[...] Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den Besonderheiten der Bekleidungsindustrie und wie diese bei der Wahl einer kombinierten Supply Chain Strategie berücksichtigt werden können.
Im ersten Teil der Arbeit wird ein kurzer Überblick über die Bedeutung und Ziele des Supply Chain Managements gegeben. Danach werden die Konzepte Lean SCM und Agile SCM vorgestellt und die typischen Merkmale beider Konzepte gegenübergestellt. Im Weiteren werden kombinierte Ansätze des SCM – Pareto-Regel-, Base-Surge- sowie Postponement-Strategien – dargestellt.
Das nächste Kapitel gibt einen Überblick über die Bekleidungsindustrie, über ihre Struktur und ihre Entwicklung. Auch auf die Besonderheiten der Bekleidungsindustrie, wie Modegrad und Saisonalität, geht diese Arbeit näher ein und erläutert deren Einfluss auf die Branche.
In Kapitel 4 stehen die Berührungspunkte der Bekleidungsindustrie und die kombinierten Strategien im Mittelpunkt. Es werden die Vor- und Nachteile bei der Einführung der kombinierten Strategien in der Bekleidungsindustrie aufgezeigt. Kapitel 5 zieht ein Fazit.
Diese Arbeit soll einen Überblick darüber geben, ob und wie kombinierte SCM-Konzepte in der Bekleidungsindustrie umgesetzt werden können.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Konzeptuelle Grundlagen
2.1 Lean SCM
2.2 Agile SCM
2.3 Hybride Konzepte im SCM
2.3.1 Pareto-Regel-Strategie
2.3.2 Base-Surge-Strategie
2.3.3 Entkopplungspunkt und Postponement
3. Bekleidungsindustrie
3.1 Abgrenzung der Bekleidungsindustrie
3.2 Überblick über die Bekleidungsindustrie
3.3 Modegrad
3.4 Saisonalität
4. Chancen und Herausforderungen kombinierter Ansätze von Lean und Agile SCM in der Bekleidungsindustrie
4.1 Pareto-Regel-Strategie
4.2 Base-Surge-Strategie
4.3 Postponement-Strategie
5. Fazit
6. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Hybrides Modell basierend auf der Pareto-Regel
Abbildung 2: Simulationsparameter für die Base-Surge-Strategie
Abbildung 3: Die Lage des Entkopplungspunktes
Abbildung 4: Textilkette
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Kaum vorhersehbare Modetrends, kurze Verkaufssaisonen und Produktlebenszyklen1 - der Einfluss dieser Phänomene setzt die Bekleidungsindustrie wie kaum eine andere Branche unter Druck, gleichzeitig geben sie Impulse zur Weiterentwicklung.
In den letzten Jahren haben sich die Anforderungen an die Unternehmen in der Bekleidungsindustrie stark erhöht. Einerseits fordern kürzere Modezyklen und die Tendenz zur Individualisierung der Konsumentennachfrage von Bekleidungsproduzenten, schneller und flexibler auf den Markt und auf den Kunden einzugehen. Ein vielfältiges und z. T. sogar auf wöchentlicher Basis erneuertes Produktangebot ist ein Schlüsselkriterium für den Erfolg in der Bekleidungsbranche.2 Andererseits erhöhen im Gegensatz dazu die global aufgespaltenen Produktionsstandorte die Durchlaufzeiten für die Bekleidungsprodukte. Die zunehmende Fremdbeschaffung und die hohe Anzahl an Lieferanten steigern den Koordinationsaufwand in der textilen Produktionskette.3 Die Suche nach Optimierungspotenzialen in der Wertschöpfungskette der Bekleidungsindustrie stellt eine wichtige Aufgabe für die Unternehmen dar. „Getting the right product, at the right time to the consumer“4 und dabei die wettbewerbsfähig zu bleiben, steht im Mittelpunkt der Herangehensweisen.
Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den Besonderheiten der Bekleidungsindustrie und wie diese bei der Wahl einer kombinierten Supply Chain Strategie berücksichtigt werden können.
Im ersten Teil der Arbeit wird ein kurzer Überblick über die Bedeutung und Ziele des Supply Chain Managements gegeben. Danach werden die Konzepte Lean SCM und Agile SCM vorgestellt und die typischen Merkmale beider Konzepte gegenübergestellt. Im Weiteren werden kombinierte Ansätze des SCM - Pareto-Regel-, Base-Surge- sowie Postponement-Strategien - dargestellt.
Das nächste Kapitel gibt einen Überblick über die Bekleidungsindustrie, über ihre Struktur und ihre Entwicklung. Auch auf die Besonderheiten der Bekleidungsindustrie, wie Modegrad und Saisonalität, geht diese Arbeit näher ein und erläutert deren Einfluss auf die Branche.
In Kapitel 4 stehen die Berührungspunkte der Bekleidungsindustrie und die kombinierten Strategien im Mittelpunkt. Es werden die Vor- und Nachteile bei der Einführung der kombinierten Strategien in der Bekleidungsindustrie aufgezeigt. Kapitel 5 zieht ein Fazit.
Diese Arbeit soll einen Überblick darüber geben, ob und wie kombinierte SCMKonzepte in der Bekleidungsindustrie umgesetzt werden können.
2. Konzeptuelle Grundlagen
Der Begriff „Supply Chain Management“ (SCM) wurde im Jahr 1982 von Oliver und Weber eingeführt und diente ursprünglich zur Beschreibung logistischer Prozesse.5 1958 untersuchte Forrester als Erster den Einfluss der schwankenden Kundennachfrage auf die Lagerbestände eines Unternehmens.6 Dieser sogenannte Bullwhip-Effekt diente als Ausgangslage für die Entwicklung des SCM.7 Es gibt jedoch keine einheitliche Definition von SCM. Stock & Boyer (2009) führten eine quantitative Studie durch und fanden 173 verschiedene Definitionen von SCM, die zwischen 1994 und 2008 in der Fachliteratur auftauchen.8
Das Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) definiert SCM folgendermaßen:
„Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers...“.9
Beim SCM sind unternehmensübergreifende Prozesse über Material-, Finanz- und Informationsfluss miteinander verknüpft. Beginnend mit der Rohstoffbeschaffung bis zu der Erbringung der Serviceleistungen an den Kunden müssen diese Prozesse koordiniert werden. Um Ineffizienzen bei der Koordination dieser Flüsse auszuschließen, haben sich verschiedene SCM-Konzepte etabliert, welche die Wertschöpfungsprozesse optimieren und deren Ausrichtung am Kunden ermöglichen.10
Mit der Anwendung eines SCM-Konzepts verfolgen die Unternehmen bestimmte Zielsetzungen. Diese können wie folgt beschrieben werden:
- Kostenersparnis über die gesamte Prozesskette hinweg
Die Reduzierung der Bestandskosten, die Verbesserung der Produktionsplanung und -
steuerung sowie die Optimierung des gesamten SC-Netzwerks sichern den Unternehmen erhebliche Kostenvorteile.11
- Steigerung der Qualität
Die Einbindung des Know-hows und der Kernkompetenzen aller SC-Partner in die Produktentwicklung sowie ständiger Informationsaustausch in Bezug auf Qualitätsplanung und -prüfung innerhalb der Wertschöpfungskette führen zur Qualitätsverbesserung.12
- Aufbau von Netzwerken
Die Erschließung von Partnerschaften und Kooperationen ermöglicht den SC-Partnern, Kostenvorteile zu erzielen sowie die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.13
- Ausrichtung der Aktivitäten an den Kundenbedürfnissen
Das SCM umfasst die Gestaltung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen mit dem Ziel „ to achieve a more profitable outcome for all parties in the chain“.14
Hier stellt sich die Frage, welche Ansätze und Konzepte zur Verfügung stehen sollten, um die SC eines Unternehmens effizient und optimal zu gestalten. Im Folgenden werden Lean SCM, Agile SCM und ausgewählte kombinierte Strategien erläutert und einander gegenüber gestellt.
2.1 Lean SCM
Der Begriff „lean production“ (zu Deutsch: schlanke Produktion) wurde ursprünglich von John Krafcik, einem Forscher des International Motor Vehicle Program, eingeführt und wurde als „half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to new products in half the time“ beschrieben.15
Ein wesentliches Ziel eines Lean Unternehmens ist die Vermeidung von Verschwendungen, die Womack & Jones (1996) als jede menschliche Aktivität, die zum Ressourcenverbrauch führt, aber keinen zusätzlichen Wert für die Kunden erzeugt, bezeichnen.16
Ohno (1993), der Pionier der Lean-Produktion (auch „Toyota Produktionssystem“ genannt) benennt sieben Arten von Verschwendung in der Produktion:
- Produktionsfehler
- Überproduktion
- Lagerbestände
- unnötige Verarbeitungsvorschriften
- überflüssige Personalbewegungen
- einsparungswürdige Warenbewegungen
- Wartezeit von Mitarbeitern17
Womack & Jones (1996) definieren fünf Lean-Prinzipien, welche zur Entschlackung der Betriebsabläufe beitragen: Spezifikation des Produktwerts, Identifikation des Wertstroms, Gestaltung eines kontinuierlich verlaufenden Wertstroms (Flow), PullPrinzip sowie Streben nach Perfektion.18
Bei der Spezifikation des Wertes werden die Produktmerkmale festgelegt, die aus Kundensicht einen Wert darstellen. Daraus leitet das Unternehmen die Zielkosten ab. Die Identifikation des Wertstroms umfasst die Analyse der Prozessabläufe, welche für die Herstellung eines Produkts oder einer Produktgruppe benötigt werden.19
Harrison & van Hoek (2008) betonen, dass mit der Gestaltung des Wertstroms im Wesentlichen die Implementierung von Schlüsselfaktoren gemeint ist, die zur Erreichung des Just-in-Time-Konzepts (JIT) führen. Im Vordergrund steht dabei ein minimaler Lagerbestand, welcher durch die Reduzierung der Verzögerungen in der Produktion erreicht wird. Wenn sich z. B. die Herstellung auf einer Produktionsstufe verzögert, werden die Materialen auf der Vorstufe abgelagert. Die Verzögerungen können durch Produktionsfehler, Maschinenstillstände, lange Umrüstzeiten sowie Wartungsarbeiten verursacht werden. Diese Ereignisse sollten möglichst selten eintreten.20
Mit JIT ist ein breites Management-Konzept gemeint, dessen Ziel die synchronisierte, fließende Prozessabwicklung in der logistischen Kette ist. Dies wird durch die Standardisierung und die Automatisierung von Prozessen, Reduzierung von Losgrößen und Rüstzeiten sowie durch kontinuierliche Verbesserung der Prozessabläufe erreicht.21
Das Pull-Prinzip definieren Hopp & Spearman (2004) als „one that explicity limits the amount of work in process that can be in the system”.22 Mit anderen Worten bedeutet Pull, dass die Fertigungsabläufe voneinander durch einen Puffer getrennt werden. Dies führt zur Bildung sogenannter Segmente bzw. Produktionsinseln. Jedes Segment „zieht“ die benötigten Vorprodukte für die Herstellung aus dem vorgelagerten Puffer. Danach beginnt die vorige Produktionsstufe mit der Produktion des entnommenen Produktes, um den Puffer wieder aufzufüllen.23
So untersuchten de Haan & Yamamoto (1999) eine Reihe von japanischen Unternehmen und die dort in der Produktion, in der Beschaffung sowie im Vertrieb angewendeten JIT Techniken. Die Ergebnisse zeigen, dass die Erreichung von geringen Lagerbeständen oder sоgar Nullbeständen („zero inventory“) in der Praxis von vielen Faktoren abhängig ist, z. B. vom Produktsortiment. Das Unternehmen Tsukiboshi (Schuh-Hersteller) fertigt ca. 10.000 Items in verschiedenen Größen. Es hält die Lagervorräte an Fertigprodukten für ca. drei Monate. Im Vergleich dazu produziert das Unternehmen Mitsubishi nur 0,3 Monate im Voraus. Das Unternehmen reduziert die Lagerbestände, indem es die Standardisierung von Produkten vornimmt oder die Beschaffung von Zulieferern in der Nähe durchführen lässt. Die Autoren betonen, dass der Aufbau langfristiger Lieferantenbeziehungen eine wichtige Rolle im JIT spielt.24
Bedarfsorientierte Lieferung (JIT-Lieferung) stellt in einer international aufgebauten Wertschöpfungskette ein großes Risiko dar. Die Entfernung zwischen den Zulieferern führt häufig zu Lieferengpässen, z. B. durch schlechtes Wetter oder Verzögerungen beim Zoll. Unvorhersehbare Lieferzeiten steigern die Schwankungen der Lagerbestände. Dies verursacht wiederum höhere administrative Kosten und führt häufig zur Erlösminderung.25
Die Anwendung eines reinen Lean-Konzepts führt nur bei gleichmäßiger Produktnachfrage, geringen Produktvariationen und langem Produktlebenszyklus zum Erfolg.26
2.2 Agile SCM
Der Begriff „agile manufacturing“ wurde vom Iacocca Institut in den USA (1991) geprägt. Das englische „agile“ bedeutet „beweglich, schnell“. Das entscheidende Merkmal des agilen Unternehmens ist die schnelle Reaktionsfähigkeit, mit der es seine Struktur und Aktivitäten an den sich ständig verändernden Markt anpassen kann.27 Agil meint auch das flexible, gut ausgebildete Personal, das dafür geschult ist, sich mit verschiedenen Arbeitsaufgaben zu beschäftigen.28
Die Charakteristika und Besonderheiten des agilen Unternehmens werden hier anhand der Modelle von Goldman et al. (1995)29 und Harrison et al. (1999)30 erläutert, wobei sich einige Elemente der beiden Modelle überschneiden.
Goldman et al. (1995) beschreiben Agilität als eine Fähigkeit des Unternehmens in einer Umgebung gewinnbringend zu operieren, die durch sich ständig verändernde, nicht prognostizierbare Kundenwünsche charakterisiert ist.31
Die Autoren beschreiben vier Charakteristika des agilen Unternehmens:32
- Schaffung des Mehrwerts für Kunden
Das Produkt eines agilen Unternehmens wird als eine Lösung für Kunden gesehen. Durch die Entkopplung der Produktionskosten von den Losgrößen werden die Produkte und Dienstleitungen mit einem Preis versehen, der aus den Lösungen ermittelt wird, die für die Kunden einen Wert darstellen.
Die engen Hersteller-Kunden-Beziehungen ermöglichen die Entwicklung von kundenspezifischen Produkten, die genau an die Kundenbedürfnisse angepasst sind.33
- Flexible Organisation
Ziel ist es, eine flexible organisatorische Struktur zu schaffen, die in einer unsicheren, unprognostizierbaren Umgebung gewinnbringend funktionieren und menschliche wie materielle Ressourcen schnell reorganisieren kann.
van Assen et al. (2000) bestätigen die Wichtigkeit der flexiblen Organisationstruktur und fügen hinzu, dass die dezentrale Organisationsstruktur mit unabhängigen, getrennten Organisationseinheiten schneller auf Veränderungen reagieren kann als eine zentralisierte Struktur.34
- Nutzung des Einflusses von Menschen und Informationen als Hebel
Die effiziente Verteilung von Kompetenzen, kontinuierliche Mitarbeiterschulung sowie die Belohnung für Erfolg und Initiativen sind ein wichtiger Bestandteil agiler Unternehmen.
- Aufbau von Kooperationen, um Wettbewerbsfähigkeit zu schaffen
Bereichsübergreifende Teams, Änderungen von Produktions- und Geschäftsprozessen, Partnerschaften - sogar mit direkten Wettbewerbern - ermöglichen mit begrenzten Ressourcen die agilen Produkte so schnell wie möglich kostengünstig auf den Markt zu bringen.
Im Modell der agilen SC von Harrison et al. (1999)35, das später von Christopher et al. (2004)36 modifiziert wurde, lassen sich die folgenden vier Elemente benennen:37
- Marktsensibilität
Das Unternehmen ist in der Lage, auf die reale Marktnachfrage zu reagieren, da Informationen über die Nachfrage, über herrschende und zukünftige Markttrends direkt vom Endverbraucher gesammelt werden.
Der Informationsaustausch zwischen Hersteller und Kunden kann z. B. mittels Efficient Consumer Response (ECR) realisiert werden.38
[...]
1 Vgl. Christopher et al. (2004), S. 367
2 Vgl. Masson et al. (2007), S. 238f
3 Vgl. Bruce et al. (2004), S. 152 und S. 158
4 Agarwal et al. (2006), S. 211f
5 Vgl. Oliver & Weber (1992), S. 64ff
6 Vgl. Forrester (1958), S. 53ff
7 Vgl. Fandel et al. (2009), S. 6f
8 Vgl. Stock & Boyer (2009), S. 699
9 CSCMP (2011)
10 Vgl. Fandel et al. (2009), S. 2f
11 Vgl. Fandel et al. (2009), S. 8
12 Vgl. Fandel et al. (2009), S. 9
13 Vgl. Fandel et al. (2009), S. 12
14 Christopher (2011), S. 3
15 Womack et al. (1990), S. 13
16 Vgl. Womack & Jones (1996), S. 15
17 Vgl. Ohno (1993), S. 46
18 Vgl. Womack & Jones (1996), S.29ff
19 Vgl. Womack & Jones (1996), S. 276f
20 Vgl. Harrison & van Hoek (2008), S. 185-187 und S. 194
21 Vgl. Delfmann (2008a), S. 249f
22 Hopp & Spearman (2004), S. 142
23 Vgl. Delfmann (2008b), S. 469f
24 Vgl. de Haan & Yamamoto (1999), S. 65-75
25 Vgl. Levy (1997), S. 95
26 Vgl. Agarwal et al. (2006), S. 212
27 Vgl. Sarkis & Talluri (2001), S. 360
28 Vgl. Goldsby et al. (2006), S. 60
29 Vgl. Goldman et al. (1995)
30 Vgl. Harrison et al. (1999)
31 Vgl. Goldman et al. (1995), S. 3
32 Vgl. Goldman et al. (1995), S. 73-75
33 Vgl. Goldman et al. (1995), S. 17f
34 Vgl. van Assen et al. (2000), S. 21ff
35 Vgl. Harrison et al. (1999)
36 Vgl. Christopher et al. (2004)
37 Vgl. Masson et al. (2007), S. 239-242
38 Vgl. Christopher (2000), S. 38
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