In der vorliegenden Diplomarbeit wird gezeigt,wie die planungskoordinierende und –unterstützende Aufgabe des Controllings umgesetzt werden kann. Der stellvertretend ausgewählte Ausschnitt aus der operativen Unternehmensplanung - die Absatzplanung - wird am praktischen Beispiel der DeTeWe AG & Co. untersucht.Unter Verwendung der auf Microsoft Excel-basierenden Software MIS Alea wird dokumentiert, daß damit eine kostengünstige, innovative und wirtschaftlich sehr erfolgreiche Realisierung möglich ist.
Abstract
Das mit der Aufgabe dieser Umsetzung betraute interne DeTeWe-Projekt entwickelte dabei durch die Vernetzung der planenden Unternehmensbereiche und die Einführung einer gemeinsamen Planungsdatenbank ein integriertes Planungstool zur operativen Unternehmensplanung. Vervollständigt wird dieses Werkzeug durch den Import von Istdaten aus dem operativen System SAP R/3 sowie die Implementierung von planungsunterstützenden Funktionen. Zu den Unterstützungsfunktionen der Datenbank und der erstellten Oberflächenschnittstelle unter arcplan inSight
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Abkürzungsverzeichnis
BAB Betriebsabrechnungsbogen DeTeWe DeTeWe - Deutsche Telephonwerke Aktiengesellschaft & Co. FL Fertigung / Logistik HK Herstellkosten MIS Management Informationssystem OEM Original Equipment Manufacturer OLAP Online Analytical Processing OLTP Online Transaction Processing QM Qualitätsmanagement SM Strategisches Marketing SP Standardpreis TFL Transferpreis Logistik TK Telekommunikation VBA Visual Basic for Applications VD Vertrieb Direkt (Vertrieb Deutschland Direkt) VE Vertrieb Export VI Vertrieb Indirekt (Vertrieb Deutschland Indirekt) V-IST Voraussichtliches Ist VO OEM-Vertrieb WAP Werksabgabepreis
Entwicklung eines computergestützten Werkzeuges zur vernetzten Absatzplanung 1
1 Einleitung
Unter der Leitung von Herrn Prof. Dr. H. Krallmann werden im Rahmen der Veranstaltung „Grundlagen der Systemanalyse“ des Lehrstuhls „Systemanalyse und EDV“ der Technischen Universität Berlin Praxisprojekte in Berliner Unternehmen angeboten, in denen anhand einer konkreten Aufgabenstellung im allgemeinen eine Systemanalyse nach dem Phasenschema Istanalyse, Sollkonzept und Datenmodell durchgeführt werden. Im Juni 2000 startete das Projekt „Planungstool“ im Bereich Controlling der DeTeWe - Deutschen Telephonwerke AG & Co. (DeTeWe) mit der Unterstützung zweier Studenten der Technischen Universität Berlin, qualifiziert durch die Veranstaltungen des Lehrstuhls „Systemanalyse und EDV“. Dabei ging es vorwiegend um die Konzeption und Umsetzung des Planungswerkzeuges in drei Phasen. In enger Zusammenarbeit mit den an der Umsetzung beteiligten Mitarbeitern eröffnete sich die Möglichkeit, in diesem Rahmen eine Diplomarbeit zu verfassen. Diese Arbeit wurde während der Bearbeitung der ersten Phase erstellt. Die Einführung eines neuen Planungstools hat zum Ziel, die uneinheitliche und dezentralisierte Planung in eine einheitliche und vernetzte Umgebung zu überführen. Außerdem soll die Erfassung, Pflege und Auswertung der Planungswerte deutlich vereinfacht werden. Es sollte eine technisch-strukturelle Unterstützung erarbeitet werden, aber es war nicht das angestrebte Ziel, ein inhaltlich-methodisches Expertensystem zu entwickeln.
Für das Projekt wurde auf die Softwaretools MIS Alea und arcplan inSight zurückgegriffen, die auch in einem vorangegangenen TU-Projekt bei DeTeWe erfolgreich eingesetzt wurden.
1.1 Vorstellung des Unternehmens
Die DeTeWe - Deutschen Telephonwerke AG & Co. wurden am 11. Mai 1887 durch Herrn R. Stock gegründet; damals mit der Produktion von Telegrafenapparaten. Heute bietet die DeTeWe-Gruppe kommunikationstechnische Systemlösungen für Netzbetreiber sowie Systeme und Geräte der Kommunikationstechnik für kommerzielle und private Anwender an.
Die DeTeWe-Konzernphilosophie greift das Prinzip der Arbeitsteilung im Projektteam auf. Die deutschen Tochtergesellschaften betreuen Spezialbereiche und ergänzende Arbeitsgebiete der DeTeWe-Geschäftstätigkeit. Die europäischen Tochterunternehmen sind Vertriebsgesellschaften, die zum Teil über eigene Entwicklungsabteilungen verfügen, um landesspezifische Anpassungen durchzuführen.
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• eigene Entwicklung von Hard- und Software,
• eigene Produktion und Distribution,
• Unternehmen der Gruppe als Spezialisten im deutschen und europäischen Markt und
• Verkauf, Beratung, Implementierung von kommunikationstechnischen Lösungen durch eigene flächendeckende Vertriebsorganisation in Deutschland.
Im Jahre 1999 erzielte die DeTeWe-Gruppe als Tochter der Röchling-Gruppe einen Umsatz von 405 Mio. Euro. 1
1.2 Ziele des Projekts
Im Verlauf einer umfangreichen Restrukturierungsmaßnahme der DeTeWe zeichnet sich auch im Berichtswesen des Controllings ein deutlicher Veränderungsbedarf ab. Daten und Informationen werden im Unternehmen erfaßt und vorgehalten. Viele Daten davon, wie die der Absatzplanung, werden dezentral erzeugt, zentral weiterverarbeitet und ausgewertet. Dieser Vorgang weist nach allgemeiner Einschätzung einen hohen Verbesserungsbedarf auf. Die Aufgabe des Projektteams erstreckt sich daher über die Problemfeststellung beim vorhandenen Planungswesen, die Konzeption sowie die Entwicklung eines Planungswerkzeuges zur vernetzten Unternehmensplanung. Der Fokus dieser Diplomarbeit beschränkt sich dabei auf den Teilplanbereich der Absatzplanung und dessen Integration in den Unternehmensplan.
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2 Inhaltliche Grundlagen
Als grobe Gliederung der Arbeit werden zunächst die inhaltlichen Grundlagen für die Projektbegründung und -durchführung beschrieben. Nach der Theorie folgt die Beschreibung des Projekts, das durch die gelegten Grundlagen systematisch eingeordnet wurde. Im ersten Grundlagenteil geht es um die theoretische Einordnung der Aufgabe des zu erstellenden Planungstools - die Computerunterstützung der Planung. Es wird der allgemeine Inhalt der Planung erläutert, anschließend die Einordnung der Planungsebene vorgenommen und dann speziell auf den Teilplan Absatzplanung eingegangen. Da das Planungstool ein strukturelles Werkzeug zur Koordination der gemeinsamen Planungsdaten werden soll, wird nicht auf die verschiedenen inhaltlichen Aspekte der Datengewinnung, Planungsoptimierung und Simulation eingegangen. Wegen der hohen Komplexität konzentriert sich die Computerunterstützung der Planung bislang auf die formalisierbaren operativen Bereiche. 2 Im zweiten Teil der inhaltlichen Grundlagen steht die Begründung dafür, warum dieses Projekt vom Controlling angestoßen und unter geringer Einflußnahme der Bereiche ausgeführt werden mußte. Dazu werden kurz die Aufgabenbereiche des Controllers und deren Einfluß auf das Projekt beschrieben. Weiterhin werden die projektrelevanten Planungsaufgaben und einige der dazu notwendigen Verfahren vorgestellt. Die Software, die zur Entwicklung des Planungstools eingesetzt wird, wird im dritten Grundlagenteil beschrieben. Hier geht es um die technischen Grundlagen der Datenmodellgestaltung und -verwaltung. Die Oberflächengestaltung wird nicht explizit behandelt, da sie auf die Datenstruktur nur untergeordneten Einfluß hat und einen eigenen Schwerpunkt darstellt, der den gesetzten Umfang dieser Arbeit sprengen würde. Es geht in dieser Arbeit um die Implementation einer computergestützten Struktur zur Planung und weniger um die optischen beziehungsweise ergonomischen Aspekte, die ebenso wichtig für die Benutzung und Akzeptanz durch die Benutzer sein kann. Das Thema Auswirkungen der Oberflächenschnittstelle auf die Datenbankgestaltung wird deshalb nur unter strukturellen Gesichtspunkten im praktischen Teil aufgegriffen. Außerdem werden dort die fertigen
Ansichten kurz vorgestellt, um die Absatzplanung mit dem Planungstool abgerundet darzustellen.
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2.1 Planung
Ein Leitsatz für Führungskräfte besagt: „Planung ist Ersetzen des Zufalls durch den Irrtum.“ Warum wird dann überhaupt geplant? Auch wenn die Planung einem Irrtum gleichkommt, besteht anschließend die Möglichkeit, aus den begangenen Fehlern zu lernen. Diese können bei anschließenden Analysen der Planung und Vergleichen mit den tatsächlich eingetretenen Ereignissen ermittelt werden. Eine Planung ohne Kontrolle wäre sinnlos 3 , denn es könnten keine Erkenntnisse gewonnen werden. Die gemachten Erfahrungen, sofern sie genutzt werden, verbessern sukzessiv die folgenden Planungen, wodurch die Unsicherheit in einer Unternehmung verringert werden kann. Bei weniger Unsicherheit können geringere Reserven gehalten werden, dadurch werden die Ressourcen effizienter genutzt und der Unternehmenserfolg kann gesteigert werden.
Neben dem Versuch das Eintreten unbeeinflußbarer Ereignisse vorherzusagen, soll die betriebliche Planung auch die beeinflußbaren Anteile der Unternehmensentwicklung durch vorgegebene Ziele steuern. An der Einhaltung dieses Fahrplanes kann das Unternehmen und seine Planung bewertet werden. Die betriebliche Planung besitzt eine Fahrplan- und Meßlattenfunktion. 4 Zudem dient sie der Information, Koordination und Motivation im Unternehmen. 5
Im Laufe der Zeit haben Wissenschaft und Praxis zum Zweck der Planung eine Vielzahl von Instrumenten und Methoden entwickelt, die ihre Genauigkeit und damit den Unternehmenserfolg verbessern sollen. Doch letztlich hängt die Effizienz und Effektivität der Planung nicht nur von der Güte der verwendeten Instrumente, sondern auch von der Gestaltung des Planungsablaufs ab. 6 Der Bedeutung, die dem Planungsablauf zukommt, soll das Projekt Planungstool Rechnung tragen. Es geht im folgenden um die Entwicklung eines Werkzeuges, das vor allem die Struktur und den Ablauf der Planung verbessern soll. Als Bestandteil eines Planungssystems, das gewissen allgemeinen Anforderungen genügen muß, sollte ein Planungstool diese erfüllen oder zur Erfüllung beitragen.
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• Zielorientierung
• Vollständigkeit
• Zukunftsbezogenheit
• Informationsverarbeitung
• Bestmögliche Ausgestaltung der Teilpläne, ihrer Vernetzung und der Planungsprozesse
• Verbindung der Sachziel- mit der Ergebnisplanung
Hauptsächlich kommt dem Werkzeug die Aufgabe zu, die Informationsverarbeitung und Vernetzung zu übernehmen. Außerdem wird darin die Ausgestaltung der Teilpläne vollzogen. Die der Informationsverarbeitung zugrunde liegende Datenverarbeitung wird heutzutage überwiegend mit Computern durchgeführt. Zwar soll die Entwicklung eines computergestützten Planungswerkzeuges die Planung erleichtern und verbessern, doch wird nicht der Anspruch erhoben, ein Expertensystem zu kreieren. Denn „Planung läßt sich nicht auf eine formalisierte Entscheidungslogik reduzieren. Die modell- und computergestützten Ansätze entbehren diesbezüglich häufig nicht einer gewissen Naivität. Planung muß auch als ein psychischer, sozialer Prozeß gesehen und gestaltet werden.“ 8 Diese Aufgabe kann ein computergestütztes Werkzeug bestenfalls unterstützen, aber gewiß nicht lösen.
2.1.1 Inhalt der Planung
„Planung bedeutet den Versuch der geistigen Vorwegnahme zukünftiger Geschehnisse auf der Grundlage einer systematischen Vorgehensweise.“ 9 Wie sieht also eine systematische Planung aus?
Planung beginnt mit einer Zielvorstellung, aus der vom Management eine durchaus bewegliche Sollvorstellung festgelegt wird. 10 Der Bestand der Sollvorgabe ist abhängig vom Planungsprozeß, sie kann sich dessen Verlauf noch verändern. Der Weg zur Zielerreichung wird in dezentralen Teilplänen erarbeitet und dokumentiert. 11 Dabei werden Aussagen über die erforderlichen Mittel und Ressourcen gemacht, die unter anderem zur Überprüfung der
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• Prämissensetzung/ Phänomeneinkreisung/ Zielsetzung
• Analyse und Prognose
• Suche und Bewertung
• Entscheidung
• Implementationsvorbereitung/ Durchsetzung
Diese Phasen der Planung können auch innerhalb der oben benannten Phasen als Mikrostruktur mehrfach durchlaufen werden. 14
2.1.2 Ebenen der Planung
Der vorangegangene Teil über den Inhalt der Planung weist durch seine allgemein gehaltene Beschreibung eine hohe Flexibilität bei der Anwendung auf. Diese ist notwendig, da eine Planung auf nur einer Ebene des Unternehmens allein nicht zweckmäßig ist. Das bedeutet, daß auf den verschiedenen Unternehmensebenen unterschiedliche Ausrichtungen bezüglich Zeithorizont und Detaillierung bestehen. Mit zunehmendem Zeithorizont verbunden ist das Maß an Unsicherheit bezüglich des Eintritts prognostizierter Ereignisse. Das Planungsschema läßt sich auf den unterschiedlichen Ebenen gleichsam anwenden; bei langfristiger grundsätzlicher Planung sowie kurzfristiger detaillierter Planung. Die Benennung dieser Ebenen geschieht in der Literatur nach wie vor uneinheitlich. Folgende Grafik zeigt einige Ansätze, die Planungsebenen einzuordnen.
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Interessanterweise werden die Begriffe taktische Planung und operative Planung in einigen Schemata vollkommen entgegengesetzt zueinander definiert. Um diesbezüglich Verwechslungsmöglichkeiten zu verhindern, werden hier beide Begriffe nach Hahn als Mittel- und Kurzfristplanung unter der Bezeichnung operative Planung zusammengefaßt. Dem Hahnschen Ansatz folgend werden nun die Planungsebenen beschrieben. Dabei wird die projektrelevante Ebene hervorgehoben und etwas ausführlicher erläutert. Zielvereinbarung
Die Zielvereinbarung beziehungsweise Grundsatzplanung ist der Planung übergeordnet. Sie basiert auf den Werten und Normen, die von der Führung und dem Management geteilt werden und nach Möglichkeit in die Unternehmenskultur tief verankert sind. Dieses Leitbild setzt die langfristigen unternehmenspolitschen Rahmenbedingungen, die in die Planung eingehen. 16
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auf einen langfristigen Zeithorizont ausgerichtet, über den wenige gesicherte Annahmen getroffen werden können. Deshalb wird auf dieser Ebene kein detaillierter Plan erstellt, sondern eine grobe Marschrichtung vorgegeben. Dazu müssen zunächst strategische Ziele aufgestellt werden. „Die strategischen Ziele beinhalten grundlegende Veränderungen, wie z. B. die Zusammensetzung des Produktionsprogramms, den Wechsel des Standorts usw.“ 18 Die Entscheidungen darüber, die anschließend im Plan festgehalten werden, müssen daher sehr sorgfältig erarbeitet werden. Die Entscheidung ist aber nur ein Teil der Aufgabe, denn die „Probleme der strategischen Planung liegen im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren für die Unternehmung und im Entwickeln von Strategien zur Wahrnehmung der Chancen und zur Abwehr der Risiken.“ 19 Operative Planung (Mittelfrist- und Kurzfristplanung)
Im Gegensatz zur strategischen Planung betrachtet die kurzfristige operative Planung nur einen Zeitraum von im Höchstfall einem Jahr. 20 „Die Mittelfristplanung gleicht in ihrer Struktur der Kurzfristplanung, bezieht sich aber - in Geschäftsjahre unterteilt - auf einen Zeitraum zwischen 2 und 4 Jahren. Die Planansätze haben dabei nicht den gleichen Verbindlichkeitscharakter wie diejenigen der Kurzfristplanung.“ 21 Der Zeitrahmen der Planung ist dabei abhängig vom Umfeld der Planung wie schnelle Veränderungen der Märkte und Unsicherheit sowie Produktlebenszyklen und -struktur. Strukturell gleichen sich beide und können deshalb unter der operativen Planung zusammengefaßt werden. Diese stellt die Ausformulierung (Operationalisierung) der strategischen Planung unter Einbeziehung von Erfahrungen aus der Vergangenheit dar. 22 „In ihr sollen alle zukünftigen Aktivitäten durchdacht und auf ihre Auswirkungen hin überprüft werden.“ 23 Das geschieht in bereichsspezifischen Teilplänen, wobei jeder Teilplan in gewisser Abhängigkeit zu den übrigen steht:
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Hauptphasen Zielsetzung, Detailplanung und Zusammenfassung der Pläne zu einem bereichsübergreifenden Unternehmensplan unterschieden werden. 26
„Das Ergebnis eines jeden Planungsprozesses ist der Plan, der angibt, wer was, wann, womit und unter welchen Bedingungen erreichen soll.“ 27 Durch die gute Formalisierbarkeit der dafür notwendigen Datenerfassung bildet die operative Planung den Ansatzpunkt für das Planungstool-Projekt als Mittel zur Erfolgs-, Absatz- und Produktionsplanung.
2.1.3 Einordnung der Absatzplanung
Die gängige Bezeichnung Absatzplanung ist eigentlich irreführend, „da nicht nur mit Mengenangaben, sondern auch mit Werten operiert wird.“ 28 Auch von Fischer wird sie wertfrei einfach als Mengen- und Werteplanung 29 definiert. Zur Schaffung einheitlicher Begriffe in dieser Arbeit werden folgende Begriffsfestlegungen getroffen:
• Als Oberbegriff der Planungsbestandteile der absatzbezogenen Planungen, dazu gehören auch die Auftragsbewegungen, wird die Absatzplanung festgelegt.
• Der Absatzplan betrifft die Planung der Warenauslieferungszeiträume der Produkte an die Kunden.
• Zur Auftragsbewegung gehören Auftragseingang, Absatzplan und Umsatz, die im einzelnen, aber analog zueinander, geld- und mengenmäßig geplant werden.
Damit hängt letztendlich die Brauchbarkeit aller Folgepläne und der Gewinn des
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Absatzplanung als Teilplan bestehend aus Absatzplan, Umsatzplan und Marketingplan, wie in der folgenden Abbildung dargestellt wird. 33
„Absatzplanung ist die gedankliche Durchdringung des (absatz-)marktbezogenen Verhaltens der Unternehmung und die Festlegung der mit der Leistungsverwertung verbundenen Ziele, Maßnahmen und Budgets.“ 34 Es wird daraus deutlich, daß die gedankliche Durchdringung einen komplexen Prozeß beinhaltet, der gewöhnlich nur durch die Unterteilung in Unterprozesse und ein gewisses Maß an Formalisierung bewältigt werden kann. Die Budgetvorgaben umfassen unter anderem geplante Erlöse und Kosten aus Vertriebstätigkeiten. 35
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jeweils die Absatzmengen abgeleitet. Anschließend müssen diese mit den entsprechenden Bezugs- und Verkaufspreisen bewertet werden. Die so ermittelten Wertdaten fließen dann in die konsolidierte Bereichs- und Unternehmensergebnisplanung als bewertete Leistungen und Kosten ein. 37 Die Mengendaten werden von der Fertigung und dem Einkauf als Basis für die Fertigungs- und Beschaffungsplanung verwendet.
Die Absatzplanung bedingt durch Prognosen und beeinflußt durch Unternehmenspolitik, Absatzziele und zur Verfügung stehende Produktionskapazität erstreckt sich über Produkte, Absatzgebiete und Absatzzeiträume. 38 Des weiteren kann sie häufig nach Kundensegmenten oder weiteren Dimensionen differenziert werden.
Nicht immer ist eine größere Aufgliederung der Planung und der damit verbundene notwendige Mehraufwand für die Qualität der Information vorteilhaft oder angemessen. Zur Bestimmung der Angemessenheit sollten nach Ehrmann durch die Absatzplanung folgende Fragen beantwortet werden: 39
• Welche Produkte sollen verkauft werden?
• In welchem Umfang sollen die Produkte verkauft werden?
• An wen sollen die Produkte verkauft werden?
• Wann sollen die Produkte verkauft werden?
• Wo sollen die Produkte verkauft werden?
• Zu welchem Preis sollen die Produkte verkauft werden?
• Mit welchem Ergebnis sollen die Produkte verkauft werden?
Diese Fragen geben einen Anhaltspunkt darüber, ob die Planung geeignet ist. Sie können aber nicht als abschließende Weisheit angesehen werden, denn die Planung ist abhängig von Branche, Unternehmen, Unternehmenszielen und anderen spezifischen Einflußgrößen, die gegebenenfalls andere Schwerpunkte in den Mittelpunkt rücken können.
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2.2 Controlling und Planung
Da das Planungsprojekt unter der Regie des zentralen Controllings initiiert und durchgeführt wird, ist zunächst festzustellen, ob diese Tätigkeit in die Kompetenz und den Aufgabenbereich des Controllings gehört. Die Funktionen des Controllings, darüber besteht weitgehend Einigkeit in der Literatur, erstrecken sich über Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung im Unternehmen. 40
In der Unternehmenshierarchie versteht sich das Controlling als Stabsstelle oder Subsystem der Führung, das systembildend und -koppelnd Planung, Kontrolle und Informationsversorgung im Unternehmen koordiniert. 41 Davon wird insbesondere die Koordination der Planung heute als die Hauptaufgabe der Controller gesehen. 42 In der folgenden Abbildung werden die Aufgaben im Zusammenhang mit der Führungsunterstützungsfunktion dargestellt.
Darin hervorgehoben wird der Aufgabenpfad des Controllings, der die Entwicklung des Planungstools begründet: Es ist eine spezielle Aufgabe des Controllings, zur
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Abbildung 4: Regelkreismodell 44
Die Planung wird durch die Zielvorgaben und Erkenntnisse, die aus der Kontrolle gewonnen werden, abgeleitet. Dabei kann als Störgröße beispielsweise eine fehlerhafte Prämissenfestlegung auftreten. Ähnlichen Einfluß hat eine Veränderung der Voraussetzungen, die nach der Planerstellung eintritt. Werden die Istdaten zeitnah zur Realisation erfaßt, kann über ein Feedback, das auf der Planung und aktuellen Prognosen basiert, steuernd auf die Realisation eingewirkt werden. Zusätzlich dient die Gegenüberstellung der Ist- und Planwerte bei der Kontrolle der Auswertung, die der folgenden Planung zugute kommen soll. Die Informationsversorgungsaufgabe des Controllings wurde hier nicht explizit abgebildet, manifestiert sich aber in der Dokumentationsaufgabe bei der Planung, Steuerung und Kontrolle.
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Die Erstellung der Planung ist eine Linienaufgabe, ihr Management liegt in der Verantwortung der Controller. Daneben soll der Controller die individuelle Planung durch seine besseren Kenntnisse der gesamten Unternehmenszusammenhänge unterstützen. Zusammenfassend werden folgende Planungsaufgaben des Controllers von Horváth und Ziegenbein hervorgehoben: 45
• Erstellung von Planungsrichtlinien
• Festlegen von Planungsprämissen
• Bestimmung des Terminplans für die Planung
• Koordination des Informationsaustauschs und der Teilpläne
• Überprüfung der Pläne auf Vollständigkeit und Plausibilität
• Aufbereitung und Präsentation der Ergebnisse
2.2.2 Schritte und Verfahren der operativen Planung
Da die Absatzplanung nicht nur informativen, sondern auch vorgebenden Charakter hat und darüber hinaus das gesamte Unternehmen beeinflußt, findet sie in mehreren Schritten statt. Die verschiedenen Einzelvorgänge werden zudem auf mehreren hierarchischen Stufen durchgeführt. Planungsrichtung
Man unterscheidet zwischen der Top-down und der Bottom-up Planung abhängig von der Planungsrichtung. Bei der ersten gibt die höhere (Führungs-) Ebene der untergeordneten einen groben Rahmenplan vor, den die Stellenverantwortlichen als Grundlage für ihre Feinplanung einbeziehen.
„Das Überblickswissen der Unternehmensspitze findet bei entsprechender Gestaltung des Planungsprozesses seine notwendige Ergänzung durch das Detailwissen dezentraler Einheiten.“ 46
In der Bottom-up Planung beginnt die Planung auf der untersten hierarchischen Ebene. Anschließend werden die Werte der Stellen zusammengefaßt, von den Vorgesetzen ausgewertet und gegebenenfalls die Plan-Ziele der Linienverantwortlichen noch nach oben angepaßt. Eine Korrektur nach unten wird nur bei sehr unrealistisch hoch gesteckten Zielen
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wiederholt ablaufen, bis eine vollständiger Übereinstimmung zwischen Top-down Vorgaben und Bottom-up-Detaillierung vorliegt. Damit ist die Gegenstrommethode gegenüber den Verfahren, die nur eine Planungsrichtung verfolgen deutlich überlegen, aber auch aufwendiger. Rolling Forecast
Die englischen Begriffe „Rolling Forecast“ bedeuten wörtlich übersetzt rollende Voraussage. Im Unterschied zu der in diesem Zusammenhang oft verwendeten deutschen Bezeichnung rollierende Planung, ist das Rolling Forecast keine echte Planung, sondern als Hochrechnung oder Trendrechnung nur ein Hilfsmittel dafür. 48 Methodisch gehört es zu den Prognoseverfahren, die im Vorfeld der Planung die Planungsbasis begründen. 49 E. Schröder reduziert die Prognose auf „eine lineare Fortschreibung vergangener Daten“ bei der keine Auseinandersetzung mit der Zukunft, den Möglichkeiten und Zielvereinbarungen stattfindet. 50 Andererseits weist er auf die Notwendigkeit hin, das laufende Ist des alten Jahres um Hochrechnungen zu ergänzen, die ihrerseits Absichtserklärungen mit Zielcharakter darstellen. 51 In der Praxis befindet sich das sogenannte Rolling Forecast zwischen Planung und Prognose. Es werden meist die vorhandenen Planvorgaben durch neue Erkenntnisse aus Istdaten korrigiert. Im Idealfall setzt sich der Planer dabei auch erneut kritisch mit den Zielvereinbarungen der Jahresplanung auseinander. Letztlich können die alten Planvorgaben diesbezüglich als Bestandteil der Prognoseprämissen über künftiges Geschehen angesehen
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Bezeichnung des Rolling Forecast als Prognose vertreten werden. Das Rolling Forecast soll am Anfang jeder Periode, für gewöhnlich ein Monat, für die folgende konstante Anzahl von Planungsperioden, beispielsweise zwölf Monate, auch jahresübergreifend erstellt werden. Damit soll das Unternehmen die aktuellste Einschätzung über die Absatzentwicklung der kommenden zwölf Monate erhalten. Insgesamt ist die monatliche Planung als weniger aufwendig als die Jahresplanung einzustufen. Dafür können hauptsächlich drei Gründe angegeben werden: Es steht ein kürzerer Zeitraum zur Verfügung und es sollte nicht soviel Zeit in Anspruch nehmen; bei der Erstellung des Plans kann man sich an den elf letzten Planungsperioden des Vormonats orientieren. Prinzipiell wird nur eine Fortschreibung mit situativen Anpassungen durchgeführt. Und drittens hat Rolling Forecast nicht den gleichen Zielcharakter wie die Jahresplanung, wobei beide durchaus voneinander abhängig sind. Rollierende Planung
Eine rollierende Planung im engeren Sinne beschreibt den sich wiederholenden Charakter der Planung. Während einzelne Projekte bisweilen nur einmal geplant werden müssen, weil sie zeitlich begrenzt ablaufen, muß die Unternehmensplanung der langfristigen, dauerhaften Ausrichtung Rechnung tragen. Ein Unternehmen muß die bestehende Ausrichtung in Frage stellen beziehungsweise sich regelmäßig selbst neu erfinden. Die rollierende Planung als permanenter Prozeß dokumentiert diese Bemühungen. 53 Dabei wird in gleichen Abständen über den gleichen Horizont hinweg eine Planung erstellt, die sich mit der vorangegangenen Planung überlappt. 54 An den Überschneidungen, den kurzfristigeren Planungsabschnitten wird dabei der Plan im Vergleich zum vorherigen verfeinert. Die Detaillierung bedingt in vielen Fällen eine Planänderung. 55 Der bisher nicht beplante Zeitraum, die langfristige Planung, wird um einen neuen Grobplan ergänzt, wodurch die Planung verlängert wird. 56 Dadurch wird sichergestellt, daß immer ausreichend weit in die Zukunft vorausgeplant wird und keine Orientierungslosigkeit nach Ablauf eines Planes aufkommt.
Entwicklung eines computergestützten Werkzeuges zur vernetzten Absatzplanung 17 denen Arten, Mengen und Preise der Erzeugnisse festgelegt werden, und
• Einem Großteil vertriebspolitischer Entscheidungen, wie etwa Wahl des Vertriebswegs, Festlegung der Werbemittel und Auswahl der zu beliefernden Märkte.“ 57 Damit kann die Deckungsbeitragsrechnung für ein aktives Controlling als adäquates Steuerungsinstrument gelten. 58
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2.3 Software MIS Alea
Für das Projekt wurde vorab die Verwendung der Software MIS Alea von der MIS AG beschlossen. MIS Alea ist eine Datenbankanwendung, die vor allem zur Auswertung großer Datenmengen - Online Analytical Processing (OLAP) - innerhalb eines Data Warehouses vorgesehen ist. Die Anforderung an die Datenauswertung des Planungsdatenbestands ist die logische Folge dieser Projektphase und muß daher konzeptionell bereits in der ersten Phase zugrunde gelegt werden.
Die Anwendung setzt auf das allgemein bekannte Tabellenkalkulationsprogramm Microsoft Excel auf. Auf Basis dieser vertrauten Oberfläche kann die Datenbank als ein Ausbau der Pivot-Tabellenfunktion (Pivot, engl. = Drehpunkt) erachtet werden, ein mächtiges Werkzeug, um Datenlisten zu analysieren und in Tabellenform zu bringen 59 . Alle Datenbankberichte erscheinen in Tabellenform, in denen die Dimensionen wie Pivotelemente verschiebbar sind. Die Einfachheit der Bedienung ist für die Controller sehr vorteilhaft, da sie für umfangreiche und variable Auswertungen nicht in die Abhängigkeit der EDV-Spezialisten geraten. Dadurch werden Schnittstellenprobleme vermieden und die Kreativität und Flexibilität bei der Datenanalyse erheblich gefördert. 60
Die Anlage der Datenbank, die Pflege und die Zugriffsberechtigungen werden durch Aleaeigene Module und Funktionen ermöglicht. Direkte Eingaben von Werten in die Datenbank sind zwar möglich, aber nicht praktikabel. Gewöhnlich wird auf die Daten von OLTP-Datenbanken (Online Transaction Processing) 61 aus den operativen Systemen der Unternehmensdatenhaltung zurückgegriffen. Diese können durch Import oder direkten Zugriff in die Datenbank gelangen, wobei der direkte Zugriff aus Sicherheits- und Performancegründen nicht praktiziert wird. Falls Eingaben nur in diese Datenbank und nicht in eine operative Datenbank erfolgen sollen, kann dafür mit einer kompatiblen Oberflächensoftware eine grafische Schnittstelle für Eingaben in Alea entwickelt werden. Dort können auch erweiterte Funktionen in die Benutzerschnittstelle implementiert werden. Die Firma arcplan bietet für diese Anforderungen sowie für die Auswertung und Visualisierung des Alea-Datenbestandes die Software inSight an.
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• Es befinden sich bereits lizensierte Versionen von Alea sowie inSight und damit auch eigenes Know-how bei DeTeWe.
• Sogar ohne vertiefte Programmierkenntnisse können schnell erste Ergebnisse erzielt beziehungsweise eine einfache lauffähige Datenbank entwickelt werden.
zunächst der Datenbanktyp erläutert und abgegrenzt. Anschließend werden die Grundelemente und -bezeichnungen der Alea-Datenbank beschrieben. Zuletzt folgt eine Vertiefung über die Möglichkeiten der dynamischen und statischen Verknüpfung von Datenbankwerten und Wertfeldern.
2.3.1 Datenbanktyp
Die Datenbank dieser Software basiert auf dem Prinzip der Mehrdimensionalität. Es wird unabhängig von den in ihr enthaltenen Daten durch ihre Dimensionen (näheres dazu in Abschnitt 2.3.2) ein Datenraum aufgespannt, der abhängig von der Anzahl der Elemente jeder Dimension ist. Steht diese Anzahl fest, kann durch die Multiplikation der Elementsummen die Anzahl der verfügbaren Felder im Datenraum errechnet werden. Im Gegensatz zu einer relationalen Datenbank, in der die Daten in durch Schlüsselattribute verknüpften Tabellen gespeichert werden, wird jedem Wert seine Position in der Datenbank zugeordnet, indem ihm in jeder Dimension genau ein Element zugeordnet wird. Deshalb können die Daten in multidimensionalen Datenbanken als Schnitt durch den Datenraum abgefragt werden, ohne daß eine komplizierte Selektionsabfrage formuliert werden muß. Obwohl prinzipiell der Datenraum durch die Definition der Dimensionen bereits in seiner Größe bestimmt ist, ist die
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2.3.2 Dimensionen, Hypercubes
„Dimensionen, Elemente und Hypercubes sind die Bestandteile mehrdimensionaler Datenbanken von MIS Alea. Eine Dimension ist eine Gruppe ähnlicher Einheiten oder einfach eine Liste ähnlicher Merkmale. Diese Merkmale werden als Elemente bezeichnet. Eine Dimension könnte eine Liste von Produkten sein, die in einem Bericht die Spalten oder Zeilen bilden. (…) Hypercubes sind die Komponenten einer MIS Alea-Datenbank, die tatsächlich die Daten enthalten. Ein Hypercube ist einfach eine Sammlung von Dimensionen, die zusammen eine Matrix erzeugen. (…) Durch Angabe der Elemente für einen speziellen Wert ist es möglich, den zugehörigen Wert zu finden und folglich aus einer Datenbank zu laden oder in einer Datenbank zu speichern.“ 63
Der Aufbau einer Dimension wird von zwei Fragestellungen begleitet: welche Elemente werden benötigt und wie können diese hierarchisch und / oder sachlogisch gegliedert werden? Die Auswahl der Elemente bestimmt deshalb den Detaillierungsgrad des Datenbestandes. Für die Gliederung können Hierarchieelemente eingerichtet werden, unter denen die Elemente (Basiselemente) und / oder weitere Hierarchieelemente zusammengefaßt werden können. Optisch entspricht der Dimensionsaufbau dem des Windows Explorers mit Verzeichnissen und Dateien. Durch die Analogie ist das System entsprechend intuitiv verständlich. Es können einfach „Drill-Downs“ - gezielte Aufgliederungen eines Analysebereiches - durch das Öffnen von Hierarchieknoten durchgeführt werden.
Da es in der Datenbank um die Speicherung und Abbildung von Zahlen geht, unterstützt die Gliederung zugleich die Konsolidierung der Daten. Die Entwicklung der hierarchischen Gliederung, in der Kind-Elemente unter einem Mutter-Element zusammengefaßt werden, sollte deshalb mit den Konsolidierungsregeln gemeinsam verlaufen. Die Konsolidierungsregeln bestimmen, mit welcher Gewichtung die Elemente in die
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Die Hypercubes (Datenwürfel) können aus mindestens zwei und maximal 24 Dimensionen zusammengestellt werden. Eine Dimension davon muß dabei die Werteinheiten wie Stück, Prozent oder andere angeben, die den Wert charakterisieren. Der im Hypercube abgelegte Wert wird wie ein Datensatz mit seinen Attributen dadurch genau bestimmt, daß ihm in jeder Dimension des Würfels genau ein Element zugeordnet ist. In einem Datenmodell können mehrere Würfel enthalten sein. Sie können aus beliebigen Kombinationen der vorhanden Dimension bestehen. Außerdem lassen sich die Würfel durch Verknüpfungs- und Rechenregeln (Hypercuberules) dynamisch miteinander verbinden.
Eine weitere Funktionalität der Software ermöglicht es, Wertfelder in einem Hypercube durch eine dynamisch errechnete Größe zu überblenden. Sobald ein Bezugswert geändert wird,
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in den anderen Dimensionen möglich. Es kann dabei in der Dimension Produkte nur ein bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe bestimmt werden. Auch logische Verknüpfungen, konditionale Abfragen und Attributsteuerungen in der Formel sind möglich. Wenn der Preis jedoch nicht im selben Würfel hinterlegt wurde sondern in einem anderen, der zudem nicht identisch aufgebaut ist, werden kompliziertere Rules notwendig, damit die Formel berechnet werden kann.
Leider läßt das System bei der Erstellung, dem Testen und der Fehlerbehebung neuer Rules in Sachen Funktion und Komfort noch einige Wünsche offen. Außerdem zeigt sich vor allem bei Rules, die sich auf mehrere Würfel beziehen, daß sehr schnell die Leistungsgrenzen des Systems erreicht sind. Die Berechnung wird auch bei fast leeren Würfeln über alle benannten Felder durchgeführt. Als Abhilfe für die Leistungseinbußen bietet MIS Alea eine Beschleunigerfunktion (Acceleratoren) an.
Die Aufgabe der Acceleratoren besteht allein darin, die Berechnung einer Formel auszuschalten, aus der durch das Fehlen der notwendigen Werte kein Ergebnis resultieren würde. Wenn die Acceleratorfunktion in einem Würfel eingeschaltet wird, müssen alle Variablen in allen Rules dieses Würfels mit Acceleratoren versehen werden. Das heißt es werden für sie jeweils eigene Beschleunigerfunktionen geschrieben. Vermißt wird dabei auch, daß in Acceleratoren keine logischen Verknüpfungen analog zu den Rules möglich sind, wodurch der Pflegeaufwand sehr hoch werden kann. Denn für jeden möglichen Fall einer „Wenn-Abfrage“ in einer Zielfunktion kann ein anderer Accelerator für denselben Zielbereich notwendig sein.
Die Acceleratoren bewirken allerdings eine erhebliche Leistungssteigerung und machen bei komplexen Verknüpfungen ein Arbeiten mit dem System erst möglich. Im übrigen sind rechnerische Verknüpfungen deutlich besser und produktiver als jede manuelle Dateneingabe,
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3 Istanalyse
Bei der Istanalyse wird der relevante Ausschnitt des bestehenden Systems beschrieben und analysiert. Klassisch wird die Aufbau- und Ablauforganisation betrachtet. Einerseits schreibt die Aufbauorganisation der Funktionsbereiche ein bestimmtes Vorgehen bei der Planung vor, andererseits bestimmt der festgelegte Planungsprozeß auch umgekehrt die Organisation der Bereiche. Dadurch ist es oft schwer, die Ursache und Wirkung von Störungen genau zu lokalisieren. Entsprechend ist es wichtig zu versuchen, die Zusammenhänge zu ermitteln, in denen Probleme auftreten. In Verbindung mit der Aufbauorganisation werden unter 3.1 die Unternehmensstrukturen vorgestellt. Im Abschnitt 3.2 wird dann der Ablauf der Planung vor dem Beginn des Projekts beschrieben. Anschließend werden in 3.3 die vorher beschriebenen Strukturen ausgewertet und die ermittelten Änderungspotentiale aufgezeigt.
3.1 Unternehmensstrukturen, Schwerpunkt Absatz
Um die Probleme des Unternehmens bei der Absatzplanung aufdecken zu können, ist es notwendig, die vorhanden Strukturen zu betrachten. Dazu gehört die hierarchische Gliederung, die die Befehlskette und die Systematik vorgibt, nach der sich das Unternehmen ordnet. Aus der inneren Ordnung geht zum einen hervor, wo das Unternehmen seine Schwerpunkte setzt, zum anderen, wie die Macht verteilt ist. In der Natur einer Machtverteilung liegen Schnitt- oder „Naht“-stellen und zum Teil unbewußte Mechanismen zur Vergrößerung und Erhaltung der Macht. Daraus lassen sich im allgemeinen Schnittstellenprobleme und Widerstände gegen Änderungen erklären, die bei der Einführung einer Lösung eine Rolle spielen. Die folgenden Unterpunkte behandeln die funktionale Gliederung der Vertriebe, die verschiedenen Typen von Geschäften, die sie mit ihren Kunden vollziehen und die Vereinbarungen zur betriebswirtschaftlichen Bewertung und Verrechnung der Geschäftsvorfälle (z.B. mit Hilfe von Verrechnungssätzen oder Umlagen), die bei realen wie geplanten Geschäften anfällt.
3.1.1 Bereichsgliederung der Vertriebe
Die Organisationsstruktur der DeTeWe wurde funktional gegliedert, dadurch entstand eine schlanke Organisation mit geringer Leitungstiefe. Jeder Funktionsbereich hat seine eigene Geschäftsleitung, die die Verantwortung für Koordinations-, Leitungs- und Kontrollaufgaben innehaben. Die der Verwaltung zugeordneten Bereiche üben im Unternehmen vor allem Querschnittfunktion aus.
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In der hierarchischen Anordnung werden die Vertriebe zunächst nach dem Kundentyp differenziert. Die Kundentypen unterteilen sich in die Kunden des direkten Vertriebs, die als Endkunden oder Konsumenten bezeichnet werden. Weiterhin gibt es Original Equipment Manufacturer (OEM)-Kunden. Diese Kunden beziehen Produkte, die sie unter eigenem Namen vertreiben. Als indirekte Kunden werden Händler, wie Warenhausketten, Verbrauchermärkte und Fachgeschäfte, angesehen. Hierbei wird als weiteres Gliederungskriterium die geographische Ausrichtung herangezogen. Der indirekte Vertrieb unterteilt sich in Export- und Heimatmarktgeschäft. Zusätzlich wurde der Export an Landesvertriebsgesellschaften dem Vertrieb Export (VE) in der ersten Hierarchiestufe zugeordnet. In der obersten Ebene können der OEM-Vertrieb (VO), Vertrieb Indirekt (VI) und Vertrieb Export (VE) auch unter dem Begriff indirekte Vertriebe zusammengefaßt werden. Demgegenüber steht dann der deutschlandweite Vertrieb Direkt (VD), der als einziger Bereich in weitere Hierarchiestufen aufgegliedert ist. Er ist in zehn regionale Vertriebszentren unterteilt, denen je mehrere Vertriebsbüros unterstehen. Zuletzt ist zu
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3.1.2 Vertriebsstruktur
Endgeräte und Systemgeschäft
Die oben dargestellte logische Zweiteilung zwischen den Vertriebsbereichen läßt sich insbesondere durch die Unterschiede in den Vertriebsstrukturen begründen.
Bei den indirekten Vertrieben werden für die Kunden, die wiederum Zwischenhändler sind, individuelle Angebote erstellt und die daraufhin bestellten Mengen entweder produziert und ausgeliefert oder direkt aus dem Lager geliefert. Während die indirekten Vertriebe vor allem Standardprodukte (Hardware) verkaufen und das in größeren Mengen und ohne die Erbringung von Dienstleistungen, macht dieses Geschäft beim direkten Vertrieb nur einen Teil aus. In den Vertriebszentren wird das Systemgeschäft abgewickelt.
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Dieses setzt sich zusammen aus dem Verkauf oder der Vermietung von Kommunikationssystemen, insbesondere Telefonanlagen, an Endkunden. Auf das Mietgeschäft und insbesondere die Mietrückläuferthematik wird in den folgenden Absätzen vertieft eingegangen. Weiterhin wird ein umfangreicher Service dazu angeboten, wie Montage, Wartung und Reparatur. Die Anlagen werden normalerweise „schlüsselfertig“ verkauft, also inklusive Montage bis zum Einschalten der Anlage. Dafür steht in den Vertriebszentren jeweils eine eigene Technikabteilung zur Verfügung. Da es in den meisten Fällen keine genau passenden Standardsysteme gibt, ist eine intensive Beratung notwendig, damit die Anlagen nach den Kundenbedürfnissen individuell zusammengestellt und konfiguriert werden können. Dabei können bei Bedarf auch fremde Teile und Produkte eingesetzt werden. Durch die Besonderheiten des Systemgeschäfts ist es problematisch, den direkten Vertrieb mit den übrigen zu vergleichen. Und es ist besonders schwierig, aus den Absatzerwartungen eine durchgängige, vernetzte Planung bis hin zur Kapazitätsplanung der Fertigung aufzustellen.
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3.1.3 Internes Verrechnungssystem
Ab einer gewissen Unternehmensgröße ist das Prinzip „hinten in der Werkstatt wird gebaut und vorne im Laden wird verkauft“ nicht präzise genug und damit auch nicht die einfache Formel: Gewinn = gesamter Umsatz - alle Kosten. Um ein großes Unternehmen mit einer etwas längeren Wertschöpfungskette steuern zu können, müssen mehrere Meßwerte auf der Wertschöpfungsstrecke entnommen werden. Nur dann kann ermöglicht werden, daß an den richtigen Stellen eine steuernde Stellgröße vorgegeben wird. Gerade bei wettbewerbsbestimmenden Faktoren in einem umkämpften Markt muß der Trägheit der Masse eines Unternehmens permanent entgegengewirkt werden. In Angesicht dessen besteht bei DeTeWe ein Verrechnungssystem, daß der Erfolgsmessung mehrerer
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Abbildung 8: Produktwertstufen
Der Bereich Fertigung / Logistik verkauft seine Produkte, die es zu Herstellkosten (HK) gefertigt oder bezogen hat, an das Strategische Marketing (SM) zum Transferpreis Logistik (TFL). Im TFL sind zusätzlich zum HK noch Logistik- und sonstige Verwaltungskosten enthalten. Das SM schlägt auf den Bezugspreis die in seinem Bereich angefallenen Kosten, wie Entwicklungs- und Verwaltungskosten, und veräußert die Produkte weiter an die Vertriebe zum Werksabgabepreis (WAP). Die Vertriebe können anschließend entscheiden, zu
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3.2 Planungsablauf
Der Planungsablauf, so wie er bisher bei DeTeWe gestaltet war, unterteilt sich für die einzelnen Planenden in viele Einzelschritte, die mit mehreren Abstimmungsvorgängen verbunden sind. Daher werden im folgenden kurz der Ursprung der prozeßgestaltenden Aufbauorganisation und die Arten der Planung angeschnitten. Anschließend wird der Ablauf der Absatzplanung mit seinen Problembereichen grob dargestellt.
3.2.1 Aufbauorganisation
Die Abläufe der alten Planung stammen noch aus der Zeit, in der die Funktionsbereiche als Profit Center geführt wurden. Die Entwicklung war den indirekten Vertrieben zugeordnet. Die Fertigung hat ihre Fertigungsleistung direkt an die indirekten Vertriebe zu Verrechnungspreisen abgegeben. Der direkte Vertrieb, unterteilt in zentrale Vertriebsleitung und dezentrale Vertriebszentren, hat die Hardware vom indirekten Vertrieb zu einem Verrechnungspreis inklusive Entwicklungskosten bezogen.
Jahresplanung
Die Jahresplanung entspricht der strategischen Planung bei DeTeWe. Sie wird immer im Herbst erstellt. Die Absatzzahlen werden für das gesamte folgende Kalenderjahr in der geforderten Tiefe aufgestellt. Weiterhin erfolgt eine grobe Planung für die beiden
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