Die Eignung von Dialoginseln für die Umsetzung des Wissensmanagements in der Praxis - dargestellt am Beispiel der CeramTec AG

Diploma Thesis , 1999 , 142 Pages , Grade: 2.3

Business economics - Operations Research

Wissen ist der entscheidende Erfolgsfaktor der Zukunft. Es darf nicht dem Zufall überlassen werden. Ein gezieltes Management des Wissens erfordert ein systematisches Vorgehen. Die Mitarbeiter des Unternehmens stehen dabei im Mittelpunkt der Betrachtung. Der vorgestellte Ansatz der Geneva Knowledge Group ist praxisorientiert und gliedert den Prozeß des Wissensmanagements in einzelne Komponenten. Die Komplexität wird dadurch reduziert, Ansatzpunkte für die Analyse und Interventionen werden aufgezeigt.
Ein im Unternehmensalltag gerne vernachlässigter Aspekt des Wissensmanagements ist die Kommunikation und der Wissensfluß unter den Mitarbeitern. Dialoginseln tragen diesem Aspekt Rechnung, indem sie die Kommunikation und den Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern fördern.
Die auf den 8 Bausteinen des Konzeptes der GKG basierende Analyse des Instrumentariums führte zu dem Ergebnis, daß Dialoginseln alle Aspekte des Wissensmanagements unterstützen, der Hauptnutzen aber auf der Wissensidentifikation, Wissensentwicklung und Wissens(ver)teilung liegt.
Bezüglich der wesentlichen allgemeinen Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements unterstützen die Dialoginseln vor allem die Unternehmenskultur und die Kommunikation. Für den Erfolg wesentlich entscheidend ist ferner eine vertrauensvolle Führung.
Daneben haben für die Dialoginseln spezielle Erfolgsfaktoren, wie die räumliche Nähe zum Arbeitsplatz, atmosphärische und inhaltliche Ausgestaltung der Dialoginseln, entscheidenden Einfluß auf den Erfolg des Instrumentariums.
Die Analyse wird mit Beispielen aus der Praxis, insbesondere der beiden Unternehmen CeramTec AG und Hewlett Packard GmbH, unterlegt.
Die bei der Hewlett Packard GmbH durchgeführte Analyse der Kaffee-Ecken, die eng mit den Dialoginseln verwandt sind, hat gezeigt, mit welch geringem Aufwand man den abteilungsübergreifenden Wissensaustausch fördern, die Mitarbeiter motivieren und damit die Wettbewerbsstärke des Unternehmens nachhaltig steigern kann.
Herr Görner, Marketing Manager der Hewlett Packard GmbH im Bereich E-Services, brachte dies treffend auf den Punkt: „Mit den Kaffee-Ecken besitzt HP einen Erfolgsfaktor, dessen wir uns gar nicht bewußt sind. Der Dialog innerhalb dieses Instrumentariums ist im Grunde die subtilste und raffinierteste Form der Ausbeutung menschlicher Arbeitskraft“, und mit einem Schmunzeln fügte er hinzu, „aber auch die angenehmste.“

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Definitorische Grundlagen
2.1 Abgrenzung von Zeichen, Daten, Information und Wissen
2.2 Relevante Wissenstypologien für das Wissensmanagement
2.2.1 Implizites und explizites Wissen
2.2.2 Individuelles und kollektives Wissen
2.2.3 Unternehmensinternes und -externes Wissen
2.2.4 Aktuelles und zukünftiges Wissen
2.3 Die organisationale Wissensbasis

3 Wettbewerbsrelevanz des Wissensmanagements
3.1 Steigende Bedeutung des Wissens
3.2 Ursachen der zunehmenden Wettbewerbsrelevanz des Wissens
3.3 Notwendigkeit eines Wissensmanagements
3.4 Wissensmanagement in der Praxis

4 Wesentliche Begriffe moderner IKT
4.1 Grundlagen des Internets
4.2 World Wide Web (WWW)
4.3 Kommunikation und Informationsaustausch im Internet
4.4 Intranet/Extranet
4.5 Vorteile der WWW-Technologien

5 Wissensmanagement
5.1 Abgrenzung zum Informationsmanagement
5.2 Dimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements
5.3 Das Wissensmanagementkonzept der Geneva Knowledge Group
5.3.1 Wissensziele
5.3.1.1 Normative Wissensziele
5.3.1.2 Strategische Wissensziele
5.3.1.3 Operative Wissensziele
5.3.2 Wissensidentifikation
5.3.3 Wissenserwerb
5.3.4 Wissensentwicklung
5.3.5 Wissens(ver)teilung
5.3.6 Wissensnutzung
5.3.7 Wissensbewahrung
5.3.8 Wissensbewertung
5.4 Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements
5.4.1 Unterstützende Unternehmenskultur
5.4.2 Kommunikation
5.4.3 Technologische Infrastruktur
5.4.4 Führung

6 Dialoginseln
6.1 Vorstellung der CeramTec AG
6.2 Die Idee der Dialoginseln
6.3 Inhaltliche Eingrenzung
6.4 Unterstützung des Wissensmanagements
6.4.1 Dialoginseln und Wissensziele
6.4.1.1 Potential zur Definition der Wissensziele
6.4.1.2 Wissensziele bei der CeramTec AG
6.4.2 Dialoginseln und Wissensidentifikation
6.4.2.1 Potential zur Wissensidentifikation
6.4.2.1.1 Wissens(land)karten
6.4.2.1.2 Gelbe Seiten
6.4.2.1.3 Schwarze Bretter/Newsgroups
6.4.2.1.4 Zugriff auf das elektronische Unternehmensgedächtnis
6.4.2.2 Wissensidentifikation bei der CeramTec AG
6.4.3 Dialoginseln und Wissenserwerb
6.4.3.1 Potential zum Wissenserwerb
6.4.3.2 Wissenserwerb bei der CeramTec AG
6.4.4 Dialoginseln und Wissensentwicklung
6.4.4.1 Potential zur Wissensentwicklung
6.4.4.1.1 Unterstützung der Theorie nach Nonaka und Takeuchi
6.4.4.1.2 Unterstützung des Vorschlagswesens
6.4.4.2 Wissensentwicklung bei der CeramTec AG
6.4.5 Dialoginseln und Wissens(ver)teilung
6.4.5.1 Potential zur Wissens(ver)teilung
6.4.5.2 Wissens(ver)teilung bei der CeramTec AG
6.4.6 Dialoginseln und Wissensnutzung
6.4.6.1 Potential zur Wissensnutzung
6.4.6.2 Wissensnutzung bei der CeramTec AG
6.4.7 Dialoginseln und Wissensbewahrung
6.4.7.1 Potential zur Wissensbewahrung
6.4.7.2 Wissensbewahrung bei der CeramTec AG
6.4.8 Dialoginseln und Wissensbewertung
6.4.8.1 Potential zur Wissensbewertung
6.4.8.2 Wissensbewertung bei der CeramTec AG
6.5 Erfolgsfaktoren
6.5.1 Unterstützung der allgemeinen Erfolgsfaktoren
6.5.2 Spezielle Erfolgsfaktoren der Dialoginseln am Beispiel der Kaffee-Ecken der Hewlett Packard GmbH
6.5.2.1 Die Kaffee-Ecken der Hewlett Packard GmbH
6.5.2.2 Erfolgsfaktoren der Kaffee-Ecken bei der Hewlett-Packard GmbH
6.5.2.3 Gegenwärtige Situation bei der CeramTec AG

7 Schlußbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung von Zeichen, Daten, Information und Wissen

Abbildung 2: Implizites und explizites Wissen

Abbildung 3: Schlüsselgrößen der kollektiven Wissensentstehung

Abbildung 4: Börsenwertfaktoren ausgewählter Branchen

Abbildung 5: Die Halbwertszeit des Wissens anhand ausgewählter Beispiele

Abbildung 6: Zunehmende Wettbewerbsrelevanz des Wissens

Abbildung 7: Erwartete Potentiale moderner IKT im Wissensmanagement

Abbildung 8: Dimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements

Abbildung 9: Die 8 Bausteine des ganzheitlichen Wissensmanagement- konzeptes der GKG

Abbildung 10: Arten von Wissenslücken

Abbildung 11: Instrumente des Wissenserwerbs

Abbildung 12: Die Spirale des Wissens nach Nonaka und Takeuchi

Abbildung 13: Wirkungskreis bei der Wissensnutzung elektronischer Systeme

Abbildung 14: Formen organisationalen Vergessens

Abbildung 15: Wissensziele und Möglichkeiten ihrer Bewertung

Abbildung 16: Abgrenzung der Dialoginseln zu verwandten Instrumenten

Abbildung 17: Visualisierung der Einflußfaktoren auf übergeordnete Unternehmensziele

Abbildung 18: Definiertes Kernwissen der CeramTec AG

Abbildung 19: Ziele des Wissensmanagements bei der CeramTec AG

Abbildung 20: Stand des Wissensmanagements der CeramTec AG, Stand: 5/98

Abbildung 21: Meilensteine des Projektes "Wissensmanagement" der CeramTec AG, gekürzt um finanzielle und zeitliche Angaben

Abbildung 22: Zugriff auf das elektronische Gedächtnis

Abbildung 23: Horizontaler Know-how-Transfer-Prozeß der CeramTec AG

Abbildung 24: Know-how-Geber der CeramTec AG

Abbildung 25: Regeln innerhalb der Dialoginseln

Abbildung 26: Schätzung der Ströme zur Erzeugung und Nutzung von Wissen bei der CeramTec AG

Abbildung 27: Verbesserungsprozesse bei der CeramTec AG Abbildungsverzeichnis

Abbildung 28: Bevorzugte und bedeutsame Mechanismen der Wissens(ver)- teilung in der Industrie

Abbildung 29: Andersen Consulting‘s Knowledge Management Modell

Abbildung 30: Wesentliche Inhalte des HP-Ways

Abbildung 31: Der Kellergang bei der CeramTec AG in Plochingen Anhang:

Abbildung 32: Bedeutung der Produktionsfaktoren im Wandel der Zeit

Abbildung 33: Struktur und Geschäftsfelder der Dynamit Nobel AG

Abbildung 34: Struktur und Geschäftsfelder der Metallgesellschaft

Abbildung 35: Anwendungsbereiche der Hochleistungskeramik bei der CeramTec AG

Abbildung 36: Unternehmensorganisation der CeramTec AG

Abbildung 37: Wesentliche Parameter bei der Herstellung von Hochleistungskeramik

Abbildung 38: Phasenstruktur des Managementprozesses (Managementzyklus)

Abbildung 39: Komponenten des organisatorischen Wissens der CeramTec AG

Abbildung 40: Unternehmensleitsätze der Dynamit Nobel AG

Abbildung 41: Beispiel einer Wissensträgerkarte

Abbildung 42: Beispiel einer Wissenstopographie

Abbildung 43: Beispiel einer Wissensstrukturkarte

Abbildung 44: Beispiel einer Wissensanwendungskarte

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Nachdem wir uns von einer Agrargesellschaft über eine Industriegesellschaft zu einer Dienstleistungsgesellschaft verwandelt haben, entwickeln wir uns nun zu einerWis-sensgesellschaft, in der das in Netzwerken verfügbare Wissen als der Produktionsfaktor anerkannt wird, der die Wettbewerbsfähigkeit von einzelnen Unternehmen als auch der Volkswirtschaft im gesamten am nachhaltigsten beeinflußt.¹Produkte werden heutzuta- ge als das Ergebnis des in sie eingeflossenen Wissens verstanden. Neben personen- unabhängigen Elementen wie Markenzeichen, Patenten und Copyrights werden die Fähigkeiten und das Wissen der Organisation und ihrer Mitglieder immer wichtiger, z.B. das Wissen über wettbewerbsrelevante Technologien, Prozesse, Wettbewerber, Liefe- ranten und Kunden.²Die anderen Produktionsfaktoren wie Arbeit, Kapital und Boden verlieren dagegen relativ an Bedeutung (vgl. Abbildung 32 im Anhang).

DasManagement von Wissenist folglich der wesentliche Erfolgsfaktor, den es zu er- schließen gilt.³Entgegen vereinzelten kritischen Stimmen, die Wissensmanagement lediglich für eine bereits im Abschwung befindliche Managementmode halten, sind sich Wirtschaft und Wissenschaft über die zunehmende Bedeutung des Wissensmanage- ments weitgehend einig: 96% der befragten Unternehmen einer repräsentativen Unter- nehmensstudie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) zum Thema Wissensmanagement halten Management von Wissen für wichtig bis sehr wichtig, und in der aktuellen Managementforschung ist Wissensmanagement ein zent- rales Anliegen.⁴

Aufgrund derbisherigen Vernachlässigung des Wissenssind der Handlungsbedarf und das Verbesserungspotential enorm. Die Mehrzahl der Unternehmen nutzt weniger als die Hälfte ihres zur Verfügung stehenden Wissens, weil z.B. das Wissen unternehmens- interner Experten nicht identifiziert, aufbereitet und kommuniziert wird, und weil es an entsprechenden Plattformen, die einen zielorientierten Wissensaustausch unterstützen, mangelt.⁵

Mit diesen Problemen sieht sich auch dieCeramTec AG, ein innovatives Unternehmen auf dem Gebiet der Hochleistungskeramik, konfrontiert. Im Rahmen ihres Projektes "Wissensmanagement" sucht das Unternehmen nach Mitteln und Wegen, um die Ressource Wissen besser zu nutzen. Dabei kam die Idee derDialoginselnauf, worunter bei der CeramTec AG ganz allgemein Örtlichkeiten zur Unterstützung der Kommunikation und des Wissenstransfers verstanden werden. Konkrete Vorstellungen über mögliche Inhalte und die Ausgestaltung der Dialoginseln gibt es noch nicht.

In der vorliegenden Arbeit soll das Instrumentarium "Dialoginseln" als ein mögliches unterstützendes Instrument des Wissensmanagements und sein potentieller Beitrag zur Lösung dieser Probleme am Beispiel der CeramTec AG genauer analysiert werden. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der möglichen inhaltlichen Gestaltung und den Erfolgsfaktoren dieses Instrumentariums .

1.2 Vorgehensweise

Kap. 2 behandelt die definitorischen Grundlagen, um späteren Mißverständnissen vor- zubeugen. Der Begriff des Wissens wird von den Begriffen Zeichen, Daten und Information mittels einer Ebenenbetrachtung abgegrenzt (Kap. 2.1), und die für das Wissensmanagement relevanten Wissensarten werden aufgezeigt (Kap. 2.2). Die Definition der organisationalen Wissensbasis (Kap. 2.3) schließt das Kapitel ab. Kap. 3 zeigt auf und belegt, warum das Management von Wissen wett- bewerbsentscheidend ist. Die Begründung erfolgt in 3 Schritten: Zunächst wird anhand von Beispielen belegt, daß die Bedeutung des Produktionsfaktors Wis- sen gegenüber den traditionellen Produktionsfaktoren enorm gestiegen ist (Kap. 3.1). Im Anschluß werden die wesentlichen Ursachen dieser Bedeutungsverlagerung dargestellt (Kap. 3.2). Der dritte Schritt zeigt die sich daraus ergebenden Chancen und Gefahren für Unternehmen und die Notwendigkeit eines Wissensmanagements auf (Kap. 3.3). Sodann zeigt Kap. 3.4 anhand der Ergebnisse einer Untersuchung, welche Aufmerksamkeit dem Wissensmanagement in der Praxis bereits geschenkt wird.

Kap. 4 erläutert grundlegende Begriffe aus dem Bereich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien: Die Grundlagen des Internets (Kap. 4.1), das WWW (Kap. 4.2), Intra- und Extranet (Kap. 4.4) und die damit im Rahmen die- ser Arbeit interessanten Kommunikationsmöglichkeiten (Kap. 4.3) werden kom- primiert dargestellt. Kap. 4.5 faßt die Vorteile der WWW-Technologien kurz zu- sammen.

Kap. 5erklärt das Konzept des Wissensmanagements, wozu es zunächst vom Informa- tionsmanagement abgegrenzt wird (Kap. 5.1).

Dieser Arbeit liegt ein ganzheitliches Wissensmanagementverständnis zugrun- de. In Kap. 5.2 wird besprochen, welche Dimensionen hierbei zu berücksichti- gen sind.

In Kap. 5.3 wird das praxisorientierte Konzept der Geneva Knowledge Group dargestellt. Es besteht aus 8 Bausteinen, die sich zur anschließenden Analyse des Instrumentariums Dialoginseln (Kap. 6) besonders eignen. Im Rahmen des Bausteins Wissensentwicklung (Kap. 5.3.4) wird dabei die Theorie der Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi dargestellt, der im Wissensmanagement große Bedeutung zukommt.

Abschließend werden in Kap. 5.4 die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements erläutert, die auch für Dialoginseln Bedeutung haben und die es andererseits durch Dialoginseln zu unterstützen gilt.

Kap. 6 stellt den Kern der Arbeit dar. In Kap. 6.1 wird zunächst der Praxispartner, die CeramTec AG vorgestellt. Kap. 6.2 und 6.3 beschreiben, wie es bei der CeramTec AG zu der Idee der Dialoginseln gekommen ist und was hierunter zu verstehen ist. Im folgenden Kap. 6.4 wird das Instrumentarium anhand der 8 Bausteine des Konzeptes der GKG ausführlich analysiert. Es wird untersucht, inwieweit sich Dialoginseln zur Unterstützung der jeweiligen Bausteine eignen, wie sie ausgestaltet werden könnten, und welche Voraussetzungen dabei be- achtet werden müssen. Die Ergebnisse werden auf die CeramTec AG übertra- gen, und anhand dieses Fallbeispieles wird verdeutlicht, wie die Umsetzung in der Praxis erfolgen könnte, bzw. worauf dabei zu achten ist. Dabei sollte im Sinne des Wissensmanagements, wenn möglich, auf bereits vorliegende Er- gebnisse zurückgegriffen werden. Ergänzend wurden, wenn nötig, gezielt Inter- views innerhalb der CeramTec AG und des Konzerns der Metallgesellschaft ge- führt. Kap. 6.5 analysiert, inwieweit die Dialoginseln die allgemeinen Erfolgsfak- toren des Wissensmanagements unterstützen bzw. von ihnen beeinflußt wer- den, und welche speziellen Erfolgsfaktoren dabei zu beachten sind. Zur Herleitung der speziellen Erfolgsfaktoren wurden die mit den Dialoginseln verwandten Kaffee-Ecken bei der Hewlett Packard GmbH in Böblingen auf ihre Erfolgsfaktoren hin untersucht.

Kap. 7 stellt die Ergebnisse zusammenfassend dar.

Zur Erleichterung des Lesens wurden wichtige Begriffe fett formatiert. Zur Unterstützung der Gliederung sowie zur Hervorhebung wesentlicher Inhalte wurden einzelne Passagen kursiv formatiert.

2 Definitorische Grundlagen

Zeichen, Daten, Information und Wissen sind Begriffe, die sowohl in der Umgangssprache als auch in der Wissenschaft unterschiedlich verwendet und häufig verwechselt werden. Mittels einer Ebenenbetrachtung (vgl. Abbildung 1) werden die genannten Begriffe daher im folgenden voneinander abgegrenzt, um späteren Mißverständnissen vorzubeugen. Die Beispiele sind an Rehäuser, Krcmar angelehnt.⁶Anschließend werden der hier verstandene Begriff des Wissens, seine Eigenschaften und die für das Wissensmanagement relevanten Wissensarten erläutert.

2.1 Abgrenzung von Zeichen, Daten, Information und Wissen

Zeichen sind die kleinsten zugreifbaren Datenelemente.⁷Der gesamte Zeichenvorrat setzt sich aus Ziffern, Buchstaben, Sonderzeichen und dem Leerzeichen zusammen, wobei die einzelnen Zeichen zusammenhanglos alleine stehen.⁸Die Ziffern “1“, “7“ und “5“ und das Sonderzeichen “,“ sind z.B. einzelne Zeichen, die alleine noch keinen Sinn ergeben.

Daten stehen auf der nächsthöheren Stufe der Begriffshierarchie. Sie werden durch einzelne oder eine Reihe von Zeichen repräsentiert, die in einem sinnvollen Zusammenhang zueinander stehen, also einem Code oder einer Syntax folgen und somit weiterverarbeitet werden können.⁹Es erfolgt aber noch keine Aussage über den Verwendungszweck.¹⁰Im obigen Beispiel können die Zeichen “1“, “,“, “7“ und “5“ zu dem Datum “1,75“ zusammengesetzt werden. Ohne einen Verwendungshinweis hat dieses Datum aber noch keine Aussagekraft.

Aus Daten werden Informationen, indem sie in einen Handlungskontext gebracht und entscheidungsrelevant zum Erreichen eines Ziels strukturiert und aufgearbeitet wer- den.¹¹Für das Unternehmen stellen diejenigen Daten Informationen dar, die für die Vorbereitung ökonomischer, geschäftsorientierter Handlungen nützlich und unter Be- rücksichtigung einer Kosten-Nutzen-Analyse beschaffbar sind.¹²Das Datum “1,75“ stellt z.B. im Handlungskontext des Devisenhandels das Austauschverhältnis zwischen Deutscher Mark und Dollar zu einem bestimmten Zeitpunkt dar und ist für Banken eine notwendige Information.

Wissen wird häufig mit Information verwechselt oder fälschlicherweise synonym verwendet, so daß eine ausführliche Abgrenzung der beiden Begriffe an dieser Stelle lohnend erscheint:

Wissen ist nach dem Verständnis dieser Arbeit mehr als Information und bildet die oberste Ebene der Begriffshierarchie. Wissen ist verstandene Information, also das Er- gebnis der zweckorientierten Vernetzung von Informationen durch Lernen und Intelli- genz, die es seinem Träger ermöglicht, Handlungsvermögen aufzubauen und Ziele zu erreichen.¹³

Probst, Raub und Romhardt definieren Wissen als "die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen."¹⁴Die Information, daß der aktuelle Kurs des Dollars 1,75 DM beträgt, nutzt ein Devisenhändler unter Be- rücksichtigung seines in der Vergangenheit auf entsprechenden Informationen und Er- fahrungen aufgebauten Wissens über Marktmechanismen für Spekulationen, um Kurs- gewinne zu erzielen.

Nonaka und Takeuchi betrachten Wissen als den "dynamischen menschlichen Prozeß der Erklärung persönlicher Vorstellungen über die 'Wahrheit' " und legen den Schwer- punkt damit nicht auf einen absoluten, statischen und übermenschlichen Wahrheitscha- rakter des Wissens, sondern auf die erklärte Vorstellung.¹⁵Denn "die Interpretation von Information kann insbesondere in unterschiedlichen kulturellen Kontexten sehr unter- schiedlich ausfallen", weshalb Wissen kontextspezifisch, im Zusammenhang mit indivi- duellen Erfahrungen und an Personen gebunden verstanden werden muß.¹⁶Die nach der Auffassung von Nonaka und Takeuchi eher japanische Wissensvorstellung beinhal- tet also nicht nur aufgearbeitete Informationen und als allgemein richtig anerkannte Wahrheiten entsprechend dem ihrer Meinung nach traditionell westlichen, expliziten Wissensverständnis, sondern vor allem Erfahrungen, Annahmen, Theorien und mentale Modelle.¹⁷

Liegen Daten und Informationen i.d.R. explizit vor, so ist Wissen eher impliziter Natur.¹⁸Während Daten und Informationen durch Schrift, Graphiken, Bilder und Multimedia explizit dargestellt, verarbeitet, übertragen, genutzt und gespeichert werden können, ist Wissen stärker an seinen Träger gebunden, nur schwer artikulierbar, nutzbar, noch schwerer übertragbar und kaum speicherbar.¹⁹

Abbildung 1 stellt die Erläuterungen zusammenfassend dar.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rehäuser und Krcmar (1996), S. 6 und Zahn (1997a), S. 304

Abbildung 1: Abgrenzung von Zeichen, Daten, Information und Wissen

2.2 Relevante Wissenstypologien für das Wissensmanagement

Wissen ist nicht gleich Wissen. Nach dem Betrachtungsfokus kann man verschiedene Arten von Wissen unterscheiden.²⁰Im Fokus des Wissensmanagements ist eine Differenzierung zwischen folgenden Begriffspaaren sinnvoll:
- Implizites und explizites Wissen
- Individuelles und kollektives Wissen  Internes und externes Wissen
- Aktuelles und zukünftig erforderliches Wissen

1.1.12.2.1 Implizites und explizites Wissen

Die Unterscheidung zwischen tacit knowledge (implizites Wissen) und explicit know- ledge (explizites Wissen) geht auf den Biologen und Epistemologen Michael Polanyi zurück und ist Ausgangspunkt der Theorie der Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi (vgl. Abbildung 2).²¹Auf sie wird in Kap. 5.3.4 noch detaillierter eingegangen.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eck (1997), S. 155

Abbildung 2: Implizites und explizites Wissen

Implizites Wissen ist persönlich (embodied knowledge), kontextspezifisch und daher nur schwer formalisier-, kommunizier- und teilbar.²²Es kann in eine technische und eine kognitive Komponente aufgegliedert werden:²³

Die technische Komponente umfaßt das prozedurale Wissen (Know-how), also das individuelle Können, die Fähigkeiten und Kompetenzen eines Individuums, die nur unvollständig beschrieben werden können.

Beispiele für das implizite, kognitive Wissen sind subjektive Einsichten, Überzeugungen und Intuitionen, die tief in den Gefühlen, Handlungen, Erfahrungen, persönlichen Wert- systemen und mentalen Modellen von Individuen und Organisationen verankert sind.²⁴

Sie prägen die Sicht der Dinge (z.B. Geschäftssichten) und kommen meist wie selbstverständlich unbewußt zur Anwendung.

Die Bedeutung des impliziten Wissens ist in der Praxis sehr hoch und wird von Prakti- kern nutzbringender als explizites Wissen eingeschätzt.²⁵Denn diese Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter oder auch die in der Unternehmenskultur gebundenen Wertvorstellungen können zu besonderen Synergien führen.²⁶Gleichzeitig wirken die mentalen Modelle aber auch wie ein Filter bei der Aufnahme von Informationen und können zu einer wirklichkeitsfremden Sicht der Umwelt und damit zu einer falschen Zielbildung führen.²⁷

Damit implizites Wissen überprüft, verändert, weitergegeben und gespeichert werden kann, muß es zunächst offengelegt, d.h. explizit gemacht werden. Dieser Vorgang allerdings ist mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Die Wissensträger können ihr implizites Wissen meist nur sehr schwer oder gar nicht in Worte fassen. Zur Explizierung impliziten Wissens greifen japanische Firmen daher gerne auf Bilder, Methaphern und Analogien zurück, die es Menschen aus verschiedenen Erfahrungswelten erlauben, Dinge durch Phantasie und Symbole intuitiv zu begreifen.²⁸

Im Gegensatz zu implizitem Wissen ist explizites Wissen gut formalisierbar, artikulier- bar und zeitlich stabil.²⁹Es kann außerhalb der einzelnen Individuen standardisiert, strukturiert und methodisch in Dokumentationen, Datenbanken, Patenten, Produktbe- schreibungen, Formeln, aber auch in Systemen, Prozessen oder Technologien ange- legt, verarbeitet, übertragen und gespeichert werden (disembodied knowledge).³⁰Expli- zites Wissen ist für Unternehmen deshalb wertvoll, weil es gut sichtbar und zugänglich ist und sich daher besonders für die schnelle Verbreitung und Weitergabe eignet.³¹

Der unwiderrufliche Verlust von individuellem Wissen durch die Fluktuation von Mitar- beitern wird von Unternehmen gerne unterschätzt. Um diesem Verlust vorzubeugen, sollte das wettbewerbsrelevante Wissen einer Unternehmung möglichst in expliziter Form vorliegen und gespeichert werden, um es dem Unternehmen dauerhaft zu si- chern.

2.2.2 Individuelles und kollektives Wissen

Ein für das Wissensmanagement besonders wichtiges Begriffspaar ergibt sich durch die Trennung von individuellem und kollektivem Wissen.

Nach der Zugänglichkeit kann man Wissen, das nur einem einzelnen Mitarbeiter zugänglich ist, als individuelles Wissen definieren, und entsprechend mehreren Personen zugängliches Wissen als kollektives Wissen. So kann explizites Wissen, das nur einer Person zugänglich ist, individuell sein, und implizites Wissen, das in mehreren Köpfen gleichzeitig vorhanden ist, kollektiv sein.³²

Ein Vorteil kollektiven Wissens ist, daß es in der Organisation mehrfach vorhanden und gespeichert und daher relativ sicher ist. Die hohe Bedeutung kollektiven Wissens für Unternehmen liegt aber vor allem in der Tatsache begründet, daß das kollektive Wissen einer Gruppe oder Organisation weit mehr ist als die Summe des individuellen Wissens der Mitglieder:³³So besitzen Teams oder ganze Organisationen meist kollektive Fähig- keiten, die durch die individuellen Fähigkeiten der Einzelmitglieder nicht erklärt werden können. Kollektives Wissen entsteht in einem langwierigen unternehmensinternen Ak- kumulationsprozeß, indem die isolierten Fähigkeiten der Gruppenmitglieder in Netzwer- ken verbunden werden.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Probst u.a. (1997), S. 196

Abbildung 3: Schlüsselgrößen der kollektiven Wissensentstehung

Kommunikation, Interaktion, Transparenz und Integration sind die Transformationsbe- dingungen, durch die individuelles Wissen in kollektives Wissen überführt wird, welches anschließend wieder auf die individuelle Ebene zurückwirken kann (vgl. Abbildung 3). Kollektives Wissen ist durch die Konkurrenz so gut wie nicht zu kopieren, denn es steckt in schwer analysierbaren Beziehungsnetzwerken, geheimen Spielregeln, breit geteilten Werten, Expertensystemen oder in den geschützten Rechten einer Organisati- on.

2.2.3 Unternehmensinternes und -externes Wissen

Die in Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten und Erfahrungen der Organisationsmitglieder und spezialisierter Funktionsbereiche als auch die Unternehmenskultur können als internes Wissen bezeichnet werden.³⁴Das Management muß dafür sorgen, daß dieses Wissen zur richtigen Zeit, an der richtigen Stelle, in benötigter Quantität und Qualität verfügbar ist und dem Unternehmen nicht verloren geht.

Unternehmensexternes Wissen muß dagegen erst von extern beschafft werden, bevor es im Unternehmen verfügbar ist. Externe Wissensquellen sind z.B. Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Bibliotheken, Datenbanken, Unternehmensberater, Forschungsinstitute oder Hochschulen.³⁵Die Schwierigkeit besteht darin, das für das Unternehmen relevante externe Wissen zu bestimmen, zu finden, zugänglich zu machen und in die eigene Unternehmenssprache zu übersetzen.

2.2.4 Aktuelles und zukünftiges Wissen

Das aktuelle Wissen ist das gegenwärtig im Unternehmen vorhandene Wissen, d.h. die organisationale Wissensbasis, auf der die Handlungsfähigkeit und Identität der Organisation beruht.³⁶Dieses Wissen ist nie vollständig, sondern muß kontinuierlich entsprechend den Unternehmenszielen, neuen Gegebenheiten und Herausforderungen weiterentwickelt werden.

Das zukünftige Wissen kann als eine Art Soll-Wissensprofil verstanden werden, das es zu erreichen gilt, um auch in Zukunft handlungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben, bzw. um neue Erfolgspotentiale zu erschließen.³⁷Solch zukünftig erforderliches Wissen tritt z.B. in Form neuer Technologien (Substitutionstechnologien) auf, die für das eigene Unternehmen sowohl Chancen als auch Gefahren darstellen können (vgl. Ausführun- gen in Kap. 3.3).

2.3 Die organisationale Wissensbasis

Die organisationale Wissensbasis umfaßt die Ansammlung des für die Mitarbeiter der Organisation prinzipiell zugänglichen bzw. verfügbaren Wissens, d.h. das von allen Unternehmensmitgliedern geteilte Wissen und das dem Unternehmen zugängliche individuelle und kollektive Wissen.³⁸Probst, Raub und Romhardt zählen zusätzlich auch die Daten und Informationsbestände, auf denen das individuelle und organisationale Wissen aufbaut, zur organisationalen Wissensbasis.³⁹

Sie befindet sich in einem fortlaufenden Prozeß der Erneuerung, ist nie perfekt und muß stetig an die sich ändernden Umfeldbedingungen durch organisationales Lernen ange- paßt werden.

3 Wettbewerbsrelevanz des Wissensmanagements

Managementmaßnahmen führen nur zum Erfolg, wenn die Unternehmensführung und die betroffenen Mitarbeiter von ihrer Notwendigkeit und Bedeutung überzeugt sind. Nur dann sind sie bereit, Investitionen zu tätigen und sich zu engagieren. Es gilt daher, überzeugende Argumente für die Wettbewerbsrelevanz des Wissens und der Notwendigkeit seines Managements zu liefern.⁴⁰

1.13.1 Steigende Bedeutung des Wissens

Die These, daß Wissen zunehmend zum wettbewerbsentscheidenden Produktionsfak- tor wird, während die traditionellen Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital und Boden) rela- tiv an Bedeutung verlieren, läßt sich anhand verschiedener Daten belegen:  Zwischen Mitte der 70er Jahre und Mitte der 90er sanken die Preise für Rohstoffe um fast 60%.⁴¹Dabei ist die allgemeine Inflationsbereinigung miteinbezogen.  Der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung wird von Unter- nehmen bereits auf über 60% geschätzt.⁴²Der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an den Produktionskosten nimmt entsprechend zu. In der Pharmaindustrie wird die- ser Anteil auf über 50% geschätzt, in der Halbleiter-Fertigung bereits auf ca. 70%.⁴³  Es erfolgt eine Verlagerung des Arbeitskräftebedarfs weg von der Produktionstätig- keit hin zu wissensintensiven Tätigkeiten. Während man in den alten Bundesländern zwischen 1991 und 2010 einen Rückgang des Arbeitskräftebedarfs im Produktions- bereich von 1,2 Millionen Arbeitsplätzen erwartet, rechnet man bei den sogenannten sekundären Dienstleistungen wie Forschen und Entwickeln, Organisieren und Ma- nagen, Ausbilden, Beraten und Informieren mit einem Plus von 1,6 Millionen Ar- beitsplätzen.⁴⁴

- Wissensintensive Unternehmen wie z.B. Microsoft, SAP, SUN oder Netscape erziel- ten in den vergangenen Jahren spektakuläre Erfolge (gemessen an der Bewertung durch die Börse) und stellten Industriegiganten wie Boeing, Kodak, Ford und Volks- wagen in den Schatten.⁴⁵Der Aktienwert von Microsoft übertraf 1997 den Wert von Ford um das Dreifache, obwohl Ford mehr Umsatz machte.⁴⁶Der Wert solcher Unternehmen liegt immer weniger in ihrer materiellen Kapitalausstattung als vielmehr in ihrem intellektuellen Kapital (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Niemeier, J. (1999), S. 10

Abbildung 4: Börsenwertfaktoren ausgewählter Branchen

3.2 Ursachen der zunehmenden Wettbewerbsrelevanz des Wissens

Die Gründe der Bedeutungsverlagerung innerhalb der Produktionsfaktoren hin zum Wissen sind vielfältig. Bürgel und Zeller nennen dierelative Knappheit von Informationund Wissenim Wertschöpfungsprozeß gegenüber Arbeit und Kapital und diezunehmende Dynamik des Wissensals wesentliche Ursachen:⁴⁷

Rohstoffe, Arbeit und Kapital sind heutzutage nicht mehr an geographische Orte gebunden, sondern sind durch schnelle und kostengünstige Transportmöglichkeiten an allen Orten der Welt verfügbar. Zudem verbrauchen moderne Produkte immer weniger Rohstoffe.⁴⁸Damit sind nicht mehr (physische) Arbeit, Rohstoffe und Kapital die entscheidenden Engpaßfaktoren im Wertschöpfungsprozeß, sondern Informationen und Wissen die Quellen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.

Als zweiten Grund für die zunehmende Bedeutung der Ressource Wissen nennen Bür- gel und Zeller die dem Wissen inhärente Dynamik. Wissen veraltet immer schneller und dies umso mehr, je spezieller das Wissen ist (vgl. Abbildung 5). Gleichzeitig vermehrt sich das verfügbare Wissen exponentiell. Für die Unternehmen wird es dadurch immer schwieriger, das für sie relevante Wissen aktuell zu halten. Die Bedeutung von Zu- griffswissen steigt.

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schüppel (1996), S. 238

Abbildung 5: Die Halbwertszeit des Wissens anhand ausgewählter Beispiele

Probst, Raub und Romhardt nennen weitere Gründe der Bedeutungsverlagerung:⁴⁹Aufgrund der Wissensexplosion nimmt dieSpezialisierung der wissenschaftlichen Disziplinenzu. Der Bedarf an Wissenschaftlern zur Lösung eines Problems steigt, gleichzeitig nehmen die Verständigungsschwierigkeiten zwischen den verschiedenen Disziplinen aufgrund unterschiedlicher Fachsprachen zu. Die Unternehmen müssen folglich einen immer größeren Aufwand betreiben, um ein Problem zu lösen.

Die Globalisierung der Wirtschaft bringt auch eineGlobalisierung des Wissensmit sich. Die Zentren wissenschaftlichen und technischen Fortschritts sind nicht mehr an weni- gen Orten konzentriert, sondern verteilen sich über die ganze Welt. Damit steigen die Schwierigkeiten für ein Unternehmen, das für sie relevante Wissen zu lokalisieren.

3.3 Notwendigkeit eines Wissensmanagements

Die zunehmende Wettbewerbsrelevanz des Wissens stellt für Unternehmen Chancen und Gefahren gleichzeitig dar (vgl. Abbildung 6):

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Probst u.a. (1997), S. 22

Abbildung 6: Zunehmende Wettbewerbsrelevanz des Wissens

Eine Vernachlässigung der Wissensperspektive führt zu einer schnellenVeralterung der eigenen Wissensbasis, und man gerät gegenüber der Konkurrenz ins Hintertreffen. Ein bewußtes Wissensmanagement erhöht dagegen dieEffektivität und Effizienz, eröffnetneue strategische Optionenundsteigert somit dieWettbewerbsstärkeder Unterneh- men. Bestehende Kompetenzen und existierende Lösungen (lessons learned) werden identifiziert und konsequent genutzt, Doppelarbeiten reduziert, Zeit-, Kosten- und Quali- tätsvorteile realisiert.

Die Anwendung bestehender Kompetenzen in neuen Geschäftsbereichen stellt bei vie- len Unternehmen ein noch ungenutztes Potential dar. Das Unternehmen 3M ist ein Pa- radebeispiel für die effiziente Nutzung der intern beherrschten Technologien, denn die über 60.000 verschiedenen Produkte des Unternehmens basieren auf nur ca. 100 Basistechnologien.⁵⁰

Entsprechend besteht die Gefahr, daß bei einer Vernachlässigung der Identifikation extern vorhandenen Wissens überraschendneue Konkurrentenin den eigenen Geschäftsbereich eindringen. Für die Hersteller metallischer Schneide- und Spanwerkzeuge stellte z.B. die Keramikbranche eine zunehmende Bedrohung dar, nachdem diese die hervorragende Eignung ihres Werkstoffes für diesen Anwendungsbereich entdeckt hatte. Die Schweizer Uhrenindustrie stürzte in eine schwere Krise, nachdem die Möglichkeiten der Quarztechnologie als Taktgeber zu lange unbeachtet geblieben waren, und scheinbar überraschend japanische Uhrenhersteller mit genaueren und gleichzeitig erheblich billigeren Konkurrenzprodukten auf den Markt kamen.

Neue Wettbewerbschancen ergeben sich für innovative Unternehmen, indem sie Produkte mit relativ einfachem Basisnutzen zu intelligenten undwissensintensiven Produktenerweitern und so deren Wert für den Kunden steigern.⁵¹Z.B. erleichtern Kreditkarten, auf denen die Sprache des Eigentümers gespeichert ist, durch eine in der Muttersprache geführte Menüführung die weltweite Nutzung an Geldautomaten. Weitere Beispiele sind Materialien, die ihre Eigenschaften an die Umweltsituation anpassen, wie z.B. lichtempfindlich tönendes Glas.

Ein gezieltes, auf das Unternehmen abgestimmtes Wissensmanagement steigert also die Wettbewerbsstärke von Unternehmen, und dies meist langfristig, da organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen langfristig aufgebaut werden müssen und kurzfristig nicht imitierbar sind.

3.4 Wissensmanagement in der Praxis

Viele Unternehmen haben die beschriebenen Zusammenhänge bereits erkannt und engagieren sich verstärkt im Bereich des Wissensmanagements. EineStudie des Internationalen Instituts für Lernende Organisation und Innovation (ILOI)zwischen November 1995 und Februar 1996 mit 90 ausgewählten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz lieferte unter anderem folgende Ergebnisse:⁵²

- Trotz der erkannten Bedeutung des Wissens (Wertschöpfungsanteil zwischen 60% und 100% bei Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen) gaben zwei Drittel der Befragten an, keinen umfassenden Überblick über das in ihrem Unternehmen vor- handene Wissen zu haben. Die Hälfte der Unternehmen schätzte den Anteil des tatsächlich genutzten Wissens am insgesamt verfügbaren Wissen im Unternehmen auf unter 40 Prozent, die andere Hälfte auf immerhin 60 bis 80 Prozent.  Davon, daß ihnen durch ungenutztes Wissen hohe Nutzen-, Produktivitäts- und In- novationspotentiale entgehen, waren 82 Prozent überzeugt. Die meisten konnten aber keine genaueren Angaben über den Wert des entgangenen Nutzens machen.  Fast ausnahmslos stimmten alle Befragten daher in der Erwartung überein, daß ak- tives Wissensmanagement zur Erhaltung bzw. Steigerung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit von entscheidender Bedeutung ist. Die Bedeutung von Wis- sen wird dabei in allen Branchen gleichermaßen betont und spielt nicht nur in for- schungsintensiven Wirtschaftszweigen eine große Rolle (vgl. Abbildung 4).

- Entsprechend lag die Investitionsbereitschaft in ein verbessertes Wissensma- nagement bei den befragten Unternehmen damals bereits bei 1 bis über 5 Prozent vom Umsatz. In monetären Größen bedeutet das:
- 20.000 bis 200.000 DM in Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern
- 200.000 bis 4 Mio. DM bei 500 bis 5.000 Mitarbeitern
- 10 Mio. bis 30 Mio. DM bei mehr als 5.000 Mitarbeitern.

Weitere positive Beispiele liefern die UnternehmensberatungAndersen Consultingund der schwedische FinanzdienstleisterSkandias:

- Andersen Consulting investiert 6% des Umsatzes alleine in das Wissen ihrer Mitar- beiter, d.h. umgerechnet jährlich ca. 11.000$ pro Kopf. Der Zeitaufwand für weiter- bildende Maßnahmen beträgt im Jahresdurchschnitt fast 160 Stunden pro Mitarbei- ter.⁵³
- Skandias versucht, wie auch andere Pioniere des Wissensmanagements, neben der traditionellen Bilanz eine Wissensbilanz zu erstellen:⁵⁴Sie sind davon überzeugt, daß eine solche Bilanz mehr über die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Unter- nehmen aussagt als eine reine Aufzählung materieller Werte. Die Schwierigkeit liegt darin, den weichen, bisher als Goodwill bilanzierten Aktivposten zu greifen, zu mes- sen und systematisch darzustellen.

Die Beispiele belegen, daß Wissensmanagement von immer mehr Unternehmen als eine zentrale Herausforderung gesehen wird und mit hohen Erwartungen verbunden ist.

4 Wesentliche Begriffe moderner IKT

Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) haben im Wissensmanagement eine unterstützende Funktion. Da der Schwerpunkt dieser Arbeit nicht auf den IKT liegt, werden die im Rahmen dieser Arbeit benötigten Begriffe nur in dem Maße behandelt, wie sie zum Verstehen der Diskussion unabdingbar sind. Bei den Ausführungen dieses Kapitels handelt es sich um allgemein anerkannte Tatsachen. Sie sind daher einer Quelle [Gralla (1998)] entnommen, falls nicht gesonderte Fußnoten auf eine andere Quelle verweisen.⁵⁵

4.1 Grundlagen des Internets

Das Internet ist kein einzelnes Netzwerk, sondern ein weltumspannendes Netz von zehntausenden von individuellen regionalen Netzwerken, z.B. von Privatfirmen, Univer- sitäten, Regierungsorganen und Online-Diensten. Sie werden z.B. über einfache Tele- fonleitungen, Glasfiberkabel, Mikrowellenverbindungen und leistungsstarke Breitband- kabel weltweit verbunden. Hervorgegangen ist das heutige Internet aus dem Ziel des amerikanischen Verteidigungsministeriums, eine verläßliche und gegen Zerstörung ge- sicherte Kommunikationsstruktur zu schaffen, mittels derer Computer unterschiedlichs- ter Marken, Modelle und mit unterschiedlichsten Betriebssystemen kommunizieren kön- nen, die Verzögerungen, Durchsatzeinbrüche und Paketverluste in einem weiten Be- reich verkraftet und trotzdem funktioniert.⁵⁶

Das Internet dient der weltweiten Kommunikation und zum weltweiten Austausch von Daten, Informationen und Dateien aller Art. Über ein regionales Netzwerk am Arbeitsplatz, per Fernsehkabel/Satellit oder durch die Einwahl per Telefonleitung (Mo- dem/ISDN) in einen Großrechner eines Online-Dienstanbieters (z.B. T-Online, America Online AOL, Microsoft Network) kann jeder am Internet teilnehmen und es somit erweitern. Für den Anwender entstehen vereinfacht die Verbindungskosten zum Großrechner und die mit dem Online-Dienstanbieter vereinbarten Nutzungskosten.

Damit heterogene Rechner auf der ganzen Welt Daten austauschen können, benötigen sie gemeinsame Protokolle. Die beiden wichtigsten Protokolle des Internets sind das Transmission Control Protocol (TCP) und das Internet Protocol (IP), die zusammen TCP/IP genannt werden. Sie teilen die zu versendenden Daten in Pakete auf, schicken sie auf verschiedenen Pfaden (bei Bedarf mehrfach) durch das Internet an den Bestimmungsort und setzen sie dort wieder zusammen.

4.2 World Wide Web (WWW)

Das WWW ist der am schnellsten wachsende Teilbereich des Internets. Basis des WWW ist die Befehlssprache HTML (Hypertext Markup Language), mit deren Hilfe es möglich ist, Webseiten (Darstellungen von Dokumenten auf dem Bildschirm) zu erstel- len, die Texte, Graphiken, Sounds, Videos, Animationen, Links und weitere Multimedia- funktionen enthalten können. Die Webseiten werden auf sog. (WWW-)Servern gespei- chert. Mit sog. Browsern (engl. to browse: schmökern), eine auf dem Computer zu in- stallierende Client-Software (z.B. Mosaic, Netscape Communicator, Microsoft Internet Explorer), können die Informationen von den Servern von mehreren Anwendern gleich- zeitig abgerufen und dargestellt werden. Zur Verständigung zwischen Server und Client dient im WWW das Hypertext Transfer Protocol (HTTP), das parallel zum TCP/IP ausgeführt wird.⁵⁷

Die Web-Dokumente enthalten Hypertext-Links (Verknüpfungen), wodurch der Anwender besonders einfach von einer Information/Webseite zur nächsten wechseln kann, indem er den Link mit der Maus anklickt.

Neue Technologien im Bereich des Internets entwickeln und verändern das Internet fortlaufend. Eine bedeutsame neue Technologie ist Java, eine von Sun Microsystems entwickelte objektorientierte Compilerprogrammiersprache, die es erlaubt, interaktive Anwendungen aus dem Internet heraus laufen zu lassen, d.h. die im Internet gespeicherten Programme laufen nach dem Download im Browser ab. Der große Vorteil der Java-Anwendungen ist, daß sie browserabhängig sind, d.h. auf allen Arten von Computern und Plattformen ablaufen, z.B. auf einem PC, Macintosh oder einer UnixWorkstation, auf denen ein entsprechender Browser installiert ist.

Der große Vorteil des WWW im Zusammenhang des Wissensmanagements ist seineBedienerfreundlichkeit. Ohne die dahinter steckende Technologie, Plattform, Daten- bank, Hard- und Software verstehen zu müssen, kann sich der Anwender intuitiv mittels dem Browser durch das WWW bewegen (surfen) und dessen Angebote nutzen.

Aufgrund dieser Benutzerfreundlichkeit und der Tatsache, daß das Internet nicht zentral gemanagt wird und jedem offensteht, ist das Angebot in den letzten Jahren unüber- schaubar geworden. Es umfaßt beinahe alles, was man sich vorstellen kann. Um die Suche nach bestimmten Inhalten zu erleichtern, gibt es im Internet/WWW ver- schiedene Lösungen. Sogenannte Suchmaschinen durchsuchen das Internet/WWW nach Stichwörtern und stellen die Suchergebnisse in einer Datenbank bereit. Die be- kanntesten Suchmaschinen sind Lycos, Alta Vista, WebCrawler und InfoSeek. Indizes strukturieren die Angebote/Informationen in Kategorien mit Unterkategorien. Der bekannteste und beliebteste Index im WWW ist Yahoo!, der zusätzlich eine Stichwort- suche ermöglicht.

4.3 Kommunikation und Informationsaustausch im Internet

Für das Internet wurden eine Reihe von Möglichkeiten entwickelt, um zu kommunizieren. Sie erfordern jeweils eine besondere Software und evtl. spezielle Hardwarekomponenten, wie z.B. Soundkarte, Mikrofon, Video- bzw. Webkamera:

- File Transfer: Das File Transfer Protocol (FTP) dient dem Austausch von Dateien über das Internet, d.h. Dateien können von einem FTP-Server im Internet herunter- geladen werden (download) oder auf ihn heraufgeladen werden (upload).  E-Mail (elektronische Post) ist die am meisten genutzte Funktion des Internets. Mit- tels E-Mail können Nachrichten innerhalb des Internets in Minutenschnelle an jeden verschickt werden, der eine E-Mail-Adresse besitzt. Jede Art von Information, wie z.B. Grafiken, Video- und Sounddateien können an die Mitteilungen angehängt werden. Zur eindeutigen Identifikation des Empfängers dient eine E-Mail-Adresse, die einem internationalen Code folgt (z.B. [e-mail]).  Chat: Bei einem sog. Chat (engl. to chat: plaudern) kommunizieren die beteiligten Anwender in (fast) Echtzeit schriftlich über die Tastatur miteinander. Die verbreitets- te Methode heißt IRC (Internet Relay Chat). Dabei müssen sich die Anwender bei einem IRC-Server einwählen, der Teil eines globalen IRC-Server-Netzwerkes ist, und dort einen gemeinsamen Kanal wählen. Der Vorteil solcher Systeme ist, daß mehrere Personen gleichzeitig weltweit miteinander kostengünstig kommunizieren und Dokumente bearbeiten können.
- Newsgroups sind Diskussionsforen im Internet, an denen sich jeder Internet- Anwender beteiligen kann. Es gibt auch geschlossene Newsgroups, zu denen nur ein bestimmter Personenkreis zugelassen ist. Alleine das Rechenzentrum der Uni- versität Stuttgart ist an über 9.000 öffentliche Newsgroups angeschlossen.⁵⁸  Internettelefonie: Mittels Internettelefonie kann man über das Internet weltweit te- lefonieren, wobei nur die üblichen Internetkosten anfallen.
- Videokonferenzen: Bei Videokonferenzen sprechen die beteiligten Personen live miteinander und sehen sich dabei gleichzeitig auf einem Bildschirm. Parallel können sie gemeinsam an einem Dokument arbeiten.

4.4 Intranet/Extranet

Intranets sind Netzwerke für den Informationsaustausch und die Kommunikation innerhalb von Unternehmen bzw. Unternehmensverbänden auf Basis der WWWTechnologien. Sie können für die oben beschriebenen Aufgaben innerhalb der Netzgrenzen verwendet werden.

Werden Intranets mit dem Internet verbunden, so müssen sie durch einen sog. FirewallRechner vom Internet abgeschirmt werden, um das Intranet vor unbefugten Zugriffen zu schützen. Vom Intranet kann aber ohne weiteres auf das Internet zugegriffen werden. Extranets entstehen, wenn der Zugang zu bestimmten Intranetangeboten auf definierte Geschäftspartner, wie z.B. Lieferanten und Kunden ausgedehnt wird.⁵⁹

4.5 Vorteile der WWW-Technologien

Die Verwendung der Internettechnologien bringt für Unternehmen eine Reihe von Vorteilen, die nun nochmals kurz zusammengefaßt werden sollen:

- Durch die Internettechnologien können unterschiedliche Hardware-Plattformen (Hardware-Insellösungen) im Unternehmen integriert werden, wodurch die Ablage, die Pflege und der Zugriff auf Informationen als auch die Implementierung neuer Netzwerkkomponenten erleichtert wird. Dies hat einen positiven Einfluß auf die Sys- temkosten.
- Auf unterschiedliche Software, Datenbanken, Informationen etc., als auch auf Inter-, Intra- und Extranet, kann unter einer einheitlichen Oberfläche zugegriffen werden, wodurch sich die Nutzung des Netzwerkangebotes auch für unerfahrene Anwender sehr einfach gestaltet.
- Die Informationen können an den Stellen bearbeitet und abgelegt werden, wo sie anfallen. Gleichzeitig können die Nutzer selbständig auf die von ihnen benötigten, verteilt abgelegten Informationen zugreifen, ohne daß dafür Verteilerdienste nötig sind (Pull- statt Push-Prinzip).⁶⁰Suchmaschinen und Hypertext-Links unterstützen das schnelle Auffinden des Gesuchten.
- Die gezielte Kommunikation und der Informationsaustausch werden unterstützt. Sie sind zeit- und raumunabhängig.
- Gruppenarbeit wird durch darauf ausgerichtete Anwendungen (Groupware) erleich- tert und ebenfalls zeit- und raumunabhängiger.

Allgemein versprechen sich Unternehmen von IKT die in Abbildung 7 dargestellten Vor- teile:

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bullinger u.a. (1997), S. 21

Abbildung 7: Erwartete Potentiale moderner IKT im Wissensmanagement

Nachteilig wirkt sich aus, daß es sog. Hackern immer wieder gelingt, über das Internet in das Intranet von Unternehmen einzudringen und sich dadurch Zugriff auf interne Unternehmensinformationen zu verschaffen. Auch dem internen Spion wird die Arbeit durch die einfachen Zugriffsmöglichkeiten erleichtert.

5 Wissensmanagement

Nachdem der Begriff des Wissens, seine zunehmende Bedeutung und die wesentlichen Begriffe der IKT dargelegt worden sind, geht es nun darum, das Wissensmanagement zu erläutern, um im Anschluß die Dialoginseln als ein mögliches Instrument des Wissensmanagements analysieren zu können.

Was steckt also hinter diesem neuen Managementkonzept, und was unterscheidet es von dem bereits länger bekannten Informationsmanagement?

5.1 Abgrenzung zum Informationsmanagement

Das Informationsmanagement liefert die Informationen, die zur Erreichung der Unter- nehmensziele benötigt werden. Bereits aus der begrifflichen Unterscheidung von Wis- sen und Information (vgl. Kap. 2.1) läßt sich ableiten, daß Wissensmanagement weit über den hauptsächlich technischen Aspekt des Informationsmanagements hinausgeht: Informationsmanagement ist die Voraussetzung für Wissensmanagement. Es stellt die Informationen bereit, die durch zweckorientierte Vernetzung zu organisationalem Wis- sen führen sollen.

Beim traditionellen Informationsmanagement steht das technische System im Mittelpunkt, um die auf verschiedensten Datenträgern gespeicherten Daten und Informationen aufzuarbeiten und den Mitarbeitern strukturiert zur Verfügung zu stellen. Aber auch bei der ganzheitlichen Sichtweise des Informationsmanagements, die qualitative Aspekte wie Führungsprozeß, Organisationskultur, betriebliche Humanressourcen und Unternehmensstrategie miteinbezieht, ist das technische System zentral.⁶¹

Im Vergleich dazu berücksichtigt ein ganzheitliches Wissensmanagement neben der technischen noch weitere Dimensionen.

5.2 Dimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements

Je nachdem, welcher Betrachtungsfokus gewählt und welches Erkenntnisinteresse verfolgt wird, gibt es verschiedene Ansätze des Wissensmanagements, ein verbindliches Modell liegt aber noch nicht vor.⁶²

Nach Schüppel gab es zunächst 2 Grundströmungen des Wissensmanagements:⁶³Technikorientierte Ansätzekonzentrieren sich auf technische Instrumente zur effizienteren Nutzung von Wissen und sind eng mit dem Informationsmanagement verwandt. Beihumanorientierten Ansätzensteht der Mensch als Wissensträger im Mittelpunkt der Betrachtung. Der Nachteil solch isolierter Betrachtungen ist, daß Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen unberücksichtigt bleiben.

Bullinger, Wörner und Prieto führen daher an, daß ein erfolgreiches Wissensmanagement ganzheitlich gesehen werden muß, d.h. daß Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), Human Resource Management (HRM) und die Unternehmensorganisation integrativ betrachtet werden müssen:⁶⁴

Den Menschen als wichtigste Träger des Wissens kommt eine zentrale Bedeutung zu. Wesentliche Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements sind ihrer Meinung nach daher ein zielorientiertesHRMund die Gestaltung einer adäquatenUnternehmenskultur(vgl. Kap. 5.4.1), die einen kontinuierlichen Wissenstransfer unterstützen. Eine gezielte Personalakquisition, Aus- und Weiterbildung sowie Anreizsysteme sind die wesentlichen Handlungsparameter des HRM.

IKTunterstützt als Enabler und Faciliator (vgl. Kap. 5.4.3) das Wissensmanagement, darf aber nicht als das zentrale Anliegen des Wissensmanagements verstanden werden. Es hat nur unterstützende Funktion!

Die dritte Dimension eines ganzheitlichen Wissensmanagements ist nach Bullinger, Wörner und Prieto dieOrganisation. Es gilt, das Wissensmanagement in die Unternehmensorganisation zu integrieren und Methoden zu entwickeln, die die Wissensakquisition, Wissensentwicklung, den Wissenstransfer, die Nutzung und Speicherung des Wissens unterstützen.⁶⁵Kooperationen, flache Hierarchien oder die Bildung interdisziplinärer Projektteams sind Beispiele der vielfältigen Möglichkeiten.

Neben der technischen, personalpolitischen und organisatorischen Dimension nennen Probst und Raub dieStrategieals vierte Dimension eines ganzheitlichen Wissensma- nagements.⁶⁶„Wissensmanagement berührt die Ebene des strategischen Manage- ments dort, wo es um die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch Ent- wicklung organisationaler Fähigkeiten geht.“⁶⁷Die Unternehmensstrategie hängt einer- seits von den im Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten ab und bestimmt andererseits, welche neuen Fähigkeiten aufgebaut werden, d.h. welches Kompetenzportfolio das Un- ternehmen in Zukunft besitzen wird. Strategische Entscheidungen müssen daher neben den markt- und wettbewerbspolitischen Gesichtspunkten auch unter dem Aspekt des Wissens getroffen werden. Das Ziel ist, die vorhandenen Kompetenzen optimal auszu- nutzen, das zukünftig unter strategischen Gesichtspunkten benötigte Wissen zu be- stimmen und langfristige Pläne zu entwickeln, wie es dem Unternehmen eigen gemacht werden kann.

Das Unternehmen 3M ist ein ideales Beispiel für ein höchst innovatives Unternehmen, dessen Erfolg auf einem bewußt strategischen Wissensmanagement beruht:⁶⁸Die im Vergleich mit dem amerikanischen Durchschnitt doppelt so hohen F&E-Ausgaben in Höhe von 7% des Umsatzes belegen, welchen Stellenwert 3M der Ressource Wissen zumißt. Die bereits beherrschten (ca. 100) Basistechnologien werden in möglichst viele (ca. 60.000) Anwendungen umgesetzt. Eine enge Zusammenarbeit zwischen zentraler Grundlagenforschung und den auf konkrete Anwendung bezogenen Divisionslaborato- rien sorgt für die gezielte Gewinnung neuen, strategisch relevanten Wissens, wobei die Regel gilt, daß (weiter)entwickelte Technologien stets dem ganzen Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

Die 4 beschriebenen Dimensionen des ganzheitlichen Wissensmanagements werden durch Prozesse und Instrumente ausgestaltet, die auf jedes Unternehmen unter Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren und Barrieren individuell abgestimmt werden müssen (vgl. Abbildung 8). Die einfache Adaption von Erfolgsgeschichten anderer Unternehmen führt i.d.R. zum Mißerfolg. Hierin ist die Ursache zu sehen, daß innovative Managementkonzepte nach einiger Zeit zu Modeerscheinungen abgewertet werden, obwohl sie bei richtiger Anwendung zum Erfolg führen.⁶⁹

Das Innovative des Wissensmanagements ist die Integrativität, d.h. die Verbindung verschiedener Perspektiven innerhalb der Organisation, um den Wissensfluß spürbar zu verbessern und das dem Wissen immanente Potential besser zu nutzen.⁷⁰Die bis- her isoliert in unterschiedlichen Unternehmensfunktionen behandelten Aspekte des Wissens (z.B. Wissensschaffung in F&E, Mitarbeiterqualifizierung im Personalwesen, Speicherung und Verarbeitung der Informationen als Aufgabe des Informationsmanagements etc.) werden beim Wissensmanagement gezielt durchgängig betrachtet.⁷¹

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bullinger u.a. (1998b), S. 22

Abbildung 8: Dimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements

Zusammenfassend ergibt sich die Definition des ganzheitlichen Wissensmanagements, die dieser Arbeit zugrunde liegt:

Wissensmanagement umfaßt das gesamte Unternehmen, d.h. die Gesamtheit der Prozesse, Variablen und Instrumente einer Organisation, die die koordinierte Identifikation, den Erwerb, die Entwicklung, Verteilung, Nutzung und Bewahrung von Wissen in einer Organisation beeinflussen, mit dem Ziel, die Organisation unter Berücksichtigung ihrer Wissensprobleme intelligenter, handlungsfähiger, innovationsfähiger, kundenfreundlicher und letztendlich wettbewerbsfähiger zu machen.⁷²

Im folgenden wird das allgemein anerkannte und nach Meinung des Autors aufgrund der Ganzheitlichkeit und Praxisorientierung erfolgversprechende Wissensmanagement- konzept der Geneva Knowledge Group vorgestellt. Es besteht aus 8 Bausteinen, die sich gut für die spätere Analyse der Dialoginseln eignen. Auf die Darstellung dieses Konzeptes wird daher besonderer Wert gelegt.

5.3 Das Wissensmanagementkonzept der Geneva Knowledge Group

1995 wurde von der Geneva Knowledge Group (GKG), einem an der Universität Genf tätigen Forschungs- und Beratungskonsortium, das Schweizerische Forum für organisa- tionales Lernen und Wissensmanagement gegründet.⁷³Namhafte Firmen wie z.B. AT&T International und Hewlett Packard Europa waren die Gründungsmitglieder. Sie trafen sich in regelmäßigen Abständen, um Ideen, Ansätze und Projekte zum Thema Wissensmanagement unter der wissenschaftlichen Betreuung der GKG zu diskutieren. Das anfängliche Ziel war, ein umfassendes undpraxisorientiertes Konzeptdes Wis- sensmanagements zu entwickeln, auf dem aufbauend sämtliche wissensrelevanten Ak- tivitäten, Teildisziplinen, Problemfelder, Interventionsbereiche und Instrumente des Wissensmanagements in einem Unternehmen entwickelt, eingeordnet und in Bezie- hung gesetzt werden können.⁷⁴

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Probst u.a. (1997), S. 56

Abbildung 9: Die 8 Bausteine des ganzheitlichen Wissensmanagementkonzeptes der GKG

Das Ergebnis ist einganzheitliches Wissensmanagementkonzept, dasaus 8 gegensei-tig abhängigen Bausteinenbesteht (vgl. Abbildung 9). Das Bausteinkonzept bietet den Vorteil, daß es den Managementprozeß in logische Phasen strukturiert und Ansatz- punkte für Interventionen und die Suche nach den Ursachen von Wissensproblemen liefert.⁷⁵Es ist wie ein klassischer Managementregelkreislauf aus Zielsetzung, Umset- zung und Kontrolle aufgebaut, was die Anbindung an alternative Managementansätze und die Suche nach zielorientierten Steuerungsmöglichkeiten erleichtert.⁷⁶

Die6 Kernprozesse(Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wis- sens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung) stellen die operativen Auf- gaben des Wissensmanagements dar, die durch passende Instrumente (z.B. Dialogin- seln, gelbe Seiten) auszugestalten sind. Sie beeinflussen sich gegenseitig und dürfen daher nie isoliert betrachtet werden. Die Vernachlässigung eines oder mehrerer dieser Bausteine stört oder unterbricht den Wissensfluß in der Organisation, so daß es zu Wissensproblemen kommt.⁷⁷

Die BausteineWissensziele und Wissensbewertung bilden den Rahmen, der den operativen Kernprozessen zur strategischen Koordination und Orientierung dient.⁷⁸Sie ermöglichen eine zielgerichtete Steuerung des Wissensmanagements. Die einzelnen Bausteine werden nun ausführlich beschrieben.

5.3.1 Wissensziele

Die Bildung von Wissenszielen öffnet den Wissensmanagementkreislauf. Allgemein haben Ziele nach Bea und Haas folgende Funktionen, die auch für Wissensziele gel- ten:⁷⁹

- Entscheidungsfunktion: Ziele liefern Kriterien bei der Bewertung von Alternativen und erleichtern so Entscheidungen.
- Koordinationsfunktion: Teilaktivitäten werden auf das übergeordnete Ziel ausge- richtet, und konformes Handeln wird gefördert.
- Motivationsfunktion: Unternehmensziele motivieren die Mitarbeiter, die Vorgaben zu erfüllen. Gemeinsame Ziele vermitteln ein Gemeinschaftsgefühl.

[...]

---

¹vgl. Bürgel, Zeller (1998), S. 53f.

²vgl. Probst, Raub (1998), S. 132

³vgl. Zahn (1998), S. 45

⁴vgl. Bullinger u.a. (1998a), S. 8

⁵ vgl. Bullinger u.a. (1998b), S. 21

⁶vgl. Rehäuser, Krcmar (1996), S. 4-6

⁷vgl. Hansen (1992), S. 111

⁸vgl. Zahn (1997a), S. 301

⁹vgl. Rehäuser, Krcmar (1996), S. 4

¹⁰vgl. Bullinger u.a. (1997), S. 7

¹¹vgl. Zahn (1997a), S. 302

¹² vgl. Kleinhans (1989), S. 11-14

¹³vgl. o.V. (1997b), S. 2

¹⁴Probst u.a. (1997), S. 44

¹⁵vgl. Nonaka, Takeuchi (1997), S. 70

¹⁶vgl. North (1998), S. 41

¹⁷ vgl. Nonaka, Takeuchi (1997), S. 18-20

¹⁸vgl. Zahn (1997a), S. 303f. und vgl. o.V. (1997), S. 2

¹⁹vgl. o.V. (1997b), S. 2

²⁰Einen Überblick über die wesentlichen Wissensarten gibt Zahn (1998), S. 43f. Einen Überblick aus epistemologischer und pragmatischer Sicht gibt Eck (1997), S. 159

²¹vgl. Eck (1997), S. 160

²²vgl. Nonaka, Takeuchi (1997), S. 72

²³vgl. Bullinger u.a. (1997), S. 8

²⁴ vgl. North (1998), S. 49

²⁵vgl. Neumann, Flügge (1998), S. 67

²⁶vgl. Bürgel, Zeller (1998), S. 58

²⁷vgl. Zahn (1996), S. 121, zitiert nach: vgl. Zahn (1997a), S. 303

²⁸vgl. Nonaka, Takeuchi (1997), S. 23f.

²⁹vgl. Bullinger u.a. (1997), S. 8

³⁰vgl. Bullinger u.a. (1997), S. 8

³¹ vgl. Neumann, Flügge (1998), S. 67

³²vgl. Bullinger u.a. (1997), S. 8f.

³³vgl. Probst u.a. (1997), S. 41f. und S. 195f.

³⁴vgl. o.V. (1997b), S. 3

³⁵vgl. o.V. (1997b), S. 4

³⁶ vgl. o.V. (1997b), S. 5

³⁷vgl. o.V. (1997b), S. 6 und vgl. Bürgel, Zeller (1998), S. 58

³⁸vgl. Kirsch (1991), S. 500 und vgl. Güldenberg, Eschenbach (1996), S. 6

³⁹ vgl. Probst u.a. (1997), S. 44

⁴⁰vgl. Bürgel, Bauer (1998), S. 3

⁴¹vgl. Thurow (1996), S. 102

⁴²vgl. Bullinger u.a. (1998a), S. 8

⁴³vgl. Schüppel (1996), S. 49

⁴⁴ vgl. Bürgel, Zeller (1998), S. 53f. und vgl. Tessaring (1994), S. 8f.

⁴⁵vgl. Probst u.a. (1997), S. 17

⁴⁶vgl. Toedtmann (1997), S. 64

⁴⁷vgl. Bürgel, Zeller (1998), S. 53-56

⁴⁸ vgl. Thurow (1996), S. 102

⁴⁹ vgl. Probst u.a. (1997), S. 21-23

⁵⁰ vgl. Probst u.a. (1997), S. 67

⁵¹vgl. Probst u.a. (1997), S. 23

⁵² vgl. o.V. (1997b), S. 9-14

⁵³vgl. Bartl, Haller (1999), S. 5

⁵⁴ vgl. North (1998), S. 55f.

⁵⁵vgl. Gralla (1998), S. 2-163

⁵⁶ vgl. Derfler, Freed (1999), S. 130

⁵⁷ HTTP (OSI-Schicht 7), TCP/IP (OSI-Schicht 3/4)

⁵⁸Stand: 08.06.1999

⁵⁹ vgl. Derfler, Freed (1999), S. 133

⁶⁰ vgl. Wiemann (1998), S. 24

⁶¹vgl. Kelemis, Günzel (1997), S. 52

⁶² vgl. Roehl (1998), S. 59

⁶³vgl. Schüppel (1996), S. 187f.

⁶⁴vgl. Bullinger u.a. (1998b), S. 22f.

⁶⁵vgl. Bullinger u.a. (1998b), S. 23

⁶⁶vgl. Probst, Raub (1996), S. 33

⁶⁷ Probst u.a. (1997), S. 58

⁶⁸vgl. Probst u.a. (1997), S. 66-68

⁶⁹vgl. Roehl, Romhardt (1997), S. 42

⁷⁰ vgl. Roehl (1998), S. 59

⁷¹vgl. Allweyer (1998), S. 37

⁷² eigene Definition, in Anlehnung an Roehl (1998), S. 59

⁷³vgl. Probst, Raub (1996), S. 33

⁷⁴ vgl. Probst, Raub (1996), S. 33

⁷⁵vgl. Bullinger u.a. (1997), S. 12

⁷⁶vgl. Probst u.a. (1997), S. 58

⁷⁷vgl. Bullinger u.a. (1998b), S. 24

⁷⁸vgl. Probst u.a. (1997), S. 54f.

⁷⁹ vgl. Bea, Haas (1997), S. 67f.

• College: University of Stuttgart
• Grade: 2.3
• Author: Arne Heiland (Author)
• Publication Year: 1999
• Pages: 142
• Catalog Number: V185368
• ISBN (eBook): 9783656999966
• ISBN (Book): 9783867462983
• Language: German
• Tags: eignung, dialoginseln, umsetzung, wissensmanagements, praxis, beispiel, ceramtec