Durch den Einsatz von EIS verspricht man sich hauptsächlich eine schnelle, transparente und differenzierte (in bezug auf tatsächlich führungsrelevante Informationen) Informationsversorgung der Entscheidungsträger. Dies wird vor allem durch konsistente
Entscheidungsgrundlagen aus der Integration unternehmensexterner Informationen und eindeutiger Unternehmenszahlen erreicht.
Ziel der Arbeit ist es, potentielle Anwendungsfelder heutiger EIS anhand controllingspezifischer Anforderungen zu zeigen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Kapitel: Einleitung
I. Problemstellung und Ziel der Arbeit
II. Vorgehensweise
2. Kapitel: Aufgaben der Informationsversorgung des Controlling
I. Grundfunktionen des Controlling
A. Planungsfunktion
B. Kontrollfunktion
C. Integrations- und Koordinationsfunktion
II. Informationsversorgungsfunktion
A. Formen des Informationsbedarfs
B. Schaffen von Informationskongruenz
C. Merkmale zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs
D. Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs
3. Kapitel: Anforderungen des Controlling an ein Executive Information System
I. Motive und Ziele einer EIS-Einführung
II. Grundvoraussetzungen für die Informationsgewinnung
III. Präsentation entscheidungsrelevanter Informationen
A. Bedeutung des Zeitfaktors
1. Aktualität der Informationen
2. Schnelles Auffinden der gewünschten Informationen
B. Abbildung von aggregierten Informationen
C. Darstellung von Kennzahlen im Zeitverlauf
D. Präsentation von unternehmensexternen Informationen
E. Probleme bei der Informationsbereitstellung
IV. Empfängerorientierte Informationsaufbereitung
A. Präsentation von Standardberichten
B. Präsentation von Ausnahmeberichten
4. Kapitel: Entstehung und Entwicklung von EIS aus der MIS-Idee
I. Entstehung erster Ansätze von Informationssystemen
II. Definition des Management Information System
III. Merkmale des Executive Information System
IV. Abgrenzung zum Decision Support System
V. Gründe für das vorläufige Scheitern der MIS-Idee
A. Ansatz als Totalkonzept
B. Fehlende DV-technische Voraussetzungen
C. Überzogene Erwartungshaltung
VI. Gründe für das Wiederaufleben der MIS-Idee als EIS-Ansatz
A. Entwicklungen der DV-Technik
B. Empfängerorientierte EIS-Gestaltung
C. Zunehmende Vertrautheit mit Computern
5. Kapitel: Typische Ausstattungsmerkmale moderner Executive Information Systems
I. Technische Ausstattungsmerkmale
A. Data Warehouse
B. Darstellung multidimensionaler Sichten mit OLAP
C. Drill-Down
II. Darstellungs- und Auswertungsmöglichkeiten
A. Analyse des Erfolgs
B. Analyse der Liquidität
C. Abweichungsanalysen nach Verantwortungsbereichen
D. ABC-Analyse
E. Portfolio-Darstellungen
III. Filtertechniken
A. Information by Exception
B. Navigation in Hierarchiebäumen
C. Navigation ohne Hierarchiebäume
1. Clusteranalyse
2. Data Mining
6. Kapitel: Einsatzfelder moderner Executive Information Systems und Ausblick
I. Einsatzfelder im Handel
A. Rahmenbedingungen des Handels
B. Integriertes Kennzahlensystem für den Handel
C. Beispiel aus dem Lebensmitteleinzelhandel
II. Einsatzfelder bei langfristiger Fertigung
A. Rahmenbedingungen langfristiger Fertigung
B. Ermittlung eines periodengerechten Ergebnisses bei langfristiger Fertigung
C. Unterstützung durch Executive Information Systems
III. Einsatzfelder im Transportgewerbe
A. Rahmenbedingungen des Transportgewerbes
B. Notwendigkeit eines Ressourcenmanagement
C. Unterstützung durch Executive Information Systems
IV. Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2/1: Merkmale der strategischen, taktischen und operativen Planung
Abb. 2/2: Planungs- und Kontrollprozeß
Abb. 2/3: Formen der strategischen Kontrolle
Abb. 2/4: Integration von Führungsprozeß und Rechnungswesen: Controlling
Abb. 2/5: Koordination der Informationsbedarfe
Abb. 2/6: Merkmale zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs
Abb. 2/7: Merkmale zur Kennzeichnung des quantitativen Informationsbedarfs
Abb. 3/1: Das DuPont-Kennzahlensystem
Abb. 3/2: Argumentenbilanz des ROI-Konzeptes
Abb. 3/3: Entwicklung des Berichtswesens der Warsteiner Brauerei
Abb. 4/1: Typologie der Informationssysteme: MIS (im weiteren Sinne)
Abb. 4/2: Determinanten der Qualität einer Entscheidung
Abb. 5/1: Schnell wachsende Datenfluten
Abb. 5/2: Multidimensionale Sichten auf den Datenwürfel
Abb. 5/3: Für das Ergebniscontrolling bedeutsame Verdichtungshierarchien
Abb. 5/4: Beispiel einer ROI-Kennzahlenanalyse
Abb. 5/5: Bedeutsame Liquiditätskennzahlen
Abb. 5/6: Berechnung des Cash-Flow
Abb. 5/7: Nach Verantwortungsbereichen gegliederte Kennzahlen
Abb. 5/8: ABC-Verteilung
Abb. 5/9: Portfoliotechnik
Abb. 5/10: Komplexität der multidimensionalen Verdichtung
Abb. 5/11: Auffällige Datenmuster
Abb. 6/1: Integriertes Kennzahlensystem für Handelsunternehmen
Abb. 6/2: Beispiel einer EAN
Abb. 6/3: Beispiel einer Integration von unternehmensinternen und -externen Informationen
Abb. 6/4: Rückläufige Aufträge im Baugewerbe
Abb. 6/5: Nach dem Abwicklungsstand differenzierende Erfolgsrechnungen
Abb. 6/6: Wirtschaftsindikatoren für Nigeria
Abb. 6/7: Controllingschwerpunkte im Transportgewerbe
Abb. 6/8: Eindrucksvolle Instandhaltungsmaßnahmen an der „Queen Elizabeth 2“
Abb. 6/9: Beispiel einer Anlagenleistungsrechnung
1. Kapitel: Einleitung
I. Problemstellung und Ziel der Arbeit
Neben der Unterstützung von Planung, Kontrolle und Steuerung kommt dem Controlling auch verstärkt die Funktion der Versorgung der Entscheidungsträger mit führungsrelevanten Informationen zu, da nur ein optimal informierter Entscheidungsträger fundierte, zielgerichtete Entscheidungen treffen kann. Jedoch wird eine optimale Informationsversorgung nicht erreicht, indem einfach die Menge der zur Verfügung gestellten Informationen erhöht wird, weil ab einem gewissen Grad eine „Informationsüberflutung“ der Empfänger einsetzt. Individuelle Informationsbedarfsanalysen werden daher lediglich führungsrelevante Informationen ermitteln und so einer Informationsüberflutung vorbeugen.
Von einer hohen Qualität der Berichterstattung soll vor allem dann gesprochen werden, wenn eine schnelle, sachlich richtige und umfassende Berichterstattung gewährleistet ist. Hierbei darf sich der Informationsumfang nicht auf unternehmensinterne Informationen beschränken. In zunehmendem Maße müssen auch unternehmensexterne Informationen einbezogen werden, da sich z. B. Abweichungen vom Soll-Wert erst durch die Integration unternehmensexterner Informationen erklären lassen.
Um diese Funktion qualitativ hochwertig zu erfüllen, bedient sich das Controlling mehr und mehr sog. Executive Information Systems (EIS).[1] Der Begriff EIS impliziert jedoch eine Begrenzung des Adressatenkreises auf das Top-Management, die so nicht (mehr) angestrebt wird. Vielmehr liegen die Stärken des EIS in einem weiten Nutzerkreis, zu dem auch das Controlling zählt, dem – wie bereits angedeutet – u. a. die Versorgung der Entscheidungsträger mit führungsrelevanten Informationen obliegt.[2]
Unter EIS werden neuere Entwicklungen im Themenkreis der Management-Informationssysteme (MIS) verstanden:[3] Diese Systeme arbeiten ausnahmslos computergestützt und stellen neben Informationen aus vorgelagerten Rechenkreisen auch unternehmensexterne Informationen verdichtet dar. Aktuelle Werkzeuge wie Slice and Dice[4], Drill-Down[5] und Data Mining[6] erlauben darüber hinaus detailliertere Analysen durch „Auffächern“ aggregierter Informationen.
Im Unterschied zu den früheren MIS ist es gerade nicht das Ziel des EIS, so viele Informationen wie möglich zu präsentieren, da sich gezeigt hat, daß aus dieser Strategie eine Informationsüberflutung der Empfänger resultierte und daher viele Systeme ungenutzt blieben.[7]
Durch den Einsatz von EIS verspricht man sich hauptsächlich eine schnelle, transparente und differenzierte (in bezug auf tatsächlich führungsrelevante Informationen) Informationsversorgung der Entscheidungsträger. Dies wird vor allem durch konsistente Entscheidungsgrundlagen aus der Integration unternehmensexterner Informationen und eindeutiger Unternehmenszahlen erreicht.
Diese zunehmend als Wettbewerbsvorteil angesehenen Faktoren sollen jedoch nicht durch höheren Aufwand für Zusammenstellung und Präsentation der Informationen erkauft werden. Moderne EIS arbeiten daher zum Beispiel nach dem Prinzip des „Information by Exception“. Dieses Prinzip berücksichtigt die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität der Manager. Es geht andererseits aber auch auf die Theorie zurück, daß eine Information einen um so höheren Wert besitzt, je seltener sie ist. Im Umkehrschluß bedeutet dies, daß eine alltägliche Information vollkommen wertlos ist.[8] Daher verfügen aktuelle Systeme beispielsweise auch über Trivialitätenfilter, die „wertlose“ Informationen von vornherein ausblenden.
Ziel der Arbeit ist es, potentielle Anwendungsfelder heutiger EIS anhand controllingspezifischer Anforderungen zu zeigen.
Dabei treten Aspekte, die von Nachbardisziplinen wie beispielsweise der Wirtschaftsinformatik (WI) stärker beleuchtet werden, in den Hintergrund: So werden zum Beispiel Probleme der Systemrealisierung nicht behandelt.
II. Vorgehensweise
Das zweite Kapitel stellt zunächst die „Grundfunktionen“ des Controlling vor: Unterstützung von Planung, Kontrolle, Koordinations- und Servicefunktion sowie die Informationsversorgung der Entscheidungsträger. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt dabei auf der Behandlung der Informationsversorgungsfunktion. Hier werden Formen des Informationsbedarfs dargestellt, die Aufgabe des Controlling, Informationskongruenz zu schaffen, erläutert und Merkmale zur Kennzeichnung sowie Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs diskutiert.
Das dritte Kapitel leitet zur Informationstechnologie über: Hier wird der Frage nachgegangen, welche Anforderungen das Controlling an ein Executive Information System stellt. Zunächst werden Motive und Ziele einer EIS-Einführung dargestellt, da sich die Anforderungen an ein EIS aus den Zielen und Motiven ableiten, die mit einer EIS-Einführung verbunden werden. Neben einigen Grundvoraussetzungen für eine reibungslose Datengewinnung wird hier vor allem die Darstellung von aktuellen und aggregierten unternehmensinternen und -externen Informationen gefordert. Das Berichtssystem muß dabei so aufgebaut sein, daß gewünschte Informationen auch schnell zu finden sind. Abschließend wird auf Probleme bei der Informationsversorgung eingegangen.
Im vierten Kapitel wird die Entstehung von Management-Informationssystemen und ihre Entwicklung zu Executive Information Systems nachgezeichnet. Im Laufe der letzten drei Dekaden wurde eine Reihe unterschiedlicher Typen von Informationssystemen entwickelt. Die rein informationsorientierten Systeme verzichten dabei auf Entscheidungsmodelle und beschränken sich auf die Bereitstellung von Informationen. Im Gegensatz dazu wurden auch Versuche unternommen, Entscheidungsmodelle zu integrieren. Da der Begriff des MIS auch heute noch negativ besetzt ist, soll dieses Kapitel auch dazu beitragen, Motive für das Wiederaufleben des MIS als EIS zu verstehen. Hier werden vor allem Unterschiede zwischen MIS und EIS herausgearbeitet. Ein weiteres Anliegen dieses Kapitels ist es, verständlich zu machen, daß moderne Executive Information Systems bessere Chancen haben, sich durchzusetzen. Erstens hat die Softwareindustrie aus den Fehlern gelernt, die bei der Entwicklung und Einführung von MIS begangen wurden und versucht nun kein „Totalmodell“ der Unternehmung mehr zu verwirklichen. Zweitens existieren durch leistungsfähigere Datenverarbeitungsanlagen und zunehmende Vertrautheit mit Computern günstigere Rahmenbedingungen.
Nach dieser Rückschau erklärt das fünfte Kapitel zunächst technische Ausstattungsmerkmale aktueller Executive Information Systems, wie z. B. die mit dem derzeit stark diskutierten Schlagwort Data Warehouse bezeichneten unternehmenseinheitlichen Datenbanken, die zur Beschreibung multidimensionaler Sichten entwickelten Datenbankbeschreibungsregeln OLAP, die damit verbundene Darstellungs- und Auswertungstechnik des Slice and Dice sowie das „klassische“ Drill-Down. Anschließend werden typische Darstellungs- und Auswertungsmöglichkeiten moderner EIS erläutert. Zentraler Bestandteil ist die Möglichkeit, den Unternehmenserfolg beispielsweise mit Hilfe des DuPont-Kennzahlensystems zu analysieren. Daneben darf selbstverständlich die Liquidität des Unternehmens nicht außer acht gelassen werden. Soll-Ist-Abweichungen können nach Verantwortungsbereichen getrennt dargestellt werden. Außerdem bieten moderne EIS vielfach die Möglichkeit, strategische Analysen, beispielsweise ABC-Analysen für Kunden und Produkte oder Portfolio-Analysen für strategische Geschäftseinheiten durchzuführen. Da Executive Information Systems unter anderem dadurch gekennzeichnet sind, Informationen selektiv darstellen zu können, wird abschließend auf verbreitete Techniken der Datenfilterung eingegangen. Relativ bekannt ist inzwischen die Technik des Information by Exception, bei der eine Warnmeldung ab einer bestimmten Über- oder Unterschreitung einer Kennzahl von ihrem Soll-Wert ausgegeben wird. Dem menschlichen Vorgehen bei einer Abweichungsanalyse ist die Technik des Navigierens in Hierarchiebäumen nachgebildet. Dabei wird jeweils der Hauptverursacher einer übergeordneten Abweichung näher untersucht. Die in jüngster Zeit entwickelte Filtertechnik des Data Mining analysiert dagegen nicht Top-Down, sondern kann dazu eingesetzt werden, gleichförmige Daten aufzuspüren und allgemeine Regeln daraus abzuleiten.
Das sechste Kapitel beschäftigt sich mit potentiellen Einsatzfeldern heutiger EIS. Zwar ist in der Literatur umstritten, ob die Branchenzugehörigkeit eines Unternehmens ausreichend Merkmale liefern kann, die die Anpassung eines EIS entweder ermöglichen oder erfordern würden. Die Softwareindustrie bietet dagegen eine Reihe von Branchenlösungen an. Potentielle Einsatzfelder moderner EIS werden an Beispielen der Einsatzmöglichkeiten im Handel, bei langfristiger Fertigung und im Transportgewerbe gezeigt. Abschließend gibt die Arbeit einen kritischen Ausblick auf Entwicklungstendenzen im Bereich von Executive Information Systems.
2. Kapitel: Aufgaben der Informationsversorgung des Controlling
Der Begriff Controlling[9] und seine Inhalte werden in Literatur und Praxis vielfach kontrovers diskutiert und interpretiert:
Reichmann berichtet zum Beispiel, daß die Planungsfunktion erst nach und nach als Controllingaufgabe akzeptiert wurde. Gerade in der deutschsprachigen Literatur wurde Controlling demnach lange Zeit vergangenheitsbezogen im Sinne von „Kontrolle“ interpretiert. Die heute in der Unternehmenspraxis anzutreffende Forderung, das Controlling müsse zum Beispiel auch geeignete Frühwarnsysteme zur Verfügung stellen, unterstreicht hingegen den Servicecharakter des Controlling und kommt somit einem weit verbreiteten Controlling-Verständnis entgegen.[10]
Aktuelle Kontroversen in der Controlling-Literatur drehen sich um die Frage, ob es sich beim Controlling lediglich um eine Unterstützung der Unternehmensführung handelt, oder ob das Controlling selbst als eine Leistungsinstanz bzw. -funktion anzusehen ist. Außerdem ist strittig, ob das Controlling unmittelbar auf die inhaltliche Formulierung der Planung Einfluß nehmen soll, oder ob das Controlling nur auf die Steuerung und Gestaltung von Planungsprozessen abzielt.[11]
Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) betrachtet die Steuerungs- und Regelungsfunktion des Controlling als dessen Kernfunktionen, wenn er von der wörtlichen Übersetzung des englischen Begriffs „to control = regeln, steuern, im Griff haben“ für seine Definition der Controllingfunktionen ausgeht.[12] Nach dieser Definition ist Controlling eine Form der Unternehmensführung, die sich an fest formulierten Zielen orientiert, diese planungsmäßig zum Ausdruck bringt und deren Einhaltung überwacht.
Die Informationsversorgungsfunktion wird von der Mehrzahl der Autoren ebenfalls zu den Hauptaufgaben des Controlling gezählt:
So teilen zum Beispiel Steinmann und Schreyögg diese Ansicht, wenn sie schreiben:
„[...] Planung und Kontrolle sind in ihrer operativen wie strategischen Ausprägung Informationsgewinnungs- und -verarbeitungsprozesse. Die Führung eines Unternehmens wird deshalb um so erfolgreicher sein, je besser diese Managementfunktionen mit den geeigneten Informationen versorgt werden. Diese Aufgabe obliegt heute speziell dem Controlling. [...]“[13]
Auch Männel begrenzt den Controllingbegriff nicht auf Planung und Kontrolle: Seiner Ansicht nach beinhaltet die Controllingfunktion das kybernetische und koordinierende Steuern unternehmerischer Prozesse und die umfassende Informationsversorgung des Managements mit führungsrelevanten Informationen und Methoden.[14]
Horváth geht noch einen Schritt weiter, da er die Informationsversorgungsfunktion und die Planungs- und Kontrollfunktion nicht auf die gleiche Stufe stellt, sondern die Informationsversorgungsfunktion als die eigentliche Kernfunktion des Controlling betrachtet. Er erklärt dies folgendermaßen:
„[...] Da sowohl die Planungsfunktion als auch die Kontrollfunktion der Informationsversorgung bedürfen, muß die Informationsversorgung der Führung die Kernaufgabe des Controlling sein. [...]“[15]
Männel fordert zudem eine Schwerpunktverlagerung des Controlling von einem bisher dominierenden Produktionskostencontrolling hin zu einem Produktionsleistungscontrolling[16], da die in vielen Betrieben zunehmende Mechanisierung, Automatisierung und Roboterisierung eine steigende Anlagenintensität und somit eine Fixkostenlastigkeit bedingen.[17] In den Mittelpunkt des Controlling rückt dabei das Ziel, Erfolg und Rentabilität zu maximieren, die Ergebnisentwicklung zu sichern und zu stabilisieren[18] und Deckungsbeiträge zu erwirtschaften, die die Deckung der Fixkosten zuverlässig sichern.[19]
Im folgenden Abschnitt werden die Planungsfunktion, die Kontrollfunktion und die Integrations- und Servicefunktion quasi als „Grundfunktionen“ des Controlling betrachtet. Aufgrund der besonderen Bedeutung, die der Informationsversorgungsfunktion zukommt, wird sie im zweiten Teil dieses Kapitels einer genaueren Analyse unterzogen.
I. Grundfunktionen des Controlling
Unternehmerisches Handeln setzt ein bewußtes zielgerichtetes Denken zur Festlegung von Verhaltensweisen und Maßnahmen für die Zukunft (Planung) sowie ein systematisches Vorgehen zur Einhaltung der festgelegten Maßnahmen (Kontrolle) voraus.[20]
A. Planungsfunktion
„Planung ist ein bewußter geistiger Prozeß, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll“.[21]
Innerhalb der Planungsphase des Führungsprozesses wird daher versucht, in einem geistigen Prozeß die Zukunft durch Antizipation aktiv zu gestalten, indem Handlungsalternativen durchdacht, analysiert und bewertet werden und letztlich die geeignetste Alternative gewählt wird. Das Gegenstück zur Planung bildet die Improvisation, deren Merkmal es gerade nicht ist, „sich vor dem Handeln zu überlegen, was zu tun ist.“[22]
Die Einteilung in die Ebenen der strategischen und operativen Planung hat für die Gliederung des Planungssystems die größte Bedeutung erlangt. Häufig wird wie in Abb. 2/1 zwischen strategischer und operativer Planung auch die taktische Planung erwähnt. Unterscheidungskriterien sind insbesondere Planungshorizont, Zielgrößen, Planungsgegenstand und Detailliertheit.
Die Strategieplanung eines Unternehmens wirft folgende zwei Fragen auf:[23]
1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
Die Beantwortung der ersten Frage erfordert eine Umweltanalyse, die Beantwortung der zweiten Frage eine Unternehmensanalyse.
Die Umweltanalyse soll das externe Umfeld der Unternehmung daraufhin erkunden, ob sich Anzeichen über potentielle Chancen und Risiken in einem Geschäftsfeld erkennen lassen. Sie darf sich dabei nicht nur auf das nähere Umfeld des jeweiligen Geschäftes beschränken, sondern hat im weiteren Umfeld zum Beispiel auch allgemeinere Trends, wie gesellschaftliche Entwicklungen und Strömungen, technologische Entwicklungen und politische Strukturen zu eruieren.[24]
Die Unternehmensanalyse ist das Gegenstück zur Umweltanalyse. Ihre Aufgabe ist es, die unternehmensinterne Ressourcensituation daraufhin zu überprüfen, welche strategischen Spielräume die Unternehmung hat und ob sie gegenüber den wichtigsten Konkurrenten spezifische Stärken und Schwächen besitzt, die einen Wettbewerbsvor- oder -nachteil begründen können.[25]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2/1: Merkmale der strategischen, taktischen und operativen Planung[26]
Die Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalyse spannen einen Raum theoretischer Strategiealternativen auf. Aus diesem Raum werden die den Unternehmenszielen dienlichen Handlungsalternativen herausgefiltert und bewertet. Die erfolgversprechenden Strategien gelangen zur Durchführung. Diese Vorgehensweise sichert eine fundierte Entscheidungsvorbereitung.[27]
Im Rahmen der taktischen Planung werden die von der Strategieplanung festgelegten Ziele mehr und mehr konkretisiert und operationalisiert.[28]
Die auf Grundlage der taktischen Planung getroffenen Entscheidungen sind im täglichen Betriebsablauf durchzusetzen und zu realisieren. Die operative Planung ist dabei als instrumentelle „Vollzugsfunktion“ zur strategischen Planung zu sehen. Die Ergebnisse des Realisationsprozesses müssen dabei mengen-, zeit- und wertmäßig erfaßt und dokumentiert werden.[29] Die Dokumentation ist dabei Voraussetzung für eine spätere Kontrolle, da Abweichungen des Ist-Zustandes vom Soll-Zustand bzw. deren Ursachen schließlich zu einer Revision der vorgelagerten Phasen führen müssen.[30]
B. Kontrollfunktion
Als Pendant zur Planung wird die Kontrolle ebenfalls als zentrale Controllingaufgabe angesehen. Sie soll überprüfen, ob es gelungen ist, das Geplante in die Tat umzusetzen und die geplanten Ziele zu erreichen. Realisationslücken bzw. Planabweichungen werden durch ein Gegenüberstellen von Ist und Soll aufgedeckt. Das Controlling hat hierfür geeignete Meßinstrumente aufzubauen und zur Verfügung zu stellen, die erstens rechtzeitig über Abweichungen vom geplanten Weg informieren und zweitens die Durchführung der Korrekturmaßnahmen überprüfen.[31]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2/2: Planungs- und Kontrollprozeß[32]
Dabei ist zu betonen, daß die auch heute noch teilweise anzutreffende traditionelle Auffassung, die Kontrolle bilde das letzte Glied des Planungsprozesses, zumindest im Rahmen der strategischen Kontrolle nicht zweckmäßig erscheint: Wegen des weiten Planungshorizonts und der daraus folgenden Unwägbarkeiten könnte eine derartige ex-post-Kontrolle die Ergebnisse der strategischen Umsetzung nicht schnell genug korrigieren und müßte als fahrlässig bezeichnet werden.[33] Folglich ist die Kontrolle – wie in Abb. 2/2 gezeigt – als ein die Planung und die Realisation begleitender Prozeß zu sehen.
Um überhaupt Handlungsempfehlungen an die Entscheidungsträger geben zu können, muß die Planung künstliche Genauigkeit herstellen, da niemals alle Eventualitäten berücksichtigt werden können. Der Planungsprozeß ist folglich durch Selektivität und Unsicherheit gekennzeichnet. Wie leicht erkennbar ist, birgt jedoch die Selektivität der Planung ein fundamentales Risiko in sich: Durch Fehlselektion sind Fehlentscheidungen nie ganz auszuschließen. Dieses Selektionsrisiko zu begrenzen, ist die Hauptaufgabe der strategischen Kontrolle.[34]
Die strategische Kontrolle hat also ein Gegengewicht zur Selektivität der Planung zu bilden.[35] Die zwei – von ihrer Ausrichtung her – grundsätzlich unterschiedlichen Kontrolltypen sind:
- die strategische Durchführungskontrolle und
- die strategische Prämissenkontrolle.
Die strategische Durchführungskontrolle wird oft auch als Meilensteinkontrolle bezeichnet, da sie während der Strategiedurchführung die Einhaltung von Meilensteinen im Sinne von Zwischenzielen überwacht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2/3: Formen der strategischen Kontrolle[36]
Da bei der Planung niemals alle Entwicklungen berücksichtigt werden können, ist es Aufgabe der Prämissenkontrolle, bereits ab dem Zeitpunkt der Strategieformulierung zu überprüfen, ob die dynamische Umwelt durch die Prämissen noch ausreichend repräsentiert wird, oder ob aufgrund veränderter Umweltbedingungen neue Prämissen gesetzt werden müssen. Da die Planung gezwungen ist, Prämissen zu setzen bzw. manche Gegebenheiten auszublenden, muß besonders auf die Gültigkeit der Prämissen geachtet werden, da ansonsten die Gültigkeit der Planung in Gefahr wäre.
Der Schwerpunkt der operativen Kontrolle liegt auf der Durchführungskontrolle im Sinne einer Ergebnis- und Planfortschrittskontrolle. Während die strategische Kontrolle die Gültigkeit der festgelegten Strategie hinterfragt und somit der Effektivitätsförderung („doing the right things“) dient, stellt die operative Kontrolle auf die Zielerreichung und damit auf die Effizienzförderung („doing the things right“) ab.[37]
C. Integrations- und Koordinationsfunktion
Neben den bisher genannten Aspekten finden bei den meisten Autoren auch der Service- und Integrationscharakter des Controlling Beachtung. Exemplarisch seien hier Back-Hock, Becker, Hahn, Horváth, Küpper, Lachnit, Männel und Weber genannt. Viele Autoren stellen die Koordinationsfunktion des Controlling allerdings ebenfalls stark in den Vordergrund, da „mit zunehmender Unternehmensgröße auch die Notwendigkeit wächst, die zu einer gewissen Verselbständigung neigenden Teilbereiche des Gesamtunternehmens erfolgszielbezogen zu koordinieren.“[38]
Unterschiede ergeben sich zum einen hinsichtlich der primären Zielausrichtung, zum anderen hinsichtlich der Gegenstände der Koordination. Danach lassen sich zwei Typen von Controllingkonzepten abgrenzen:[39]
- die ergebniszielorientierte Führungsunterstützungskonzeption und
- die universalzielorientierte Metaführungskonzeption.
Vertreter der ergebniszielorientierten Führungsunterstützungskonzeption verstehen Controlling als Unterstützungsfunktion der Führung, die in erster Linie auf das Ergebnisziel ausgerichtet ist. Die Koordinationsfunktion sehen sie auf das informationsverarbeitende Planungs- und Kontrollsystem sowie auf das Informationsversorgungssystem beschränkt. Die Anhänger dieser Konzeption begründen dies damit, daß nur durch Ergebnisoptimierung die Erhaltung und erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens gesichert ist und nur so die übrigen Teilziele verwirklicht werden können.[40]
Demgegenüber sehen Vertreter der universalzielorientierten Metaführungskonzeption die Koordination des Führungssystems als Ganzes im Hinblick auf frei wählbare Ziele bzw. Zielsysteme. Hierzu zählen das Planungs-, das Organisations-, das Kontroll-, das Informations-, das Personal- und das Wertesystem. Die Aufgabe des Führungssystems besteht in der Koordination des Ausführungssystems (Primärkoordination). Das Controllingsystem dagegen ist dem Führungssystem übergeordnet und soll zwischen den Führungsteilsystemen und innerhalb der Führungsteilsysteme koordinieren (Sekundärkoordination). Da allerdings die Koordinationshandlungen des Controlling selbst auch wieder der Koordination bedürfen (Tertiärkoordination), ergibt sich hier ein infinites Regreßproblem.[41]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2/4: Integration von Führungsprozeß und Rechnungswesen: Controlling[42]
Allgemein kann die Controllingaufgabe als Funktion verstanden werden, die durch Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsmanagement die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft,[43] weil dem Controlling auch die Integration und Koordination der Teilpläne zuzuschreiben ist.[44] Da eine simultane Planung aller Teilgebiete meist scheitert, werden zunächst Teilpläne erstellt, die jedoch nicht isoliert behandelt werden dürfen und können, sondern im Sinne eines integrierten Plans aufeinander abgestimmt werden müssen.[45]
II. Informationsversorgungsfunktion
Definiert man Information als zweckorientiertes Wissen, so beinhaltet die Informationsversorgungsfunktion des Controlling die Bereitstellung und Aufbereitung von Daten und Methoden, die den Planungs- und Entscheidungsprozeß adäquat unterstützen.[46] Das Controlling wird daher in Abb. 2/4 als Integration des Führungsprozesses und des Rechnungswesens bezeichnet. Der Controller hat hierbei das Berichtswesen führungsadäquat aufzubauen[47] und den Führungsprozeß bei der Verwendung der bereitgestellten Information zu unterstützen. Die Unterstützungsleistung reicht dabei bis zu einer Mitwirkung am Führungsprozeß.[48]
A. Formen des Informationsbedarfs
Der Informationsbedarf kann auf Aufgaben und Personen bezogen werden. Dementsprechend unterscheidet man zwischen dem objektiven Informationsbedarf, dem subjektiven Informationsbedürfnis und dem geäußerten Informationsbedarf, der sich in der Informationsnachfrage niederschlägt:
Der objektive Informationsbedarf besteht aus der Menge an Informationen, die einen sachlichen Zusammenhang zu dem jeweiligen Problem aufweisen. Für ein Entscheidungsproblem erhält man ihn z. B. durch eine Untersuchung der verfügbaren Handlungsvariablen, den daraus zu bildenden Alternativen, den sie beschränkenden Nebenbedingungen und den Entscheidungszielen.[49]
Der subjektive Informationsbedarf bzw. das Informationsbedürfnis steht in Beziehung zum Informationsempfänger und beeinflußt dessen Verhalten. Auffassung und Empfinden des Informationsempfängers über benötigte Informationen bestimmen sein Informationsbedürfnis.[50]
Der geäußerte Informationsbedarf betrifft die konkrete Informationsnachfrage des Verwenders. Diese ist von subjektiven Größen beeinflußt und kann daher mit dem objektiven Bedarf mehr oder weniger übereinstimmen.[51] Den subjektiven Informationsbedarf gibt sie ggf. nur unvollständig wieder, weil sich der Verwender z. B. darüber selbst nicht genügend klar ist, sich nicht entsprechend ausdrücken kann oder seinen tatsächlichen Bedarf bewußt verheimlichen möchte.[52]
Jede dieser drei Formen des Informationsbedarfs ist für eine umfassende Koordination von Bedeutung: Der objektive Bedarf ist für eine sachgerechte Lösung der Probleme wichtig, der subjektive für eine Verwendung der Informationen und das Handeln des Empfängers. Der geäußerte Bedarf zeigt, über welche Komponenten beider Formen sich der Empfänger bewußt ist. In der Informationsbedarfsanalyse[53] versucht man daher, die Elemente aller drei Formen zu berücksichtigen.[54]
B. Schaffen von Informationskongruenz
Im Rahmen der Informationsversorgungsfunktion des Controlling ist – unter Berücksichtigung der personenbezogenen Informationsnachfrage – der aufgabenbezogene Informationsbedarf festzustellen, um ein bedarfsgerechtes Informationsangebot zu sichern und den Adressaten bei der Nutzung der definierten Berichte behilflich zu sein. Hierbei müssen Informationsnachfrage, -angebot und -bedarf zur Deckung gebracht werden.[55]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2/5: Koordination der Informationsbedarfe[56]
(1) Nachgefragte, aber weder benötigte noch angebotene Informationen
(2) Nachgefragte und angebotene, aber nicht benötigte Informationen
(3) Nachgefragte, angebotene und benötigte Informationen
(4) Angebotene, aber weder nachgefragte noch benötigte Informationen
(5) Nachgefragte und benötigte, aber nicht angebotene Informationen
(6) Angebotene und benötigte, aber nicht nachgefragte Informationen
(7) Benötigte, aber weder nachgefragte noch angebotene Informationen
Die Felder in Abb. 2/5 kennzeichnen mögliche Konstellationen von Informationsbedarf, Informationsangebot und Informationsnachfrage. Aufgabe des Controlling ist es, den Bereich des Feldes (3) zu maximieren, d. h. insbesondere das Informationsangebot am Informationsbedarf auszurichten.
C. Merkmale zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs
Der Informationsbedarf kann nicht einfach dadurch gekennzeichnet werden, daß man die Art der benötigten Information angibt. Für die Informationsbedarfsanalyse ist es vielmehr notwendig, ihn nach einer Reihe von Merkmalen näher zu charakterisieren. Sonst bestünde die Gefahr, daß die bereitgestellten Informationen nicht in der objektiv und subjektiv bedingten Weise genutzt werden können. Zudem geben diese Merkmale Hinweise für die Gestaltung des Informationssystems, da man je nach Art des Informationsbedarfs (z. B. Vergangenheits- oder Zukunftsgrößen) andere Rechnungssysteme heranziehen muß.[57]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2/6: Merkmale zur Kennzeichnung des Informationsbedarfs[58]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2/7: Merkmale zur Kennzeichnung des quantitativen Informationsbedarfs[59]
Der Inhalt einer Information ist entsprechend Abb. 2/6 nach Informationsgegenstand, Abbildungsdimension, Art, Genauigkeit, Zuverlässigkeit und Alter der Information beschreibbar.
Schließlich gibt es eine Reihe von Merkmalen zur Kennzeichnung der Menge an benötigten Informationen und ihrer Darstellung. Hierzu zählen entsprechend Abb. 2/7 vor allem das Volumen und die Häufigkeit des Informationsbedarfs selbst, sowie der Verdichtungsgrad und die Darstellungsform der Informationen. Beide Einteilungen stehen in engem Zusammenhang mit der Gestaltung des Informationssystems.
D. Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs
Die Analyse der Informationsbedarfe der Unternehmensführung ist eine zentrale Voraussetzung, um relevante und zielkongruente Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisinformationen in einem Executive Information System zur Verfügung stellen zu können.[60] Mit Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs versucht man dabei festzulegen, wer wozu wann welche Information und in welcher Form benötigt.[61]
Für die Auswahl des einzusetzenden Verfahrens zur Informationsbedarfsermittlung müssen die zu erwartenden Kosten- und Nutzenpotentiale abgeschätzt werden:
Die Kosten des Auswahlverfahrens lassen sich hauptsächlich durch die Anzahl der an der Analyse beteiligten eigenen Mitarbeiter und externen Berater, die Zeitdauer der Studien und der EDV-Beanspruchung abschätzen.[62]
Da der Nutzen einer Studie jedoch erst im nachhinein feststellbar ist, können zu seiner Abschätzung lediglich Informationen aus der Vergangenheit herangezogen werden, die zumindest unter ähnlichen Voraussetzungen entstanden sind. Hinzu kommt noch das Problem der direkten Zurechenbarkeit einer Erfolgswirkung zu einer Einzelinformation.[63]
Küpper [64] nennt neben deduktiven Methoden, mit denen der Informationsbedarf auf systematischem Wege bestimmt werden kann, induktive Methoden, die aus den tatsächlichen Gegebenheiten allgemeine Schlüsse abzuleiten versuchen. Zu letzteren zählt auch die Methode der Kritischen Erfolgsfaktoren (KEF), die unter anderem im Zusammenhang mit Executive Information Systems angewendet wird.[65] Aus diesem Grund wird exemplarisch die auf Rockart [66] zurückgehende Methode der „ Critical Success Factors “ (CSF) einer genaueren Betrachtung unterzogen:
Sie basiert auf dem Gedanken, daß es in jedem Unternehmen drei bis sechs den Erfolg bestimmende Schlüsselfaktoren gibt,[67] auf die sich der Informationsbedarf der Entscheidungsträger beziehen soll.
Rockart nennt vier Quellen von kritischen Erfolgsfaktoren: die Branchenstruktur, die Wettbewerbsstrategie der Unternehmung, Umweltfaktoren und temporäre Faktoren. Kritische Erfolgsfaktoren für die Automobilindustrie sind zum Beispiel Design, technische Leistungsfähigkeit, Produktimage und Händlernetz.[68]
Die CSF werden in zwei bis drei Sitzungen von einer Führungskraft und einem erfahrenen CSF-Interviewer ermittelt. Es werden die den Zielen (z. B. Produkterfolg) zugrundeliegenden Kritischen Erfolgsfaktoren (z. B. Produktimage beim Kunden) bestimmt und Indikatoren zur Messung von Kritischen Erfolgsfaktoren gesammelt (z. B. Verhältnis von Aufträgen zu Angeboten).[69]
Die Stärken dieser Methode sind insbesondere ihre leichte Verständlichkeit, der lediglich geringe organisatorische Aufwand und die Akzeptanz bei vielen Führungskräften.
Durch die induktive Vorgehensweise sind die Ergebnisse allerdings relativ stark von der Qualifikation der Interviewer und der befragten Personen abhängig.[70] Oft bereitet es auch Schwierigkeiten, objektiv meßbare Indikatoren für CSF zu finden.[71]
3. Kapitel: Anforderungen des Controlling an ein Executive Information System
Da ein Executive Information System an die Unternehmensstruktur angepaßt werden muß, leiten sich die Anforderungen an solche Systeme aus den Zielen ab, die das Unternehmen mit der Einführung eines EIS verfolgt. Im Einzelfall werden sich die Anforderungskataloge also unterscheiden, bzw. einzelne Anforderungen anders gewichtet werden.
I. Motive und Ziele einer EIS-Einführung
Das Ergebnis einer Studie ergab, daß die befragten Unternehmen im wesentlichen drei Motive hatten, ein Executive Information System einzuführen:[72]
- Die dynamischen Marktveränderungen bewirken eine zunehmende externe Komplexität.
- Der zunehmende Differenzierungsgrad der Unternehmen verursacht mehr und mehr interne Komplexität.
- Die vielfach mangelhafte Informationsbasis zeigt sich in Form von Informationslücken, da die bereitgestellten Informationen in zu geringem Maße entscheidungsrelevant sind.
Durch zunehmende Internationalisierung der Märkte sehen sich immer mehr Unternehmen einem wachsenden Konkurrenzdruck und einer höheren Marktdynamik gegenüber. Als „Ausweg“ werden zwar zum Beispiel strategische Allianzen aufgebaut und sowohl Kunden als auch Lieferanten in den Leistungserstellungsprozeß eingebunden. Hierdurch entsteht jedoch in zunehmendem Maße externe Schnittstellenkomplexität.[73]
Differenzierungsmaßnahmen der Unternehmen, wie etwa Diversifikation, Segmentierung oder Spezialisierung, führen oftmals zu komplexen Organisations- und Unternehmensstrukturen, da unter anderem die vorhandenen Steuerungsinstrumente an die neuen Strategien nicht rechtzeitig angepaßt wurden. Zudem wird dadurch der Interdependenzgrad zwischen den Unternehmensbereichen nicht gesenkt, sondern noch erhöht.[74]
Zwar verfügen viele Unternehmen über eine ausgeprägte DV-Technik, jedoch sind die vorhandenen Systeme oftmals nicht in der Lage, aktuelle und relevante Informationen transparent bereitzustellen, da sie mehr eine Dokumentationsfunktion als eine entscheidungsorientierte Informationsfunktion erfüllen. Zu diesem Phänomen der Bedarfslücke kommt noch hinzu, daß Berichte, Begriffsdefinitionen und Methoden verschiedener Zuständigkeitsbereiche und Tochtergesellschaften nicht selten widersprüchlich sind, was eine Integration und Verdichtung der Informationen praktisch unmöglich macht und somit zu einer Konsistenzlücke führt.[75]
Von der Einführung eines Executive Information System versprachen sich die befragten Unternehmen vor allem, früher und schneller auf Marktentwicklungen reagieren zu können sowie aktuelle und relevante unternehmenseinheitliche Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung zu haben. Somit werden von der Einführung eines EIS insbesondere Wettbewerbsvorteile erwartet.[76]
II. Grundvoraussetzungen für die Informationsgewinnung
Nur aus einer integrierten und in sich konsistenten Datenbasis heraus können Führungsinformationen generiert werden, die keinen Zweifel an ihrer Validität und Aktualität zulassen. Sowohl unter technischen als auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten wäre eine von allen Programmen genutzte standardisierte und konsistente Datenbasis die ideale Grundvoraussetzung für einen unternehmensweiten EIS-Einsatz.[77] Daher sollten neben der Finanzbuchhaltung und der Kostenrechnung zum Beispiel auch die Anlagenbuchhaltung und die Material- und Personalrechnung zu einem geschlossenem Instrumentarium integriert werden.[78]
Weiterhin setzt die Nutzung einer konsistenten, unternehmenseinheitlichen Datenbasis vernetzte Rechnerarbeitsplätze voraus,[79] so daß sämtliche Mitarbeiter – entsprechend ihrem objektivem Informationsbedarf – auch aus allen Unternehmensbereichen und für unterschiedliche Tätigkeiten auf dieselben Informationen zugreifen können.[80]
Aufgrund gewachsener DV-Strukturen existiert in vielen Unternehmen jedoch oftmals eine Reihe unterschiedlicher Insellösungen, so daß betriebswirtschaftlich wünschenswertes Denken und Unternehmenspraxis teilweise weit auseinanderklaffen. Der Fortbestand veralteter Systeme muß daher bei einer EIS-Einführung überdacht werden.
Gegebenenfalls muß das gesamte Softwaresystem des internen Rechnungswesens als primärer Datenzulieferer einer modernen, integrierten und standardisierten Datenbasis weichen.
Ist die Anforderung nach einer einheitlichen, konsistenten Unternehmensdatenbank erfüllt, stellt sich die Frage nach der Übernahme der Informationen aus vorgelagerten Rechenkreisen in das EIS.[81] Sowohl die datenliefernden Systeme als auch das darauf aufbauende EIS müssen dafür über definierte und dokumentierte Standardschnittstellen verfügen, um einen schnellen und fehlerfreien Informationsaustausch reibungslos zu gewährleisten.[82] Diese Schnittstellen ergeben sich bei integrierten Gesamtpaketen automatisch.[83]
Jedoch verfügen gerade Eigenentwicklungen [84] meist nicht über definierte Standardschnittstellen. Nachträglich lassen sich solche Module – wenn überhaupt – nur mit erheblichem Aufwand integrieren. Unmöglich wird die Implementierung gar, wenn beispielsweise zur Programmierung der alten Module nur unzureichende Dokumentationen vorliegen, oder wenn die Mitarbeiter, die diese Module entwickelt haben, das Unternehmen bereits verlassen haben.[85]
III. Präsentation entscheidungsrelevanter Informationen
Der Unterscheidung nach der Art der Information kommt im Hinblick auf die Gestaltung von Informationssystemen (IS) eine große Bedeutung zu: Es macht einen wesentlichen Unterschied, ob ein Entscheidungsträger zuverlässige Informationen über reale Sachverhalte oder zum Beispiel Informationen über Begriffe und Lösungsverfahren benötigt.[86] Für die Ermittlung von Prognosen müssen andere und anspruchsvollere Aussagensysteme als für die Ermittlung von Istgrößen bereitgestellt werden. Eine unklare Vermischung verschiedener Informationsarten kann zu einer fehlerhaften Interpretation und Verwendung von Informationen durch die Empfänger führen.
A. Bedeutung des Zeitfaktors
Der Faktor Zeit erweist sich zunehmend als Wettbewerbsfaktor, da Zeit zu einer immer knapperen Ressource von Individuen und Institutionen wird.[87] Das Informationsmanagement hat diesen Trend in zweierlei Hinsicht umzusetzen: Die bereitgestellten Informationen müssen erstens von hoher Aktualität sein und zweitens in einer Weise aufbereitet und präsentiert werden, die es erlaubt, die gewünschten Informationen mit minimalem Zeitaufwand für die Recherche einzusehen.
1. Aktualität der Informationen
Das Alter einer Information zeigt die zeitliche Distanz zwischen dem Auftreten des bezeichneten Ereignisses und ihrem Vermittlungs- bzw. Verwendungszeitpunkt an. Durch das Alter wird somit die Aktualität von Informationen bestimmt.[88] Da Informationen sehr schnell veralten können, ergibt sich die Forderung nach einem adäquaten Erhebungszyklus von Informationen und dem daraus resultierenden Aktualitätsgrad. Kürzere Erhebungsabstände verursachen in der Regel einen höheren Aufwand für Erhebung, Pflege und Aktualisierung der Informationen. Aktuellere Informationen erlauben tendenziell eine frühere Problemerkennung.[89]
2. Schnelles Auffinden der gewünschten Informationen
Der logische Aufbau eines Informationssystems muß das schnelle Auffinden der gewünschten Information ermöglichen. Dies ist ein wesentliches Erfolgskriterium.[90] Lösungsansätze bestehen in der Filterung bzw. Aggregation der bereitgestellten Informationen. So kann die Filterung zum Beispiel dahingehend eingesetzt werden, daß der Leiter einer Strategischen Geschäftseinheit (SGE) zunächst nur die für seine SGE relevanten Kennzahlen erhält. Die spätere Dissaggregation der ihm zur Verfügung gestellten Informationen ermöglicht das rasche Aufspüren der gewünschten Informationen.
B. Abbildung von aggregierten Informationen
Mit dem Verdichtungsgrad kennzeichnet man die Zusammenfassung oder Aufteilung von Einzeldaten. So können die Umsatzzahlen von Produktarten zu Produktgruppen bis hin zum gesamten Produktionsprogramm oder einzelne Kunden über Kundengruppen zum Gesamtumsatz verdichtet werden.[91] Durch Verdichtung der Informationen kann bereits ein Teil der Redundanz abgebaut werden. Die Vorstellung des von unten nach oben verlaufenden Informationsflusses läßt hierbei den Verdichtungsbedarf mit steigender Hierarchieebene des Empfängers zunehmen.[92]
Kennzahlen bilden ein wichtiges und in der Praxis beliebtes Hilfsmittel für Planung und Kontrolle, da sie einzelne Informationen verdichten, sie in sachlich sinnvoller Beziehung darstellen und in komprimierter Form über betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren.[93]
[...]
[1] Zum Themenkreis der EIS besteht eine wahre Begriffsflut. Zahlreiche Autoren sind jedoch nicht nur über die inhaltliche Abgrenzung des EIS uneins, sogar die Schreibweisen der Begriffe differieren: So wird beispielsweise „Executive Information System“ teilweise mit, teilweise ohne Bindestriche geschrieben. Bemerkenswert ist auch, daß die Schreibweisen nicht nur bei unterschiedlichen Autoren differieren, sondern sogar ein Autor zuweilen nicht bei einer durchgängigen Schreibweise bleibt. Im Rahmen dieser Arbeit werden die englischen Begriffe grundsätzlich ohne (z. B.: Executive Information System), die deutschen Begriffe grundsätzlich mit (z. B. Führungs-Informationssystem) Bindestrichen geschrieben.
[2] Back-Hock, Andrea: Controlling-Informationssysteme und Executive-Information-System (EIS)-Software, in: Reichmann, Thomas (Hrsg.): Tagungsband Controlling ’91, 6. Deutscher Controlling Congress, München, 1991, S. 39-60, hier: S. 41.
[3] Back-Hock, Andrea: Executive Information Systems. Ein neuer Anlauf zur Realisierung von computergestützten Management-Informationssystemen, in: WiSt, 19. Jg. (1990), H. 3, S. 137-140, hier: S 137; Back-Hock, Andrea: Executive Information Systems (EIS), in: krp, o. Jg. (1991), H. 1, S. 48-50, hier: S. 48; Rechkemmer, Kuno: Topexecutives, in: ZfB, 64. Jg. (1994), H. 12, S. 1609-1622, hier: S. 1610.
[4] Siehe 5. Kapitel: I. B.
[5] Siehe 5. Kapitel: I. C.
[6] Siehe 5. Kapitel: III. C. 2.
[7] Siehe 3. Kapitel: III. E.
[8] Vgl. Schulz, Winfried: Information, in: Noelle-Neumann, Elisabeth - Schulz, Winfried - Wilke, Jürgen (Hrsg.): Fischer Lexikon Publizistik Massenkommunikation, Frankfurt am Main, 1994, S. 148-153, hier: S. 152.
[9] Wenn von „Controlling“ („Controllership“) die Rede ist, dann ist Controlling als Funktion gemeint. Ist dagegen vom „Controller“ die Rede, so ist der Aufgabenträger gemeint, der das institutionalisierte Controlling wahrnimmt: Deyhle, Albrecht - Steigmeier, Beat: Controller und Controlling, Nr. 93 der Schriftenreihe „Die Orientierung“, herausgegeben von der Schweizerischen Volksbank, Bern, 1993, S. 11.
[10] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling-Konzeptionen in den 90er Jahren, in: Horváth, Péter - Gassert, Herbert - Solaro, Dietrich (Hrsg.): Controlling-Konzeptionen für die Zukunft, Stuttgart, 1991, S. 47-70, hier: S. 48.
[11] Vgl. Steinmann, Horst - Scherer, Andreas Georg: Controlling und Unternehmensführung, in: Schulte, Christoph (Hrsg.): Lexikon des Controlling, München u. a., 1996, S. 139-144, hier: S. 140.
[12] BDU e. V. - Fachverband Unternehmensführung und Controlling (Hrsg.): Controlling, Berlin, 1989, S. 19.
[13] Steinmann, Horst - Schreyögg, Georg: Management, 3. Aufl., Wiesbaden, 1993, S. 356.
[14] Männel, Wolfgang: Kostenrechnung als Führungsinstrument, Lauf a. d. Pegnitz, 1993, S. 10; Männel, Wolfgang: Kostenrechnung und Controlling als effektive Instrumente der Führung kleiner und mittelständischer Unternehmen, in: Männel, Wolfgang: PC-gestützte Kostenrechnung, Wiesbaden, 1991, S. 11-29, hier: S. 16.
[15] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 4. Aufl., München, 1991, S. 347
[16] Männel, Wolfgang: Anlagencontrolling, 2. Aufl., Lauf a. d. Pegnitz, 1992, S. 36.
[17] Männel, Wolfgang: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 3. Aufl., Lauf a. d. Pegnitz, 1997, S. 175; Männel, Wolfgang: Grundkonzeption einer entscheidungsorientierten Erlösrechnung, in: krp, o. Jg. (1983), H. 2, S. 55-70, hier: 56.
[18] Männel, Wolfgang: Entwicklungsperspektiven der Kostenrechnung, 3. Aufl., Lauf a. d. Pegnitz, 1997, S. 9.
[19] Männel, Wolfgang: Anlagencontrolling, in: ZfB, 61. Jg. (1991), Ergänzungsheft 3, S. 193-216, hier: S. 193.
[20] Männel, Wolfgang - Schmidt, Rudolf: Controlling-Konzeption, in: krp, o. Jg. (1988), H. 1, S. 39-41, hier: S. 39.
[21] Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, 2. Aufl., Stuttgart, 1997, S. 59.
[22] Coenenberg, Adolf G. - Baum, Heinz-Georg: Strategisches Controlling, Augsburg, 1984, S. 2.
[23] Steinmann, Horst - Scherer, Andreas Georg.: Controlling, operatives und strategisches, in: Schulte, Christoph (Hrsg.): Lexikon des Controlling, München u. a., 1996, S. 135-139, hier: S. 135; Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 149; Mertens, Peter - Cas, Klemen - Meier, Marco: Die Integration von internen und externen Informationen als Herausforderung für das Controlling, in: Becker, Wolfgang - Weber, Jürgen (Hrsg.): Kostenrechnung. Stand und Entwicklungsperspektiven, Wolfgang Männel zum 60. Geburtstag, Wiesbaden, 1997, S. 367-382, hier: S. 370.
[24] Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 152.
[25] Vgl. Guthunz, Ulrich - Neumann, Heiko: Computergestützte Informationssysteme im strategischen Management, Diskussionsbeitrag Nr. 72, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, 1992, S. 21.
[26] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 64.
[27] Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 152.
[28] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 180.
[29] Männel, W. - Schmidt, R.: Controlling-Konzeption, 1988, S. 39.
[30] Ebd.
[31] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 158.
[32] Vgl. Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 152.
[33] In der Literatur wird oft vom Managementzyklus gesprochen. Dieses Bild soll verdeutlichen, daß nicht die Planung am Anfang und die Kontrolle am Ende eines einmaligen Prozesses stehen, sondern daß Planung, Realisation und Kontrolle einen Kreislauf bilden, da die Kontrolle den Beginn einer neuen Planungsphase initiiert: Vgl. Becker, Wolfgang: Funktionsprinzipien des Controlling, in: Schulte, Christoph (Hrsg.): Lexikon des Controlling, München u. a., 1996, S. 271-275, hier: S. 273.
[34] Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 220.
[35] Vgl. Ebd., S. 221.
[36] Vgl. Steinmann, H. - Schreyögg, G.: Management, 1993, S. 222.
[37] Vgl. Ebd., S. 344.
[38] Vgl. Männel, Wolfgang - Warnick, Bernd: Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen, in: Mayer, Elmar - Weber, Jürgen (Hrsg.): Handbuch Controlling, Stuttgart, 1990, S. 395-418, hier: S. 407.
[39] Hahn, Dietger: Controlling in Deutschland - State of the Art, in: Gleich, Ronald - Seidenschwarz, Werner (Hrsg.): Die Kunst des Controlling, Prof. Dr. Péter Horváth zum 60. Geburtstag, München, 1997, S. 13-46, hier: S. 17.
[40] Vgl. stellvertretend Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 125.
[41] Hahn, D.: Controlling in Deutschland, 1997, S. 27.
[42] Vgl. Männel, Wolfgang: Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung, 6. Auflage, Lauf a. d. Pegnitz, 1990, S. 70.
[43] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 82.
[44] Männel, W.: Kostenrechnung als Führungsinstrument, 1993, S. 11.
[45] Peemöller, Volker H.: Controlling, 3. Aufl., Herne u. a., 1997, S. 55.
[46] Vgl. Männel, W. - Warnick, B.: Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen, 1990, S. 409.
[47] Vgl. Hummel, Siegfried - Männel, Wolfgang: Kostenrechnung 1, 4. Aufl., Wiesbaden, 1990, S. 15.
[48] Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 7. Aufl., Stuttgart, 1998, S. 24.
[49] Vgl. Windler, Albrecht: Informationsbedarf, in: Mertens, Peter u. a. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik, 3. Aufl., Berlin u. a., 1997, S. 200-201, hier: S. 200.
[50] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 371.
[51] Vgl. Greschner, Jürgen - Zahn, Erich: Strategischer Erfolgsfaktor Information, in: Krallmann, Hermann - Papke, Jörg - Rieger, Bodo (Hrsg.): Rechnergestütze Werkzeuge für das Management, Berlin, 1992, S. 9-28, hier: S. 17.
[52] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 137.
[53] Siehe 2. Kapitel: II. D.
[54] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 138.
[55] Back-Hock, Andrea: Perspektiven für die DV-Unterstützung des Controlling, in: CONTROLLING, 3. Jg. (1991), H. 2, S. 94-99, hier: S. 94; Becker, Wolfgang: Funktionen und Aufgaben des Controlling, in: krp, o. Jg. (1988), H. 6, S. 273-275, hier S. 273.
[56] Modifiziert nach Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 372; Picot, Arnold: Der Produktionsfaktor Information in der Unternehmensführung, in: Information Management, o. Jg. (1990), H. 1, S. 6-14, hier: S. 8.
[57] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 134.
[58] Vgl. Ebd., S. 135.
[59] Vgl. Ebd., S. 134.
[60] Vgl. Männel, W. - Warnick, B.: Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen, 1990, S. 400.
[61] Piechota, Sven: Perspektiven für die DV-Unterstützung des Controlling mit Hilfe von Führungsinformationssystemen, in: Behme, Wolfgang - Schimmelpfeng, Katja (Hrsg.): Führungsinformationssysteme, Wiesbaden, 1993, S. 83-103, hier: S. 86; Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 140.
[62] Noth, Thomas: Aufwandsschätzung von IV-Projekten, in: Mertens, Peter u. a. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik, 3. Aufl., Berlin u. a., 1997, S. 44-45, hier: S. 45.
[63] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 147.
[64] Ebd., S. 140 ff.
[65] Back, Andrea: Critical Success Factors (CSF), in: Mertens, Peter u. a. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik, 3. Aufl., Berlin u. a., 1997, S. 100.
[66] Rockart, John F.: Chief executives define their own data needs, in: HBR, 57. Jg. (1979), H. 2, S. 81-93.
[67] An dieser Stelle sei auf die enge Verbindung zu der im Rahmen der Unternehmensanalyse durchzuführenden Stärken-Schwächen-Analyse hingewiesen.
[68] Back, A.: CSF, 1997, S. 100.
[69] Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 147; Back, A.: CSF, 1997, S. 100.
[70] Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 147.
[71] Vgl. Back, A.: CSF, 1997, S. 100.
[72] Vgl. Bullinger, Hans-Jörg - Koll, Peter - Niemeier, Joachim: Führungsinformationssysteme (FIS), Stuttgart, 1993, S. 48.
[73] Vgl. Hauschildt, Jürgen: Die vernachlässigten Kosten des Schnittstellen-Managements, in: Küpper, Hans-Ulrich - Troßmann, Ernst (Hrsg.): Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management, Festschrift für Marcell Schweitzer zum 65. Geburtstag, Berlin, 1997, S. 147-160, hier: S. 150.
[74] Vgl. Bullinger, H.-J. u. a.: Führungsinformationssysteme, 1993, S. 49.
[75] Vgl. Bullinger, H.-J. u. a.: Führungsinformationssysteme, 1993, S. 52.
[76] Vgl. Ebd., S. 53.
[77] Fritz, Burkhard: Controlling-Anforderungen an ein Führungsinformationssystem, in: CONTROLLING, 5. Jg. (1993), H. 6, S. 328-339, hier: S. 330.
[78] Männel, Wolfgang: Zukünftige Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs an Management, Rechnungswesen und Informationstechnologie, in: krp, o. Jg. (1985), Sonderheft, S. 5-21, hier: S. 21.
[79] Schäfer, Dieter: Dezentrale Artikelergebnisrechnung als Instrument der Vertriebsplanung und -steuerung, in: Männel, Wolfgang (Hrsg.): PC-gestützte Kostenrechnung, Wiesbaden, 1991, S. 195-204, hier: S. 196.
[80] Back-Hock, Andrea: Internes Rechnungswesen und Informationstechnologie, Habilitation, Nürnberg, 1993, S. 115.
[81] Vgl. Warnick, Bernd: Dezentrale Datenverarbeitung für Kostenrechnung und Controlling, Wiesbaden, 1991, S. 61.
[82] Vgl. Warnick, Bernd: PC-gestützte Ergebnisplanung und Ergebnisanalyse, in: krp, o. Jg. (1987), H. 6, S. 262-263, hier: S. 263.
[83] Schinzer, Heiko D.: Labortest - Vorgehen und Vergleichskriterien, in: is report, o. Jg. (1997), H. 9, S. 4-11, hier: S. 11.
[84] Im Rahmen einer empirischen Untersuchung an der Universität Hildesheim konnte ein deutlicher Trend weg von der Individualsoftware hin zur Standardsoftware ermittelt werden: Dölle, Walter - Ohlendorf, Thomas: Betriebliche Informationssysteme, Arbeitspapier Nr. 1/1995 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre, herausgegeben von Klaus Ambrosi und Burkhard Huch, Hildesheim, 1995, S. 14-15.
[85] Bissantz, Nicolas - Hagedorn, Jürgen: „Führungsinformation auf Knopfdruck“ wird wieder aktuell, in: Blick durch die Wirtschaft / FAZ, (19. 4. 1995), 38. Jg. (1995), Nr. 76, S. 1 und 8, hier: S. 1.
[86] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 135.
[87] Vgl. Piechota, S.: Perspektiven, 1993, S. 88.
[88] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 137.
[89] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 372.
[90] Vgl. Haberstroh, Manfred - Papperitz, Wolfgang: Internes Berichtswesen, in: CONTROLLING, 4. Jg. (1992), H. 1, S. 12-19, hier: S. 12.
[91] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, 1997, S. 137.
[92] Horváth, P.: Controlling, 1991, S. 372.
[93] Vgl. ZVEI: ZVEI-Kennzahlensystem, 4. Aufl., Frankfurt am Main, 1989, S.13.
- Quote paper
- Ulrich Weißmann (Author), 1998, Executive Information Systems (EIS) als Controlling-Instrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185283
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