Die Problemstellung dieser Arbeit ergibt sich aus der Frage nach der Wirksamkeit und Effizienz der Job-Rotation als Arbeitsgestaltungsform. Eine Antwort soll auf dem Weg von der Entstehungsgeschichte über die Standortbestimmung von heute bis hin zu einer ormalen Nachweisrechnung gefunden werden. Der Aufbau dieser Ausarbeitung wird somit wie folgend aussehen:
Anhand unterschiedlicher geschichtlicher Studien erfolgt anfangs eine Darstellung der historischen Entwicklung des Rotationsprinzips. Dabei soll deutlich werden, daß die ursprüngliche Idee nicht unbedingt einem bestimmten Kultur- bzw. Gesellschaftsbereich entstammen muß.
Hernach erfolgt eine realistische Standortbestimmung der Job-Rotation in unserer heutigen globalen Marktwirtschaft. Dabei werden vor allem die großen Industrienationen im Westen und Osten betrachtet und das jeweilige Verständnis für diese Arbeitsform und deren Anwendungsbereiche geschildert. Dem Leser soll ein Gefühl für die Bedeutung der Job-Rotation in den Unternehmen unterschiedlicher Kulturräume vermittelt werden. Daraus lassen sich die Aufgaben und die Gestaltungsparameter der Rotationsmodelle ermitteln. Sie dienen dem Wissen um die Gründe, die für den Einsatz von Job-Rotationen sprechen. Die nachfolgenden Fallstudien sollen die Erkenntnisse hinsichtlich der Anwendungsbereiche und Gestaltungsmöglichkeiten in der Theorie anhand von Praxisbeispielen stützen.
Der dritte Block der Arbeit besteht aus einer formalen Analyse. Die Vor- und Nachteile einer Job-Rotation werden hier in unterschiedlichen mathematischen Modellen analysiert. Das Ziel dieser Modelle ist, unabhängig von äußeren Einflußgrößen, wie beispielsweise der Kultur oder individuellen Präferenzen, die Effizienz und Wirksamkeit der Job-Rotation gegenüber einer fundamental konträren Arbeitsform, der Spezialisierung, darzustellen. Die Analyse folgt einer rein wirtschaftswissenschaftlichen Logik, das heißt, die beiden Arbeitsformen werden anhand einfacher und leicht nachzuvollziehender Rechenmodelle miteinander verglichen. Anhand der Ergebnisse sollen Aussagen bezüglich der Kosten, des Nutzens und der Effizienz der Job-Rotation getroffen werden können.
In dem vierten und letzten großen Block wird eine kleine, selbst durchgeführte Studie ausgewertet und auf ihre Aussagekraft im Gesamtkonzept untersucht. Ihre Aufgabe soll es sein, die theoretischen und ökonomischen Modelle und wissenschaftlichen Aussagen dieser Arbeit zu stützen.
Gliederung
1 Einleitung
2 Job-Rotation im Rahmen des Human Resource Managements: Grundlegende Begriffe
3 Die geschichtliche Entwicklung, eine aktuelle Standortbestimmung und die Aufgaben der Job-Rotation
3.1 Job-Rotation, eine Historie
3.1.1 Job-Rotation, eine amerikanische Geschichte
3.1.2 Job-Rotation, eine südosteuropäische Geschichte
3.1.3 Job-Rotation, eine j apanische Geschichte
3.2 Die Entwicklung der Job-Rotation als eigenständige Arbeitsform aus heutiger Sicht
3.2.1 Entstehung und Bedeutung der Job-Rotation in den westlichen Industrienationen
3.2.2 Entstehung und Bedeutung der Job-Rotation in Japan
3.3 Die Aufgaben und Gestaltungsparameter der Job-Rotation
3.3.1 Humanisierung der Arbeit
3.3.2 Gesundheitsaspekte
3.3.3 Produktivität
3.3.4 Gestaltungsparameter der Job-Rotation
3.4 Fallstudien
3.4.1 NISSAN
3.4.2 BQG Herzogtum Lauenburg
3.5 Zusammenfassung
4 Job-Rotation versus Spezialisierung: Eine modellhafte Analyse
4.1 Die Spezialisierung als Gegenstück zur Job-Rotation
4.2 Job-Rotation: Eine Analyse von Metin M. Cosgel und Thomas J. Miceli
4.2.1 Der Nutzen eines Mitarbeiters
4.2.2 Präferenzen der Arbeitnehmer bezüglich einer Arbeitsform
4.2.3 Entscheidungsfindung aus Sicht der Unternehmung
4.2.4 Erhöhte Produktivität durch Job-Rotationen in Verbindung mit Anreizsystemen
4.2.5 Schlußbemerkung zu Cosgel und Miceli
4.3 Job-Rotation: Eine Analyse von Assar Lindbeck und Dennis J. Snower
4.3.1 Ein mögliches Modell der Arbeitsorganisation
4.3.2 Einflußfaktoren, die eine Entscheidung hinsichtlich einer Arbeitsform beeinflussen
4.3.3 Argumente, die für eine Job-Rotation sprechen
4.3.4 Schlußbemerkung zu Lindbeck und Snower
5 Eine empirische Untersuchung
5.1 Struktur und Aufbau des Fragenkatalogs
5.2 Auswahl der Unternehmen
5.3 Resonanz der Unternehmen
5.4 Die Auswertung
5.5 Schlußfolgerungen aus der empirischen Untersuchung
6 Schlußfolgerung
Abbildungsverzeichnis
Anhang
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Seit Jahren werden die unterschiedlichsten Methoden des Personalmanagements diskutiert. Begriffe wie Taylorismus, Fordismus, Volvoismus, Human Ressource Management (HRM) oder Lean Management spielen dabei eine vordergründige Rolle. Sie stehen für Möglichkeiten des Einsatzes von menschlicher Arbeitskraft in einem Unternehmen. Das Spektrum möglicher Nutzung menschlicher Ressourcen in Betrieben reicht von der Betrachtung eines Individuums als reinem Produktionsfaktor bis hin zu einem mit materiellen (finanzielle Erfolgsbeteiligungen) und immateriellen (Mitsprache bei Unternehmensentscheidungen) Rechten ausgestatteten Mitarbeiter. Begibt man sich auf die Suche nach der „optimalen“ Nutzung menschlicher Ressourcen in Unternehmen, so wird diese durch Einflußfaktoren wie die Kultur, die Gesellschaft, die Staatsform und die Bedürfnisstrukturen in der Bevölkerung eines Landes beeinflußt.
Diese Einflußfaktoren veranlassen Wirtschaftswissenschaftler, Ökonomen und Unternehmer Personalstrategien zu entwickeln, die auf der einen Seite einer hohen Produktivität und auf der anderen Seite dem optimalen Einsatz der Arbeitskraft Mensch unter diversen Bedingungen gerecht werden sollen.
Es ist nicht die Aufgabe dieser Arbeit, eine solche Personalstrategie zu entwerfen. Vielmehr betrachtet sie einen kleinen Bestandteil solcher Strategien. Es ist eine Form der Arbeitsorganisation, das sogenannte Prinzip der „Job-Rotation“.
Frei übersetzt bedeutet dieser Begriff: „Arbeitsplatzwechsel“. Vereinfacht dargestellt, rotiert ein Mitarbeiter innerhalb einer Unternehmung und eines Zeitraumes zwischen unterschiedlichen Arbeitsplätzen. In der einfachsten Form wechselt ein Arbeiter zwischen geringfügig unterschiedlichen und relativ einfach auszuführenden Aufgaben innerhalb einer Fertigungsgruppe oder -insel. Komplexere Formen der Job-Rotation existieren auf Managementebenen. Ein Arbeitsplatzwechsel umfaßt dort sehr viel umfangreichere Aufgaben, als auf vertikal niedrigeren Hierarchieebe- nen.[1]
Das Ziel, das mit einer Job-Rotation erreicht werden soll, ist die Einbindung eines Mitarbeiters einer Unternehmung in den kompletten Ablaufprozeß. Das Verständnis für den Ablauf eines oder mehrerer Arbeitsabläufe soll geschult, die Identifikation mit dem Betrieb und die Integration gefördert werden.[2]
In der eher westlich orientierten Literatur findet diese Arbeitsform bislang nur mäßige Beachtung. Nach einer einheitlichen Definition sucht man vergeblich. Der Grund mag darin liegen, daß die Job-Rotation in ihren Möglichkeiten unterschätzt wird und bisher noch nicht auf ihren gesamten Umfang und ihre Potentiale untersucht wurde. Erst in den achtziger Jahren wurde man in den Vereinigten Staaten und in Europa auf erfolgreiche Managementmethoden in Japan aufmerksam.[3] Die Job-Rotation stellt seit Ende des Zweiten Weltkrieges einen wesentlichen Bestandteil der japanischen Arbeitsorganisation dar.[4]
Ihr steht in westlich orientierten Industrienationen die Arbeitsform Spezialisierung im Rahmen der Lehren von Smith und Taylor entgegen. Die Betrachtung der Wirksamkeit, Anwendbarkeit und Vergleichbarkeit der beiden Arbeitsformen nimmt im weiteren Verlauf dieser Arbeit eine fundamentale Stellung ein.
Bereits bei der Suche nach den Ursprüngen der Job-Rotation stößt man auf widersprüchliche Quellen. Der größte Anteil der Literatur sieht ihre Entstehung in japanischen Unternehmen. Es existieren jedoch auch Autoren, die betrachten das Rotationsprinzip als eine Entwicklung aus unterschiedlichen Ansätzen (soziotechnischer Systemansatz, Forschung zur Humanisierung der Arbeit), die sich mit den dysfunktionalen Folgen des Taylorismus (Spezialisierung) in westlichen Unternehmen auseinandersetzen.[5] Des weiteren gibt es die Vertreter der Ansicht, daß die Shaker (religiöse Gemeinschaft aus dem 19.Jh. in Nordamerika) bzw. die Kibbuzim (Lebensgemeinschaften in Israel) die wahren „Entdecker“ der Job-Rotation waren.[6] Die oben genannten Mißstände der unvollständigen Information sollen im weiteren Verlauf dieser Arbeit ansatzweise beseitigt und das Verständnis für die Relevanz des Rotationsprinzips, als eine nicht zu vernachlässigende Arbeitsform, geschärft werden.
Die Problemstellung dieser Arbeit ergibt sich aus der Frage nach der Wirksamkeit und Effizienz der Job-Rotation als Arbeitsgestaltungsform. Eine Antwort soll auf dem Weg von der Entstehungsgeschichte über die Standortbestimmung von heute bis hin zu einer formalen Nachweisrechnung gefunden werden. Der Aufbau dieser Ausarbeitung wird somit wie folgend aussehen:
Anhand unterschiedlicher geschichtlicher Studien erfolgt anfangs eine Darstellung der historischen Entwicklung des Rotationsprinzips. Dabei soll deutlich werden, daß die ursprüngliche Idee nicht unbedingt einem bestimmten Kultur- bzw. Gesellschaftsbereich entstammen muß.
Hernach erfolgt eine realistische Standortbestimmung der Job-Rotation in unserer heutigen globalen Marktwirtschaft. Dabei werden vor allem die großen Industrienationen im Westen und Osten betrachtet und das jeweilige Verständnis für diese Arbeitsform und deren Anwendungsbereiche geschildert. Dem Leser soll ein Gefühl für die Bedeutung der Job-Rotation in den Unternehmen unterschiedlicher Kulturräume vermittelt werden. Daraus lassen sich die Aufgaben und die Gestaltungsparameter der Rotationsmodelle ermitteln. Sie dienen dem Wissen um die Gründe, die für den Einsatz von Job-Rotationen sprechen. Die nachfolgenden Fallstudien sollen die Erkenntnisse hinsichtlich der Anwendungsbereiche und Gestaltungsmöglichkeiten in der Theorie anhand von Praxisbeispielen stützen.
Der dritte Block der Arbeit besteht aus einer formalen Analyse. Die Vor- und Nachteile einer Job-Rotation werden hier in unterschiedlichen mathematischen Modellen analysiert. Das Ziel dieser Modelle ist, unabhängig von äußeren Einflußgrößen, wie beispielsweise der Kultur oder individuellen Präferenzen, die Effizienz und Wirksamkeit der Job-Rotation gegenüber einer fundamental konträren Arbeitsform, der Spezialisierung, darzustellen. Die Analyse folgt einer rein wirtschaftswissenschaftlichen Logik, das heißt, die beiden Arbeitsformen werden anhand einfacher und leicht nachzuvollziehender Rechenmodelle miteinander verglichen. Anhand der Ergebnisse sollen Aussagen bezüglich der Kosten, des Nutzens und der Effizienz der JobRotation getroffen werden können.
In dem vierten und letzten großen Block wird eine kleine, selbst durchgeführte Studie ausgewertet und auf ihre Aussagekraft im Gesamtkonzept untersucht. Ihre Aufgabe soll es sein, die theoretischen und ökonomischen Modelle und wissenschaftlichen Aussagen dieser Arbeit zu stützen. Es wird sich zeigen, ob sich die Hauptaussagen der Arbeit in der Praxis bestätigen oder ob Differenzen eine theoretische Betrachtungsweise in Frage stellen.
Der Schlußteil faßt alle Ergebnisse noch einmal zusammen und gibt eine kurze Stellungnahme des Autors wieder. Bis dahin sollte dem Leser das Grundverständnis, die
Vor- und Nachteile, die Wirtschaftlichkeit und die Relevanz der Job-Rotation in der heutigen Marktwirtschaft vermittelt worden sein.
2 Job-Rotation im Rahmen des Human Resource Managements: grundlegende Begriffe
Für die folgende Arbeit ist es unabdingbar, einige Begriffe näher zu erläutern. Allgemein ist festzuhalten, daß die Job-Rotation als eine Arbeitsgestaltungsform unter dem Überbegriff „Human Resource Management“ (HRM) zu verstehen ist. Der Human Resource Management Ansatz geht über die ursprüngliche Konzeption der sogenannten Personalfunktion hinaus. Die Grundlage hierfür bildet die Ressource Mensch, die sich im Laufe der Zeit aufgrund diverser Einflußfaktoren zu einem wichtigen Erfolgsfaktor in den Unternehmen entwickelt hat. Die Faktoren sind demographischer (z.B. hoher Akademisierungsgrad), gesetzlicher (z.B. Komplexität rechtlicher Regelungen im Personalsektor) und ökonomischer (z.B. geringe Produktivitätszuwächse im Massengeschäft) Art.[7] Der Ansatz stellt „auf eine ganzheitliche Sichtweise der Integration von Personal und Arbeit bei allen unternehmerischen Entscheidungen“[8] ab.
Die verhaltenswissenschaftliche Fundierung und eine neuartige ökonomische Orientierung bilden zwei Säulen, auf denen der Human Resource Management Ansatz basiert. Die Erhaltung und Weiterentwicklung von Fertigkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern steht bei der verhaltenswissenschaftlichen Fundierung im Vordergrund. Bei der neuartigen ökonomischen Orientierung wird der Mitarbeiter nicht mehr als reiner Kostenfaktor, eher als eine einzel- und gesamtwirtschaftlich zu mehrende und zu erhaltende Vermögensanlage angesehen.[9]
Im Bereich der Arbeitsgestaltung faßt der Ansatz unterschiedliche Arbeitsformen zusammen. Zu nennen wären hier die Formen Job-Enlargement, Job-Enrichment, teilautonome Arbeitsgruppe und Job-Rotation. Sie sollen einer „menschengerechten“ Gestaltung der Arbeit dienen.[10]
Im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung wird ausschließlich die Arbeitsform JobRotation betrachtet und analysiert. Es folgt nun eine kurze und einfache Darstellung des Rotationsprinzips, die dem Grundverständnis dient.
Die Job-Rotation stellt eine Organisations- bzw. Arbeitsform dar, die nach Oechsler zu einer Auflockerung der Arbeitstätigkeiten führen soll. Eine Einschränkung des Handlungsspielraumes durch vertikale und horizontale Arbeitsteilung soll zudem mit Hilfe von Job-Rotationen vermieden werden. Dabei wird unter anderem eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter, auch „On-the-job-training“ genannt, angestrebt. Darüber hinaus sollen durch den Beanspruchungs- und Aufgabenwechsel Personaleinsatzprobleme reduziert werden.[11]
Ziel einer Job-Rotation ist die Steigerung der Produktivität eines Unternehmens aufgrund der verbesserten Leistungsfähigkeit und Qualifikation der Arbeitnehmer. Aus Sicht des Mitarbeiters kann laut Heeg die Arbeitszufriedenheit und Attraktivität der Arbeitsplätze erhöht werden.[12] Unter optimalen Voraussetzungen ergänzen sich somit die Interessen der Unternehmen und deren Arbeitnehmer.
In der gängigen wissenschaftlichen Literatur besteht keine Klarheit bzw. Einigkeit hinsichtlich des Umfangs und einer klaren Definition einer Job-Rotation. Manche Wissenschaftler schränken den Rotationsbegriff auf strukturell gleichartige Tätigkeiten auf einem Qualifikationsniveau („horizontale“ Job-Rotation) ein.[13] Andere wiederum definieren eine Job-Rotation weiträumiger. Berthel bezieht unter diesem Begriff Veränderungen im Bereich der Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzen, mit ein („vertikale“ und „horizontale“ Job-Rotation). Auch höhere Karrierestufen (Fach- und Führungskräfte) können laut Berthel dem Rotationsprinzip unterworfen werden.[14]
Es ist nicht das Ziel dieser Arbeit, eine „exakte“ Definition zu finden, sondern das Verständnis für das Phänomen Job-Rotation und dessen Potentiale auszubauen und zu festigen. Hierfür ist es notwendig, die Interessen und Erwartungen der Unternehmen und auch der Arbeitnehmer hinsichtlich der Arbeitsform Job-Rotation zu kennen. Dazu kommen kulturelle und geschichtliche Hintergründe, die berücksichtigt werden müssen. Das Kapitel 3 dieser Arbeit geht diesen Überlegungen nach.
3 Die geschichtliche Entwicklung, eine aktuelle Standortbestimmung und die Aufgaben der Job-Rotation
Dieses Kapitel befaßt sich in erster Linie mit einer Standortbestimmung des Rotationsprinzips in unserer Marktwirtschaft. Nicht von geringem Interesse ist hierbei vor allem die historische Entwicklung der Job-Rotation über die Jahrzehnte hinweg. Zu beachten sind unter anderem die unterschiedlichen Kulturkreise in den großen Industrienationen. Die größten Differenzen in der wissenschaftlichen Auslegung und praktischen Anwendung des Begriffes der Job-Rotation lassen sich zwischen der asiatischen und der westlichen „Welt“ ausmachen. Auf der einen Seite steht das eher kollektivistisch (z.B. Japan) und auf der anderen Seite das vermehrt individualistisch (z.B. USA oder Deutschland) geprägte Gedankengut.
Aus Gründen der besseren Verständlichkeit für die kulturellen Unterschiede werden Beispiele historischer Entwicklungen der Job-Rotation in den unterschiedlichen Kulturräumen dargestellt. Die Shaker, eine nordamerikanische Glaubensgemeinschaft, stehen für ein Beispiel des Einsatzes von Job-Rotationen in der jüngeren Geschichte der Vereinigten Staaten. Im südosteuropäischen Raum sind die Kibbuzniks für die Einführung kollektivistisch geprägter Arbeitsmethoden bekannt. Auch die Japaner, die bis vor dem Zweiten Weltkrieg zum größten Teil in Großfamilien und Sippen zusammenlebten, entdeckten frühzeitig die Methoden der Job-Rotation.
Anhand aktueller Literaturen werden danach unterschiedliche wissenschaftliche Erkenntnisse und Wissensstände hinsichtlich der Job-Rotation vermittelt. Eine besondere Bedeutung wird der Entwicklung und der Implementierung der Job-Rotation als anerkannte Arbeitsform in den Volkswirtschaften der westlichen und fernöstlichen Industrienationen beigemessen. Die wesentlichen Unterschiede werden anhand der diversen Ideologien hinsichtlich der Arbeitsorganisation erläutert.
Anhand dieser Entwicklungen lassen sich anschließend die Aufgaben und Ziele der Job-Rotation im einzelnen ermitteln. Dazu gehören die Humanisierung der Arbeit, die Gesundheit am Arbeitsplatz und vor allem Produktivitätsinteressen der Unternehmen.
Um dieser Arbeit eine gewisse Praxisnähe zu geben, werden zwei Fallstudien aus aktueller Sicht beschrieben und erläutert.
Die erste der beiden Fallstudie weist auf die erfolgreiche Implementierung der JobRotation im Hauptwerk des japanischen Fahrzeugherstellers Nissan hin.
Die nachfolgende Fallstudie befindet sich zur Zeit noch in der Versuchsphase. In Zusammenarbeit mit privaten Unternehmen proben öffentliche Institutionen in Deutschland ein Rotationsmodell zur Reduzierung der Arbeitslosigkeit. Bisher sind nur die Maßnahmen und Handlungen bekannt. Ein abschließendes Ergebnis über den Erfolg des Projektes wird erst nach Fertigstellung dieser Arbeit vorliegen. Dies beeinflußt jedoch in keinster Weise den Zweck der Darstellung, der praxisnahen Veranschaulichung von Job-Rotation in unserer Marktwirtschaft. Des weiteren gelten diese Studien (insbesondere die zweite) als Beleg für die zunehmende Aktualität der Thematik.
3.1 Job-Rotation, eine Historie
Wie jede andere Entwicklung, hat auch das Rotationsprinzip einen Ursprung. Die Quellen über den Einsatz von Rotationspraktiken reichen bis in das 18 Jh. zurück. In diesem Abschnitt der Arbeit werden einige dieser Quellen benannt und aufgeführt. Bemerkenswert ist die Feststellung, daß sich die Idee der Job-Rotation unabhängig voneinander auf drei verschiedenen Kontinenten entwickelt hat. Da ist zum einen die „Union Society of Believers“, auch „Shaker“ genannt, zu nennen, eine religiöse Gruppe auf dem nordamerikanischen Kontinent, des weiteren die Kibbuzim, sozialistisch geprägte Lebensgemeinschaften im südosteuropäischen Raum, und die Japaner in Asien.
Zu beachten ist jedoch, daß in den Quellen die Job-Rotation nicht als solche bezeichnet wird. Der Name dieser Arbeitsform entstand erst zu einem viel späteren Zeitpunkt im Rahmen des bereits beschriebenen Human Resource Managements.
Die geschichtlichen Hintergründe des Rotationsprinzips sollen unter anderem dazu beitragen, eine übergreifende Sichtweise über das gesamte Themengebiet zu erhalten.
3.1.1 Job-Rotation, eine amerikanische Geschichte
Eine Rotation von Arbeitsaufgaben wird in Nordamerika erstmals im Zusammenhang mit der „Union Society of Believers“ („Shaker“) in Verbindung gebracht.
Die Shaker stellen eine religiöse Lebensgemeinschaft dar, die sich im 18. Jahrhundert von den „Quakern“ abspalteten. Die „Quaker“, ebenfalls eine religiöse Gemeinschaft aus Großbritannien, sind unter anderem auch als die ersten Siedler des nordamerikanischen Kontinents bekannt. Die Shaker wurden offiziell 1772 von Ann Lee als eigenständige Glaubensgemeinschaft auf dem nordamerikanischen Kontinent gegründet. Sie glauben an Gott, als Vater und Mutter in einem, und Jesus Christus. Ihr Glaube drückt sich vor allem in sexueller Abstinenz und in einem Leben einfacher Art aus.[15] Bekannt wurden sie vor allem durch ihren Einfallsreichtum und ihre Erfindungen. Zu diesen zählen kleinere Gebrauchsgegenstände wie der Haushaltsbesen 1798, aber auch patentierte Entwicklungen wie der Schaukelstuhl 1854 und eine besondere Art des Wasserrads 1864. Die Waschmaschine wurde von ihnen 1811 wesentlich verbessert[16].
Es stellt sich die Frage nach den Ursachen des Erfindertums der Shaker. Sie warben ihre Mitglieder nicht mit diesen Erfolgen, und suchten sie nicht nach Kriterien ihrer Innovationsbereitschaft oder ihrer Fähigkeiten aus. Wesentlich für die Mitgliedschaft war der Glaube an Gott und die Einhaltung der Regeln, die jedem auferlegt wurden. Somit stand die Religion und nicht die Wirtschaftlichkeit oder Innovationsfähigkeit im Vordergrund. Hinzu kam, daß diese innovativen Entwicklungen nicht in einem bestimmten Zeitabschnitt erfolgten, sondern sich über den gesamten Zeitraum der Existenz der Shaker verteilten. Die Gründe waren somit auch nicht bei einzelnen Individuen zu suchen, die als besonders einfallsreich zu bezeichnen gewesen wä- ren.[17] Eine Vermutung Cosgels und Micelis ist, daß sich diese Innovationen als das Ergebnis von Arbeitsrotationen innerhalb der Lebensgemeinschaft der Quaker erweisen. Berichte und Zeugnisse aus der Zeit ihres Schaffens unterstützen diese These. Ein Beispiel ist die interessante Geschichte der Erfindung der Kreissäge 1812 durch Schwester Sarah Babbitt von Harvard. Während ihrer Arbeit am Spinnrad erinnerte sie sich an ihre letzte Tätigkeit mit der klassischen Holzsäge. Sie fertigte eine dünne Scheibe an, die sie rundherum am Rand einkerbte und befestigte sie an dem Spinnrad. Die ersten Versuche an Holzstücken waren erfolgreich.[18] Durch den Wechsel der Arbeitsinhalte konnten die Quaker nach Cosgel und Miceli ihr erworbenes Wissen aus den verschiedenen Aufgaben in die nachfolgenden Arbeiten transformieren. Das zusätzliche Know-how verhalf ihnen vermutlich in den jeweils nachfolgenden Aufgaben, die Abläufe und die Ergebnisse zu verbessern.[19]
Nicht nur die Shaker machten durch Innovationen im Rahmen des Rotationsprinzips auf sich aufmerksam, sondern auch die Kibbuzniks im osteuropäischen Raum.
3.1.2 Job-Rotation, eine südosteuropäische Geschichte
Auf dem Gebiet des heutigen Israels wurden Anfang des 20. Jahrhunderts die ersten Kibbuzim von jungen, zumeist aus Osteuropa stammenden Zionisten gegründet. Ihr Ziel war es, eine neue Lebensform zu finden und den Boden in der Heimat ihrer Vorfahren wieder urbar zu machen. Es formten sich kollektive Siedlungen, deren Gemeinschaft bis heute auf den Grundsätzen der sozialen Gerechtigkeit und der gegenseitigen Unterstützung beruht.[20]
Im Gegensatz zu der „Union Society of Believers“ sind sie keine religiöse Gruppierung, eher eine sozialistisch geprägte Lebensgemeinschaft mit dem Glauben an das Prinzip der Gleichheit (einer für alle, alle für einen) und an das kollektive Eigentum.[21]
Der Satz „Jeder gibt nach seinen Möglichkeiten und erhält gemäß seinen Bedürfnissen“ unterstreicht das sozialistische Gedankengut, das sich in der Realität durch die Teilung von Arbeit und Besitz ausdrückt.
Die Mitglieder eines Kibbuz bilden eine basisdemokratische Gemeinschaft, deren Generalversammlung sie alle angehören. Jedes der Mitglieder hat eine Aufgabe im allgemeinen Interesse zu erfüllen. Die Zuteilung erfolgt in Ausschüssen, die sich um Fragen der Erziehung, Gesundheit, Wirtschaft, Kultur und anderes kümmern. Nach dem Rotationsprinzip werden sämtliche öffentliche Ämter von den Mitgliedern besetzt.[22]
Auch in den Betrieben der Landwirtschaft und den Industrieunternehmen der Kibbuzim wird und wurde seither zwischen den Arbeitsplätzen „rotiert“. Die Entscheidung, die Arbeiter rotieren zu lassen, stand früher weniger im Interesse der Wirtschaftlichkeit als der Vorstellung, daß keine Abhängigkeiten von bestimmten Mitgliedern entstehen sollten. Es hätte dem Prinzip der Gleichheit widersprochen, wenn bestimmte Arbeiter durch ihre Fähigkeiten bessergestellt gewesen wären als andere. Wider Erwarten stellten sich wirtschaftliche Erfolge ein, die sich wie folgend darstellen lassen: 3 Prozent der Bevölkerung des heutigen Israels leben in Kibbuzim und erzeugen 40 Prozent aller Agrarprodukte und 10 bis 15 Prozent der Industriegüter im Land.[23] Die Zahlen sind kein endgültiger Beweis für die Wirksamkeit von Job-Rotationen, jedoch ein Hinweis, der darauf schließen läßt.
Unabhängig von den Entwicklungen in Nordamerika und Südosteuropa existieren Anzeichen dafür, daß sich in Japan Mitte diesen Jahrhunderts erste Ausprägungen des Rotationsprinzips andeuteten, die verhältnismäßig schnell in den Arbeitsprozeß der Unternehmen übertragen wurden.
3.1.3 Job-Rotation, eine japanische Geschichte
In japanischen Unternehmen existieren heute nachweislich die häufigsten Fälle von Job-Rotationen im internationalen Vergleich. Bereits 1971 führte die Nippon Steel Arbeitsgewerkschaft eine Umfrage durch mit dem Ergebnis, daß 63 von 79 befragten Werke im Bereich Stahlverarbeitung Rotationsmodelle unterschiedlicher Art anwenden. Das entspricht einem Anteil von ca. 80 Prozent.[24] Zum Vergleich, in den Vereinigten Staaten wird laut einer Untersuchung von 1994 in 11,7 Prozent der Manufakturen Job-Rotation angewandt.[25] In Deutschland liegt der prozentuale Anteil zu diesem Zeitpunkt schätzungsweise noch niedriger (im Rahmen dieser Arbeit konnten keine aussagekräftigen Daten ermittelt werden).
Fallstudien der späten Fünfziger Jahre diesen Jahrhunderts berichten erstmals von Rotationsformen in der stahlverarbeitenden Industrie Japans. Als Beispiele sind die Untersuchungen von Tsuda (1959) und Totsuka und Takahashi (1961) zu erwähnen. Tsuda stellte fest, daß in Firmen mit damals neuester Ausstattung an Maschinen erste Formen der Rotation auftauchten. Unternehmen mit älterem Inventar hatten noch keine Berührung mit der Job-Rotation. Weitere interessante Untersuchungen existieren von Koshiro (1959) und Takanashi (1967), die ebenfalls von einfachen Rotationsmodellen in japanischen Stahlwerken berichten. Zudem erläutern sie erste Unterschiede in der Durchführung von Job-Rotationen (aufgabenbedingte oder zeitlich bedingte Arbeitswechsel).[26]
Diese Zahlen lassen unter anderem vermuten, daß das Rotationsprinzip auch in Japan seine Wurzeln hat. Die Wissenschaft ist sich bis heute noch nicht einig, inwieweit japanische Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg und der Bildung einer demokratischen Regierung 1946 sowie dem wirtschaftlichen Wiederaufbau, aufgrund von kulturellen Einflüssen oder aus wirtschaftswissenschaftlichen Überlegungen heraus, neuartige Organisations- und Arbeitsformen entwarfen.
Aus kulturhistorischen Überlegungen heraus, stellt die japanische Gesellschaft eine eher kollektivistisch geprägte Gemeinschaft dar. Ihre Wurzeln entwickelten sich vor dem Zweiten Weltkrieg, als die japanische Bevölkerung noch vorwiegend in Großfamilien unter einem Dach lebten. Seitdem besteht das gesellschaftliche Leben in Japan aus einem Netz von Gruppenbeziehungen.[27] Die Vorstellung der Selbstverwirklichung des Menschen wird in Japan als kultur- und wirklichkeitsfremd betrachtet. Nicht die individuelle Leistung steigert die Anerkennung bzw. den persönlichen Status eines Japaners, sondern die Reputation und die gesellschaftliche Stellung der Gruppe, der er angehört.[28]
Daraus ließe sich schließen, daß eine Arbeitsform, die kollektivistischer Natur zu sein scheint, für japanische Verhältnisse prädestiniert ist. Die Job-Rotation könnte somit eine logische Folge kultureller Entwicklungen in Japan sein.
Auf der anderen Seite existieren plausible Argumente, die im Falle der japanischen wirtschaftlichen Entwicklung gegen einen starken Einfluß kultureller Einflüsse sprechen. Finanzielle Gründe und eine Neuordnung institutioneller Rahmenbedingungen, aufgrund von Zugeständnissen an die Gewerkschaften nach dem Zweiten Weltkrieg, zwangen japanische Unternehmen zur Entwicklung neuer Produktions- und Managementmethoden. Für diese These spricht die Feststellung Tsudas (1959), daß erst Ende der 50er Jahre die Arbeitsform Job-Rotation zum Einsatz kam.
Erst der Zwang zur Neuordnung der japanischen Wirtschaft führte demnach zur Einführung des Rotationsprinzips. Daß hierbei das kollektivistisch geprägte Gedankengut der Japaner eine Rolle spielte, wird nicht bestritten. Es war jedoch nach den Untersuchungen von Tsuda (1959) und Totsuka und Takahashi (1961), wohl nicht der Auslöser für eine Neuorientierung in der japanischen Wirtschaft.
3.2 Die Entwicklung der Job-Rotation als eigenständige Arbeitsform aus heutiger Sicht
Nach einem geschichtlichen Rückblick erfolgt nun eine Betrachtung der Entstehung und Entwicklung der Job-Rotation als eine eigenständige Arbeitsform in den großen Industrienationen. Aufgrund der Tatsache, daß die Job-Rotation als Arbeitsgestaltungsform erst Mitte dieses Jahrhunderts Einzug in die Unternehmen fand, wird der Frage, wieso dies erst so spät geschah, besondere Bedeutung beigemessen.
Dabei werden insbesondere die unterschiedlichen Ideologien und Grundvoraussetzungen der westlichen Industrienationen und Japan betrachtet. In den Vereinigten Staaten, Deutschland und Japan ist heute die Job-Rotation als eigenständige Arbeitsform anerkannt. Sie wird in diesen Ländern zum Teil in einem großem Umfang in den Unternehmen eingesetzt. Dies geschieht jedoch unter völlig verschiedenen Voraussetzungen und mit zum Teil unterschiedlichen Zielvorgaben. Ein Grund hierfür sind die makroökonomischen Strukturentwicklungen der Arbeitsorganisation in den Industrienationen über die Zeit hinweg.
Anhand der folgenden näheren Betrachtung der ideologischen Voraussetzungen und geschichtlichen Hintergründe in den jeweiligen Nationen wird die Entstehung und der Einfluß der Job-Rotation in der heutigen Arbeitsorganisation verdeutlicht.
3.2.1 Entstehung und Bedeutung der Job-Rotation in den westlichen Industrienationen
Die Vereinigten Staaten und Deutschland sind stark durch das Phänomen der Arbeitsteilung und Spezialisierung geprägt. Vordenker waren in dieser Hinsicht Adam Smith (1723-1790), Charles Babbage (1792-1871) und Frederick W. Taylor (1856- 1915).[29] Taylor übertrug das „wissenschaftliche Experiment“ aus den Naturwissenschaften in die Managementlehre (Taylorismus). Durch dessen Anwendung in der
Praxis zementierte er die Idee der Arbeitsteilung. Sie prägt auch heute noch die Arbeitsorganisation vieler Unternehmen.[30]
Die menschliche Arbeit wurde als Hilfsfunktion definiert, die der Technik untergeordnet war. Die Folge ist eine Betriebsführung, die durch Systemkoordination und Kontrolle besticht. Als Reaktion darauf entwickelten sich parallel Ansätze, die den Menschen als soziales Wesen sahen und die versuchten, dessen psychologische Bedürfnisse am Arbeitsplatz zu erfüllen (Human Relations Bewegung). Der Schwerpunkt lag in der Entwicklung eines sozialen Klimas in den Unternehmen zur Stärkung der Arbeitsmotivation.[31]
Daraufhin folgte der Entwurf des soziotechnischen Systemansatzes Mitte dieses Jahrhunderts. Im Gegensatz zur damals vorherrschenden Annahme des technologischen Determinismus, sahen Forscher des Londoner Tavistock Institutes in Betrieben nicht nur technische, sondern auch soziale Gestaltungsspielräume.[32] Diese Erkenntnis führte zu einer Teilung der Gestaltungsaufgabe in zwei Teilsysteme. Eine gemeinsame Optimierung des sozialen und technischen Systems wurde zum Ziel dieser und späterer Ansätze. Nach Alioth besteht das soziale System aus den Menschen und deren Ansprüche und Bedürfnisse hinsichtlich der Arbeit. Die Produktionsanlagen, die Betriebsmittel oder der Materialfluß sind demnach Bestandteil des technischen Systems. Daraus entwickelte sich unter anderem die moderne Arbeitsorganisation.[33] Die Job-Rotation fand im Rahmen der „Humanisierung“ der Arbeitsorganisation Einzug in die Unternehmen. Zielvorstellung war die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in den Betrieben und die sich dadurch ergebende Produktivitätssteigerung der Unternehmen. Die Motivationstheorie von Maslow, die Zwei- Faktoren-Theorie von Herzberg und McGregors Theorie X und Y bildeten die theoretische Basis im Rahmen der Humanisierungsforschung.[34]
Maslow definierte unterschiedliche Bedürfnisse des Menschen, die er in einem Modell der Bedürfnishierarchie zusammenfaßt. Grundlegend und auf der untersten Stufe stehend sind die physiologischen Bedürfnisse (z.B. Lohn und Gehalt, Sozialleistungen). Darauf aufbauend folgen die Bedürfnisse nach Befriedigung der Sicherheit, Möglichkeiten zum Aufbau sozialer Kontakte (Interaktion im Unternehmen), die
Möglichkeit der Selbst- und Fremdachtung (Anerkennung) und schließlich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Der Selbstverwirklichung entspringt die Forderung nach komplexen und abwechslungsreichen Tätigkeiten, die Wichtigkeit und der Sinnzusammenhang der Arbeit, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und Ent- scheidungs- und Kontrollspielräumen am Arbeitsplatz.[35]
Herzberg stellt in seiner „Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit“ nach einer Untersuchung fest, daß Arbeiter zwischen zwei Faktoren unterscheiden, die sie zufrieden oder unzufrieden machen. Der Lohn, äußere Arbeitsbedingungen oder das Verhalten des Chefs vermögen leicht, Unzufriedenheit hervorzurufen, jedoch selten besondere Zufriedenheit. Nach den Erkenntnissen Herzbergs ergibt sich bei den Arbeitern echte Zufriedenheit bei der Existenz von interessanten, abwechslungsreichen und ganzheitlichen Arbeitsinhalten. Die Untersuchung unterstützt somit Maslows Modell der Bedürfnishierarchie.[36]
Das Gestaltungskonzept der Job-Rotation eröffnete in der Vergangenheit neue Wege, Aufgaben im eigentlichen Sinne zu bereichern. Die Trennung von Denken und Tun sollte aufgehoben werden. Arbeitern wurde erstmals Durchführungsverantwortung zugestanden. Die Fremdsteuerung durch die Technik und diverse Motivationstheorien sollte durch mehr Eigenverantwortung und Interesse an der Arbeit in ihrer bisherigen Form abgeschwächt werden. Neben der Job-Rotation wurden noch die Gestaltungskonzepte Job-Enlargement und Job-Enrichment entwickelt. Diese Konzepte beruhen auf der Bereitschaft der Belegschaft, neue Formen des Management, der Koordination und der Kontrolle anzunehmen. Vor allem in den Betrieben, die einen Wechsel von der traditionellen zur modernen Arbeitsorganisation vollziehen, ist dies erforderlich.[37]
McGregor versucht in seinen X und Y Theorien nachzuweisen, daß die Funktionalität der tayloristischen Arbeitsorganisation im neuen wirtschaftlichen Kontext nicht mehr gegeben ist. Die Theorie X stellt die Idee des Taylorismus dar. Der Teufelskreislauf dieser Theorie besteht nach Meinung McGregors darin, daß notwendige strenge Vorschriften und Kontrollen der Arbeit ein passives Arbeitsverhalten begünstigen ,und dies zu einer Verantwortungsscheue und zu mangelnder Initiative seitens der Belegschaft führt, was wiederum eine erhöhte Kontrolle erfordert. Auf der anderen Seite weist McGregor in seiner Theorie Y auf die sich selbst verstärkende Wirkung der modernen Arbeitsorganisation hin. Die Flexibilität und Selbstkontrolle am Arbeitsplatz begünstigt das Eigenengagement für die Arbeit. Dies führt zu verstärkter Initiative und Verantwortungsbereitschaft seitens der Belegschaft, was wiederum den übertragbaren Handlungsspielraum durch die Delegation von Verfügungsrechten vergrößern kann.[38]
In der eher westlichen Literatur beschränken sich die Gestaltungskonzepte der JobRotation in der Regel auf kurzzyklisch getaktete Arbeiten am Fließband. Die Arbeitsbedingungen sollen im Rahmen der Humanisierung verbessert werden. Das Ziel ist die Auflockerung der ursprünglich strengen Arbeitsteilung und der damit verbundenen Entpersönlichung der Arbeit. Der Augenmerk liegt vor allem auf Arbeiten, die durch ihre Eintönigkeit und Monotonie hohe Fluktuationsraten, Absentismus, gesundheitliche Probleme und mutwillige Zerstörungen von Produktionsanlagen verursachen.[39]
In Japan existieren, im Gegensatz zu Deutschland oder den USA, keine parallel vorhandenen Konzepte (Taylorismus - Human Relation Bewegung). Japan entwickelte nach 1946 eine eigenständige makroökonomische Organisationsstruktur, die sich bis heute durchgesetzt hat.
3.2.2 Entstehung und Bedeutung der Job-Rotation in Japan
Die Job-Rotation in Japan entwickelte sich unter vollkommen anderen Umständen, wie in den Vereinigten Staaten oder Europa. Verantwortlich hierfür dürften zum einen geschichtliche und damit verbundene kulturelle Hintergründe und zum anderen der wirtschaftliche Neuaufbau nach dem Zweiten Weltkrieg sein.
Als einer der ersten Konzerne Japans, versuchte die Toyota Motor Company 1950, die Prinzipien der Massenproduktion von Ford auf japanische Verhältnisse zu übertragen. Die Erkenntnis, daß dieses Unterfangen nicht durchführbar war, trat sehr bald ein. Die folgenden Gründe, die den Versuch scheitern ließen, waren gleichzeitig die Basis für eine „revolutionäre“ Idee.
Der japanischen Wirtschaft fehlten aufgrund des zweiten Weltkrieges die finanziellen Mittel, um die nötigen Technologien für die Fertigung einkaufen zu können. Ausgedehnte Streiks hatten zudem dazu geführt, daß die Unternehmen das Prinzip der lebenslangen Beschäftigung und das Senioritätsprinzip einführten. Die Betriebe konnten Arbeitnehmer nicht mehr ohne weiteres entlassen. Sie wurden dadurch gezwungen, diese weitgehendst zu integrieren. Die Entlohnung erfolgte nicht mehr nur nach dem Leistungsprinzip, sondern unter anderem nach Dauer der Betriebszugehörigkeit (Seniorität). Die Folge war, daß die Lohnanreizsysteme westlicher Massenhersteller nicht in der bestehenden Form übernommen werden konnten.
Zudem existierten keine Gastarbeiter, die gegen eine entsprechende Bezahlung die hohe Abwanderungszahl bei den Massenherstellern abgefangen hätten.
Ein weiterer Grund, der gegen eine Kopie der Massenfertigung nach dem amerikanischen Modell bei Ford sprach, war die Tatsache, daß sich die Massenproduzenten schon weltweit etabliert hatten, so daß eine reine Nachahmung nicht konkurrenzfähig
40
gewesen wäre
Infolge dieser Erkenntnisse entwickelte Toyota eine neue Produktionskonzeption, die den vorherrschenden Bedingungen entsprach. Es entstand die sogenannte „Lean Production“ (schlanke Produktion). Die Ziele dieser „revolutionären“ Konzeption waren die Reduktion der körperlichen Anstrengung der Arbeiter, der Produktionsfläche, der Produktentwicklungszeit und der Investition in Maschinen und Inventar. Gleichzeitig sollte die Qualität verbessert, die Fehlerquote gesenkt und die Produktivität und Flexibilität gesteigert werden.[40] [41]
Diese Ziele führten zu einer Bildung von Arbeitsgruppen. Entscheidungen zum Arbeitsablauf werden von allen Mitgliedern gemeinsam getroffen. Die Arbeitsgruppe ist aufgefordert, stets Vorschläge zur Verbesserung von Produktionsvorgängen bei der Unternehmensleitung einzureichen. „Kaizen“ (übersetzt: ständige Verbesserung), ist die japanische Bezeichnung für diesen Vorgang. Die ständige Suche nach Qualitätsmängeln während der Produktion verhindert eine spätere zeitaufwendige und kostspielige Beseitigung von Fehlern in der nachträglichen Qualitätskontrolle. Hierfür darf sogar der Produktionsprozeß zwischenzeitlich gestoppt werden. Die Ursachenforschung von Schwierigkeiten erfolgt somit am Ort der Entstehung und nicht erst am Ende des Herstellungsvorgangs.[42]
Die Beschäftigungsgarantie auf Lebenszeit (Ergebnis von Verhandlungen zwischen Unternehmen und Gewerkschaften) ist nach Steinkühler ein Kernelement der schlanken Produktion. Die Aufdeckung von Rationalisierungspotentialen im Bereich der Human-Ressourcen ist ein wesentlicher Bestandteil der Konzeption. Die Beschäftigungssicherheit motiviert die Mitarbeiter, Vorschläge zur Verbesserung und Beseitigung von überflüssigen und unrentablen Arbeitsplätzen zu unterbreiten, selbst dann, wenn ihr eigener Platz betroffen ist. In diesem Fall würden dem Mitarbeiter keine Nachteile in bezug auf seine Anstellung entstehen.
Die Job-Rotation spielt eine maßgebliche Rolle für das Funktionieren der Lean Production. Die Kenntnisse, die nötig sind, um beurteilen zu können, ob Arbeitsplätze produktiv oder unrentabel sind, erhält ein Mitarbeiter nur durch das Kennenlernen des Gesamtablaufs eines Produktionsprozesses. Die Möglichkeit erhält er durch die Rotation zwischen den unterschiedlichen Arbeitsplätzen in einer jeweiligen Arbeitsgruppe oder durch einen gruppenübergreifenden Arbeitsplatzwechsel an andere Standorte. Der daraus resultierende umfassende Entwicklungsstand bewirkt eine hohe Mobilität und Flexibilität des Mitarbeiters.[43] Der universell einsetzbare „Generalist“ ist ein strategisches Ziel der japanischen Personalplanung. Der Japaner wird bereits mit Beginn seines Eintrittes in ein Unternehmen zu einem solchen Generalisten ausgebildet. Die firmenbezogene berufliche Qualifikation erfolgt durch Methoden wie „Learning-by-doing“ bzw. „On-the-job-training“.[44]
In der Fortbildung wird das ganzheitlich-pragmatische Denken und Handeln geschult. Dies steht im Gegensatz zu westlichen Unternehmen, die eher das spezifischanalytische Vorgehen fördern.
Kenntnisse und Erfahrungen aus unterschiedlichen Bereichen einer Unternehmung sollen den Mitarbeitern eine ganzheitliche Sicht vermitteln. Die Zusammenhänge in der Wertschöpfungskette sollen erkannt werden, so daß die Vorstellungskraft und Intuition, die nötig ist, um im Sinne von Gesamtlösungen handeln zu können, geschärft wird. Großen Wert wird vor allem auf die Lebens- und Berufserfahrung gelegt. Darin wird der langsame und „geordnete“ Aufstieg an der Karriereleiter begründet. Das berufliche Wissen wird schrittweise und dauerhaft vertieft. Das „Lernen“ ist zu keinem Zeitpunkt beendet, selbst in den oberen Managementetagen wird „On-the-job-training“ praktiziert.
Die stetige Entwicklung erfolgt durch Bildung und Job-Rotation auf horizontaler Ebene. Die vertikale Beförderung findet aufgrund der flachen Hierarchien in japanischen Unternehmen nur selten statt. Mittlere Managementebenen werden zumeist nicht vor dem vierzigsten Lebensjahr erreicht.[45]
Anwendungsbereiche des Rotationsprinzips finden sich von der einfachsten Tätigkeit am Fließband bis in die Vorstandsetagen hinein. Auf der untersten Stufe rotieren die Mitarbeiter beispielsweise in Gruppen an Fließbändern der Automobilindustrie. Die Aufgaben sind relativ ähnlich und leicht zu erlernen. Üblich sind auch Wechsel innerhalb verschiedener Gruppen oder Versetzungen innerhalb eines Unternehmensverbundes, allerdings immer auf derselben hierarchischen Ebene. Rotationsprogramme bei Fach- und Führungskräften in mittleren Karrierephasen beinhalten größere Spielräume in bezug auf die Variation der Aufgaben aufgrund bereits gesammelter Erfahrungen und Fertigkeiten der Angestellten. In Japan ist es beispielsweise in den großen Unternehmen üblich, daß Mitarbeiter in den Führungsetagen zeitweilig Posten in der betriebseigenen Gewerkschaften übernehmen, um das Verständnis für die Zusammenhänge zwischen Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen zu erlan- gen.[46]
In vielen Unternehmen rotieren Manager auf der höchsten Ebene zwischen verschiedenen Verantwortungsbereichen. Das kann beispielsweise der Wechsel zwischen dem Ressort für Forschung und Entwicklung und dem Bereich Personal sein.
Die betriebliche Bildung und die permanente Versetzung an unterschiedliche Positionen in allen Bereichen der Unternehmung sind zwei wesentliche „Stützpfeiler“ der japanischen Personalentwicklung. Beide Aspekte führen zu einem Ziel, den loyalen, breit ausgebildeten und vielseitig einsetzbaren Mitarbeiter hervorzubringen und Spezialistentum zu vermeiden. Die langfristig angelegten Laufbahnentwicklungspläne formen einen speziell auf das Unternehmen zugeschnittenen Generalisten. Ein typisches Merkmal der japanischen Personalentwicklung ist die „biographische“ Vorgehensweise bei der innerbetrieblichen Ausbildung. Sie richtet sich stets nach dem Reifegrad des Mitarbeiters; dieser ist abhängig von der Zugehörigkeitsdauer zum Unternehmen, seinen bisherigen Leistungen und Erfahrungen und seiner Position in der Hierarchie.[47]
Dieser Generalist wird durch sein Wissen und Können für den Betrieb unverzichtbar. Auf der anderen Seite kann dieser dieses Know-how nur dort anwenden, wo er es erlangt hat. Die Ausbildung ist hoch unternehmensspezifisch, so daß die angeeigneten Fähigkeiten zumeist in keinem anderen Unternehmen Anwendung finden. Anschließend erfolgt nun die genaue Spezifikation der Aufgaben und Ziele einer Job-Rotation in Unternehmen.
3.3 Die Aufgaben und Gestaltungsparameter der Job-Rotation
Die Unterschiede in der Einsatzform der Job-Rotation in Japan und den westlichen Industrienationen sind wie erwähnt sehr groß.
In Japan stellt das Rotationsprinzip einen Standard und ein Kernstück der Personalentwicklung dar. Dagegen wird die Job-Rotation in Deutschland oder den Vereinigten Staaten laut der überwiegenden Meinung von Wissenschaftlern eher zögerlich angewendet und wenn, dann vorwiegend im Rahmen der „Humanisierung“ der Arbeit.[48]
Dieses Kapitel weist auf die grundsätzlichen Aufgaben und Ziele der Job-Rotation hin, unabhängig von kulturellen und geographischen Aspekten.
Anhand der gängigen Literatur können drei wesentliche Aufgabenfelder des Rotationsprinzips ausgemacht werden. Die Humanisierung der Arbeit, Verringerung gesundheitlicher Schäden und Steigerung der Produktivität sind mögliche Ziele, die sich Unternehmer setzen, wenn sie die Arbeitsgestaltungsform Job-Rotation implementieren. Die folgenden Abschnitte gehen näher auf diese Vorgaben ein und diskutieren den jeweiligen Nutzen des Arbeitswechsels für das jeweilige Ziel.
3.3.1 Humanisierung der Arbeit
Spricht man von der Humanisierung der Arbeit, so ist die „menschengerechte“ Gestaltung der Arbeit gemeint. Der Mensch als sozialer Faktor wird angesprochen. Es
gilt den Menschen im Unternehmen „zu entdecken, nicht als Produktionsfaktor, sondern als geistig-sittliches Wesen“.[49]
Das Bedürfnis eines Mitarbeiters nach persönlicher Entfaltung steht im Vordergrund der Humanisierung. Wichtige Merkmale der Arbeitsinhalte sind nach Kleinbeck der Anforderungswechsel, die Identifikation mit der Aufgabe, die Wichtigkeit der Aufgabe, die Autonomie des Menschen am Arbeitsplatz und die Rückmeldung durch Mitarbeiter und Vorgesetzte.
Das Modell der Job-Rotation ist nach Kleinbeck in der Lage, einen Großteil dieser Ansprüche an die menschengerechte Gestaltung der Arbeit abzudecken. Ein Wechsel in den Anforderungen erfolgt durch die Versetzung der Mitarbeiter an verschiedene Positionen innerhalb einer Gruppe bzw. des Betriebes. Das wachsende Verständnis für den gesamten Produktionsablauf durch die Rotation entlang des Wertschöpfungsprozesses steigert die Identifikation mit der Aufgabe. Gleichzeitig führt die Erkenntnis eines Mitarbeiters, einen wesentlichen Baustein im gesamten Betrieb darzustellen, zu einer Wahrnehmung der Wichtigkeit der Aufgabe. Diese drei Merkmale lassen die Mitarbeiter die Bedeutsamkeit der Arbeit „erleben“.[50]
Aufgrund wachsender Kenntnisse und Erfahrungen durch die Job-Rotation, besteht die Möglichkeit der Ausweitung der Dispositions- und Kontrolltätigkeiten durch eine Delegation von Verfügungsrechten. Somit steigt die „erlebte“ Eigenverantwortlichkeit für die Arbeit und folglich auch die Autonomie des Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz.
Die Rückmeldung, auch als „Feedback“ bezeichnet, stellt das Wissen um die Ergebnisse der eigenen Leistung dar. Der durch das Rotationsprinzip verschaffte Überblick über die gesamten Abläufe und die Kenntnis der nötigen Leistung für die Aufgaben reduziert das nötige, aber oft subjektiv beeinflußte „Feedback“ durch einen Vorgesetzten.
Wird die Arbeitsform Job-Rotation in der Form umgesetzt, daß die Arbeitsinhalte für die Mitarbeiter einer Unternehmung die erwähnte Bedeutung erhalten, so geht Kleinbeck davon aus, daß sich eine allgemeine Arbeitszufriedenheit einstellt und man von einer menschengerechten Arbeit sprechen kann. Die Folgen können eine erhöhte intrinsische Motivation und Zufriedenheit aufgrund von Entfaltungsmöglichkeiten sein. Die Empfindung der Monotonie einseitiger und repetitiver Arbeitsvorgänge verringert sich. Unter dem Blickwinkel der Produktivität kann die Arbeitszufriedenheit zu einer Absenkung der Absentismus- und Fluktuationsrate und einer gesteigerten Qualität der Arbeitsleistung führen.[51]
Aufgrund der Qualifikation in unterschiedlichen Positionen besteht die Möglichkeit erhöhter Karriere-Chancen jedes einzelnen Mitarbeiters. Eine Job-Rotation birgt weitere potentielle positive Effekte, wie beispielsweise eine verbesserte Unternehmenskultur durch ein hohes Maß an Kommunikationsbeziehungen zwischen den rotierenden Mitarbeitern.[52]
Auf der anderen Seite ergeben sich auch Schwierigkeiten bei dem Versuch, die JobRotation als „humane“ Arbeitsgestaltungsform zu implementieren.
Aufgrund der immer wieder erforderlichen Einarbeitungen an unterschiedlichen Arbeitsplätzen kann es zu erhöhten Belastungen der Mitarbeiter kommen. Der sich wiederholende Lernprozeß führt oftmals zu Frustrationen, da vorher angelerntes Wissen an einer neuen Position oft nicht mehr anwendbar ist.
Eine reservierte Einstellung bzw. ablehnende Haltung gegenüber dem Rotationsprinzip ergibt sich vor allem dann, wenn beispielsweise Vorgesetzte fürchten müssen, gute Mitarbeiter zu verlieren. Sie ergibt sich auch, wenn Arbeiter ihren Platz z.B. an Maschinen nicht freiwillig räumen wollen. Viele Versetzungsaspiranten rotieren gezwungener Maßen, so daß dieser Vorgang auch als störend empfunden werden kann. Das Rotationsmodell bindet alle Beteiligten mit ein, daher kann eine ablehnende Haltung einzelner das gesamte Modell zum Scheitern bringen. In diesem Fall spielt vor allem die Mentalitätsfrage und das Arbeitsklima eine große Rolle.
Die Implementierung eines Rotationsmodells ist nur sinnvoll und erfolgversprechend mit versetzungswilligen Mitarbeitern. Da eine Mindestanzahl von Personal einem reibungslosen Rotationsprozeß förderlich ist, besteht darin letztendlich ein grundlegendes Gefährdungspotential.[53]
3.3.2 Gesundheitsaspekte
Betrachtet man das Rotationsprinzip nicht von der soziologisch-psychologischen Seite, sondern in Richtung physiologischer Aspekte, so findet man auch hier Argumente, die für eine Einführung der Job-Rotation in Unternehmen sprechen.
Der menschliche Organismus ist für die unterschiedlichsten Bewegungsabläufe geschaffen. Wird jedoch eine gleichbleibende und einseitige Tätigkeit den gesamten Arbeitstag hindurch ununterbrochen durchgeführt, so kann sich dies negativ auf Körper und Geist auswirken. Als typische Beispiele sind Sehnenscheidenentzündungen, Rückenbeschwerden, Verspannungen in der Muskulatur oder Konzentrationsschwächen zu nennen. Der Einsatz einer Job-Rotation kann eine Übermüdung spezieller Muskelpartien, eine Überstrapazierung der Sehnen und eine zu einseitige Beanspruchung des Gehirns vermeiden. Der Wechsel zwischen leichteren und anspruchsvolleren Aufgaben ermöglicht dem Körper und Geist die nötige Erholung, um sich zu regenerieren.
Wichtig hierbei sind die zeitlichen Abstände zwischen den Versetzungen. Im Falle von Arbeiten am Fließband, die sich im Minutentakt wiederholen, wäre ein mehrfacher Wechsel pro Tag angebracht. Bei Tätigkeiten am Schreibtisch oder PC sind weniger häufige Arbeitswechsel nötig, da hier die Vorgänge weniger einseitig und repe- titiv sind. Auf Führungsebenen ist aus gesundheitlicher Sicht dann eine Versetzung angebracht, wenn sich mentaler Streß durch eine zunehmende Konzentrationsschwäche auswirkt. Der Abstand zwischen diesbezüglicher Wechsel bewegt sich in einem Rahmen von Jahren.[54]
Ein weiterer gesundheitlicher Aspekt des Rotationsprinzips ist die gleichmäßige Aufteilung der Risiken durch Verletzungen auf die Mitarbeiter. Bestes Beispiel hierfür ist die Arbeit an diversen Maschinen. Es existieren unterschiedlich anspruchsvolle Aufgaben, die große bzw. geringe Verletzungsrisiken bergen. Ohne eine JobRotation sind manche Mitarbeiter überdurchschnittlich hohen und andere wiederum niedrigeren Gefahren ausgesetzt. Läßt man sie rotieren, so verteilt sich das Risiko nahezu gleichmäßig auf alle Beteiligten.[55]
Bei all diesen Vorzügen der Rotationsmodelle zur Vermeidung von Verletzungen oder mentalem Streß sollte beachtet werden, daß eine Überforderung der Betroffenen in bezug auf häufige Rotationen ebenfalls negative Auswirkungen auf die Gesundheit haben kann. Aufgrund von Unkenntnissen bezüglich neuen Aufgaben an risikoreichen Arbeitsplätzen steigen beispielsweise die Verletzungsrisiken an. Des weiteren können sich mangelnde Erfahrungen im Umgang mit Werkzeugen oder ungewohnten Bewegungsabläufen zu weiteren Gefahrenpotentialen entwickeln. Konzentrationsschwächen an Managementpositionen können zwar durch Arbeitsplatzwechsel reduziert werden, allerdings fördern solche Versetzungen auch die Ausschüttung von „Streßhormonen“ aufgrund wechselnder Verantwortungsbereiche und Anforderungsprofile. Eine Anpassung an neue Umgebungen und deren Anforderungen bei verantwortungsvollen Posten innerhalb einer Unternehmung erfordert ein Höchstmaß an geistiger „Fitneß“. Ist diese Voraussetzung nicht gegeben, so besteht ebenfalls ein erhöhtes Gesundheitsrisiko.
[...]
[1] Vgl. BERTHEL (1995, S.278ff.).
[2] Vgl. ESSER/ KOBAYASHI (1994, S.166ff.).
[3] Vgl. FREI (1993, S.45ff.), STEINKÜHLER (1995, S.27ff.), ferner OSTERMAN (1994, S.173ff.).
[4] Vgl. KOIKE (1994, S.133ff.).
[5] Vgl. STEINKÜHLER (1995, S27ff.).
[6] Vgl. COSGEL/ MICELI (1998, S.4ff.).
[7] Vgl. CONRAD (1991, S.413ff.).
[8] LIEBEL/ OECHSLER (1994, S.14).
[9] Vgl. LIEBEL/ OECHSLER (1994, S. 14).
[10] Vgl. OECHSLER (1992, S.116).
[11] Vgl. LIEBEL/ OECHSLER (1994, S.117).
[12] Vgl. HEEG (1991, S.16ff.).
[13] Vgl. HEEG (1991, S.78ff.).
[14] Vgl. BERTHEL (1995, S.278ff.).
[15] Vgl. HARLAN (1998).
[16] Vgl. WILLIAMS (1957).
[17] Vgl. COSGEL/ MICELI (1998, S.23).
[18] Vgl. WHITE/ TAYLOR (1904, S.312).
[19] COSGEL/ MICELI (1998, S.23)
[20] Vgl. O.V. (1998a).
[21] Vgl. DACHS (1998).
[22] Vgl. O.V. (1998a).
[23] Vgl. O.V. (1998b).
[24] Vgl. KOIKE (1994, S.130ff.).
[25] Vgl. OSTERMAN (1994, S.177).
[26] Vgl. KOIKE (1994, S.133).
[27] Vgl. SCHÄFER (1995, S.10).
[28] Vgl. BURGDORF (1998, Kap. 3).
[29] Vgl. SMITH (1988), BRAVERMAN (1985), TAYLOR (1919).
[30] Vgl. STEINKÜHLER (1995, S.15).
[31] Vgl. FREI (1993, S.45ff.).
[32] Vgl. DAVIS/ TRIST (1974, S.182).
[33] Vgl. ALIOTH (1980, S.26)
[34] Vgl. GAUGLER/ KOLB/ LING (1977, S.91).
[35] Vgl. FREI (1993, S.85).
[36] Vgl. FREI (1993, S.48).
[37] Vgl. FREI (1993, S.49F).
[38] Vgl. FREI (1993, S.50f.).
[39] Vgl. HEEG (1991, S.78ff.), STEINKÜHLER (1995, S.33), LIEBEL/ OECHSLER (1994, S.166).
[40] Vgl. WOMACK (1992, S.53ff.).
[41] Vgl. FREI (1993, S.82ff.).
[42] Vgl. FREI (1993, S.83).
[43] Vgl. STEINKÜHLER (1995, S.43ff.).
[44] Vgl. SCHMITZ/ SCHULTETUS (1992, S.44ff.).
[45] Vgl. ESSER/ KOBAYASHI (1994, S.167).
[46] Vgl. HAGEN (1996, S.132ff.).
[47] Vgl. ESSER/ KOBAYASHI (1994, S.167).
[48] Vgl. KOIKE (1994, S.132ff.), STEINKÜHLER (1995, S.33), LIEBEL/ OECHSLER (1994, S.166).
[49] GOTTSCHALL (1992, S.62).
[50] Vgl. KLEINBECK (1987, S.449).
[51] Vgl. KLEINBECK (1987, S.448).
[52] Vgl. BERTHEL (1995, S.280).
[53] Vgl. BERTHEL (1995, S.281).
[54] Vgl. O.V. (1998d).
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