Im Jahr 2010 wurden weltweit rund 78 Mio. Kraftfahrzeuge produziert. Die Gesamtproduktion von Kraftfahrzeugen in Deutschland belief sich auf fast 6 Mio. Einheiten. Damit beträgt der Anteil der Automobilindustrie am Gesamtumsatz der Industrie in Deutschland etwa 21%. Circa 750.000 Personen sind derzeit direkt in der Automobilbranche beschäftigt. Insgesamt betrachtet hängen sogar rund 5,3 Mio. Arbeitsplätze in Deutschland in irgendeiner Form vom Automobil ab.
Diese Zahlen belegen die wirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie und damit wird klar, dass unternehmerische Fehlentscheidungen in diesem Industriezweig weitreichende Folgen haben können. Vor allem die Möglichkeit, die Flop-Risiken in der Automobilindustrie sehr praxisnah untersuchen zu können, brachte mich zu der Wahl dieses Themas für meine Bachelor-Thesis.
Branchenübergreifend floppen zwischen 60 und 80% aller Produktneueinführungen. Durch verkürzte Produktlebenszyklen steigt der Innovationsdruck, was zu einem hohen Kostenaufwand führt. Daher können Flops nicht nur zu Imageproblemen für die Herstellermarke führen (Vgl. Kapitel 4.2); sie können auch gravierende wirtschaftliche Schäden nach sich ziehen (Vgl. Kapitel 4.1). Im schlimmsten Fall können Sie für ein Unternehmen sogar existenzbedrohend werden.
Ziel dieser Arbeit ist daher die systematische Analyse möglicher Flop-Ursachen in der Automobilindustrie, um letztendlich Handlungsempfehlungen abzuleiten, die das Flop-Risiko senken können. Im Mittelpunkt der Untersuchung steht das Kapitel 5, in dem 15 ausgewählte Flops der Automobilindustrie detailliert untersucht werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung
1.2 Allgemeine Vorgehensweise im Rahmen der Untersuchung
2. Begriffliche Grundlagen und theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Produktpolitik
2.1.1 Begriff der Produktpolitik
2.1.2 Bedeutung der Produktpolitik
2.2 Definition „Flop“
2.3 Einführungen neuer Modelle in den Automobilmarkt
2.3.1 Produktinnovation
2.3.2 Produktvariation
2.3.3 Produktproliferation
2.3.3.1 Sortimentserweiterung
2.3.3.2 Produktdifferenzierung
3. Flop-Ursachen
3.1 Überschätzung des Marktpotenzials
3.2 Mangelnder Kundenmehrwert
3.3 Keine ausreichende Wettbewerbsdifferenzierung
3.4 Fehlender Marken-Fit
3.5 Zu anspruchsvolle Preispositionierung
4. Mögliche Folgen von Flops für den Hersteller
4.1 Wirtschaftliche Schäden
4.1.1 Kosten und Dauer der Entwicklung eines neuen Fahrzeugs
4.1.2 VW Phaeton
4.1.3 Audi A2
4.1.4 Chrysler Crossfire
4.1.5 Renault Avantime
4.2 Imageprobleme
4.2.1 Fiat Multipla
4.2.2 Jaguar X-Type
4.2.3 Opel Antara
5. Praxisbeispiele aus der Automobilindustrie
5.1 BMW Z3 Coupé
5.2 Chrysler Crossfire
5.3 Fiat Multipla
5.4 Jaguar X-Type
5.5 Opel Antara
5.6 Opel
5.7 Opel Speedster
5.8 Peugeot 607
5.9 Peugeot 1007
5.10 Renault Vel Satis
5.11 Toyota
5.12 VW Fox
5.13 VW Lupo
5.14 VW Passat
5.15 VW Scirocco
5.16 Weitere Flops der letzten 10-20 Jahre summarisch
6. Handlungsempfehlungen um Flop-Risiken zu senken
6.1 Prognose zur Entwicklung des Flop-Risikos in der Automobilindustrie
6.2 Management von Flop-Risiken
6.2.1 Produktpositionierung
6.2.2 Beachtung und Prognose externer Einflussfaktoren
6.2.3 Senkung der Forschungs- und Entwicklungskosten
6.2.4 Konzentration auf das angestammte Segment
6.2.5 Risiko-Profile zur Identifikation erfolgskritischer Faktoren
6.2.6 Konzepttest
6.2.7 Produkttest
6.2.8 Tool-Kits
6.2.9 Anwendung von Scoring-Modellen
6.2.10 Quality Function Deployment
7. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Audi A2
Abbildung 2: VW Tiguan vor Face-Lifting
Abbildung 3: VW Tiguan nach Face-Lifting
Abbildung 4: Ford Scorpio vor Face-Lifting
Abbildung 5: Ford Scorpio nach Face-Lifting
Abbildung 6: MB E-Klasse Limousine
Abbildung 7: MB E-Klasse Coupé
Abbildung 8: MB E-Klasse T-Modell
Abbildung 9: MB E-Klasse Cabrio
Abbildung 10: Renault Avantime
Abbildung 11: VW Phaeton
Abbildung 12: Risiko-Profil BMW Z3 Coupé
Abbildung 13: Risiko-Profil Chrysler Crossfire
Abbildung 14: Risiko-Profil Fiat Multipla
Abbildung 15: Risiko-Profil Jaguar X-Type
Abbildung 16: Risiko-Profil Opel Antara
Abbildung 17: Risiko-Profil Opel
Abbildung 18: Risiko-Profil Opel Speedster
Abbildung 19: Risiko-Profil Peugeot 607
Abbildung 20: Risiko-Profil Peugeot 1007
Abbildung 21: Risiko-Profil Renault Vel Satis
Abbildung 22: Risiko-Profil Toyota
Abbildung 23: Risiko-Profil VW Fox
Abbildung 24: Risiko-Profil VW Lupo
Abbildung 25: Risiko-Profil VW Passat
Abbildung 26: Risiko-Profil VW Scirocco
Abbildung 27: Mercedes-Benz R-Klasse
Abbildung 28: Entwicklung der Segmente im deutschen Automobilmarkt
Abbildung 29: Risiko-Profil Audi A9
Abbildung 30: VW Concept 1
Abbildung 31: VW New Beetle
Abbildung 32: VW Student
Abbildung 33: Bewertung von Produktkonzepten mittels Scoring-Modellen
Abbildung 34: Verknüpfung des Means-End-Konzepts mit
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Produktionszahlen BMW Z3 Roadster und BMW Z3 Coupé
Tabelle 2: Preisvergleich BMW Z3 mit BMW 3er (E36)
Tabelle 3: Produktionszahlen Chrysler Crossfire Coupé und Chrysler Crossfire Roadster
Tabelle 4: Produktionszahlen und Neuzulassungen Fiat Multipla
Tabelle 5: Produktionszahlen und Neuzulassungen Jaguar X-Type
Tabelle 6: Verkaufszahlen Europa und Neuzulassungen Deutschland Opel Antara
Tabelle 7: Produktionszahlen und Neuzulassungen Opel
Tabelle 8: Produktionszahlen und Neuzulassungen Opel Speedster
Tabelle 9: Produktionszahlen und Neuzulassungen Peugeot 607
Tabelle 10: Produktionszahlen und Neuzulassungen Peugeot 1007
Tabelle 11: Produktionszahlen und Neuzulassungen Renault Vel Satis
Tabelle 12: Verkaufszahlen Toyota
Tabelle 13: Produktionszahlen und Neuzulassungen VW Fox
Tabelle 14: Produktionszahlen und Neuzulassungen VW Lupo
Tabelle 15: Preise VW Lupo und Wettbewerber
Tabelle 16: Produktionszahlen und Neuzulassungen VW Passat
Tabelle 17: Produktionszahlen und Neuzulassungen VW Scirocco
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Im Jahr 2010 wurden weltweit rund 78 Mio. Kraftfahrzeuge produziert. Die Gesamtproduktion von Kraftfahrzeugen in Deutschland belief sich auf fast 6 Mio. Einheiten.[1] Damit beträgt der Anteil der Automobilindustrie am Gesamtumsatz der Industrie in Deutschland etwa 21%. Circa 750.000 Personen sind derzeit direkt in der Automobilbranche beschäftigt. Insgesamt betrachtet hängen sogar rund 5,3 Mio. Arbeitsplätze in Deutschland in irgendeiner Form vom Automobil ab.[2]
Diese Zahlen belegen die wirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie und damit wird klar, dass unternehmerische Fehlentscheidungen in diesem Industriezweig weitreichende Folgen haben können. Vor allem die Möglichkeit, die Flop-Risiken in der Automobilindustrie sehr praxisnah untersuchen zu können, brachte mich zu der Wahl dieses Themas für meine Bachelor-Thesis.
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung
Branchenübergreifend floppen zwischen 60 und 80% aller Produktneueinführungen.[3] Durch verkürzte Produktlebenszyklen steigt der Innovationsdruck, was zu einem hohen Kostenaufwand führt.[4] Daher können Flops nicht nur zu Imageproblemen für die Herstellermarke führen (Vgl. Kapitel 4.2); sie können auch gravierende wirtschaftliche Schäden nach sich ziehen (Vgl. Kapitel 4.1). Im schlimmsten Fall können Sie für ein Unternehmen sogar existenzbedrohend werden.
Ziel dieser Arbeit ist daher die systematische Analyse möglicher Flop-Ursachen in der Automobilindustrie, um letztendlich Handlungsempfehlungen abzuleiten, die das Flop-Risiko senken können. Im Mittelpunkt der Untersuchung steht das Kapitel 5, in dem 15 ausgewählte Flops der Automobilindustrie detailliert untersucht werden.
1.2 Allgemeine Vorgehensweise im Rahmen der Untersuchung
Das erste Kapitel soll in die Arbeit einführen und beschreibt kurz die wirtschaftliche Bedeutung der Automobilindustrie. Es werden die Problemstellungen erläutert und die Zielsetzung der Arbeit abgeleitet.
Im zweiten Kapitel werden zum besseren Verständnis begriffliche Grundlagen erläutert und der theoretische Bezugsrahmen abgesteckt. Dazu werden der Begriff und die Bedeutung der Produktpolitik erklärt. Der Begriff „Flop“ wird definiert und es werden die verschiedenen Arten der Einführung neuer Modelle in den Automobilmarkt vorgestellt.
Die fünf wesentlichen Flop-Ursachen für das Scheitern neuer Modelle im Automobilmarkt werden, anhand von Beispielen, in Kapitel 3 beschrieben.
In Kapitel 4 geht es um die Folgen von Flops für den Hersteller. Hierbei wird zwischen wirtschaftlichen Schäden und Imageproblemen unterschieden. Diese Folgen sollen durch Beispiele veranschaulicht werden.
Im fünften Kapitel werden dann 15 ausgewählte Flops in der Automobilindustrie näher untersucht. Anhand der in Kapitel 3 beschriebenen Flop-Ursachen wird für jedes Fahrzeug ein Risiko-Profil erstellt.
Es folgt in Kapitel 6 die Ableitung von Handlungsempfehlungen, um das Flop-Risiko in der Automobilindustrie zu senken.
Abgeschlossen wird die Arbeit mit einem kurzen Schlussfazit, in dem die Untersuchungsergebnisse beurteilt und bewertet werden.
2. Begriffliche Grundlagen und theoretischer Bezugsrahmen
Bevor in den weiteren Kapiteln dieser Arbeit auf Flop-Ursachen und die Folgen von Flops für die Automobilhersteller eingegangen wird, um dies an Praxisbeispielen zu veranschaulichen und Handlungsempfehlungen abzuleiten, soll in einem ersten Schritt der theoretische Bezugsrahmen abgesteckt werden.
2.1 Produktpolitik
Die Einführung neuer Produkte in den Markt ist dem Aufgabenbereich der Produktpolitik zuzurechnen.[5] Daher soll zunächst der Begriff und die Bedeutung der „Produktpolitik“ erläutert werden.
2.1.1 Begriff der Produktpolitik
Die Produktpolitik befasst sich als zentraler Teil des Marketingmix mit allen Entscheidungen, die das Leistungsprogramm eines Unternehmens gestalten und dessen Leistungsangebot repräsentieren.
Mit dem Begriff der Produktpolitik werden somit materielle und immaterielle Leistungen, Sachgüter und Dienstleistungen, angesprochen. Das Leistungsprogramm ist hierbei auf das Hauptanliegen der Produktpolitik abzustimmen, den Kundennutzen.[6]
2.1.2 Bedeutung der Produktpolitik
Der Produktpolitik wird eine hohe Bedeutung beigemessen. Die Einführung neuer Produkte gilt als Voraussetzung, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten.[7] In der Automobilwirtschaft gilt die Produktpolitik als äußerst wichtig, da konkrete Produktmerkmale, die zu einer Bewertung des Produkts Automobil führen, die bedeutendsten Kaufentscheidungskriterien sind.
Aufgrund der Komplexität des Produkts Automobil und seiner zeitlich und wirtschaftlich sehr aufwändigen Entwicklungsphase sind produktpolitische Entscheidungen kurzfristig gesehen nicht reversibel. Des Weiteren ist die Produktpolitik Grundlage für die Anwendung der weiteren marketingpolitischen Instrumente.[8]
2.2 Definition „Flop“
Bevor in Kapitel 5 dieser Arbeit 15 Automobile als „Flops“ dargestellt werden können, gilt es im Vorhinein zu klären, was überhaupt einen „Flop“ in der Automobilwirtschaft kennzeichnet. Allgemein kann man einen Flop definieren als „neu eingeführtes Produkt, das seine Marketing- und Marktziele nicht erreicht hat und deshalb vom Markt genommen wird.“[9]
Ein Beispiel aus der Automobilwirtschaft ist der Renault Vel Satis (Vgl. Kapitel 5.10). Im Jahr 2002 eingeführt, gab Renault als Verkaufsziel für dieses Modell 45.000 Einheiten pro Jahr aus. Tatsächlich wurden in den folgenden acht Jahren nur 61.822 Einheiten verkauft. Dies entspricht einem Durchschnittsabsatz von jährlich nur 7.728 Einheiten, statt der anvisierten 45.000 Einheiten pro Jahr. Es wurden also nur 17,2% der ursprünglich geplanten Verkäufe realisiert. In Folge dessen wurde das Fahrzeug im Jahr 2009 vom Markt genommen.
2.3 Einführungen neuer Modelle in den Automobilmarkt
Es gibt mehrere Arten der Einführung neuer Modelle in den Automobilmarkt, die alle einem gewissen Flop-Risiko unterliegen. Sie sollen nun in diesem Kapitel anschaulich beschrieben werden.
2.3.1 Produktinnovation
In der Automobilindustrie wird die „Einführung einer komplett neuen Baureihe durch einen Automobilhersteller“ als Produktinnovation bezeichnet. Das neue Modell kann das bestehende Produktprogramm des Herstellers erweitern oder eine andere - sich im Markt befindende - Baureihe ablösen.
Das Risiko bei Produktinnovationen liegt vor allem in den hohen Entwicklungskosten und der technischen Unausgereiftheit der neuen Produkte. Andererseits ist der Nachweis einer hohen Innovationsfähigkeit sehr wichtig für das Markenimage.[10] Einen weiteren Risikofaktor bei einer Produktinnovation stellt der Kunde selbst dar, da dieser meist nicht weiß „was er will, und, was noch viel wichtiger ist, was er morgen wollen könnte.“[11]
Ein Beispiel für eine misslungene Produktinnovation ist der Audi A2. Mit ihm wurde von Audi im Jahr 2000 eine komplett neue Baureihe, ohne Vorgänger, eingeführt. Für die Kleinwagenklasse war dieses Fahrzeug, ungeachtet aller technischen Neuigkeiten, schlicht zu teuer. Deshalb wurde es nach nur fünf Jahren wieder vom Markt genommen.[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Audi A2 (Quelle: http://www.spiegel.de/images/image-86943-panoV9free-erdo.jpg)
2.3.2 Produktvariation
Der Begriff Produktvariation ist in Zusammenhang mit der Automobilwirtschaft auch als Face-Lifting bekannt. Er bezeichnet die „bewusste Veränderung einer im Markt befindlichen Baureihe unter Beibehaltung der grundlegenden Konstruktionsmerkmale.“ Neben optischen werden auch technische Aktualisierungen an der Baureihe vorgenommen. Meist erfolgt das Face-Lifting einmalig, in der Mitte des geplanten Modellzyklus.[13]
Bei erfolgreichen Modellen sollte das Face-Lifting behutsam ausfallen. Als Beispiel ist der seit 2007 schon über 600.000-mal verkaufte VW Tiguan zu nennen. Um den Erfolg des Fahrzeugs nicht zu gefährden, führte VW im Rahmen des Face-Liftings im Jahr 2011 nur kleine Design-Eingriffe durch, bot mehr Assistenzsysteme an und erweiterte die Motorenpalette.[14]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: VW Tiguan vor Face-Lifting Abbildung 3: VW Tiguan nach Face-Lifting
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Als Beispiel für ein sehr umfangreiches Face-Lifting kann der Ford Scorpio betrachtet werden. 1985 auf den Markt gekommen und 1992 einem kleinen Face-Lifting unterzogen, wurde im Jahr 1995 die Karosserie völlig neu gestaltet.
Da die umfangreiche Überarbeitung, deren Entwicklung über 500 Mio. Euro kostete, allerdings bei den Kunden nicht wie gewünscht ankam, wurde das Fahrzeug schon 1998 vom Markt genommen.[15] Umfang und Intensität der Produktvariation sind also sehr behutsam auszuwählen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Ford Scorpio vor Face-Lifting Abbildung 5: Ford Scorpio nach Face-Lifting
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.3.3 Produktproliferation
Unter dem Begriff der Produktproliferation werden zwei Varianten zur Ausdehnung der Produktprogramme zusammengefasst. Es handelt sich dabei um die Sortimentserweiterung und um die Produktdifferenzierung.[16]
2.3.3.1 Sortimentserweiterung
Die Sortimentserweiterung beschreibt die Ausdehnung des Modellprogramms eines Automobilunternehmens um eine komplett neue Baureihe.[17] Der Begriff ist daher mit einer Produktinnovation (Vgl. Kapitel 2.3.1) gleichzusetzen.
2.3.3.2 Produktdifferenzierung
Die Produktdifferenzierung dagegen beschreibt die Erweiterung einer bereits in den Markt eingeführten Baureihe um zusätzliche Varianten. Die Differenzierung kann in verschiedene PS- und Hubraumklassen erfolgen. Auch eine Differenzierung zwischen Diesel- und Benzinfahrzeugen ist möglich. Ebenso ist das Angebot mehrerer Aufbauformen auf der Grundlage eines Basisfahrzeugs ein weiteres Beispiel für Produktdifferenzierung.[18]
Als gelungenes Beispiel für eine Produktdifferenzierung ist die neue E-Klasse von Mercedes-Benz zu nennen. Als Basisfahrzeug der Baureihe 212 startete im März 2009 die Limousine. Mit dem Coupé wurde nur zwei Monate später die nächste Variante eingeführt. Im November 2009 folgte das T-Modell, die Kombi-Variante. Komplettiert wurde die Produktdifferenzierung der Mercedes-Benz E-Klasse mit der Einführung des Cabrios im März 2010. Alle Varianten stoßen am Markt auf eine positive Resonanz und verzeichnen hohe Wachstumsraten.[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: MB E-Klasse Limousine Abbildung 7: MB E-Klasse Coupé
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: MB E-Klasse T-Modell Abbildung 9: MB E-Klasse Cabrio
Trotzdem birgt die Produktdifferenzierung auch Risiken. Zwischen verschiedenen Varianten einer Baureihe können Substitutionseffekte auftreten, die im Endeffekt das Gesamtergebnis der Baureihe verschlechtern können. Weitere Gefahren sind die Kostenrisiken in der Entwicklung, der Produktion und dem Vertrieb neuer Typen.[20]
3. Flop-Ursachen
Bei der Untersuchung der Praxisbeispiele in Kapitel 5 dieser Arbeit wurden fünf wesentliche Flop-Ursachen identifiziert. Sie sollen nun in diesem Kapitel näher beschrieben werden.
3.1 Überschätzung des Marktpotenzials
Produkteinführungen scheitern sehr oft schon aufgrund fehlender Marktakzeptanz oder Überschätzung des Marktpotenzials.[21] Die falsche Einschätzung der Nachfrage für ein Produkt hat einige gravierende negative Folgen. Um die Produkte überhaupt zu verkaufen, muss dann meistens ein Nachlass gewährt werden. Dies schmälert natürlich die Gewinnmarge des Herstellers oder Händlers.[22]
Ein Beispiel hierfür ist der Chrysler Crossfire. Im Jahr 2004 lagen die Listenpreise noch bei 37.200 € für das Coupé bzw. 38.400 € für den Roadster. Schon 2005 mussten mangels Nachfrage viele auf Halde produzierte Fahrzeuge mit einem Nachlass von vielen tausend Euro und kostenlosem vierjährigem Servicepaket verkauft werden.[23] 2007 konnte man das Crossfire Coupé als Neuwagen gar mit 42% Nachlass erwerben.[24] Allerdings beraubte man sich selbst einem gewissen Marktpotenzial, da zur Markteinführung nur ein Motor und nur eine Ausstattungsvariante angeboten wurden (Vgl. Kapitel 5.2).
Die gleiche Problematik stellte sich auch beim BMW Z3 Coupé dar. Dieses Fahrzeug wurde nur mit den beiden vergleichsweise teuren Spitzenmotorisierungen angeboten. Durch das Fehlen einer schwächer motorisierten, günstigeren Basisversion, wie sie für den Z3 Roadster angeboten wurde, begrenzte man das Marktpotenzial dieses Fahrzeugs selbst (Vgl. Kapitel 5.1). Darüber hinaus fielen allerdings auch die Neuzulassungen im Segment Sportwagen in Deutschland von 132.556 Einheiten im Jahr 2000,[25] auf nur noch 80.676 Einheiten im Jahr 2002.[26]
Diese Entwicklung setzte sich in den folgenden Jahren fort. Waren es im Jahr 2007 noch 60.025 Neuzulassungen in diesem Segment, so wurden im Jahr 2010 nur noch 46.305 Sportwagen in Deutschland zugelassen. Die Ursachen für diesen Rückgang dürften in den steigenden Kraftstoffpreisen und den zunehmenden Diskussionen um Umweltaspekte und individuelle Mobilität im Allgemeinen zu sehen sein (Vgl. Kapitel 5.15). Für rein emotionale Fahrzeuge, wie bspw. den Opel GT (Vgl. Kapitel 5.6) oder den VW Scirocco (Vgl. Kapitel 5.15), verringerte sich daher das Marktpotenzial stetig.
3.2 Mangelnder Kundenmehrwert
Mangelnder Kundenmehrwert ist die häufigste Flop-Ursache der in Kapitel 5 untersuchten Praxisbeispiele. Bei 11 von 15 Fahrzeugen war dies eine der wesentlichen Misserfolgsursachen.
Das beste Beispiel ist der Fiat Multipla. Mit ihm wurde 1999 ein neues Produktkonzept in den Markt eingeführt. Mit drei Einzelsitzen in zwei Reihen bot er Platz für sechs Personen. Neben diesem Alleinstellungsmerkmal differenzierte er sich auch mit seiner avantgardistischen Optik und geringen Länge von seinen Wettbewerbern. Im Vergleich mit seinen Konkurrenten bot der Multipla aus Kundensicht aber keinen nennenswerten rationalen Mehrwert. Seinem äußeren Erscheinungsbild geschuldet, das zur Auszeichnung zum „Peinlichsten Auto aller Zeiten“ führte, bot er auch keinen emotionalen Kundenmehrwert (Vgl. Kapitel 5.3).
Renault wollte 2001 ebenfalls ein neues Fahrzeugkonzept auf den Markt bringen. Der Avantime war eine Kreuzung aus Van und Coupé, die sich deutlich vom Wettbewerb abhob.[27] Leider erwies sich das neue Konzept als wenig durchdacht. Kritiker urteilten: Schlechter Komfort, nur drei Türen, für den Fahrer unübersichtlich und unhandlich. Die exzentrische äußere Optik des Avantime kam bei der Kundschaft ebenfalls nicht an. Auch dieses Fahrzeug bot also keinen wirklichen rationalen oder emotionalen Kundenmehrwert im Vergleich zu den bereits vorhandenen Fahrzeugkonzepten. Nach nur 8.545 verkauften Einheiten wurde das Fahrzeug daher auch schon im Jahr 2003 wieder vom Markt genommen.[28] Mangelnder Kundenmehrwert kann daher wohl als die häufigste Ursache für das Scheitern der Umsetzung neuer Produktkonzepte ausgemacht werden.[29]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Renault Avantime (Quelle: http://1.bp.blogspot.com/_fsxxjWjvDhc/TNHHafgIdHI/ AAAAAAAAAxc/x1ooLPGzKqk/s1600/Renault-Avantime_2002_800x600_wallpaper_04.jpg)
3.3 Keine ausreichende Wettbewerbsdifferenzierung
Bei der Einführung eines neuen Fahrzeugs in den Automobilmarkt ist generell darauf zu achten, dass das neue Modell Alleinstellungsmerkmale gegenüber seinen Wettbewerbern vorweisen kann (Vgl. Kapitel 6.2.1).
Positioniert man das neue Modell dagegen sehr wettbewerbsnah, sollte die Herstellermarke so stark sein, dass sie das Differenzierungspotenzial sicherstellt. Sonst kann ein neues Modell nur sinnvollerweise wettbewerbsnah positioniert werden, wenn es über die gesamte Produktlebenszeit über eine vorteilhaftere Kostenposition als seine Wettbewerber verfügt.[30]
Ein Fahrzeug, das diese Kriterien allesamt nicht erfüllt, ist bspw. der Opel Antara. Nahezu baugleich mit seinem Schwestermodell, dem Chevrolet Captiva, verfügt der Antara über keinerlei Alleinstellungsmerkmale gegenüber seinen Wettbewerbern im Segment der Mittelklasse-SUV. Auch das angekratzte Image der Marke Opel[31] stellt kein ausreichendes Differenzierungspotenzial sicher. Dass der Antara dann im Preisvergleich mit seinen Konkurrenten auch noch das teuerste Fahrzeug ist, sorgte wohl endgültig für das klare Verfehlen der ursprünglichen Absatzziele (Vgl. Kapitel 5.5).
3.4 Fehlender Marken-Fit
Marken-Fit kann ganz allgemein definiert werden, als „die subjektiv wahrgenommene Kongruenz zwischen einer Marke und einem weiteren Imageobjekt.“[32] Das Flop-Risiko in der Automobilindustrie liegt also darin, dass ein von einem Automobilhersteller auf den Markt gebrachtes Fahrzeug aus Konsumentensicht nicht zu der Marke passt, unter der es angeboten wird.
Ein klassisches Beispiel für fehlenden Marken-Fit in der Automobilindustrie ist der VW Phaeton. Im Jahr 2002 brachte VW mit diesem Fahrzeug eine Luxuslimousine auf den Markt, die als Produkt an sich überzeugte.[33] Trotzdem wurde das Absatzziel von 20.000 Einheiten jährlich deutlich verfehlt. Es wurden nur rund 5.000 Einheiten pro Jahr verkauft.[34] Technisch auf einem Niveau mit dem BMW 7er oder der Mercedes-Benz S-Klasse floppte der Phaeton, da das Image von VW einfach nicht zu einem Luxuswagen passt.[35]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: VW Phaeton (Quelle: http://www1.die-testfahrer.de/wp-content/uploads/2010/09/ phaeton-07-jpg_100204134_h.jpg)
Das gleiche Schicksal ereilte in der oberen Mittelklasse den VW Passat CC. Auch mit diesem Fahrzeug wollte VW der Durchbruch im Premiumbereich nicht gelingen (Vgl. Kapitel 5.14).
Ein weiteres Beispiel ist der Jaguar X-Type. Mit diesem Fahrzeug beabsichtigte der, bis dahin ausschließlich in der Oberklasse beheimatete, Hersteller Jaguar die Mittelklasse zu erobern. Zum exklusiven und eleganten Markenimage wollte der mit Frontantrieb, Dieselmotor und Kombiversion, angebotene X-Type aber nicht passen (Vgl. Kapitel 5.4).
Ebenso können hier zwei Sportwagen der Marke Opel aufgeführt werden. Der Speedster (Vgl. Kapitel 5.7) und der GT (Vgl. Kapitel 5.6) passen nicht zum traditionell eher biederen Markenimage von Opel.
Die letzten beiden Beispiele für fehlenden Marken-Fit sind erfolgreiche französische Kleinwagenhersteller, die sich vergeblich in der oberen Mittelklasse versuchten. Sowohl Peugeot mit dem 607 (Vgl. Kapitel 5.8) als auch Renault mit dem Vel Satis (Vgl. Kapitel 5.10) konnten sich in dieser Klasse, mangels Premium-Image, nicht einmal ansatzweise gegen die deutschen Hersteller Mercedes-Benz, BMW und Audi behaupten.
3.5 Zu anspruchsvolle Preispositionierung
Der Preis eines Produkts kann nicht absolut als zu hoch oder als zu niedrig eingestuft werden. Zur Beurteilung eines Preises benötigt man eine Ankergröße, mit der man einen Vergleich vornehmen kann. Diese Ankergröße ist meist in der Qualität des Produkts zu sehen. Erst dann bildet sich ein Preiswürdigkeitsurteil.[36] In der Automobilindustrie bedeutet dies, dass ein Fahrzeug erst dann zu teuer ist, wenn es für seinen Preis zu wenig bietet.
Beispielhaft kann hierfür das BMW Z3 Coupé betrachtet werden. Dieses war teurer als der Z3 Roadster, vor allem aber deutlich teurer als das entsprechende Coupé der 3er-Reihe, ohne dafür einen nennenswerten Mehrwert vorzuweisen (Vgl. Kapitel 5.1). Ähnlich verhält es sich mit dem Opel Antara. Dieses Fahrzeug ist deutlich teurer, als sein nahezu baugleiches Schwestermodell, der Chevrolet Captiva. Auch im Wettbewerbsvergleich ist der Antara, obgleich qualitativ am schlechtesten, das teuerste Fahrzeug (Vgl. Kapitel 5.5). Ein weiteres Beispiel ist der Opel Speedster. Teurer als vergleichbare Fahrzeuge, mit deutlich mehr Ausstattung, verfehlte er seine Absatzziele (Vgl. Kapitel 5.7).
Eine andere Problematik der Preispositionierung zeigte sich im Jahr 2000 bei der Markteinführung des Audi A2. Der Preis dieses innovativen Fahrzeugs überschritt die Kaufkraft der Zielgruppe im Kleinwagensegment, und lag zu nah am größeren Audi A3. In Folge dessen wurde der A2 bereits nach fünf Jahren wieder vom Markt genommen.[37]
Die gleiche Problematik stellte sich beim VW Lupo dar. Für die Kleinstwagenklasse war sein Preis, ungeachtet seiner überzeugenden Verarbeitung, zu hoch. Auch der preisliche Abstand zum größeren VW Polo war zu gering (Vgl. Kapitel 5.13). Ebenfalls unter seinem, für einen Kleinstwagen hohen Preis, leidet der Toyota IQ (Vgl. Kapitel 5.11). Der Minivan Peugeot 1007 wollte sich mit elektrischen Schiebetüren vom Wettbewerb differenzieren. Dadurch wurde das Fahrzeugs allerdings zu teuer (Vgl. Kapitel 5.9).
Für Fahrzeuge der Kleinst- und Kleinwagenklasse ist die Kaufentscheidungsrelevanz des Preises besonders stark ausgeprägt.[38] Daher sollte in diesen Segmenten stärker auf einen günstigen Einstandspreis als auf zusätzliche Ausstattungen geachtet werden.
4. Mögliche Folgen von Flops für den Hersteller
Der Misserfolg eines neuen Fahrzeugs führt natürlich in erster Linie zu wirtschaftlichen Schäden für den Hersteller, kann aber auch temporäre bzw. sogar dauerhafte Imageprobleme nach sich ziehen. Diese beiden Folgen sollen nun anhand von Beispielen näher thematisiert werden.
4.1 Wirtschaftliche Schäden
Um das wirtschaftliche Risiko zu verdeutlichen, das hinter der Einführung eines neuen Fahrzeugs in den Automobilmarkt steht, sollen zu Beginn die Kosten und die Dauer der Entwicklung eines neuen Fahrzeugs erläutert werden.
4.1.1 Kosten und Dauer der Entwicklung eines neuen Fahrzeugs
In der Automobilindustrie beträgt die Entwicklungszeit einer neuen Baureihe gegenwärtig ungefähr 36 Monate. Die Entwicklungskosten liegen zwischen einer und zwei Mrd. Euro. Gründe für diese hohen Kosten gibt es mehrere.
Das Automobil ist generell ein bereits ausgereiftes Produkt. Dies macht immer größere Innovationen notwendig, um sich vom Wettbewerb abzuheben. Auch nach der Markteinführung einer neuen Baureihe fallen Kosten an. Zusätzliche Modellvarianten werden entwickelt, Face-Lifting-Maßnahmen durchgeführt und auch die laufende Modellpflege verursacht Kosten.[39] Um diese hohen Kosten zu amortisieren, ist das Erreichen der kalkulierten Absatzziele unabdingbar.
4.1.2 VW Phaeton
Das erste Beispiel für ein neu eingeführtes Fahrzeug, das seine Absatzziele deutlich verfehlte und für seinen Hersteller ein wirtschaftlicher Flop wurde, ist der VW Phaeton. Bei der Markteinführung im Jahr 2002 ging man bei VW von einem jährlichen Absatzvolumen mit 20.000 Einheiten aus. Tatsächlich wurden in den folgenden fünfeinhalb Jahren, bis zum Ende des ersten Lebenszyklus des Phaetons, insgesamt aber nur 40.000 statt der anvisierten 110.000 Einheiten verkauft.
Mit diesen schwachen Verkaufszahlen konnten die Entwicklungskosten von rund 1,2 Mrd. Euro nicht annähernd amortisiert werden. Der Verlust, den VW mit dem Phaeton bis zum Jahr 2008 hinnehmen musste, wird auf etwa 900 Mio. Euro geschätzt. Dies entspricht einem Defizit von 20.000 Euro pro verkauftem Fahrzeug.[40]
Dazu kommen noch Kosten in Höhe von 186 Mio. Euro für den Bau der, eigens für die Fertigung des Phaetons erstellten, Gläsernen Manufaktur in Dresden.[41] Diese Produktionsstätte ist, den schlechten Verkaufszahlen des Phaetons geschuldet, bei weitem nicht ausgelastet. Pro Tag werden nur 32 Fahrzeuge hergestellt, mehr als die dreifache Menge wäre allerdings möglich.[42]
4.1.3 Audi A2
Der Audi A2 war ebenfalls ein wirtschaftlicher Flop. Audi investierte allein 337 Mio. D-Mark in die Produktionsanlagen für dieses innovative Fahrzeug.[43] Angepeilt wurde eine Großserienfertigung, mit einem Absatzziel von mindestens 60.000 Einheiten pro Jahr.[44]
Tatsächlich wurden im gesamten Produktionszeitraum des Fahrzeugs, von 1999 bis 2005, allerdings nur 176.377 Einheiten hergestellt.[45] Die Absatzziele wurden deutlich verfehlt. Audi musste einen geschätzten Verlust von 1.500 Euro pro Fahrzeug hinnehmen. Der gesamte Verlust der Baureihe Audi A2 belief sich bis zum Produktionsende im Jahr 2005 auf geschätzte 265 Mio. Euro.[46]
4.1.4 Chrysler Crossfire
Für den Chrysler Crossfire wurde vor der Markteinführung im Jahr 2003 eine Jahresproduktion von 20.000 Einheiten angepeilt. Auch beim Auftragsfertiger Karmann in Osnabrück, wo der Crossfire gebaut wurde, kalkulierte man mit diesen 20.000 Einheiten pro Jahr.
Im Jahr 2002 sollte daher die Mitarbeiterzahl um 500, auf dann 8.500 Mitarbeiter, erhöht werden. In diesem Jahr fertigte Karmann insgesamt rund 58.000 Fahrzeuge. Die jährliche Fertigung von 20.000 Einheiten des Crossfire war für das Unternehmen daher von großer wirtschaftlicher Bedeutung.[47]
Bei Chrysler war man damals überzeugt, diese Produktionszahlen erreichen zu können. Der damalige Chrysler-Manager Wolfgang Bernhard sprach, in Bezug auf den Crossfire, von einem weiteren „Home Run“ für die Marke Chrysler.[48]
Doch es kam ganz anders. Nach anfänglich guten Produktionszahlen in den Jahren 2003 und 2004, in denen aber in erster Linie auf Halde produziert wurde (Vgl. Kapitel 3.1), kam der Produktionseinbruch schon im Jahr 2005, in dem nur noch 12.455 Einheiten des Crossfire gebaut wurden. 2006 waren es noch 4.805 Fahrzeuge, und 2007 schließlich noch 4.732 Fahrzeuge (Vgl. Kapitel 5.2).
Der Crossfire konnte die großen Erwartungen, die Karmann in seine Produktion gesetzt hatte, nicht erfüllen. 2003 und 2004 noch eine wichtige Säule der guten Produktionszahlen des Unternehmens, war das vorzeitige Produktionsende im Jahr 2007 ein wesentlicher Grund für rund 1.800 Entlassungen bei Karmann.[49] Die Absatzprobleme des Crossfire brachten das gesamte Unternehmen in große wirtschaftliche Schwierigkeiten.[50]
Der hohe Umsatzrückgang mündete am 08.04.2009 sogar in einen Insolvenzantrag.[51] Dafür kann natürlich nicht allein der Misserfolg des Crossfire verantwortlich gemacht werden. Auch andere Hersteller, bspw. Audi mit dem Produktionsende des A4 Cabrio und der Entscheidung, den Nachfolger A5 Cabrio wieder selber zu bauen, oder Mercedes mit der ersatzlosen Einstellung der Produktion des CLK-Cabrio bei Karmann, trugen ihren Teil dazu bei.[52] Der große Misserfolg des Crossfire war aber sicher ein wesentlicher Faktor.
4.1.5 Renault Avantime
Ebenfalls 20.000 Einheiten jährlich wollte Renault von seinem neuen Modell Avantime herstellen.[53] Die Produktion wurde dem Unternehmen Matra Automotive übertragen, mit dem Renault schon längere Zeit zusammenarbeitete. Der Avantime wurde ab dem Jahr 2001 im Produktionswerk von Matra Automotive in Romorantin-Lanthenay (Frankreich) gefertigt.[54]
Die Verkaufszahlen des Avantime blieben allerdings weit hinter den Erwartungen zurück, so dass die Produktion bereits im Jahr 2003 nach nur 8.545 Einheiten vorzeitig beendet wurde (Vgl. Kapitel 3.2). Matra Automotive kalkulierte zum Produktionsbeginn 2001 mit der Herstellung von 80 bis 100 Fahrzeugen pro Tag. Schon ein Jahr später wurden mangels Nachfrage jedoch nur noch etwa 20 Fahrzeuge pro Tag produziert.[55]
Die großen Absatzprobleme des Avantime führten schon im Jahr 2003 zur Schließung des Produktionswerks und zur Insolvenz von Matra Automotive. 2004 wurde Matra Automotive dann vom italienischen Karosseriehersteller Pininfarina übernommen.[56]
4.2 Imageprobleme
Neben wirtschaftlichen Schäden kann der Misserfolg eines Fahrzeugs auch zu Imageproblemen für den Hersteller führen. Dies soll nun anhand der folgenden Beispiele veranschaulicht werden.
4.2.1 Fiat Multipla
Das Markenimage von Fiat leidet schon seit den 1970er-Jahren unter Qualitätsmängeln der Fahrzeuge und einer verfehlten Modellpolitik. Daran konnte auch der im Jahr 1999 eingeführte Kompaktvan Multipla (Vgl. Kapitel 5.3) nichts ändern.[57]
Seine Qualitätsmängel gehen vor allem aus der ADAC-Pannenstatistik hervor. Gerade bei den früheren Baujahren waren Defekte am Motormanagement, Probleme mit der Wegfahrsperre, gebrochene Auspuffanlagen, gerissene Zahnriemen und undichte Motoren zu beklagen.[58] Dass er in einem Vergleichstest mit zehn Kompaktvans abgeschlagen den letzten Platz belegte, spricht ebenfalls nicht für eine hohe Fahrzeugqualität (Vgl. Kapitel 5.3).
Ebenso kann er als Beispiel für eine verfehlte Modellpolitik von Fiat betrachtet werden. 1999 wurde mit dem Multipla ein neues, innovatives Fahrzeugkonzept eingeführt, das allerdings weder einen rationalen noch einen emotionalen Kundenmehrwert bot (Vgl. Kapitel 3.2).
Die „Auszeichnungen“, die der Multipla bekam, dürften natürlich auch nicht gerade zu einer Verbesserung des Fiat-Markenimages beigetragen haben. Vom Magazin „Der Spiegel“ wurde er zu einem der „zehn hässlichsten Autos aller Zeiten“ gewählt.[59] Von der Zeitschrift „Autobild“ wurde er in einer Leserabstimmung gar zum „Peinlichsten Auto aller Zeiten“ gekürt.[60]
Der Titel „Hässlichstes Auto aller Zeiten“ wurde ihm vom Fernsehsender „NTV“ verliehen.[61] Bei der Wahl zum „missratensten Autodesign“ des Magazins „GQ Cars“, belegte er den ersten Platz.[62] Des Weiteren wurde er vom „Time Magazine“ in die „Liste der 50 schlechtesten Fahrzeuge aller Zeiten“ aufgenommen.[63] Bei einer Abstimmung von „Grip - Das Motormagazin“ errang er den Titel „Größte Designsünde der Autoindustrie.“[64]
In einer Studie zur Kundenbindung an Automobilmarken befindet sich Fiat unter den Schlusslichtern. Als Gründe werden Fahrzeuge mit gleichermaßen schwacher Qualität und schwachem Design genannt, die der Marke Fiat schadeten und die Markenbindung der Kunden verschlechterten. Als Parade-Beispiel gilt auch hier wieder der Multipla.[65]
4.2.2 Jaguar X-Type
Der im Jahr 2001 eingeführte Jaguar X-Type wurde auf Basis der Plattform des Ford Mondeo gebaut. Positioniert wurde er als Alternative zur 3er-Reihe von BMW.
Vor der Einführung dieses Fahrzeugs stand das Image der Marke Jaguar für sinnliche, luxuriöse, stark motorisierte und teure Fahrzeuge. Die noble Isolation der Oberklassen-Fahrzeuge von Jaguar drohte auf Grund der damaligen Zugehörigkeit zum Ford-Konzern und dem damit verbundenen Kostendruck zu zerbrechen.[66]
Ford wollte nicht nur Eleganz, sondern vor allem auch schwarze Zahlen sehen. Mit dem Eintritt von Jaguar in die Mittelklasse erhoffte man sich einen deutlichen Volumenzuwachs. Der X-Type war das erste Fahrzeug von Jaguar in der Mittelklasse. Auch Frontantrieb, Dieselmotoren und Kombivarianten waren für die Marke Jaguar ein Novum.[67] Kein Wunder, dass dem X-Type der typische Jaguar-Charakter abgesprochen wurde.[68]
Für die Marke Jaguar, einen ehemals unabhängigen britischen Automobilhersteller, der schließlich nur noch ein kleiner Teil des Ford-Konzerns war, bedeutete es einen erheblichen Prestigeverlust, auf Druck von Ford ein Fahrzeug bauen zu müssen, das so gar nicht zum Image der stolzen Marke Jaguar passen sollte. Im Jahr 2008 wurde Jaguar schließlich vom indischen Tata-Konzern übernommen. Dieser kündigte Investitionen in Milliardenhöhe an.[69] Man darf daher auf den weiteren Weg der Marke Jaguar sehr gespannt sein.
4.2.3 Opel Antara
Der Opel Antara verfehlte nicht nur seine ursprünglichen Absatzziele deutlich (Vgl. Kapitel 5.5). Er hatte auch negative Auswirkungen auf das Markenimage von Opel.
Die Produktion im Niedriglohnland Südkorea, wo die GM-Führung aus Kostengründen auch weitere neue Opel-Modelle fertigen lassen will, ist hierfür der erste Grund. In Verbindung mit dem nahezu baugleichen Aufbau des Chevrolet Captiva hat die Marke Opel einen Identitätsverlust zu beklagen.[70]
Auch das schlechte Abschneiden bei den Vergleichstests mit seinen Wettbewerbern beschädigt das Image der Marke Opel (Vgl. Kapitel 5.5). Im Jahr 2010 erreichte der Antara in Deutschland im Segment Geländewagen einen Marktanteil von gerade einmal 0,42%.[71]
Ein von Opel selbst entwickeltes und produziertes SUV wäre nicht nur für das Markenimage besser gewesen. Es hätte sich wahrscheinlich auch weitaus besser verkauft als der erfolglose Antara. Im Jahr 2012 soll nun auf Basis des Opel Corsa ein kleineres SUV auf den Markt kommen, das wieder von Opel selbst entwickelt wird.[72]
5. Praxisbeispiele aus der Automobilindustrie
In diesem Kapitel sollen nun 15 ausgewählte Flops in der Automobilindustrie näher untersucht werden. Die Untersuchung beschränkt sich dabei auf aktuelle Modelle und Fahrzeuge der jüngeren Vergangenheit.
5.1 BMW Z3 Coupé
Anfang der 1990er-Jahre begann ein, nicht zuletzt vom japanischen Automobilhersteller Mazda eingeleiteter, Roadster-Boom. BMW versuchte ab 1995 mit dem Z3 Roadster an diesem Boom zu partizipieren. Im Jahr 1998 folgte als weitere Karosserieversion das Z3 Coupé.
Bis zum Produktionsende 2002 wurden fast 280.000 Exemplare des Roadsters produziert, allerdings nur knapp 18.000 Exemplare des Coupés.[73] Von diesen 18.000 Exemplaren wurden immerhin 7.000 Stück im deutschen Markt verkauft.[74]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Produktionszahlen BMW Z3 Roadster und BMW Z3 Coupé[75] (eigene Darstellung)
Der Anteil der geschlossenen Fahrzeuge lag damit, mit nur etwa 6% am Gesamtabsatz des Z3, deutlich unter den anfangs prognostizierten Werten mit ca. 20-30%. Ein möglicher Grund hierfür könnte die Preispositionierung sein. Das Coupé war rund 1.500 D-Mark teurer als der Roadster.[76]
Auch das markante, eigenwillige und umstrittene Design des Z3 Coupés, landläufig auch als „Turnschuh“ verspottet, könnte ein Grund für die schwachen Verkaufszahlen gewesen sein. Ein weiterer optischer Kritikpunkt war das viele Plastik im Interieur. Dass sich Fahrer mit einer Körpergröße von über 1,80 Meter in diesem Fahrzeug sehr schwer taten, dürfte ebenfalls wenig verkaufsfördernd gewesen sein.[77]
Das Marktpotenzial für das Z3 Coupé war allerdings von Anfang an begrenzt, da mit dem 2,8-Liter-Motor und der M-Version mit 3,2 Litern auch nur die vergleichsweise teuren Spitzenmotorisierungen angeboten wurden und eine schwächer motorisierte Basisversion, wie beim Roadster, schlicht fehlte.[78]
Dass ein Sportcoupé mit 6 Zylindern, 2,8 bis 3,2 Litern Hubraum und 192 bis 325 PS zum Image der Marke BMW passt, steht außer Diskussion.[79] Fehlender Marken-Fit kann also nicht als Flop-Ursache ausgemacht werden. Die Wettbewerber des Z3 Coupé waren aber weitaus erfolgreicher. Vom Audi TT Coupé wurden zwischen 1998 und 2006 fast 180.000 Einheiten und damit doppelt so viele als in der Roadster-Version verkauft.[80] Vom Mercedes-Benz CLK der Baureihe 208 wurden von 1997 bis 2003 sogar 265.000 Einheiten als Coupé und nur 94.000 Einheiten als Cabrio-Version verkauft.[81]
Die folgende Tabelle stellt das Problem des mangelnden Kundenmehrwerts des Z3 Coupés im Vergleich mit seiner Preispositionierung dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Preisvergleich BMW Z3 mit BMW 3er (E36) (eigene Darstellung)
Der Z3 Roadster war deutlich günstiger als das entsprechende Cabrio der 3er-Reihe. Durch sein ansprechendes Design, das mit der Produktplatzierung im James-Bond-Film „GoldenEye“ erworbene Image[84] und die hohe Nachfrage nach Roadstern wurde dieses Fahrzeug ein Verkaufsschlager. Das Z3 Coupé war über 3.000 D-Mark teurer als das entsprechende Coupé der 3er-Reihe, ohne seinen Kunden einen großen Mehrwert zu generieren, da das 328i Coupé bei ebenfalls guten Fahrleistungen über die größere Alltagstauglichkeit verfügte.
Zusammenfassend lässt sich für das BMW Z3 Coupé festhalten, dass die entscheidenden Flop-Ursachen in erster Linie die Variantenarmut, hier besonders das Fehlen einer Basis-Motorisierung, sowie der mangelnde Kundenmehrwert in Verbindung mit dem relativ hohen Preis waren. Auch vom wieder nur mit den beiden Spitzenmotorisierungen angebotenen Nachfolger, dem BMW Z4 Coupé, wurden zwischen 2005 und 2008 lediglich rund 17.000 Einheiten abgesetzt.[85]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
5.2 Chrysler Crossfire
Auf der Basis des Mercedes-Benz SLK Typ R 170 wurde ab 2003 das Crossfire Coupé, ein Jahr später auch der Crossfire Roadster angeboten. Mangels Nachfrage wurde die Produktion beider Modelle im Jahr 2007 wieder eingestellt.[86] Auf die Produktion eines Nachfolgemodells wurde anschließend verzichtet.[87]
Bei Karmann in Osnabrück wurden insgesamt rund 76.000 Einheiten des Crossfires produziert, davon etwa 45.500 Coupés, sowie etwa 30.500 Roadster-Versionen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Produktionszahlen Chrysler Crossfire Coupé und Chrysler Crossfire Roadster[88] (eigene Darstellung)
Ein Grund für die rapide Reduzierung der Stückzahlen war der starke Euro, der den Export der Crossfire-Modelle auf den US-Markt erschwerte.[89] Der Preis von 38.400 € bei der Markteinführung des Crossfire Roadsters, der damit 1.200 € teurer als die Coupé-Variante war, erschien im Wettbewerbsvergleich recht günstig.[90] Der Audi TT 3.2 Roadster war mit 42.300 €[91] ebenso teurer als der Porsche Boxster mit 43.333 €[92] oder der BMW Z4 3.0 Roadster mit 38.900 €.[93]
Darüber hinaus ließ schon die Serienausstattung, unter anderem mit Ledersportsitzen, Infinity-Soundsystem sowie beheizbaren Scheibenwischerdüsen und Außenspiegeln kaum Wünsche offen. Trotzdem wurden vom Audi TT 8N zwischen 1998 und 2006 270.000 Einheiten abgesetzt,[94] vom Porsche Boxster Typ 986 immerhin gut 160.000 Einheiten,[95] von 1996 bis 2004. Auch vom BMW Z4 E 85 wurden mit 180.000 Einheiten zwischen 2002 und 2008[96] deutlich mehr Fahrzeuge verkauft als es Chrysler mit dem Crossfire schaffte.
Das Marktpotenzial war begrenzt, da zu Beginn nur ein Motor (218PS) und nur eine Ausstattungsvariante angeboten wurde. Um den Absatz zu forcieren kamen Ende des Jahres 2004 zwei weitere Ausstattungsvarianten auf den Markt. Das Sondermodell Blackline war deutlich günstiger, da es auf weite Teile der Serienausstattung verzichtete. Die Variante Silver Line, mit DVD-Navigation und MP3-Radio, war das Gegenstück nach oben.[97]
Mit dem Crossfire SRT-6 wurde auf dem Genfer Automobilsalon 2004 eine leistungsstärkere Version mit 335 PS vorgestellt.[98] Der gewünschte Erfolg wollte sich dennoch nicht einstellen. Ein möglicher Grund hierfür mag das Design des Fahrzeugs sein; von vielen wurden die runde Dachlinie und die gedrungene Form als hässlich bezeichnet.[99]
Auch die Gestaltung des Innenraums wurde kritisiert, ebenfalls die eingeschränkte Sicht nach außen und der zu kleine Kofferraum, der lediglich 215 Liter fasste.[100] Als weitere Schwachpunkte wurden die vergleichsweise teuren Unterhaltskosten und das schwach ausgeprägte Werkstattnetz genannt.[101]
Ein weiterer Grund für den schwachen Absatz des Crossfires war der Erfolg des Mercedes-Benz SLK R 171. Von diesem Fahrzeug wurden alleine zwischen 2004 und 2009 über 220.000 Einheiten verkauft.[102] Der mit der Technik des Vorgänger-SLK R 170 ausgestattete Crossfire konnte in den meisten Belangen nicht mit der Konkurrenz aus dem eigenen Unternehmen mithalten.
Als Beispiel hierfür kann das Dach der beiden Roadster angeführt werden. Während das vollelektrische Stahldach des SLK innerhalb von nur 22 Sekunden öffnet und schließt, ist das Stoffdach des Crossfires nur halbautomatisch zu betätigen. Auch in Sachen Fahrwerk und Lenkung hat der SLK die Nase vorn, von den gravierenden Unterschieden im Innenraum ganz zu schweigen. Auch Ausstattungsmerkmale wie Bordcomputer, Klimaautomatik, Xenonlicht oder Airscarf in der Rückenlehne sind Alleinstellungsmerkmale des SLK.[103] Der Kundenmehrwert des Crossfires war daher eher gering.
Die Marke Chrysler möchte durch ausdrucksstarkes Design begeistern.[104] Der Crossfire passt also durchaus in das Markenbild von Chrysler. Auch der Vergleich mit anderen Modellen, wie dem leistungsstarken Chrysler 300 oder dem Chrysler Sebring Coupé, lässt fehlenden Marken-Fit als Flop-Ursache ausscheiden.
Mit der Wettbewerbsdifferenzierung sieht es anders aus. Zwar war der Crossfire ein Fahrzeug, das durch sein polarisierendes Design durchaus ein Alleinstellungsmerkmal hatte. Die seinerzeit veraltete Technik und nur zwei Motorvarianten, für den Audi TT 8N gab es sieben verschiedene Motoren,[105] machten es aber sehr schwer, sich gegen hochkarätige Wettbewerber wie Audi TT 8N, Porsche Boxster 986, BMW Z4 E 85 oder Mercedes-Benz-SLK R 171 durchzusetzen.
[...]
[1] Vgl. O.V. (2011) (online).
[2] Vgl. Wissmann, Matthias (2009) (online).
[3] Vgl. Bernecker, Michael (2011), S. 44.
[4] Vgl. Ahlström, Christian; Gesper, Tilo (2007), S. 53.
[5] Vgl. von Andreae, Caspar (2007), S. 74.
[6] Vgl. Bruhn, Manfred (2010), S. 123f.
[7] Vgl. Brockhoff, Klaus (1999), S. 1.
[8] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 109f.
[9] Vgl. O.V. (2011a) (online).
[10] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 119f.
[11] Vgl. Koppelmann, Udo (2001), S. 2.
[12] Vgl. O.V. (2011b) (online).
[13] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 140.
[14] Vgl. Leyrer, Götz (2011) (online).
[15] Vgl. Lauter, Oliver (2011) (online).
[16] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 141.
[17] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 146.
[18] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 146.
[19] Vgl. O.V. (2010) (online).
[20] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 147ff.
[21] Vgl. Mayer, Andrea (2008), S. 26.
[22] Vgl. Sheffi, Yossi (2005), S. 110.
[23] Vgl. O.V. (2007) (online).
[24] Vgl. O.V. (2007a) (online).
[25] Vgl. O.V. (2011c) (online).
[26] Vgl. O.V. (2011d) (online).
[27] Vgl. O.V. (2009) (online).
[28] Vgl. O.V. (2011e) (online).
[29] Vgl. O.V. (2007b) (online).
[30] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 121ff.
[31] Vgl. O.V. (2011f) (online).
[32] Vgl. Sturm, Hans-Jörg (2011), S. 20.
[33] Vgl. Stegmaier, Gerd (2002) (online).
[34] Vgl. O.V. (2007c) (online).
[35] Vgl. O.V. (2010a) (online).
[36] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 217.
[37] O.V. (2011b) (online).
[38] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 210.
[39] Vgl. Diez, Willi (2006), S. 126f.
[40] Vgl. O.V. (2006) (online).
[41] Vgl. O.V. (2011g) (online).
[42] Vgl. O.V. (2008) (online).
[43] Vgl. O.V. (2011h) (online).
[44] Vgl. O.V. (2011h) (online).
[45] Vgl. Pander, Jürgen (2009) (online).
[46] Vgl. Schnell, Alexander (2010) (online).
[47] Vgl. O.V. (2002) (online).
[48] Vgl. O.V. (2001) (online).
[49] Vgl. O.V. (2007d) (online).
[50] Vgl. O.V. (2006a) (online).
[51] Vgl. O.V. (2009a) (online).
[52] Vgl. Büschemann, Karl-Heinz (2009) (online).
[53] Vgl. Efler, Marcus (2001) (online).
[54] Vgl. O.V. (2010b) (online).
[55] Vgl. O.V. (2003) (online).
[56] Vgl. O.V. (2011i) (online).
[57] Vgl. O.V. (2011j) (online).
[58] Vgl. O.V. (2009b) (online).
[59] Vgl. O.V. (2009c) (online).
[60] Vgl. Busemann, Lars (2011) (online).
[61] Vgl. O.V. (2011k) (online).
[62] Vgl. O.V. (2008a) (online).
[63] Vgl. O.V. (2011l) (online).
[64] Vgl. O.V. (2011m) (online).
[65] Vgl. O.V. (2006b) (online).
[66] Vgl. Peters, Wolfgang (2011) (online).
[67] Vgl. Gebhardt, Michael (2009) (online).
[68] Vgl. Stegmaier, Gerd (2001) (online).
[69] Vgl. O.V. (2010c) (online).
[70] Vgl. O.V. (2011n) (online).
[71] Datenquelle: Kraftfahrt-Bundesamt, Flensburg, 2011.
[72] Vgl. O.V. (2011o) (online).
[73] Vgl. O.V. (2009d) (online).
[74] Vgl. Dieckmann, Hendrik (2008) (online).
[75] Vgl. O.V. (2011p) (online).
[76] Vgl. Fritscher, Otto (1998) (online).
[77] Vgl. Grünendahl, Petra (2001) (online).
[78] Vgl. O.V. (2011q) (online).
[79] Vgl. O.V. (2011r) (online).
[80] Vgl. O.V. (2011s) (online).
[81] Vgl. O.V. (2008b) (online).
[82] Vgl. O.V. (1998) (online).
[83] Vgl. O.V. (1999) (online).
[84] Vgl. O.V. (2011t) (online).
[85] Vgl. O.V. (2011u) (online).
[86] Vgl. O.V. (2011v) (online).
[87] Vgl. Kretzmann, Jan (2011) (online).
[88] Vgl. O.V. (2006c) (online).
[89] Vgl. O.V. (2006d) (online).
[90] Vgl. O.V. (2004) (online).
[91] Vgl. O.V. (2004a) (online).
[92] Vgl. O.V. (2005) (online).
[93] Vgl. O.V. (2004b) (online).
[94] Vgl. Kapitel 5.1
[95] Vgl. Pander, Jürgen (2004) (online).
[96] Vgl. O.V. (2010d) (online).
[97] Vgl. O.V. (2011w) (online).
[98] Vgl. O.V. (2004c) (online).
[99] Vgl. O.V. (2011x) (online).
[100] Vgl. Kramper, Gernot (2005) (online).
[101] Vgl. O.V. (2004d) (online).
[102] Vgl. O.V. (2011y) (online).
[103] Vgl. O.V. (2011z) (online).
[104] Vgl. O.V. (2011za) (online).
[105] Vgl. O.V. (2011zb) (online).
- Quote paper
- Bernd Ueding (Author), 2012, Flop-Risiken anhand von Praxisbeispielen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190392
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