Den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet die Diskussion alternativer Unternehmensstrategien
unter den Bedingungen eines langfristig abnehmenden Nachfragevolumens.
Eine Vielzahl von Unternehmen sieht sich den Problemen und Herausforderungen von
stagnierenden und schrumpfenden Märkten gegenübergestellt.
Harrigan stellte in einer Untersuchung schrumpfender Märkte fest, daß sich über drei
Viertel aller Branchen in Westeuropa, Japan und den USA in reifen oder gar rückläufigen
Märkten befinden. Trotz dieser z. T. existentiellen Probleme vieler Unternehmen
wurde dem Problem der Marktstagnation und Marktschrumpfung in der Wissenschaft
vergleichsweise wenig Beachtung geschenkt, so daß den Unternehmen ein nur schwach
ausgebildetes betriebswirtschaftliches Intstrumentarium zur Verfügung steht.
Anzeichen des Stagnationsphänomens sind stagnierende oder gar schrumpfende Märkte,
die durch verschärften Wettbewerb, steigende Überkapazitäten, schrumpfende Gewinne,
höhere Insolvenzzahlen sowie durch volkswirtschaftliche Strukturprobleme hervorgerufen
werden. Des Weiteren scheinen heute die Faktoren und Bedingungen, welche früher
einen globalen Fortschritt ermöglichten, offensichtlich die kontinuierliche Weiterentwicklung
zu behindern.
Den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet die Diskussion alternativer Unterneh- unter den Bedingungen eines langfristig abnehmenden Nachfragevolumens.
Eine Vielzahl von Unternehmen sieht sich den Problemen und Herausforderungen von stagnierenden und schrumpfenden Märkten gegenübergestellt. 1 Harrigan stellte in einer Untersuchung schrumpfender Märkte fest, daß sich über drei Viertel aller Branchen in Westeuropa, Japan und den USA in reifen oder gar rückläufigen Märkten befinden. 2 Trotz dieser z. T. existentiellen Probleme vieler Unternehmen wurde dem Problem der Marktstagnation und Marktschrumpfung in der Wissenschaft vergleichsweise wenig Beachtung geschenkt, so daß den Unternehmen ein nur schwach ausgebildetes betriebswirtschaftliches Intstrumentarium zur Verfügung steht. 3 Anzeichen des Stagnationsphänomens sind stagnierende oder gar schrumpfende Märkte, die durch verschärften Wettbewerb, steigende Überkapazitäten, schrumpfende Gewinne, höhere Insolvenzzahlen sowie durch volkswirtschaftliche Strukturprobleme hervorgerufen werden. Des weiteren scheinen heute die Faktoren und Bedingungen, welche früher einen globalen Fortschritt ermöglichten, offensichtlich die kontinuierliche Weiterentwicklung zu behindern. 4
Immer mehr Unternehmen müssen sich deshalb den Herausforderungen stagnierender und schrumpfender Märkte stellen. Dabei nimmt in schrumpfenden Märkten der Wettbewerb immer mehr Formen an, bei dem der Gewinn eines Anbieters auf Kosten der Wettbewerber erzielt wird. Kaum ein Unternehmen kann in dieser Marktsituation kundenorientierte Strategien verfolgen, ohne mit Gegenmaßnahmen seitens der Konkurrenten rechnen zu müssen. Im Kampf um Marktanteile gewinnen deshalb erfolgreiche Wettbewerbsstrategien an Bedeutung.
Der Begriff der Strategie wird je nach Autor und geschichtlichem Hintergrund unter- definiert.
Dabei resultiert dieser Begriff aus wissenschaftlich-historischer Sicht aus dem Griechischen „stratos“ (das Heer) und „agein“ (Führen). 1
Als ein wesentliches Kriterium kann hervorgehoben werden, daß eine Strategie stets untrennbar mit der Persönlichkeit und dem Wesenskern eines Unternehmers oder einer Führungskraft verbunden ist. 3
Der Begriff der Schrumpfung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur kontrovers diskutiert. So erfolgt eine Unterscheidung zwischen interner Schrumpfung (Rückgang wichtiger institutioneller Größen, wie z. B. Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter etc.) und externer Schrumpfung (marktbezogene Sichtweise). 4
In der vorliegenden Arbeit soll der Begriff „Schrumpfung“ unter externer Schrumpfung subsumiert werden. Demzufolge wird auf eine langfristige Schrumpfung der Nachfrage in einem Markt abgestellt.
Aus der Sicht der Unternehmensführung ist eine marktbezogene Betrachtungsweise unerläßlich. Eine interne Schrumpfung, z. B. durch eine sinkende Anzahl an Mitarbeitern, stellt lediglich eine Anpassungsmaßnahme der entsprechenden Unternehmung an den externen schrumpfenden Markt dar. Interne Gründe für den Schrumpfungsprozeß können auch das Resultat einer mangelnden Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an veränderte Umweltbedingungen sein. 2
Lederwaren Sportschuhe, Ledertaschen, -hosen und -jacken Substitute, welche allerdings von der Nachfrageseite her unterschiedliche Bedürfnisse bei den Kunden ansprechen und somit nicht gegeneinander substituierbar sind.
Für die Untersuchung schrumpfender Märkte ist die Betrachtung des Anbietermarktes deshalb wichtig, weil die Unternehmen hier kurzfristig leichter agieren können.
2.1.2. Der schrumpfende Markt als ökonomisches Erkenntnisobjekt
Einige Studien legen bezüglich des Schrumpfungsbegriffes eine negative Veränderung der Unternehmensgröße in Form einer Abnahme der Umsätze, der Mitarbeiterzahl oder der Höhe des Gesamtkapitals zugrunde. Studien, welche diesen Begriff als Grundlage verwenden, beschäftigen sich primär mit einer Untersuchung von Veränderungen der Mitarbeiterrelationen in der Verwaltung und Produktion. Diese Veränderungen gelten als Indiz für Remanenzen bei der Personalanpassung. 3 Andere Untersuchungen betrachten die Stagnation und die Schrumpfung als eine Phase des Lebenszyklus der Unternehmung. Im Rahmen dieser Untersuchungen wird die Frage nach einer Veränderung interner und externer Merkmale von Institutionen analysiert. Des weiteren konzentrieren sich die Studien darauf, welche Auswirkungen diese Veränderungen auf die Instrumente der Unternehmensführung haben. 4 Die Stagnation und Schrumpfung einer Unternehmung kann auch aus einem Rückgang der wichtigsten Ressourcen für diese Institution über einen längeren Zeitraum resultieren.
Einige Untersuchungen stellen auch die Veränderung des Marktvolumens eines Produktmarktes als Schrumpfungsursache dar. Ein wettbewerbsstrategischer Charakter steht bei derartigen Untersuchungen meist im Vordergrund. Dies wird u. a. dadurch deutlich, daß man sich hierbei nicht wie bei anderen Definitionen allein auf die Organisation oder die Unternehmensführung beschränkt, sondern verstärkt auch der Markt der Unternehmung betrachtet wird. 2
So beinhaltet die statische Komponente eine grundsätzlich andersartige Ausgestaltung der Unternehmensführungsinstrumente in der Schrumpfung. Einerseits ist in der Situation des Wachstums das Planungssystem inhaltlich eher langfristig ausgerichtet. In einer Situation der Schrumpfung könnte andererseits eine kurzfristigere Perspektive erforderlich werden. 4
Demgegenüber stehen bei der dynamischen Komponente alle Fragen im Vordergrund, welche die eigentliche Anpassung der Unternehmung und ihrer Führungsinstrumente an die anzustrebende Unternehmungsgröße betreffen. Dazu gehören auch die Kriterien, die zu einer Verzögerung bzw. zu einer Behinderung der Anpassung führen. Sind diese Anpassungshemmnisse bekannt, so stellt sich die Frage, wie diese Hemmnisse abgebaut oder reduziert werden können. 5
Gegenwärtig kann auf einige empirische Untersuchungen zurückgegriffen werden, die sich mit Erfolgsstrategien für schrumpfende Märkte beschäftigen. Einen Überblick über diese Arbeiten, die überwiegend Einzelfallstudien sind, gibt die folgende Tabelle. 6
Als eine wesentliche Ursache von Marktschrumpfung kann die Sättigung des Marktes angesehen werden. Das ist dann der Fall, wenn das Nachfragepotential eines Marktes weitgehend ausgeschöpft ist und evtl. sogar schon ein stagnierender bzw. schrumpfender Absatz verzeichnet werden muß. 1
Dabei wird in der Literatur zwischen absoluter und relativer Marktsättigung unterschieden.
Es ist jedoch hervorzuheben, daß der Begriff der absoluten Marktsättigung lediglich von theoretischer Relevanz ist. 2
So beschrieb Gossen in seinem Werk über „die Entwicklung der Gesetze des menschlichen Verkehrs und der daraus fließenden Regeln für menschliches Handeln“ in Form des ersten Gossenschen Gesetzes die absolute Sättigung wie folgt: „Die Größe eines und desselben Gutes nimmt, wenn wir mit Bereitung des Genusses ununterbrochen fortfahren, fortwährend ab, bis zuletzt Sättigung eintritt.“ 3
Die Besonderheit bei der absoluten Marktsättigung besteht darin, daß keine zusätzliche Nachfrage induziert werden kann. Das ist auch dann der Fall, wenn das Produkt zu einem Preis von Null angeboten wird bzw. wenn Konsumenten durch Einkommenserhö- hungen mehr finanzielle Mittel zur Verfügung stehen. 4
Von höherer praktischer Relevanz für die Absatzplanung erweist sich der Begriff der relativen Marktsättigung. 5
So gilt ein Markt als relativ gesättigt, wenn nur aufgrund der gegebenen Marktbedingungen kein Mehrabsatz realisiert werden kann. 6
Unabhängig von der Ursache der Marktschrumpfung ist zu beachten, daß die Unternehmen auf jeden Fall mit dem Problem der Überkapazitäten konfrontiert werden.
Für die Entwicklung geeigneter Strategien ist das frühzeitige Erkennen der Sättigung notwendig. So stellt beispielsweise die Tatsache eines weitgehend gedeckten Erstbedarfes und somit ein steigender Anteil des Ersatzbedarfes am Gesamtabsatz einen wichtigen Indikator für eine Marktsättigung dar. 2
Ein weiterer Grund für Marktschrumpfung kann in der demographischen Entwicklung liegen. Dabei kommt der Entwicklung der Gesamtbevölkerung als Variable der demographischen Entwicklung eine besondere Bedeutung zu.
Negative Entwicklungen, wie z. B. sinkende Geburtenraten können als Frühwarnindikator für das zukünftige Absatzpotential gedeutet werden. 3
Über die Entwicklung des Marktvolumens kann z. B. eine gezielte Betrachtung der Be- Auskunft geben. Es gibt eine Vielzahl geeigneter Frühwarnindikatoren, welche auf besondere Erscheinungen aufmerksam machen. Neben der Entwicklung der Gesamtbevölkerung können auch die Anzahl und Struktur der Privathaushalte sowie die Entwicklung der Bevölkerungsstruktur nach Altersklassen als Frühindikator herangezogen werden. Diese Faktoren haben einen großen Einfluß auf das Nachfragepotential. 4
So können sowohl die Bevölkerungszahl als auch die Bevölkerungsstruktur Ursache einer dauerhaft rückläufigen Nachfrage sein. Kommt es hierbei zu Veränderungen, so kann es zu einer Reduzierung des potentiellen Kundenstammes kommen.
Tab. 2: Entwicklung der Anzahl der Privathaushalte
2.2.3. Entwicklung des verfügbaren Einkommens
Der private Verbrauch bildet trotz hoher Exportzahlen das eigentliche Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft. 3
Dabei spielt aber nicht nur die Anzahl der Nachfrager eine Rolle. Vielmehr hängt das Nachfragepotential auch von dem verfügbaren Einkommen der Konsumenten ab. Ist dies rückläufig, so kann das die Ursache für eine negative Branchenentwicklung sein.
2.2.4. Wertewandel
In einer freiheitlich demokratischen Gesellschaft verlaufen die Grundströmungen des Wertewandels entsprechend der Bedürfnisveränderung der Menschen. Dabei wirken die Werte und Bedürfnisse gegenseitig aufeinander ein. Als eine Möglichkeit zur Erfassung und Beschreibung des Wertewandels dient das Modell einer Bedürfnisstruktur. Dabei bildet die Maslow´sche Bedürfnispyramide eine der am häufigsten diskutierten Strukturen. Eine Besonderheit dieses Modells besteht in einer hierarchischen Darstellung der Bedürfnisse, geschichtet in mehrere Ebenen. 2
Selbstver-
Die Güternachfrage hängt sowohl von der Kauffähigkeit als auch von der Kaufwillig- der Nachfrager ab. Dabei hat das Wertesystem des Konsumenten einen hohen Einfluß auf die Kaufwilligkeit. 2 Aus diesem Grund kann der Wertewandel in Form einer veränderten Präferenz des Kunden zu einer Abnahme der Nachfrage bei bestimmten Produkten führen. Diese Veränderungen äußern sich beim individuellen Kaufverhalten in einer Neuorientierung bzw. Differenzierung der Konsumwünsche. 3
So haben etwa gesellschaftliche Entwicklungen wie z. B. die zunehmende Freizeitorien- erhebliche Auswirkungen auf die Nachfrage nach einzelnen Produkten. 4 Die Ursache für den Wertewandel liegen im Entstehungsprozeß begründet.
bisherige Strategien mit der veränderten Umwelt verglichen und ggf. den veränderten Werten der Konsumenten angepaßt werden. 2
Neben den bereits beschriebenen Einflußfaktoren kann eine weitere Ursache der Markt- in der technologischen Entwicklung und im Angebot von Substitutionsprodukten bestehen. Diese Veränderungen können in folgenden Formen auftreten. 3 Technisch ausgereiftere Maschinen bewirken zwar auf der einen Seite mehr Effizienz in der Produktion. Andererseits kann dies aber in den nachgelagerten Branchen zu einem Nachfragerückgang führen. Erfolgen technologische Verbesserungen an Produkten, welche gegenüber den anderen abgesetzten Produkten Substitute darstellen, kann dies eine Absatzverschiebung zu Lasten der eigenen Produkte zur Folge haben. Ebenfalls stellt die Entwicklung von gänzlich neuen Produkten eine Gefahr dar, da diese die älteren Produkte substituieren würden.
Der Staat kann sowohl als Nachfrager als auch in Form des Gesetzgebers in das Markt- eingreifen. Die Ordnungs- und Prozeßpolitik des Staates gestaltet die Rahmenbedingungen des Marktes.
Eine Steuerung der Nachfrage kann z. B. direkt über eine Veränderung der Einkommensteuer und indirekt über eine Veränderung der Verbrauchsteuern erfolgen. Aber auch Subventionen führen zu schrumpfenden Absatzmöglichkeiten inländischer Unternehmungen, da es vor allem in Branchen mit internationalem Wettbewerb zu erheblichen Wettbewerbsverzerrungen kommt. Des weiteren führt eine restriktive Gesetzgebung zu einer Einschränkung der Nachfrage und kann somit ebenfalls Ursache der sinkenden Absatzmöglichkeiten sein. 2
Die Nachfrage ist ein wesentlicher Einflußfaktor des Wettbewerbs. Der Wettbewerb verschärft sich, wenn
ausgehend von einem niedrigen Niveau der Sättigung die Nachfrage überraschend stagnieren sollte, ein starker Nachfragerückgang verzeichnet wird und keine attraktiven Nischen verbleiben, Unklarheit über die Ursachen von Sättigung und Schrumpfung besteht, eine starke Nachfrageschwankung bedingt durch konjunkturelle und modische Einflüsse auftritt und somit strukturelle Schrumpfungen überlagert werden. 3 „Eine aus Sicht der einzelnen Unternehmung optimale Anpassung an schrumpfende Absatzmengen setzt zunächst voraus, daß sich die jeweilige Unternehmung um eine Prognose des Verlaufs des Schrumpfungsprozesses bemüht.“ 4
Tab. 3: Schrumpfungskriterien und ihre Ausprägungsextrema
Quelle: Trummer, A. (1990), S. 57.
verzeichnen, aufgrund von Marktsättigung, Präferenzbildung, Einkommensminderung etc. spielt sich der jährliche Branchenumsatz aber auf einem niedrigen Niveau ein. Es besteht weiterhin ein Bedarf nach dem Produkt. Dieses wird zwar nicht zur Erstausrüstung, jedoch als Ersatzteil benötigt. Eine Substitution des Produktes kann nur innerhalb gewisser Grenzen erfolgen.
Zeit Zeit
Quelle: Vgl. Trummer, A. (1990), S. 58. Quelle: Vgl. Trummer, A. (1990), S. 58.
Umsatz
Zeit
Quelle: Vgl. Trummer, A. (1990), S. 58.
Eine Marktstagnation bzw. eine langsame Schrumpfung hat zwar den Vorteil, daß die Kapazitäten allmählich angepaßt werden könnten und damit ein härterer Wettbewerb vermieden würde. Oft wird allerdings die Situation genutzt um durch Rationalisierungsinvestitionen eine kostengünstigere Position zu erlangen und damit weiterhin am Markt agieren zu können.
Abb. 6: Stagnations- und Schrumpfungsverläufe
Umsatz
Zeit Quelle: Vgl. Meffert, H. (1983), S. 21.
a Vorübergehende Stagnation
Schrumpfungsphase vor dem Marktzerfall c
Es ist festzuhalten, daß eine Marktschrumpfung gegenüber einer konjunkturell bedingten zyklischen Rezession eine kontinuierliche, langfristige Abnahme der Nachfrage zur Folge hat. Es ist möglich, daß sich die Nachfrage im Verlauf der Schrumpfung auf einem Restmarktniveau einpendelt. Andererseits kann sie aber auch vollständig zurückgehen. 2
Liegt eine polypolistische Marktstruktur 3 vor, so ist die Wahrscheinlichkeit eines anhal- und heftigen Wettbewerbskampfes sehr hoch.
Die fehlende Transparenz des Marktes gewährleistet dem einzelnen einen gewissen Grad an Anonymität. So ist die Versuchung des Ausbrechens aus der Preisfront für einige Unternehmer sehr groß. Beginnt ein einzelnes Unternehmen mit einer Preissenkung, ist ein gemeinsames Vorgehen gegen den Preisbrecher durch die Vielzahl der Mitanbieter unmöglich. Die Wettbewerber können nur in der Form reagieren, daß sie ebenfalls den Preis senken um nicht weiteres Absatzpotential zu verlieren. 4 Im Falle des Oligopols 5 kann hingegen davon ausgegangen werden, daß sich die Anbieter i. d. R. gegenseitig sehr gut kennen. Die Anbieter sind sich der Stärken, Schwächen und Reaktionsweisen der Mitkonkurrenten bewußt. In dieser Situation kommt es daher häufig zu Absprachen untereinander. Sind die Anbieter jedoch mit einer Marktschrumpfung konfrontiert, so ist diese Kooperation schwieriger zu erreichen.
2.3.3. Marktstruktur
Käufermarkt: Nachdem in den 60er Jahren Verkäufermärkte dominierten, überwiegen seit Mitte der 70er Jahre Käufermärkte. Diese Veränderung ist mit einer Schwä- chung der Verhandlungsposition der Verkäufer gegenüber den Käufern verbunden und führt zu einem allgemein höherem Preis- und Qualitätswettbewerb unter den Unternehmen. Verdrängungswettbewerb: Kommt es zu einer Marktschrumpfung, so sind die Unternehmen oft nicht mehr in der Lage, ihre Marktanteile aufrechtzuerhalten. Unternehmenswachstum kann unter diesen Bedingungen nur durch das Verdrängen anderer Unternehmen ermöglicht werden. Der Verdrängungswettbewerb zwischen den Unternehmen ist daher zur charakteristischen Wettbewerbsform geworden. Empirische Untersuchungen weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die klassische Anpassung auf eine Stagnationsspirale hinausläuft. So kommt Ericson in einer Langzeituntersuchung zu folgender Stagnationsspirale:
2.4.1. Eintrittsbarrieren
Die Eintrittsbarrieren stellen eine wichtige Determinante der Marktstruktur dar. Bierbaum unterscheidet dabei zwischen endogenen und exogenen Eintrittsbarrieren. 3 Alle zutrittsbehindernden Verhaltensweisen der etablierten Unternehmen werden unter endogen bestimmten Eintrittsbarrieren subsumiert. So können beispielsweise durch Ausführung oder Androhung von Vergeltungsmaßnahmen Eintrittsbarrieren kreiert werden. Diese Art von Eintrittsbarrieren hat ihre tieferliegende Ursache in der Unvollkommenheit des Marktes und wird auch oft von den dominanten Unternehmen gegen existierende und potentielle Konkurrenten ausgenutzt. 4
Aber Markteintrittsbarrieren können auch aus bürokratischen Hemmnissen bestehen. So werden von gut 20% der potentiellen Unternehmensgründer Umfang und Komplexität der rechtlichen Regelungen als eine hohe Hürde bezeichnet. 5 Ursachen für exogene Eintrittsbarrieren können die Grundbedingungen des Marktes,
Während Eintrittsbarrieren vor allem einen Einfluß auf das langfristige Gewinnpotential ausüben, bestimmen Austrittsbarrieren im wesentlichen das Risiko der im Markt tätigen Anbieter. 2 Die folgende Abbildung ermöglicht Aussagen über die Entwicklung der Marktsituation. 3
Abb. 8: Gewinnpotential und Marktbarrieren
Quelle: Bierbaum, F. (1992), S. 116.
Hervorgerufen durch die Existenz langlebiger, kapitalintensiver und spezialisierter Fer- erwachsen ökonomische Austrittsbarrieren. 4
Die Höhe der Austrittsbarrieren hängt u. a. von der Liquidierbarkeit dieser betriebsnotwendigen Vermögensgegenstände ab.
Hinzu kommt, daß die potentiellen Interessenten oft ähnliche Absatzschwierigkeiten haben und daher die Anzahl der Nachfrager nach solchen Spezialmaschinen gering ist. 2 Ein Unternehmen kann zu einem Verbleiben im schrumpfenden Markt veranlaßt sein, wenn dessen Aktiva erhebliche Transformations- oder Umrüstkosten verursachen oder wenn die Maschinen erst in den letzten Geschäftsjahren bilanziert wurden. 3 Das Unternehmen kann ferner an den Standort gebunden sein, weil der Aufwand für Abbau und Transport der Fabriken oder Anlagen den Liquidationserlös übersteigen würde. 4
Aber auch die Kostenveränderungen aufgrund der sinkenden Beschäftigung im Fertigungsbereich können ökonomische Austrittsbarrieren darstellen. Dabei wirkt sich ein Abbau der vorhandenen Kapazitäten i. d. R. auf die fixen und variablen Fertigungskosten aus. Analog dem Vorgehen auf wachsenden Märkten ist beim Abbau der Fertigungskapazitäten ein Wechsel der Fertigungsverfahren nach Kostengesichtspunkten in Erwägung zu ziehen. 6
Verfahren II
E
A
Beschäftigung
X 3 X 2 X 1
Quelle: Rudolph, F. (1994), S. 42.
Wird eine Outputmenge von x 3 erzielt, so ist das Verfahren II kostengünstiger als das Verfahren I. Demgegenüber ist das Verfahren I vorteilhafter, wenn nach einer Reduzierung von Kapazitäten eine Beschäftigung von x 1 erreicht wird. 2 Harrigan hat in ihrer empirischen Untersuchung schrumpfender Märkte folgende Faktoren beschrieben, welche die Höhe der ökonomischen Austrittsbarrieren bestimmen: 3 Kapitalintensität Art der Vermögensgegenstände
Alter der Vermögensgegenstände (unter Berücksichtigung der bisherigen Abschreibung).
Strategische Austrittsbarrieren entstehen, wenn das Geschäftsfeld für die Gesamtunter- als bedeutend und unverzichtbar angesehen wird. 1 Wie hoch die strategischen Austrittsbarrieren sind, wird durch folgende Faktoren bestimmt: 2
Eventuell bestehende Synergieeffekte zwischen den Geschäftsbereichen und Kapazitäten werden gemeinsam genutzt, es besteht eine vertikale Integration innerhalb der Gesamtunternehmung, das Image des betroffenen Geschäftsbereiches und die Corporate Identity 3 des Gesamtunternehmens würden stark betroffen sein, Distributionskanäle werden durch verschiedene Geschäftsbereiche gemeinsam genutzt, und die verschiedenen Geschäftsbereiche haben gemeinsame Kunden mit hoher Nachfragemacht.
Des weiteren muß untersucht werden, ob bei einer vertikalen Integration innerhalb eines Konzerns, die Ursache des Nachfragerückganges die gesamte vertikale Kette oder nur ein Glied betroffen wäre. 5
Die Entscheidung über das Verbleiben eines Unternehmensteiles im Markt betrifft folglich die gesamte Wertkette des Unternehmens.
2.4.2.3. Emotionale Austrittsbarrieren
Erkennen die Unternehmen die Marktschrumpfung, so reagieren sie häufig mit umfangreichen kurzfristigen Entlassungen. Diese Entlassungen beschränken sich aber nicht auf einzelne Bereiche der Unternehmung, sondern alle Ebenen der Unternehmenshierarchie können davon betroffen sein. Verbunden ist dieser Personalabbau oft mit einer deutlichen Abnahme der Motivation, Moral und Produktivität der Mitarbeiter. 3 Emotionale Austrittsbarrieren können aber auch in anderen Formen auftreten. Anhand einer Untersuchung im Rahmen eines Projektes „Strategische Geschäftsfeldanalysen“ an der Fernuniversität Hagen wurde von Bernd Biermann am Beispiel der Schulbuchbranche eine Branchenanalyse vorgenommen.
Hierin beschreibt Biermann exemplarisch die emotionalen Austrittsbarrieren anhand der klein- bis mittelständischen Schulbuchbranche.
„Obwohl der starke Schülerrückgang lange vorher absehbar war, haben nur wenige Verlage freiwillig aufgegeben. In der klein- und mittelständischen Schulbuchbranche waren bis zum Beginn der 80er Jahre die meisten Verlage im Besitz von Familien, in denen eine langfristige Schulbuchtradition gepflegt wurde.
Doch nicht nur in Familienunternehmen bestehen emotionale Austrittsbarrieren. So wurden in der betriebswirtschaftlichen Literatur folgende emotionale Gründe von Managern gegen einen Marktaustritt ausgemacht: 2
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