auseinandersetzt [Lehmann (2004)].

Andersson zeigt in seiner Untersuchung die verschiedenen Internationali­sierungstheorien im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Entwicklungsphasen der Unternehmen (vgl. Abb. 1). Die Eignung und Anwendbarkeit einer bestimmten Theorie richtet sich dabei jeweils nach dem Internationalisierungsgrad eines Unter­nehmens und nach der Lebenszyklusphase des Industriebereiches, in dem das Un­ternehmen agiert [Andersson (2004)].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Einige Internationalisierungstheorien und ihre Anwendbarkeit in verschie­denen Unternehmensphasen [Andersson (2004), S. 870]

2.2.3 Internationale Unternehmen

In gewisser Weise haben multinationale Unternehmen bereits eine lange Geschichte hinter sich, wenn man die internationalen Aktivitäten der Bankiers, wie den Medicis oder den Rothschilds im Mittelalter und der Frühen Neuzeit, oder diejenigen der Britischen Ostindien-Kompanie im 17. Jahrhundert betrachtet. Hierbei handelte es sich jedoch in erster Linie um Handels- und Finanzgeschäfte. Erst Mitte des 19. Jahr­hunderts beginnen die ersten Manufakturunternehmen eine echte Multinationalisie­rungsbewegung, indem sie Direktinvestitionen im Ausland, insbesondere in der NeuenWelt,tätigen [Baudrand(2002),S. 69].

Heute rivalisieren die mächtigsten multinationalen Unternehmen bezüglich ihrer Wirtschaftsmacht mit ganzen Staaten. Von den 100 weltweit größten Wirt­schaftsmächten sind 55 Staaten und 45 multinationale Unternehmen.

Nach Manfred Perlitz gilt ein Unternehmen „dann als international, wenn die Aus­landsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind" [Perlitz (2004), S. 9f.]. Eine genauere Bestimmung und Unterteilung internationaler Unternehmen lässt sich nach verschiedenen Aspekten durchführen.

Zunächst lässt sich der Grad der Internationalität bewerten, wozu wiederum eine Reihe von Bestimmungsmerkmalen herangezogen werden können (siehe Abschnitt 2.1.1 Internationalisierung).

Ein weiteres Bestimmungsmerkmal ist die Struktur des Unternehmens, ins­besondere seine Organisationsstruktur, und dessen internationale strategische Aus­richtung. Dieses Konzept wird insbesondere von Christopher A. Bartlett und Suman- tra Ghoshal verfolgt [Bartlett (1990)]. Die Autoren unterteilen die international täti­gen Unternehmen in vier verschieden Typen:

- Die internationalen Unternehmen

übertragen einen Teil ihrer Strategien von der Muttergesellschaft auf die Tochter­gesellschaften, wobei die Zentrale die weltweite Entscheidungskompetenz beibe­hält. Die Auslandsniederlassungen passen die Kompetenzen und Weisungen der Zentrale an und setzen sie um. Produkte werden zunächst für das Heimatland hergestellt und erst danach fast unverändert in ausländische Märkte exportiert. Die Grundidee dieser Strategie ist in erster Linie die Verbesserung der Wettbe­werbsposition am Heimatmarkt.

- Multinationale Unternehmen

besitzen strategisch weitgehend autonome nationale Einheiten mit relativ großer Autonomie. Diese treten an ihrem Heimatmarkt quasi als einheimische Akteure auf. Die multinationalen Unternehmen haben die ausländischen Märkte als inte­ressantes Potential erkannt und versuchen, dieses, auch unter Ausnutzung der Kenntnisse und des Wissens einheimischer Mitarbeiter zu nutzen.

- Globale Unternehmen

sind zentralisiert und weltmarktorientiert. Sie entwickeln Produkte für den Weltmarkt, die sie mit einer begrenzten Zahl spezialisierter Produktionsstätten herstellen. Strategische Entscheidungen werden in der Zentrale getroffen, die von den oft 100%-igen ausländischen Tochtergesellschaften direkt umgesetzt werden. Auch der Erwerb und die Sicherung des Wissens erfolgt in der Zentrale. Die Stra­tegie hierbei ist der Aufbau von Kostenvorteilen durch zentralisierte, aber welt­markorientierte Aktivitäten zu Lasten einer Anpassung an lokale Gegebenheiten.

- Transnationale Unternehmen

versuchen, globale Effizienz, lokale Anpassungsfähigkeit und weltweite Lernfä­higkeit miteinander zu verbinden. Dabei verfolgen sie eine Mischstrategie, indem sie gleichzeitig versuchen Globalisierungs-/Standardisierungsvorteile und Loka- lisierungs-/Spezialisierungsvorteile zu maximieren. Hier sind lediglich die Kern­kompetenzen zentralisiert, andere Kompetenzen dezentralisiert, beispielsweise in Form von Kompetenzzentren. Den Tochtergesellschaften kommen dabei diffe­renzierte und spezialisierte Rollen zu [vgl. Bartlett (1990), S. 32-34].

Während das Konzept von Bartlett und Ghoshal sich eher an den strategischen Ausrichtungen orientiert und den Zusammenhang zwischen Umwelt, Strategie und Struktur herstellen will, versucht Howard V. Perlmutter die Werte, Erfahrungen und Einstellungen des Managements in den Blickpunkt zu setzen. Mit seinem EPRG- Schema vertritt er die Theorie, dass die Art und Weise, wie ein Unternehmen im in­ternationalen Kontext agiert im Wesentlichen von der Orientierung des Manage­ments abhängt. Dabei unterscheidet er vier verschiedene Führungskonzepte [vgl. Perlitz (2004), S. 137ff.] [Kutschker (2005)], S. 279ff.]:

- Die Ethnozentrische Orientierung (home country attitude)

ist durch die Dominanz des Stammlandes bei den Auslandsaktivitäten ge­kennzeichnet. Der Heimatmarkt wird als überlegen betrachtet und bildet in der Regel den Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit. Produktanpassungen bei der Ein­führung in Auslandsmärkte werden praktisch nicht durchgeführt. Die strategi­schen Entscheidungen werden zentral in der Muttergesellschaft getroffen und gelten einheitlich und verbindlich für alle Tochtergesellschaften, wobei stamm­landoptimale Strategien auf die Auslandsmärkte übertragen werden. Manage­menterfahrungen des Ziellandes werden dabei weitestgehend ausgeblendet, zu­mal Schlüsselpositionen in den ausländischen Tochtergesellschaften mit Mitarbei­tern aus dem Stammland besetzt werden.

- In der Polyzentrische Orientierung (host country orientation)

wird jeder Ländermarkt als einzigartig betrachtet. Kulturelle Unterschiede und unterschiedliche Denkmuster zwischen Mutterland und Gastland werden akzep­tiert. Produkte und Strategien werden nicht mehr vom Stammhaus diktiert, son­dern dem jeweiligen Markt angepasst; Entscheidungen in der Regel vor Ort ge­troffen. Das Management der Tochtergesellschaften wird mit lokalen Mitarbeitern besetzt, jedoch besteht die Führungsebene im Stammhaus weiterhin vorwiegend aus inländischen Managern.

- Die Regiozentrische Orientierung (region oriented orientation)

lässt sich als Weiterentwicklung des polyzentrischen Konzeptes auffassen. Vor dem Hintergrund zunehmender Regionalisierung sucht man hierbei nach den

Ähnlichkeiten und Unterschieden in einer Region, wobei die Auslandsmärkte zu nach innen homogenen und außen heterogenen Ländergruppen zusammenge­fasst werden. Innerhalb dieser Cluster, deren Aufteilung nach kulturellen, öko­nomischen und/oder sozio-politischen Kriterien erfolgt, werden die Märkte ein­heitlich bearbeitet. Als Beispiel hierfür lässt sich der europäische Markt nennen. Die Besetzung der Schlüsselposition erfolgt in diesem Konzept weitestgehend durch regionale Mitarbeiter.

- Bei der Geozentrischen Orientierung (world oriented orientation)

werden die unterschiedlichen Regionen der Welt in einem globalen Ansatz inte­griert. Die Märkte werden länderunabhängig und weltweit einheitlich bearbeitet. Bestehende Unterschiede sowie nationale Grenzen verschwinden weitgehend und man orientiert sich nach länderübergreifenden Zielgruppen.

Mutter- und Tochtergesellschaften bilden eine weltweite Einheit, bei der die Na­tionalität ihrer Führungskräfte keine Rolle mehr spielt und die weitgehend von Landeskulturen gelöst ist. Die Entscheidungen werden zentral getroffen oder in einem weltweiten Netzwerk erarbeitet, in dem alle Unternehmensteile gleichge­stellt sind. Die zunehmende Komplexität und die weltweit hohe gegenseitige Ab­hängigkeit setzen eine intensive Kommunikation und die Fähigkeit zur Optimie­rung der Ressourcenallokation voraus.

Mit ihrem Konzept der Diversified Multinational Corporation (DMNC) führen Coimbatore K. Prahalad und Yves Doz weitere Aspekte bezüglich der Interna­tionalisierung von Unternehmen ein [Doz (1991)]. Diese auch als multifokale Unter­nehmen bezeichneten Firmen sind im Gegensatz zu anderen Unternehmen weder horizontal noch vertikal integriert und unterscheiden sich durch ihre Multidimensi- onalität und ihre Heterogenität von anderen Unternehmungen. Das erste Grund­merkmal ist eine Folge der Vielzahl der Märkte, Produktlinien und Aktivitäten, die diese Unternehmen bedienen. Als Folge davon ergibt sich die Heterogenität als zwei­tes Grundmerkmal [Breidenbach (2004), S. 45].

Darüber hinaus existieren eine Reihe weiterer Konzepte, unter anderem das von Kenichi Ohmae entwickelte Triade-Modell. Im Zentrum seiner Theorie stehen die Triade-Regionen USA, Europa und Japan, die er als treibende Kräfte der Globalisie­rung identifiziert und deren vereinheitlichte Konsumkultur und homogenisierte Konsumentenmärkte den darin agierenden Unternehmen einen zunehmend transna­tionalen Charakter aufzwingen. Es werde daher immer schwieriger, zwischen euro­päischen, US-amerikanischen und japanischen Unternehmen zu unterscheiden [Ohmae (1985)].

Ein wichtiger Aspekt bei der Beurteilung der Internationalisierung eines Unter­nehmens ist seine Branchenzugehörigkeit. Einige Branchen sind bereits per se in we­sentlich stärkerem Masse in die Globalisierung einbezogen als andere. Hierzu gehö­ren unter anderem das Finanz- und Bankenwesen, die Automobilindustrie, die In­dustrie der Kommunikations- und Unterhaltungselektronik, die Chemie und die Pet­rochemie. Auch die Mineralölwirtschaft gehört, insbesondere durch ihre weltweit verteilte Rohstoffversorgung, zu den globalen Branchen. Diese sind ganz allgemein durch Ländermärkte gekennzeichnet, die über eine hohe Ähnlichkeit verfügen, so dass man nahezu von einem weltweit identischen Markt ausgehen könnte, auf dem sich vereinheitlichte Produkte und Dienstleistungen entwickeln und vermarkten las­sen. Für die Unternehmen dieser Branchen besteht ein wesentlich stärkerer Internati­onalisierungsdruck als für solche, die lokalen oder regionalen Branchen angehören. Die Unternehmensstrategie ist dann an den Globalisierungsgrad der Branche anzu­passen [vgl. Breidenbach (2004:1), S. 60ff.].

Angesichts der zunehmenden Globalisierung stellt sich die Frage, inwieweit die multinationalen Unternehmen ihren nationalen Charakter beibehalten. Einige Wirt­schaftswissenschaftler, wie beispielsweise Robert Reich, sehen den Nationalcharakter der multinationalen Unternehmen in absehbarer Zeit ganz verschwinden: „die Firmen und Unternehmen durchstreifen künftig die Welt auf der Suche nach den besten Profitchan­cen. Sie haben sich von ihrer eigenen Nation losgelöst" [Reich (1991)]. Svante Andersson bringt mit Berufung auf andere Autoren die Hypothese vor, dass sich in einigen In­dustriezweigen, insbesondere in business-to-business Industrien, eigene weltweite Kulturen gebildet haben, die über den Nationalkulturen stehen [Andersson (2004), S. 871]. Und dennoch sind diejenigen Unternehmen, die nicht nur einige wenige privi­legierte Verbindungen mit bestimmten Märkten pflegen und die ihre Aktivitäten über mehrere Kontinente ausgebreitet haben, nicht sehr zahlreich. Diese stammen im Allgemeinen aus kleineren Ländern, insbesondere aus Nordeuropa, während die größten multinationalen Unternehmen, insbesondere die amerikanischen und japa­nischen, immer noch sehr auf ihr Ursprungsland konzentriert sind [Baudrand (2002), S. 177]. Dementsprechend widerspricht auch Wolf Lotter der These Samuel Hunting­tons von den die Nation gefährdenden ,Transnationalen', die sich nicht mehr ihrem Land, ihrer Nation, sondern nur sich selbst verbunden fühlen [Huntington (2005)], mit der Feststellung, „die großen alten Multis sind kulturell und politisch in ihren Heimat­ländern verwurzelt, sie sind Produkte des Nationalstaates" [Lotter (2006), S.64].

2.2.4 Internationale Entwicklung der Mineralölunternehmen

Die Mineralölwirtschaft wird im Allgemeinen zu den Branchen gezählt, die am wei­testen globalisiert sind. Dementsprechend internationalisiert sind die Unternehmen, die sich mit der Aufsuchung, Gewinnung, Verarbeitung und dem Vertrieb von Erdöl und seinen Produkten beschäftigen und dies gilt in gleichem Maße für die Zuliefer­industrie der Mineralölunternehmen, den Anlagenbauern und Ausrüstern.

Erdöl ist, da es an vielen Lagerstätten offen zutage tritt, seit dem frühesten Alter­tum bekannt und wurde in Mesopotamien nachweislich bereits vor über 6000 Jahren genutzt [Schönwälder (1958), S. 11]. Als Beginn der industriellen Ölwirtschaft gilt jedoch gemeinhin der 27. August 1859, dem Tag, an dem „Colonel" Edwin L. Drake in der Nähe von Titusville/Pennsylvania (USA) mit der ersten planmäßigen Bohrung nach Öl fündig wurde und eine Tagesförderung von etwa 5000 Litern erzielte. In ein­fachen Destillationsanlagen weiterverarbeitet, diente das Erdöl zunächst vor allem als Leuchtpetroleum und ersetzte dadurch den bis dahin als Leuchtöl verwendeten Waltran [Yergin (1991), S. 32f.].

Zu den Hauptakteuren der ersten Stunde gehörte vor allem John D. Rockefeller, der 1863 in das entstehende Raffineriegeschäft einsteigt und mit seinem zunächst regional, später international operierenden Unternehmen Standard Oil den ersten Trust der Weltwirtschaftsgeschichte aufbaut. Im Jahre 1879 kontrolliert er 90 Prozent der Raffineriekapazitäten der USA [Harms (1989), S. 622].

In Baku, das zu Beginn des neunzehnten Jahrhunderts in das russische Reich eingegliedert wurde, waren schon seit Jahrhunderten Ölsickerstellen bekannt, die jedoch nur mit einfachsten Mitteln abgeschöpft wurden. 1871/72 wurden hier die ersten Bohrungen niedergebracht und 1873 waren bereits mehr als zwanzig kleine Raffinerien in Betrieb. Eine dieser Raffinerien wurde im März 1873 von Robert Nobel aufgekauft, der zusammen mit seinem Bruder zu einem der bedeutendsten Akteure in diesem jungen Wirtschaftszweig wurde. Konkurrenz erhielten sie durch den Ein­stieg des Bankhauses Rothschild in das Erdölgeschäft, welches sich im Gegenzug zur Finanzierung der Eisenbahn von Baku zum Schwarzmeerhafen Batum russische Öl­lieferungen nach Europa zu attraktiven Preisen sicherten [Yergin (1991), S. 74ff.].

Auch die Märkte Asiens waren gleich zu Beginn der Ära der industriellen Mine­ralölwirtschaft im Blickfeld der aufstrebenden Branche. Im Wettlauf um die Absatz­märkte in Fernost verlässt die Murex, der erste Erdöltanker, am 22. Juli 1892 England und erreicht, nachdem sie in Batum mit Petroleum beladen wurde, nach Passage des Suezkanals Singapur und Bangkok. Ihr Eigner, Marcus Samuel, wurde einer der Mit­begründer der 1897 gegründeten Shell Transport und Trading Company. Die nieder­ländische Royal Dutch Petroleum Company, mit der sie sich 1901 zur Royal Dutch/Shell-Gruppe zusammenschließen sollte, hatte ebenfalls bedeutende Aktivitä­ten in Südostasien, wo sie die Erschließung der Ölfördergebiete Sumatras vorantrieb [Yergin (1991), S. 85ff.].

Diese Beispiele zeigen, wie sehr Einzelpersonen zu Anfang das Schicksal der heute weltumspannenden Konzerne bestimmten und wie international die Mineral­ölfirmen bereits in ihren Gründungsjahren ausgerichtet waren. Sie entsprechen also durchaus den Kriterien für Born global Companies, die entsprechend der Definition Andersens von aktiven Entrepreneuren während der Wachstumsphase einer Indust­rie gegründet werden und bereits früh in die Phase der Unternehmensinternationali­sierung eintreten [Andersson (2004)] (vgl. Kapitel 2.2.2).

Auch Michael T. Halbouty beschreibt die Mineralölindustrie als eine Branche, die bereits von ihren Anfängen an global ausgerichtet war. Er sieht hier jedoch in erster Linie äußere Faktoren und Zwänge am Werk, wie die Notwendigkeit zur Absiche­rung der Rohöllieferungen während des 1. Weltkrieges, einem Zeitpunkt, zu dem Erdöl bereits unersetzlich für die Weltwirtschaft geworden war. Als weitere Faktoren nennt er dann den 2. Weltkrieg, die Truman Doktrin, den Korea-Krieg, die Verstaat­lichungen der Ölanlagen in den Ländern des Nahen Ostens und immer wieder die Befürchtungen eines unmittelbar bevorstehenden Versiegens der Erdölvorkommen [Halbouty (2000), S. 64 ff.].

Aufgrund der großen strategischen und damit letztendlich auch politischen Be­deutung des Erdöls spielen jedoch auch die Staaten beim Aufbau und bei der Ent­wicklung der Mineralölwirtschaft eine wichtige Rolle, und zwar auf verschiedenste Art und Weise. An erster Stelle stehen hier natürlich die Erdöl produzierenden Län­der selbst. Diese hatten in verstärktem Maße seit den 1970er Jahren ihre Förderung verstaatlicht und selbst in die Hand genommen.

Hierzu gehören beispielsweise Saudi Aramco (Saudi Arabien), NIOC (Iran), SOMO (Irak), KPC (Kuweit) oder PDVSA (Venezuela) [de Lestrange (2005), S. 122].

Ein weiteres Motiv staatlicher Einflussnahme ist der strategische Wunsch, die Versorgung mit Mineralölprodukten sicherzustellen, sei es in Form von staatlichen Explorations- und Förderunternehmen, die im eigenen Land oder im Ausland tätig werden oder in Form von staatlichen Raffineriebetrieben, die die benötigten Produk­te herstellen. Auf diese Weise entstanden 1924 die Compagnie Française des Pétroles, der späteren Total, und 1941 die Société nationale des Pétroles d'Aquitaine (SNPA), der Ursprung der späteren Elf Aquitaine S.A. Auch greifen staatliche Reglementie­rungen und Gesetze mitunter schroff in die Entwicklungen der Unternehmen ein. So führte die Entscheidung des Obersten Gerichtshofes der Vereinigten Staaten im Mai 1911 zur Entflechtung des Standard Oil Trustes, nachdem zwei Jahre zuvor gegen den Konzern eine Klage wegen verbotener Absprachen zur Einschränkung des freien Handels eingereicht worden war [Yergin (1991), S. 140].

Hinsichtlich ihrer Entstehungsgeschichte lassen sich die Mineralölunternehmen dem Grad ihrer Autonomie entsprechend in drei Gruppen einteilen [de Lestrange (2005), S. 116]:

- Die Privatunternehmen, die sich durch eine große Unabhängigkeit gegenüber ihrem Ursprungsstaat auszeichnen. Hierzu gehören insbesondere die histori­schen Firmen, wie die Shell und die großen amerikanischen Unternehmen, auch wenn einige von diesen, wie Exxon oder Chevron, immer enge Verbindungen zu politischen Institutionen und zum Militär pflegten.
- Die Unternehmen, die ursprünglich aus dem Willen eines Staates entstanden sind, Aktionsmittel im Bereich des Mineralöls zu erlangen, die jedoch im Ver­lauf ihres Bestehens unabhängig wurden. Ein gutes Beispiel hierfür ist die BP, deren Anteile heute zum größten Teil amerikanisch sind.
- Diejenigen Unternehmen, deren Ursprünge ebenfalls mit einem Staat verknüpft sind, die jedoch immer noch sehr an ihren Ursprungsstaat gebunden sind, wie die italienische ENI. Total hat diese Kategorie seit seiner Fusion mit Fina und insbesondere mit Elf verlassen. In den letzten zehn Jahren wurden die Entwicklungen der Mineralölfirmen in besonderem Masse durch Unternehmensfusionen und -übernahmen bestimmt. Kaum eines der großen Unternehmen blieb davon ausgenommen:
- Ende November 1999 schlossen sich das größte und das viertgrößte Unter­nehmen zur ExxonMobil zusammen, wodurch sich der Firmenkapitalwert an­nähernd verdoppelte.
- BP übernahm nacheinander die Firmen Amoco und Arco, um am 9. Februar 1999 die BP Amoco zu gründen, wodurch das Unternehmen insbesondere seine Vertriebsstruktur in Nordamerika verstärken konnte.
- Total übernahm am 3. Dezember 1998 zunächst die belgische Fina und danach, am 13. September 1999, ihren französischen Konkurrenten Elf. Die Fusion mit Elf verhalf zur Bildung eines ,nationalen Champions' und zur Realisierung be­deutender Synergien zwischen den beiden Unternehmen, besonders bezüglich ihres sehr komplementären geographischen Portfolios: Afrika im Falle der Elf, Amerika und Asien bei der Total.
- ChevronTexaco ist, wie das Beispiel ExxonMobil, das Ergebnis einer Fusion zweier ähnlich großer Unternehmen am 18. November 2001 und ermöglichte die Verwirklichung zahlreicher Synergieeffekte, da die geographische Präsenz der beiden Firmen ebenfalls sehr komplementär war: Texaco war hauptsächlich in Texas vertreten, während Chevron speziell in Kalifornien seine Verbreitung hatte.
- ConocoPhillips ist das Ergebnis einer Fusion zweier amerikanischer Unter­nehmen mittlerer Größe am 30. August 2002 und von deutlich geringerem Um­fang als die zuvor genannten Unternehmenskonzentrationen. Dieser Zusam­menschlusses kann als erster Fall einer Fusion der ,zweiten Generation' angese­hen werden, und zwar in Hinblick darauf, dass die beiden Unternehmen versu­chen, gemeinsam eine kritische Masse zu erreichen, um sich im internationalen Markt behaupten und entwickeln zu können und um die notwendigen Finanz­mittel für Investitionen bereitstellen zu können [de Lestrange (2005), S. 118].

Die Beispiele zeigen, dass insbesondere eine komplementäre geographische Prä­senz der kooperierenden und sich zusammenschließenden Unternehmen ein ent­scheidender Faktor für die Möglichkeit zur Realisierung von Synergien und damit für das (wirtschaftliche) Gelingen des Zusammenschlusses ist. Dies gilt sowohl für die Verfügbarkeit von Rohstoffen in Form von Rohölförderkonzessionen, als auch für die Verfügbarkeit von Verarbeitungskapazitäten in Form von Raffinerien und Absatzmärkten in Form von Tankstellennetzen. Unternehmensgröße ist damit im Bereich der Mineralölwirtschaft zwangsläufig auch an geographische Ausdehnung gekoppelt. Dagegen sind technologische Aspekte in weitaus geringerem Maße von Bedeutung, da die in den Raffinerien verwendeten Technologien eher als gemeinsa­mer Standard der Branche betrachtet werden können. Häufig werden sie von selbst­ständigen Engineering-Unternehmen und Anlagenbauern wie Schlumberger, Hal­liburton, Lurgi, Foster-Wheeler, Kellogg oder Technip entwickelt und vertrieben.

Hierin unterscheidet sich dieser Industriesektor von anderen Branchen, beispielswei­se der Informations- und Unterhaltungselektronik, die ihre weltweiten Märkte ohne großen geographischen Ausdehnungsbedarf bedienen können. Auch die ver­gleichsweise geringe Arbeitskraftintensität - eine moderne Raffinerie wird mit einer Belegschaft von etwa 600 Mitarbeitern betrieben - macht die Mineralölwirtschaft re­lativ unabhängig von Aspekten des Lohnkostenniveaus, anders als dies beispielswei­se in der Automobilbranche der Fall ist.

Eine Klassifizierung der Unternehmen in der Gas- und Mineralölbranche kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen. PFC Energy, ein bedeutendes Consulting­Unternehmen im Energiebereich, ordnet die Firmen entsprechend ihrem börsenno­tierten Marktwert ein (vgl. Tabelle 2.1 und Anhang).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Rangliste der 10 größten Unternehmen der Gas- und Mineralölbranche entsprechend ihres börsennotierten Unternehmenswertes (Wirtschaftsjahr 2005)

Quelle: [PFC Energy (2006)]

1 Integriert meint die gesamte Wertschöpfungskette über die Aktivitätsbereiche Aufsuchung, Gewinnung, Verarbeitung und Vertrieb von Mineralöl und -produkten

Zu ähnlichen Reihenfolgen kommen die jährlichen Auflistungen der ver­schiedenen Wirtschaftszeitungen, beispielsweise Fortune, welche die Unter­nehmenseinkünfte und die Gewinne zur Bewertung heranzieht [vgl. Fortune (2006); s. Anhang], oder Forbes, die eine Bewertung entsprechend vier verschiedener Krite­rien (Verkaufszahlen, Gewinne, Anlagevermögen und börsennotierter Unterneh­menswert) durchführt [vgl. Forbes (2006); s. Anhang].

Der Informationsdienst Petroleum Intelligence Weekly erstellt seine Auflistung an Hand von sechs operativen Kriterien, und zwar der Reserven und Produkti­onsmengen von Erdöl und von Erdgas, der Raffineriekapazitäten und der Ver­kaufsmengen von Fertigprodukten (vgl. Tabelle 2.2). Auffallend ist hier der hohe An­teil an staatlichen Unternehmen; bei 23 der ersten 50 Unternehmen des Jahres 2004 hielt der Staat über 50 % der Firmenanteile. In den Rankings der Wirtschaftszeitun­gen werden diese nicht mit aufgeführt, da sie nur privatwirtschaftliche Unternehmen berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.2: Rangliste der größten Mineralölunternehmen entsprechend sechs operativer Kriterien (Wirtschaftjahr 2004); Quelle: Petroleum Intelligence Weekly [PIW (2005)]

Zur Beurteilung des Internationalisierungsgrades der Mineralölunternehmen lassen sich, wie in den Abschnitten 2.1.1 und 2.2.3 beschrieben, eine Reihe verschie­dener Indizes heranziehen. Entsprechend des oben bereits beschriebenen Transnatio­nality Index (TNI) der UNCTAD, der sich aus den gemittelten Verhältnissen von aus­ländischen zu Gesamtvermögenswerten, Auslandsumsatz zum Gesamtumsatz und ausländischen Mitarbeitern zur Gesamtzahl der Beschäftigten zusammensetzt, ergibt sich die in Tabelle 2.3 dargestellte Rangliste.

Was die Verkaufszahlen und Vermögenswerte betrifft, gehören die Mine­ralölgesellschaften zu den größten Unternehmen, jedoch bedeutet dies nicht auch gleichzeitig ein hohes Maß an Internationalität. Nur die BP erreicht den 10. Platz auf dieser Skala, gefolgt von Total auf Platz 20. Bereits die italienische ENI, sechstes Unternehmen in dieser Rangfolge, liegt im Vergleich mit den anderen Top 100 Un­ternehmen dieses Rankings bereits am Ende des zweiten Drittels, also auf Platz 65.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.3: Rangliste der größten Mineralölunternehmen entsprechend ihres Internationalisierungs­indexes (TNI);

Quelle: UNCTAD, World Investment Report 2006; Annex Table A.I.11. The world's top 100 non- financial TNCs, ranked by foreign assets, 2004, [UNCTAD (2006)]; vgl. Anhang.

Gemessen am Internationalisierungsindex (Internationalization Index (II)), das heißt dem Verhältnis von ausländischen Filialen zur Gesamtzahl der Nie­derlassungen, verschiebt sich die Rangfolge wie in Tabelle 2.4 angegeben. Dabei fällt zunächst auf, dass nach dieser Indizierung die zehn aufgeführten Mineral­ölunternehmen im Vergleich mit den übrigen 90 Unternehmen der Top 100 Liste vorwiegend auf den hinteren beiden Dritteln der Rangliste zu finden sind. Die zwei­te Auffälligkeit ist die, dass die Gesamtzahl an Niederlassungen, und damit auch die Anzahl der Niederlassungen im Ausland im Vergleich zur jeweiligen Unterneh­mensgröße deutlich schwankt. Ein relativ kleines Unternehmen wie die malaysische Petronas hat nach dieser Auflistung eine größere Anzahl an Filialen als die von den Wirtschaftszahlen her betrachtet deutlich größere ConocoPhillips. Ursache hierfür ist höchstwahrscheinlich die von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedliche Ausweisung von Niederlassungen, Filialen und Tochterunternehmen, so dass dieser Index als Einzelwert letztendlich nur sehr bedingt als Vergleichswert herangezogen werden kann.

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^[1]UNCTAD : United Nations Conference on Trade and Development

^[1]Die Gruppe von Lissabon (1977), zitiert nach [Clement (2004)], S. 70

^[1]Artikel in Politis zur zitierten Umfrage unter: http://www.politis.fr/article743.html (Zugriffsdatum: 08.11.2006)

^[2]Französische Bezeichnung für Fast Food minderer Qualität