Beurteilungen als Führungsaufgabe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 MYSTERIÖSE SELBSTMORDSERIE IN FRANKREICH

2 EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK DER PERSONALBEURTEILUNGEN
2.1 GRUNDLAGEN
2.2 AUFGABEN UND ZIELE
2.3 METHODISCHES VORGEHEN

3 FEHLERQUELLEN IM BEURTEILUNGSPROZESS
3.1 WAHRNEHMUNGSFEHLER
3.2 BEWERTUNGSFEHLER
3.3 KONSTANZFEHLER
3.4 KONSEQUENZEN DER FEHLER
3.5 ANSÄTZE ZUR FEHLERVERMEIDUNG

4 VOR- UND NACHTEILE VON BEURTEILUNGEN
4.1 NACHTEILE UND RISIKEN
4.1 VORTEILE UND CHANCEN

5 RESÜMEE

QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematische Übersicht verschiedener Beurteilungsverfahren und deren Ziele (nach Schumacher aus Kiefer & Knebel, 2004).

Abbildung 2: Wirkungskette von Leistungsförderung durch Beurteilungen (Schuler, 2004, S. 307).

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele für betrieblich relevante Inhalte einer Personalbeurteilung (in Anlehnung an Witt, 1998).

1 Mysteriöse Selbstmordserie in Frankreich

Bereits im Jahre 2007 geriet ein großes Unternehmen in die Kritik (vgl. Trummer, 2007): Nicht nur die Presse richtete ihre Aufmerksamkeit auf das Technik-Zentrum von Renault in Frankreich, sondern sogar die Behörden in Versailles. Zu jenem Zeitpunkt begangen drei Renault-Mitarbeiter Selbstmord, da sie im Zuge des Sanierungsprogrammes unter erhöhtem Druck am Arbeitsplatz ausgesetzt waren und damit nicht mehr umgehen konnten. Im Suizid sahen sie den letzten Ausweg. Etwa zur selben Zeit begann bei PSA Peugeot-Citroën Frankreich ebenfalls eine Reihe von Suiziden. Sechs Mitarbeiter nahmen sich innerhalb von zwölf Monaten das Leben (vgl. Kläsgen, 2009). Zwei von ihnen sogar auf der Arbeit - ein Designer sprang während eines Meetings aus dem Fenster und ein weiterer Mitarbeiter ertränkte sich im Firmenteich. Viele Unternehmen richteten daraufhin Sorgentelefone ein, bei welchen sich überforderte Mitarbeiter melden können. Inwieweit diese Maßnahme den gewünschten Erfolg gebracht hat, ist allerdings fraglich. In der Zeit von Anfang 2008 bis heute haben sich allein bei der France Télécom mehr als 20 Mitarbeiter das Leben genommen (vgl. Spiegel Online, 2009). Einer von ihnen hinterließ einen Abschiedsbrief, in welchem er unter anderem davon schrieb, wie sehr ihn die neuen Arbeitszeiten und die Versetzung belasteten. Ein anderer Mitarbeiter soll sich umgebrachten haben, weil er mit der neuen Technik nicht zu Rande kam. Anfang September 2009 stieß sich ein Mitarbeiter vor seinen Kollegen ein Messer in den Unterleib, da er auf einen anderen Posten versetzt werden sollte. Dieser Gewaltakt an der eigenen Person endete zum Glück nicht im Selbstmord, die Verletzungen waren nicht tödlich.

Diese mysteriöse Selbstmordreihe in Frankreich lässt allerhand Raum für Spekulationen in Richtung der Ursachen. Die französischen Gewerkschaften suchen die Gründe in den Arbeitsbedingungen und dem Konzernumbau bei der France Télécom. Gestützt werden diese Behauptungen durch verschiedene Abschiedsbriefe und Aussagen der Hinterbliebenen. Die France Télécom weist alle Vorwürfe zurück: Keine der betreffenden Personen wäre in irgendeiner Form auffällig gewesen (vgl. Kläsgen, 2009). Dennoch bemüht sich der Konzern redlich, weitere derartige Vorfälle zu vermeiden (vgl. Focus Money Online, 2009). So werden 100 neue Mitarbeiter eingestellt, um die Personalabteilung zu verstärken. Diese neuen Kapazitäten sollen dafür eingesetzt werden, Notsituationen von Kollegen zu erkennen, um dann gezielt eingreifen zu können. Darüber hinaus sollen Gespräche mit Gewerkschaften und Betriebsräten angestoßen werden, in welchen es um den Stress am Arbeitsplatz und dessen Minimierung gehen soll. Auch werden bis Ende Oktober alle Personaländerungen zurückgestellt und die Betriebsärzte wurden bereits schriftlich angehalten, psychisch labile Mitarbeiter zu melden, soweit es ihnen die Schweigepflicht erlaubt (vgl. Spiegel Online, 2009). Zur Unterstützung dieser Maßnahmen bekam die France Télécom Mitte September 2009 einen Behördenvertreter zur Überwachung der Gesundheitssituation vom französischen Arbeitsminister Xavier Darcos zur Seite gestellt (vgl. Focus Money Online, 2009).

Der Ausgang dieser mysteriösen Selbstmordserie in Frankreich ist noch ungewiss; es bleibt abzuwarten, ob die angedachten Maßnahmen zum gewünschten Erfolg führen. Doch durch das Einschalten der Regierung ist zumindest sichergestellt, dass diesen Vorfällen weiter nachgegangen wird. Nicht nur in der Tochterfirma des „Magenta Riesen“, der Deutschen Telekom AG, sondern auch in anderen Betrieben, welche Opfer zu beklagen haben. Neben präventiven Maßnahmen werden die Hintergründe weiter verfolgt. Wobei an dieser Stelle erneut anzumerken ist, dass für die Gewerkschaften sowie für die Mitarbeiter klar ist, dass die Arbeitsbedingungen und die Umstrukturierungen an den Tragödien schuld sind (vgl. Heusch, 2009). Fraglich ist, ob und wenn ja in welchem Ausmaß schlechte Arbeitsbedingungen am Suizid eines Menschen beteiligt sein können. Herr Fiedler, der Sprecher und stellvertretende Vorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Suizidprävention, äußerte in einem Interview mit Herrn Trummer von der SüddeutschenDZ „Ein Arbeitsplatz ist immer auch ein Beziehungsplatz.“ (Stand: Februar 2007). Mit dem Betriebsklima im Unternehmen wird zu einem nicht geringen Teil das soziale Leben außerhalb der Firma beeinflusst. Selbst wenn ein Suizid nicht allein auf die Arbeitsbedingungen zurück zu führen ist, so spielen diese direkt und indirekt eine Rolle.

Zu den Bedingungen am Arbeitsplatz zählen nicht nur die Ergonomie und der Inhalt der Tätigkeiten, sondern auch das Betriebsklima und damit verbunden das Wohlempfinden des Mitarbeiters bezüglich des Unternehmens und auch sich selber gegenüber. Eine der Aufgaben einer „guten“ Führungskraft ist es, eben diese Bedingungen auf ein Optimum zu bringen. Erreicht werden kann dies, allen voran, durch Mitarbeiterbeurteilungen. Entgegen weitverbreiteter Meinungen dienen diese nicht nur zur Leistungs- und Potentialbeurteilung. Viel mehr noch kann man sie gezielt als Führungsinstrument einsetzen, um Mitarbeiter zu motivieren und deren Wohlempfinden zu steigern.

Diese im Modul „Instrumente der Personalführung“ erarbeitete Hausarbeit zum Thema „Beurteilung als Führungsaufgabe“ soll genau das verdeutlichen.

2 Einführung in die Thematik der Personalbeurteilungen

Dieses Kapitel beschäftigt sich im Allgemeinen mit der Thematik der Personalbeurteilung (Kapitel 2.1 und Kapitel 2.2) und im Speziellen mit möglichen Fehlern im gesamten Beurteilungsprozess (Kapitel 3.1, 3.2 und 3.3) und den daraus resultierenden Konsequenzen (Kapitel 3.4). Zwei Unterkapitel erläutern nützliche Tipps zur Erhöhung der Gesamtobjektivität (Kapitel 2.3) und zur Minimierung der personenbezogenen Beurteilungsfehler (Kapitel 3.5). Im vorletzten Kapitel (Kapitel 4) sind die wichtigsten Vor- und Nachteile, die sich aus den vorangegangenen Kapiteln ergeben, noch einmal zusammen gefasst und an verschiedenen Stellen erweitert. Das Kapitel 5 resümiert das gesamte Thema kurz.

Auf Grund des beschränkten Umfanges der vorliegenden Arbeit, stellen die nun folgenden Ausführungen nur einen kleinen Ausschnitt des Themenkomplexes „Beurteilung als Führungsaufgabe“ dar.

2.1 Grundlagen

Eine lexikalische Definition für den Gegenstand der Personalbeurteilung gibt es zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht (Stand: 2009). Im Allgemeinen kann man sagen, dass sich die Personalbeurteilung mit der Wahrnehmung (= subjektive Komponente; vgl. Schuler, 2004) und der Bewertung (= objektive Komponente; vgl. Witt, 1998) eines Mitarbeiters befasst. Man unterscheidet in laufende Mitarbeiterbewertungen und in Beurteilungen, welche nach Abschluss eines Dienstverhältnisses - auch innerhalb desselben Betriebes - angefertigt werden. Erfasst werden hierbei alle betrieblich relevanten Inhalte (siehe Tabelle 1; vgl. Witt, 1998) auf der objektiven und der subjektiven Ebene. Die Beurteilung als solches kann in Anwesenheit (zum Beispiel durch Beobachtungen und Gespräche) oder in Abwesenheit (über vorliegende Daten) des betreffenden Mitarbeiters geschehen (vgl. Schuler, 2004).

Tabelle 1: Beispiele für betrieblich relevante Inhalte einer Personalbeurteilung (in Anlehnung an Witt, 1998).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die in Tabelle 1 gelisteten Merkmale dienen als Grundlage für die zwei Hauptkonzepte der Personalbeurteilung: In der Betriebspraxis unterscheidet man zwischen Leistungs- und Potentialbeurteilung, ebenso werden Mischformen genutzt (vgl. Jung, 2003).

Die Leistungsbeurteilung erfasst und bewertet den individuellen Leistungsoutput eines Mitarbeiters hinsichtlich der Qualität und Quantität der Erreichung der Ziele des Unternehmens (vgl. Jung, 2003). Sie orientiert sich also an Vergangenem und „lässt Entscheidungen für eine gerechtere und differenziertere Lohn- und Gehaltsfindung zu“ (Jung, 2003, S. 724).

Der Fokus der Potenzialbeurteilung liegt hingegen auf dem Zukünftigen (vgl. Jung, 2003). Durch die Erfassung von Qualifikationen, Eignungen, Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters, können Schlussfolgerungen für individuelle Förderungs- und Weiterbildungsmaßnahmen gezogen und veranlasst werden. Man unterscheidet bei der Potenzialbeurteilung in eine sequentielle Beurteilung, die sich mit den nötigen Voraussetzungen für Beförderungen auseinandersetzt und in eine absolute Beurteilung, welche darüber Auskunft geben soll, welches Entwicklungspotential der Mitarbeiter im Allgemeinen besitzt.

2.2 Aufgaben und Ziele

Vergleicht man nun Leistungs- und Potentialbeurteilung aus Kapitel 2.1 miteinander, so lässt es den Schluss zu, dass die Hauptaufgabe der Personalbeurteilung darin besteht „Aussagen darüber zu machen, ob und inwieweit ein gegenwärtiger oder zukünftiger Mitarbeiter hinsichtlich seiner Eignung oder Leistung den Anforderungen und Erwartungen, die ein Unternehmen an ihn stellt, entspricht“ (Curth & Lang, 1991, S. 2). Die daraus resultierenden Ziele und Möglichkeiten der Personalbeurteilung liegen, je nach Betrachtungswinkel, bei anderen aber zum Teil deckungsgleichen Schwerpunkten. Im Fokus stehen der Vorgesetzte, der Mitarbeiter und der Betrieb als Ganzes.

Fokus: Betrieb

Valide Beurteilungen, also solche Beurteilungen, die ausschöpfend (Inhaltsvalidität) bewerten, was sie sollen (Kriteriums- und Konstruktvalidität) und aus denen sich späteres Verhalten korrekt vorhersagen lässt (prognostische Validität), führen zu objektiven und somit vergleichbaren Ergebnissen (vgl. Bortz & Döring, 1995). Diese Ergebnisse erleichtern die Personalarbeit (vgl. Jung, 2003): Es wird einfacher, aktuelle und zukünftige Mitarbeiter treffend miteinander zu vergleichen, also Rückschlüsse auf die Passung der Mitarbeiter, beziehungsweise der Bewerber zum Unternehmen und zu einer Stelle zu ziehen. Die Informationen über Leistungen und Potentiale machen es auch möglich, Mitarbeiter effektiv entsprechend ihrer Gesamtpersönlichkeit und ihrer Fähigkeiten sowie Fertigkeiten im Betrieb einzusetzen und gezielt Schulungen zur Erweiterung der Kompetenzen anzusetzen. Darüber hinaus hat das Personalwesen eine faktische Grundlage, um Leistungsanreize zu schaffen. Dies führt als Endergebnis zur Erhöhung der gesamtbetrieblichen Leistungsfähigkeit (siehe Kapitel 4).

Fokus: Vorgesetzter

Eine Führungskraft hat, ähnlich wie die Personalabteilung (vgl. Fokus: Betrieb), durch eine Personalbeurteilung die Möglichkeit das Leistungsniveau und die Entwicklung einzelner Mitarbeiter und Gruppen zu beeinflussen und auch zu lenken (vgl. Schuler, 2004). Dies kann zum Beispiel durch ein Vorschlagswesen im Bereich der Mitarbeiterschulungen umgesetzt werden. Die Beurteilungsergebnisse dienen dann auch zur Erfolgskontrolle der personalorganisatorischen Maßnahmen, welche die Mitarbeiter durchlaufen haben (vgl. Bortz & Döring, 1995). Die Ergebnisse bieten der Führungskraft außerdem ein aussagekräftiges Fundament, um Zielvereinbarungen aufzustellen und diese zu kontrollieren. Diese Vereinbarungen können gezielt genutzt werden, um den für einen bestimmten Mitarbeiter passenden motivationalen (intrinsisch oder extrinsisch) Anreiz zu schaffen und diese durch die objektive Vergleichbarkeit im Allgemeinen fair zu verteilen(vgl. Kanning, 2004). Beurteilungsgespräche, welche im Anschluss an die eigentliche Beurteilung erfolgen, bieten Vorgesetzten eine Möglichkeit, die Führungsqualitäten dadurch zu verbessern, dass alle am Gespräch beteiligten Personen Feedback geben und somit die Führungsarbeit gezielt gesteuert und verbessert werden kann (vgl. Witt, 1998). Diese Verfahrensweise bietet zugleich eine Möglichkeit der Aussprache zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem, was in der Regel zu einer Verbesserung des Vorgesetzen-Mitarbeiter- Verhältnisses führt und somit der Verbesserung des Betriebsklimas dienlich ist (vgl. Witt, 1998).

Fokus: Mitarbeiter

Durch eine individuelle Beurteilung eines Mitarbeiters kann man dessen Unter- und Überqualifikationen in verschiedenen für den Betrieb relevanten Merkmalen feststellen (vgl. Tabelle 1). Gerade die Defizite eines jeden Mitarbeiters sind als große Chance anzusehen: Der Mitarbeiter bekommt so die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten besser einzuschätzen. Diese Rückmeldung reduziert die Unsicherheiten und wirkt somit motivierend und steigert das Selbstvertrauen, auch weil so die eigenen Grenzen und Chancen aufgezeigt werden (vgl. Schuler, 2004). Darüber hinaus wird somit der Weg zur Abstimmung der eigenen Ziele mit den Betriebszielen geebnet, was eine Selbstregulation auslöst (vgl. Crisand & Stephan, 1999). Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass regelmäßige Beurteilungen zu bewusstem Leistungsverhalten anspornen (vgl. Schuler, 2004).

So wird das „Humankapital“ langfristig gesehen auf maximale Effizienz gebracht, ohne jedoch das Wohlempfinden der Mitarbeiter negativ zu beeinflussen. Dies dient letzten Endes nicht nur dem Mitarbeiter selbst, sondern auch dem Vorgesetzten und allen voran dem Betrieb.

2.3 Methodisches Vorgehen

Es gibt viele Methoden, um Mitarbeiter und Bewerber zu beurteilen (vgl. Kanning, 2004). Eine Übersicht derer und was mit welchem Verfahren beurteilt werden kann, stellt die Abbildung 1 exemplarisch dar. Hierauf folgend werden auszugsweise einige allgemeine Tipps ausgeführt, welche für fast jede dieser Methoden anwendbar sind und die Objektivität des Prozesses erheblich erhöhen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systematische Übersicht verschiedener Beurteilungsverfahren und deren Ziele (nach Schumacher aus Kiefer & Knebel, 2004).

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