Der Stellenwert interkultureller Kompetenz. Personalentwicklung als Bestandteil internationaler Marketingstrategien in deutschen Großunternehmen

Diploma Thesis , 1998 , 107 Pages

Leadership and Human Resources - Miscellaneous

Die Probleme in der internationalen Zusammenarbeit zwischen den einzelnen und auch innerhalb großer global agierender Unternehmen lassen sich häufig auf interkulturelle Spannungen und Missverständnisse zwischen den Interaktionspartnern zurückführen. Das Marketing, das als marktorientierte Unternehmensführung verstanden wird, hat in vielen Facetten Berührungspunkte mit der Kultur und ihren Auswirkungen auf das wirtschaftliche Geschehen, insbesondere innerhalb des Beziehungsmarketings spielt Kulturverständnis eine wichtige Rolle.

Es ist daher vom großen Interesse der Marketingabteilung, diesen für den Unternehmenserfolg wichtigen Faktor der interkulturell versierten Human Ressource, in enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung, für das internationale Geschäft und die internationalen strategischen Geschäftseinheiten ausreichend auszubilden und im Unternehmen zu halten. In der Literatur werden mehrere Curricula genannt, um dieses Ziel zu erreichen.

In einer Unternehmensbefragung wurden der Ausbildungsstand und die -methoden ermittelt und interpretiert. Allgemein wird von den Unternehmen die interkulturelle Kompetenz als wichtig angesehen, in den angewandten Methoden ist diese Erkenntnis jedoch nicht immer festzustellen. In den letzten zwei Jahren hat eine Vielzahl von deutschen Unternehmen sich des Themas angenommen, für die Zukunft wird es von weiteren geplant.

Ein Konzept zur Ausbildung interkultureller Kompetenz, das auf vier Zielgruppen ausgelegt ist, wird vom Autor vorgeschlagen. Hierbei werden den einzelnen Funktionen, die die Expatriates innehaben, genutzt, um eine effektive und kostengünstige Ausbildung zu erreichen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung

2. Grundlegende Begriffe
2.1 Kultur
2.2 Interkulturelle Kompetenz
2.2.1 Interkulturelle Kommunikationsstörungen
2.2.2 Definition der interkulturellen Kompetenz

3 Interkulturelles Marketing
3.1 Zusammenhang zwischen Kultur und Marketing-Management
3.1.1 Marketinganalyse
3.1.2 Planung der Marketingkonzeption
3.1.3 Implementierung und Kontrolle
3.2 Bedeutung der Kultur für internationales Beziehungsmarketing
3.2.1 Allgemeine Bedeutung
3.2.2 Abhängigkeit der interkulturellen Kompetenz von dem strategischen Orientierungssystem
3.2.3 Kulturell geprägte Verhandlungsstile
3.3 Bedeutung der Personalentwicklung für das Marketing

4 Interkulturelles Training
4.1 Allgemeine Ziele und Ablauf
4.2 Interkulturelle Trainingsmaßnahmen

5 Untersuchung
5.1 Methode
5.2 Der Aufbau des Fragebogens
5.2.1 Vorbereitung
5.2.2 Personalauswahl
5.2.3 Aufbau und Ablauf des Trainings
5.2.4 Erfahrungen mit dem interkulturellen Training
5.3 Auswertung

6 Konzeptentwurf eines interkulturellen Trainingsprogramm
6.1 Planungsphase
6.2 Durchführung
6.2.1 Vorbereitung
6.2.2 Einsatz
6.2.3 Abschluß
6.3 Kontrolle
6.4 Organisationsentwicklung
6.5 Schlußfolgerung

Literaturverzeichnis:

Anhang 1: Länder und Regionen

Anhang 2: Angeschriebene Deutsche Botschaften in den Ländern:

Anhang 3: Verhaltensregeln für den Auslandseinsatz:
Ägypten:
Brasilien:
Chile:
China:
Indien:
Israel:
Kamerun:
Mexiko:
Russische Föderation:
Saudi-Arabien:
Südafrika:
Thailand:

Anhang 4: Befragte Unternehmen:

Anhang 5: Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Herkunft der Informationen über das Zielland

Abbildung 2: geschulte Zielgruppe

Abbildung 3: Ausbildungsthemen

Abbildung 4: Anteil der Kultur in % innerhalb der Ausbildung

Abbildung 5: Einschätzung der Notwendigkeit interkultureller Kompetenz

Abbildung 6: Trainingsmaßnahmen, die den Unternehmen bekannt sind

Abbildung 7: Trainingsmaßnahmen, welche die Unternehmen anwenden

Abbildung 8: Eignung des Informationsseminars

Abbildung 9: Eignung des Selbststudiums

Abbildung 10: Eignung von Question Answer-Sessions

Abbildung 11: Eignung international besetzter Gruppendiskussion

Abbildung 12: Eignung Rollenspiel

Abbildung 13: Eignung der kognitiven Verhaltensmodifikation

Abbildung 14: Eignung Cultural Self-Awareness

Abbildung 15: Eignung Culture-Assimilator Ansatz

Abbildung 16: Eignung Sensitivity Training

Abbildung 17: Eignung Teamentwicklungstraining

Abbildung 18: Eignung kurzfristige Abordnung zur Tochtergesellschaft

Abbildung 19: Eignung Mitnahme auf Auslandsreise

Abbildung 20: Eignung Urlaubsvertretung im Ausland

Abbildung 21: Eignung Coaching

Abbildung 22: Vorbereitungszeit der Mitarbeiter auf Auslandseinsatz

Abbildung 23: Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in der EU

Abbildung 24: Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in ehem. Ostblockstaaten

Abbildung 25: Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in Asien

Abbildung 26: Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in islamischen Ländern

Abbildung 27: Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in Schwarzafrika

Abbildung 28: Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in Lateinamerika

Abbildung 29: Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in Nordamerika

Abbildung 30: Notwendigkeit interkultureller Kompetenz in Australien

Abbildung 31: Zeitspanne, seit der interkulturelle Ausbildung betrieben wird

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Die Probleme in der internationale Zusammenarbeit zwischen den einzelnen und auch innerhalb großer global agierender Unternehmen lassen sich häufig auf interkulturelle Spannungen und Mißverständnisse zwischen den Interaktionspartnern zurückführen. Das Marketing, das als marktorientierte Unternehmensführung verstanden wird, hat in vielen Facetten Berührungspunkte mit der Kultur und ihren Auswirkungen auf das wirtschaftliche Geschehen, insbesondere innerhalb des Beziehungsmarketings spielt Kulturverständnis eine wichtige Rolle. Es ist daher vom großen Interesse der Marketingabteilung, diesen für den Unternehmenserfolg wichtigen Faktor der interkulturell versierten Human Ressource, in enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung, für das internationale Geschäft und die internationalen strategischen Geschäftseinheiten ausreichend auszubilden und im Unternehmen zu halten. In der Literatur werden mehrere Curricula genannt, um dieses Ziel zu erreichen.

In einer Unternehmensbefragung wurde der Ausbildungsstand und die -methoden ermittelt und interpretiert. Allgemein wird von den Unternehmen die interkulturelle Kompetenz als wichtig angesehen, in den angewandten Methoden ist diese Erkenntnis jedoch nicht immer festzustellen. In den letzten zwei Jahren haben eine Vielzahl von deutschen Unternehmen sich des Themas angenommen, für die Zukunft wird es von weiteren geplant.

Ein Konzept zur Ausbildung interkultureller Kompetenz, das auf vier Zielgruppen ausgelegt ist, wird vom Autor vorgeschlagen. Hierbei werden den einzelnen Funktionen, die die Expatriates innehaben genutzt, um eine effektive und kostengünstige Ausbildung zu erreichen.

1 Einleitung

Akquisition ausländischer Firmen, internationale Kooperationen, Erschließung neuer Märkte im Ausland, die immer weiter zunehmende Globalisierung der Wirtschaft und der Unternehmen stellt die Manager vor neue Probleme, die unter dem Begriff Internationales Management zusammengefaßt und in der Lösungsmöglichkeiten vorgestellt werden. Unternehmen müssen sowohl global operieren, als auch einen Insiderstatus in außerordentlich stark divergierenden kulturellen und nationalen Umgebungen anstreben.^[1] Marketing, als marktorientierte Unternehmensführung verstanden, befaßt sich unter anderem mit der Erforschung der Erfolgsfaktoren von Marktbearbeitung und -erschließung. Einer der weichen Erfolgsfaktoren im internationalen Geschäft ist die Kultur des Zielmarktes und seiner Kunden, bzw. der Absatzhelfer im weitesten Sinne, wobei hier auch Tochterunternehmen im Ausland bzw. Partnerunternehmen gemeint sind. „Global Insider müssen heute das Wissen und die Kosten in den Märkten von außen nach innen aufnehmen“.^[2] Marketing ist die Verbindung des Unternehmens mit den Kunden, es soll nicht nur Verkaufsförderung betrieben werden, sondern die Kundeninteressen, -anregungen und Marktbedingungen, müssen in die Unternehmensaktivitäten einfließen. Alle Aktivitäten des Unternehmens sind somit auf den Markt auszurichten, es muß halt marktorientiert geführt werden. Deshalb muß es gerade im internationalen sowie strategischen Bereich Ziel des Marketings sein, richtige Verhaltensformen und Kommunikationsregeln zu erforschen, zu fordern und zu fördern, um marktbezogen in allen Ländern dieser Erde erfolgreich agieren zu können.

Nach der Klärung der Begriffe der Kultur und interkultureller Kompetenz ist zu prüfen, in welchen Bereichen das Marketing-Management von der jeweiligen Kultur des Zielmarktes abhängig ist. Nachdem mögliche Trainingsmaßnahmen erörtert worden sind, muß die Unternehmenssituation, was machen die einzelnen Unternehmen, um die gesteckten Ziele zu erreichen, analysiert werden. Darauf aufbauend kann ein Ausbildungskonzept erstellt werden.

2. Grundlegende Begriffe

2.1 Kultur

Von wenigen Begriffen gibt es so viele Definitionen, wie von der Kultur. Kroeber und Kluckhohn zählen in einem Artikel von 1952 nicht weniger als 164 verschiedene Definitionen des Begriffs Kultur auf.^[3] Hofstede sieht Kultur als mentale Programmierung, die durch erlernte Werte und daraus resultierende Praktiken auf verschiedenen Tiefenebenen manifestiert wird.^[4] Dieser Diplomarbeit wird, in Übereinstimmung mit Stüdlein^[5], der Kulturbegriff zu Grunde gelegt, der sich aus folgenden Merkmalen zusammensetzt:

- Kultur beinhaltet als zentrales Merkmal verhaltensprägende Werte. Das heißt, daß abstrakte Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Denkweisen von einem Kollektiv von Menschen geteilt werden und von diesen internalisiert worden sind.

- Kultur ist erlernt und nicht ererbt. Der Prozeß der kulturellen Prägung beginnt in der Kindheit und verläuft meistens unbewußt, er wird in der Soziologie und Anthropologie als Enkulturation bezeichnet.^[6] Die Anpassung des Individuums an gelernte Werte und Normen wird demgegenüber als Sozialisation verstanden.

- Kultur ist ein überindividuelles, kollektives soziales Phänomen. Das bedeutet, daß sich Menschen einer Kultur in ihrer Persönlichkeit, die sich auf der individuellen Ebene befindet, unterscheiden. Aussagen über die Kultur beziehen sich auf das von der Mehrheit der Gruppenmitglieder geteilte Wertesystem und das daraus resultierende Verhalten. Sie sind also keine Aussagen über Individuen, sie dürfen also nicht grundsätzlich auf sämtliche Mitglieder einer Kultur projiziert werden.

- Kultur manifestiert sich in sichtbaren Artefakten. Diese sind jedoch interpretationsbedürftig. Hierunter sind die Umgangsformen der Mitglieder einer Kultur untereinander, ihre Bräuche, ihre Rituale, usw. zu verstehen. Die sichtbaren Artefakte sind interdependent mit den Werten und Normen einer Kultur, die unsichtbar, meist unbewußt, jedoch artikulierbar sind, verwoben und fußen auf ihnen. Die Normen und Werte wiederum sind mit den basalen Annahmen, z. B. über die Natur des Menschen, die Beziehung zur Umwelt oder menschliches Handeln, interdependent verbunden. Basale Annahmen sind unsichtbar, unbewußt und für Mitglieder der jeweiligen Kultur selbstverständlich.^[7]

- Kultur hat eine orientierende, sinngebende und identitätsstiftende Funktion. Sie gibt ihren Mitgliedern einen Bezugsrahmen mit bewährten Lösungen zu bestimmten Problemen und erleichtert die interpersonelle Kommunikation und Kooperation. Sie hilft ihren Mitgliedern, über ihre Existenz zu reflektieren und mit der Außenwelt zurecht zu kommen. Menschen verschaffen sich auf Grund ihrer Kultur eine Identität und können sich so von anderen Kulturen unterscheiden.^[8]

Eine Kultur manifestiert sich auf mehreren Ebenen, der nationalen, der Branchen- und der Unternehmensebene. Auf jeder Ebene können auch mehrere Subkulturen angesiedelt sein. In einem Vielvölkerstaat z. B. können die Mitglieder einer Nation kulturell sehr unterschiedlich geprägt sein. Obwohl einzelne Unternehmen eines Landes unterschiedliche Unternehmenskulturen haben können, und dieses bei Fusionen z. B. zu Schwierigkeiten führen kann, wird dieses Problem in dieser Arbeit nicht weiter untersucht. Vielmehr geht der Autor davon aus, daß die Unternehmenskulturen Teil der jeweiligen Landeskulturen sind, und diese in ihr auch zum Ausdruck kommen. Eine Unternehmenskultur wird also als Subkultur der jeweiligen Landeskultur interpretiert.^[9]

Hofstede hat in einer großen Befragung von Mitarbeitern eines weltweit tätigen Unternehmens vier Dimensionen herausgearbeitet, an Hand derer er Kulturen unterscheiden kann.^[10] Jede Dimension wird durch zwei Gegenpole beschrieben:

Die erste Dimension bezieht sich auf die Tatsache, daß Menschen nicht alle gleich sind und es unterschiedliche Machtpotentiale innerhalb einer Gesellschaft gibt. Es wird gefragt wie Menschen mit Autorität umgehen und sie akzeptieren. Hofstede bezeichnet diese Dimension als Machtdistanzindex.^[11]

Je nachdem, ob Mitglieder einer Kultur eher einen Vorteil für sich selbst oder für ihre Familie bzw. Gemeinschaft suchen, bezeichnet man diese als individualistisch bzw. kollektivistisch geprägt. Hofstede hat einen Individualismusindex berechnet.^[12]

Die Art der Konfliktbewältigung und des Auftretens von Mitgliedern einer Kultur anderen gegenüber wird durch die dritte Dimension, den Maskulinitätsindex, beschrieben. Wird im Konflikt die Lösung durch Austragen bis zur Niederlage oder Aufgabe einer Partei gesucht, so wird dieses Verhalten als maskulin bezeichnet. Wird hingegen in einer anderen Gesellschaft eher der Kompromiß gesucht, so wird das Verhalten als feminin angesehen.^[13]

Der Umgang und die Erwartungshaltung Menschen einer Nation etwas Fremdem und Neuem gegenüber kommt in dem Unsicherheitsvermeidungsindex zum Ausdruck. Je höher der Wert ist, den eine Nation erhält, desto eher fühlen sich die Mitglieder dieser Landeskultur durch ungewisse und unbekannte Situationen bedroht.^[14]

Die Werte, welche die Nationen auf den einzelnen Skalen bekommen haben, sind nicht als absolute Werte zu verstehen. Sie beschreiben nur eine Reihenfolge untereinander, sind also ordinale Merkmale. Eine Kultur mit sehr niedriger Punktzahl beim Maskulinitätsindex, also feminin ausgeprägt, kann durchaus auch aggressives Verhalten zeigen, nur sind andere Kulturen maskuliner ausgeprägt. Die einzelnen Werte der jeweiligen Skala befindet sich im Anhang 1.

Bond stellte in einer asiatischen Studie noch eine weitere Dimension vor.^[15] Sie wird als konfuzianische Dynamik bezeichnet und von der langfristigen Orientierung als dem einen Pol und der kurzfristigen als Gegenpol gebildet.

2.2 Interkulturelle Kompetenz

2.2.1 Interkulturelle Kommunikationsstörungen

Treten zwei Mitglieder unterschiedlicher Kulturkreise in Kontakt, so kommt es zur interkulturellen Kommunikation und Interaktion zwischen beiden. Interkulturelle Kommunikationsstörungen treten hier bei allen möglichen Formen der Zusammenarbeit, wie z. B. bei Informationsaustausch, Entscheidungsfindung, Verhandlungs- und Personalführung, auf.

Nachrichten werden durch Sprache, Mimik und Gestik übermittelt. Die Wahrnehmung ist ein kognitiver Vorgang, sie ist subjektiv und selektiv.^[16] Die Nachricht wird auf den Annahmen, Normen und Werten, die durch die Kultur des Empfängers geformt sind, interpretiert und bewertet. Auf der Seite des Senders wird die Nachricht, ebenfalls auf der eigenen Kultur basierend, moduliert und gesendet. Sind sich beide Parteien nicht bewußt, daß sie eine unterschiedlichen Bewertungsgrundlage verwenden, dann kommt es zu Mißverständnissen. Analog zur Nachrichtentechnik wird der Begriff interkulturelle Äquivokation, dann verwendet, wenn ein Teil der Nachricht, die gesendet wird, beim Empfänger nicht ankommt also nicht verstanden wird. Nimmt der Empfänger hingegen Informationen auf, die nicht gesendet worden sind also etwas zusätzlich hinein interpretiert , dann wird hier, wieder in Analogie zur Nachrichtentechnik, von interkultureller Irrelevanz gesprochen. Kammel und Teichelmann zählen einige Beispiele auf, wie bei interkultureller Kommunikation Mißverständnisse entstehen können.^[17]

Viele Menschen neigen dazu, andere Menschen anhand weniger und vorschneller Merkmale zu bewerten und einzuordnen. Sie schließen von Ländern und Kulturen auf die Angehörigen dieser Kulturen und neigen dazu ihnen gewisse Attribute zu zusprechen. Werden diese Vorurteile zu negativ, dann wird das Verständnis und die interkulturelle Kommunikation gestört mitunter sogar unmöglich. Kammel und Teichelmann sprechen in diesem Zusammenhang von einem Schablonen - Denken.^[18]

Die Verständigung zwischen Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen wird auch durch eventuell vorhandene ethnozentrische Überheblichkeit belastet. Fühlen sich Angehörigen einer Kultur oder eines Landes, Menschen anderer Länder gegenüber als überlegen oder wertvoller, so werden sie diese nicht mit Respekt und Anstand behandeln. Dieses Verhalten wird unweigerlich zu Mißverständnissen und Ärger führen.

Die Negation kulturell bedingten Unterschiede und die Annahme, daß alle Führungskräfte weltweit ein ähnliches Verhaltensmuster besitzen und in einheitlichen Mustern denken, führt in interkulturell besetzten Verhandlungsrunden nach Kammel und Teichelmann^[19] zu Irritation, Streß und Verwirrung, da sich die Gesprächspartner nicht richtig verstanden bzw. in ihrer fachlichen Kompetenz nicht anerkannt fühlen. Hierdurch können folgende Probleme auftreten: Schwierigkeiten der Diskussion bzw. Verhandlung inhaltlich zu folgen; emotionale Abneigung gegen den Verhandlungsstil der Partner inklusive der Überzeugung, daß man es besser könnte. Hieraus resultieren Versuche, die Gesprächspartner zu erziehen und zu belehren.

2.2.2 Definition der interkulturellen Kompetenz

Grundlage für interkulturelle Kompetenz ist das Bewußtsein, daß sich Menschen hinsichtlich ihres kulturellen Hintergrunds unterscheiden, basierend auf diesem für gewisse Problemarten die für ihre Kultur optimierte Lösung gefunden haben und daß es keine beste Lösung gibt. Morita meint hierzu: „Wenn man durchs Leben geht mit der Überzeugung, daß der eine Weg immer der beste sei, dann werden alle neuen Ideen dieser Welt an einem vorbei ziehen. ...“^[20] Dies führt zur Forderung, daß eine prinzipielle Akzeptanz des anderen bzw. der andersartigen Kultur beim Mitarbeiter vorhanden sein muß.^[21] Die eigene Kulturgebundenheit und ihre Auswirkungen auf das eigene Denken und Handeln muß ebenfalls vom Mitarbeiter reflektiert werden. Der Mitarbeiter soll durch dieses Bewußtsein für interkulturelle Kommunikationsstörungen und deren Ursachen sensibilisiert werden, sie erkennen und die Störungen beheben können. Ungewohnte, schwer interpretierbare Situationen sollen analysiert und Lösungsmöglichkeiten gefunden werden können. Er muß neuen Arbeitsformen und Verhaltensweisen gegenüber aufgeschlossen sein, sowie fähig seine eigene Wertvorstellungen zu hinterfragen und bei Bedarf zu ändern. Hentze und Kammel fordern weiterhin, daß es nicht zu „Kulturmischmasch -Intentionen“ kommt.^[22] Interkulturelle Kompetenz wird jedoch erst dann vollständig erreicht, wenn der betreffende Mitarbeiter Botschaften in einer fremden Kultur korrekt codiert aussenden kann.^[23]

3 Interkulturelles Marketing

3.1 Zusammenhang zwischen Kultur und Marketing-Management

Die Aufgaben des Marketing-Managements lassen sich nach Fritz^[24] in folgende Teilaufgaben unterteilen:

- Marketing-Analyse
- Planung der Marketing-Konzeption, die wiederum in Leitideen und Ziele, Strategien und Maßnahmen, wie Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik, unterteilt ist.
- Marketing-Implementierung
- Marketing-Kontrolle

Die einzelnen Teilaufgaben des Marketing-Managements werden von der Landeskultur des Unternehmens und der des Ziellandes beeinflußt. Zu Problemen kann es kommen, wenn die unterschiedlichen Kulturen aufeinandertreffen und sich nicht vereinbaren lassen bzw. eine unterdrückt und verdrängt wird.

3.1.1 Marketinganalyse

In der Analyse der Umweltsituation muß die Landeskultur der Absatz- und der Beschaffungsmärkte mit berücksichtigt werden. Es macht keinen Sinn mit Produkten in neue Märkte eindringen zu wollen, deren Nutzung von kulturellen Normen untersagt ist, bzw. deren Nutzung zu sozialer Ächtung führen kann, wie z. B. Produkte von Schweinen in islamischen Staaten. In der Betrachtung der Makroumwelt ist die sozio-kulturelle Komponente bereits enthalten.

Bei kulturübergreifender Marktforschung ist zu beachten, daß es zu Verzerrung der Daten kommen kann, die einen Vergleich mit anderen Ländern schwierig macht. Bei Primärdaten kommt es insbesondere zu folgenden Problemen^[25]: In manchen Kulturkreisen, z. B. Saudi-Arabien, werden persönliche Befragungen ganz abgelehnt, es kommt zur Antwortverweigerung. Manche Fragen werden als zu persönlich empfunden und dann gar nicht bzw. bewußt falsch beantwortet, Fragen nach dem Einkommen werden am häufigsten von den Engländern und den Iren nicht beantwortet.^[26] Das Antwortverhalten kann je nach Kulturkreis auch von dem Geschlecht bzw. der Nationalität der Interviewers abhängen. Die Verwendung eines einheimischen Interviewers kann das Antwortverhalten ebenfalls negativ beeinflussen, wenn eine Beeinflussung des Befragten vorliegt. Douglas und Craig^[27] haben in einer Untersuchung im Jahre 1983 festgestellt, daß es in asiatischen und südamerikanischen Ländern oft zu so genannten Höflichkeitsantworten kommt. Nicht die eigene Meinung, sondern die, von der man annimmt, daß sie dem Interviewer behagt, wird angegeben. Als letztes Problem ist der extreme Antwortstil zu nennen, der sich aufgrund kulturtypischer Antwortstile ergibt. So neigen Amerikaner eher dazu die Extremwerte der Antwortskalen anzugeben als Japaner und Koreaner.^[28] Die Folge ist, das sich bei amerikanischen Daten eine größere Standardabweichung und Varianz ergibt, als bei asiatischen Antworten. Der Mittelwert hingegen bleibt ungefähr gleich.

3.1.2 Planung der Marketingkonzeption

3.1.2.1 Leitideen und Ziele

Bei der Gestaltung der Unternehmensleitziele und -ideen kann es schon bei der Planung zu kulturell bedingten Konflikten kommen. Je nach strategischen Orientierungssystem kann zwischen drei Planungsansätzen unterschieden werden, dem central-down-, dem local-up-Ansatz und dem Gegenstromverfahren.^[29] Der Aufbau und der Inhalt einer Corporate Identity, insbesondere der Corporate Communication und des Corporate Designs mit seinen Symbolen und Farben, erfordert interkulturelles Wissen um die jeweilige Bedeutung und Akzeptanz der Maßnahmen. Viele der hierbei entstehenden Probleme beruhen auf interkulturellen Kommunikationsstörungen.

3.1.2.2 Strategien

Nach Perlmutter unterscheidet man vier Orientierungssysteme internationaler Unternehmenstätigkeit, die sich durch die Führungskonzepte in ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch und geozentrisch unterteilen lassen.^[30]

Bei ethnozentrischer Orientierung sind alle Entscheidungen stammhausorientiert, Führungspositionen im Ausland mit Mitarbeitern des Stammhauses besetzt, Managementtechniken und Produktionsverfahren werden unverändert ins Ausland transferiert. Die Entsendungsquote ist nach Kammel et al. bei dieser Orientierung hoch, der Verbreitungsgrad nimmt in Zukunft jedoch ab.^[31] Typischerweise wählen Unternehmen mit ethnozentrischer Grundrichtung solche Auslandsmärkte aus, die eine hohe Ähnlichkeit zum Heimatmarkt aufweisen, die Anzahl der Auslandsmärkte ist hierbei gering.^[32]

Beim polyzentrischen Ansatz werden die Tochtergesellschaften im Ausland in die Konzernentscheidungen mit einbezogen, sie haben eine hohe Autonomie, was die Entscheidungen im eigenen Land betrifft. Die Führungspositionen werden mit Einheimischen besetzt, das Management im Stammhaus ist mit Mitarbeitern des Stammlandes besetzt. Es besteht die Gefahr, daß mehrere nationale Strategien entstehen, die nicht koordiniert sind, und Synergiepotentiale ungenutzt bleiben.^[33] Die Entsendungsquote von Stammhausmitarbeitern ins Ausland ist gering und der Verbreitungsgrad wird leicht zunehmen.

Das geozentrische Führungskonzept geht von einem globalen Ansatz aus, kein Land oder eine Kultur ist überlegen, sondern eine optimale Allokation der weltweiten Ressourcen führt zum Erfolg. Das Personal wird nur nach Befähigung und nicht nach Nationalität ausgewählt. Es kommt zu weltweiten Synergieeffekten, die Entscheidungskompetenz ist im Stammhaus zentralisiert. Die geozentrische Ausrichtung des Unternehmens bedeutet nicht zwangsläufig, daß in allen strategischen Geschäftsfeldern eine globale Marktpräsenz angestrebt wird, sondern daß eine geschäftsfeldspezifische Globalisierung vorgenommen wird.^[34] Voraussetzung für den Erfolg einer geozentrischen Marketingausrichtung sind nach Meffert^[35] die externen und internen Erfolgsbedingungen. Externe Erfolgsbedingungen sind z. B. Ähnlichkeit der technologischen Anforderungen und weitreichende Gleichheit der Kundenbedürfnisse. Als interne Erfolgsbedingung wird die Anpassung der Unternehmensstruktur bezeichnet. Die Entsendungsquote bei geozentrischer Ausrichtung ist mittel bis hoch, der Verbreitungsgrad ist in Zukunft stark ansteigend.^[36]

Das regiozentrische Konzept ist eine Mischform, Länder werden zu Regionen zusammen gefaßt, z. B. Europa. Sind Landeskenntnisse auf dem zu bearbeitenden Markt von hoher Bedeutung, so werden Einheimische eingesetzt, spielt dagegen spezifisches Produkt-Know-how eine entscheidene Rolle, so werden vorrangig Stammhausmitarbeiter eingesetzt.

Die Bewertung strategischer Erfolgsfaktoren, z. B. die der PIMS-Analyse, ist nach Diller et al. abhängig vom kulturellen Hintergrund.^[37] Dies führt dann durch die unterschiedliche Bewertung, z. B. des Einflusses des Marktwachstums auf den Cash Flow oder der Produktqualität, zu unterschiedlichen Strategien. So wird von den Amerikaner der Zusammenhang zwischen Marktbedingungen und Unternehmenserfolg am wenigsten akzeptiert, der Zusammenhang von Strategie und Unternehmenserfolg dagegen von den Japanern am stärksten bejaht.

3.1.2.3 Maßnahmen

3.1.2.3.1 Preis

Die Preisverhandlung, der Einsatz des Preises um neue Märkte zu durchdringen und die Qualitätsbewertung eines Produktes über den Preis kann von Kultur zu Kultur sehr unterschiedlich sein.^[38] In vielen Ländern wird das Verhandeln über den Preis ( „feilschen“ ) als soziale Interaktion verstanden, es soll eine Vertrauensbasis entstehen und eine nicht öffentlich verfügbare Information, der Preis der Ware, soll eingeholt werden.^[39] In Kulturen, in denen das feilschen üblich ist, hat das Auswirkungen auf die Preisfindung, am Anfang darf nicht der wirklich zu erzielende und erforderliche Preis genannt werden, es muß ein Einstiegspreis für die Verhandlung und einen Endpreis, der nicht unterschritten werden darf, definiert werden.

Das Zeitverständnis, das in einer Kultur vorherrscht, kann für die Preisgestaltung bei Markterschließung und -ausbau mit bestimmend sein. „Die Japaner sind unübertroffen in der Kunst, über Preisnachlässe in einen Markt einzubrechen und schnell ansehnliche Marktanteile zu gewinnen.“^[40] Sie erreichen bei der langfristigen Orientierung einen sehr hohen Punktwert gegenüber den anderen westlichen Industrienationen. Nachdem die Japaner einen großen Marktanteil erobert haben wird in der Regel der Preis erhöht, der Gewinn wird auf langfristige Sicht hin bewertet, Amerikaner hingegen wollen Gewinne kurzfristig realisieren.

In Ermangelung objektiver Kriterien wird der Preis einer Ware oft als Indikator für ihre Qualität herangezogen. Es stehen dem Käufer der Ware drei Strategien zur Auswahl, um sich zu entscheiden, die best value, das price-seeking und die price-aversion. Welche Strategie angewendet wird, hängt nicht zuletzt auch vom kulturellen Hintergrund des Käufers ab.^[41] Das Verhältnis zum Geld und zur Ausgabe hängt zum Teil auch von der protestantisch und katholisch geprägten Ethik und Lehre zu diesem Thema ab. Sparsamkeit ist eher eine protestantische Tugend, während der Katholizismus eher den Besitz von Geld verdammt, als die Ausgabe und damit auch den Prunk.

Der nicht geldliche Preis, also alle Aufwendungen, die vor dem Konsum des Produktes stehen, werden kulturell unterschiedlich bewertet. Ist eine Kultur individualistisch geprägt und ist Zeit ein kostbares Gut, so werden Produkte bevorzugt, die einfach zu beschaffen und zu konsumieren sind, z. B. Fertigprodukte. Der relativ empfundene nicht geldliche Preis muß in diesem Fall von der Anbieterseite her gering gehalten werden.

3.1.2.3.2 Produkt

Ein Produkt verfügt über physische - ,symbolische Produktattribute und Dienstleistungsattribute. Der Wunsch nach Kosteneinsparungen führt häufig zu Produktstandardisierung, welche die Kulturunterschiede negiert und vernachlässigt. Der Erfolg der Barbie-Puppe in Japan kam erst zustande, als die äußere Erscheinung dem japanischen Geschmack angepaßt wurde. Das amerikanische Modell mit seinen langen Beinen und großen Busen wurde als nicht attraktiv genug angesehen und abgelehnt.^[42] Die Dosensuppen von Campell setzte sich in Brasilien nicht durch, obwohl dort sehr gerne Suppe gegessen wurde. Die nachträgliche Analyse ergab, das die meisten Frauen glaubten mit diesem Produkt ihren Pflichten als Hausfrauen nicht genügend nachzukommen. Instantsuppen, die als Grundlage für weitere eigene Kreationen dienten wurden dagegen akzeptiert.^[43] Brasilien ist ein Land mit kollektivistischer Ausrichtung der Kultur.

In Kulturen mit hoher kollektivistischer Einstellung werden Geschäftsbeziehungen auf eine persönliche Basis gestellt, zuerst muß Vertrauen gewonnen werden. Es werden mehr Dienstleistungen, wie Beratung, Reparatur und allgemeine Hilfestellung erwartet, da man ja praktisch zur Familie gehört. Herrscht in der Kultur eines Landes Mißtrauen und eher eine Abneigung Neuem gegenüber, also hohe Unsicherheitsvermeidung, so muß auch hier vor dem Verkauf eine höhere Dienstleistung erbracht werden.

Bei den symbolischen Produktattributen äußert sich die kulturelle Abhängigkeit am deutlichsten, eine Nichtbeachtung kann hier zum Mißerfolg führen. Der Produktname kann in anderen Ländern eine negative Bedeutung haben, die dann auf das Produkt zurück fällt. Beispiele hierfür sind der Ford Fiera, der im spanischem häßliche Frau bedeutet oder der Rebell des amerikanischen Automobilherstellers AMC, der nach umfangreichen Marktstudien in Lateinamerika Matador genannt wurde, in Puerto Rico damit jedoch zum Totschläger degradierte.^[44]

Es gibt jedoch auch Kulturinvariante Produkt- und Verhaltensbereiche, die eine gewisse Standardisierung der Marketinginstrumente erlauben. Bei der Unterhaltungselektronik ist die Kulturgebundenheit gering, sie nimmt jedoch bei folgenden Produktbereichen immer mehr zu: Transportmittel, Haushaltsgeräte, Möbel, Kleidung und Nahrung. Ähnlich sieht es bei den Verhaltensbereichen Mediennutzung, Urlaubsverhalten, soziale Kontakte und Wohnen aus, auch hier nimmt die Kulturgebundenheit immer weiter zu.^[45]

3.1.2.3.3 Kommunikationspolitik

In einer Befragung von zehn Unternehmen stellte sich heraus, daß die Firmen zum Teil für das gleiche Produkt länderspezifische Werbekampagnen durchführen.^[46] Quack^[47] beschreibt die unterschiedliche Bedeutung verschiedener Symbole, z. B. den Elchkopf, mit dem IKEA in ganz Europa, außer in Skandinavien, wirbt, da er dort als Symbol für einen Dummkopf steht. Der Tiger wird in Thailand nicht als Symbol der Stärke aufgefaßt, Vögel haben in Ostasien eine negative Bedeutung, so ist der Storch in Singapur ein Symbol für den baldigen Tod eines Elternteils. Der Fuchs wird in Japan mit Hexerei in Verbindung gebracht.

Farben haben ebenfalls eine kulturell bedingte Bedeutung. „Die Verwendung von Rot als dominierende Farbe für ein Produkt, eine Verpackung oder ein Logo sollte eingehend geprüft werden“.^[48] Grün und Weiß haben ebenfalls in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedliche Attribute. Der Zigarettenhersteller John Player verlor mehrere Millionen Dollar, bei dem Versuch sich in Hong Kong zu etablieren, da man die Bedeutung der Farbe Schwarz, sie verheißt Unglück, nicht kannte und den falschen Zeitpunkt des Markteintrittes gewählt hatte.^[49]

Die Zahl 7, in der christlichen Mythologie eine Glückszahl, bedeutet Unglück in Ghana, Kenia und Singapur. In Japan hingegen ist die 4 eine Unglückszahl. In islamischen Ländern ist Werbung, in der Menschen leicht bekleidet sind, verboten.

Beispiele für eine global einheitliche sinnvolle Kommunikationspolitik kann der Markenname eines Produktes sein, so wird z. B. weltweit mit dem Slogan It`s a Sony geworben. Der Markenname steht auch für eine gewisse und dem Kunden vertraute Produktqualität, hat z. B. ein europäischer Reisender in Südamerika die Wahl zwischen Shellbenzin und ihm einer unbekannten Marke, wird er sich wahrscheinlich für die ihm bekannte Marke entscheiden. Takeuchi und Porter fanden in einer Untersuchung heraus, daß 59 Prozent innerhalb von 46 Produktkategorien weltweit einen identischen Markennamen führen, 35 Prozent einen ähnlichen Markennamen und nur 4 Prozent unterschiedliche Markennamen benutzen.^[50]

3.1.2.3.4 Distributionspolitik

Absatzkanäle und ihre Struktur sind abhängig von der Landeskultur, in Ländern mit starker kollektivistischer Ausprägung bestehen fest gefügte, mit einander verwobene und zum Teil traditionelle Absatzwege. Es ist schwer für einen Außenstehenden hineinzukommen, ein gutes Beispiel hierfür ist Japan, die gegenseitige Abhängigkeit ist sehr groß und das ganze japanische Distributionssystem ist durch eine weitverbreitete und komplizierte Gewährung von Rabatten sowie einer großzügigen Kreditvergabe gekennzeichnet. Ein Merkmal dieser persönlichen Strukturen ist das für Ausländer schwer zu durchschauende Geschenkesystem, deren Art und Wert genauen Regeln gehorcht.^[51]

Ein deutliches Beispiel für die kulturelle Abhängigkeit des Distributionssystems liefert Dülfer,^[52] der die Schwierigkeiten eines amerikanischen Hühnerfuttermittelherstellers auf dem spanischen Markt beschreibt. Dieser konnte sein Produkt, das bewiesenermaßen besser war, nicht an die spanischen Hühnerzüchter verkaufen, die nur bei ihnen bekannten oder verwandten Händlern kauften. Das amerikanische Unternehmen kaufte daraufhin Hühnerfarmen auf, um dann die Hühner an Restaurants zu verkaufen und scheiterte wiederum. Am Ende wurden dann Restaurants für amerikanische Touristen in Spanien eröffnet. Betrachtet man sich die Werte, die Spanien auf dem Unsicherheitsvermeidungs- und dem Individualitätsindex erreicht, wird dieses Verhalten erklärbar.

3.1.3 Implementierung und Kontrolle

Die Form des Markteintrittes bestimmt zusammen mit der strategischen Orientierung die Art der Implementierung der Marketingstrategie und -maßnahmen. Die Managementleistung verlagert sich vom Export über die Lizenzvergabe, dem Franchising, dem Joint Venture, der Auslandsniederlassung, dem Betrieb im Ausland bis hin zur Tochtergesellschaft aus dem Stammland immer mehr zum Gastland. Die interkulturellen Kontakte werden in der gleichen Reihenfolge immer intensiver, der Zwang sich hierauf einzustellen damit immer größer, da gleichzeitig der ausländische Anteil der Wertschöpfung eines Unternehmens ansteigt. Es bleibt aber festzuhalten, daß es auch schon beim Export zu sozialen Interaktionen zwischen Angehörigen unterschiedlicher Kulturen kommt.

Der Führungsstil in einem Unternehmen muß den kulturell bedingten Erwartungen der zu führenden angepaßt sein,^[53] selbst wenn dies den eigenen kulturellen Gewohnheiten und Präferenzen nicht entspricht. „Die Struktur der Führungsgruppe und die Möglichkeit kollegialer Führung ist nach wie vor ein Thema, das interkulturell unterschiedlich beantwortet wird“.^[54] Schwedische Unternehmen werden sehr viel informeller geführt, es ist durch aus üblich, daß der Geschäftsführer eines Unternehmens einfach den Vorstandsvorsitzenden anrufen und sich mit ihm über die laufenden Geschäfte beraten kann. Schriftliche Informationen sind in schwedischen Firmen selten, vieles wird über informelle telefonische Kontakte geregelt.^[55]

Durch empirische Studien ist bewiesen, daß Führungsverhaltensweisen, die in Mittel- und Nordeuropa wünschenswert erscheinen und zum Erfolg, an ökonomischen und Humankriterien gemessen, beitragen, in einem Entwicklungsland, etwa in Zentralafrika, kontraindiziert erscheinen und den Erfolg behindern.^[56] Es gilt also für den Führenden zu erkennen, welche Motive bei den jeweils Geführten dominant sind, um Anreize und Ansprache so zu gestalten, daß der Geführte dort abgeholt wird, wo er steht. Es müssen dem entsandten Manager konkrete kulturelle Besonderheiten vermittelt werden, auf denen er sein Führungsverhalten aufbauen kann, das spezifisch für das jeweilige Ausland passend ist. Kumar unterscheidet hier jedoch: „Managementprobleme, die dem kognitiv-instrumentellen Bereich zugerechnet werden können, werden im Sinne der Zweckrationalität im allgemeinen unabhängig vom kulturellen Einfluß zu formalisieren und zu lösen sein. Managementaspekte, die auf Normen und persönlichen Erlebnissen der Aktoren beruhen, werden dagegen eher von kulturgebundenen Geltungsansprüchen begleitet.“^[57]

3.2 Bedeutung der Kultur für internationales Beziehungsmarketing

Um in internationalen Geschäftstätigkeiten Kunden langfristig zu binden, Märkte zu entwickeln bzw. sie zu durchdringen, benötigen Unternehmen Beziehungsmarketing, in dem Kunden oder Märkte besonders aufmerksam betreut werden.

3.2.1 Allgemeine Bedeutung

Der Autor dieser Diplomarbeit wollte über eine Stichprobe bei mehreren ausländischen Botschaften in Deutschland und Deutschen Botschaften im Ausland klären, in wie weit interkulturelle Kompetenz als wichtige Qualifikation für Auslandseinsätze von Geschäftsleuten angesehen wird. Es wurden Botschafter befragt, da sie mindestens in zwei Kulturen gelebt haben und sich hier auskennen. Die Auswahl der Botschaften erfolgte entweder nach Wichtigkeit des jeweiligen Marktes für die Deutsche Industrie, jetzt oder in Zukunft, oder aber wenn ein Land in einem oder mehreren von Hofstede definierten Meßindizes eine große Punktabweichung vom Wert, den Deutschland als Kulturnation hierbei erreicht, hat.^[58]

Den Botschaften^[59] wurden folgende Fragen gestellt:

1. Können Sie typische Beispiele aus der Kultur dieses Landes nennen, die von Deutschen beachtet werden sollten, wenn sie in diesem Land verweilen oder mit Geschäftsleuten aus diesem Land verhandeln.

2. Wie oft hören Sie von Ausländern, daß die Deutschen in ihrem Land ein unverständliches und zum Teil sogar verletzendes Verhalten zeigen ?

3. Wie oft werden Sie um Auskunft über die Kultur des Landes von großen deutschen Unternehmen gebeten ?

4. Würden Sie der These zustimmen, daß eine Schulung über die Kultur des Landes viele Probleme vermeiden helfen würde.

Die ausländischen Botschaften haben auf die Fragen nicht explizit geantwortet, sondern nur Informationsmaterial über ihr Land geschickt. Die einzigen Ausnahmen waren die Botschaft der Arabischen Republik Ägypten, die einige Besonderheiten, die ein ausländischer Geschäftsmann in Ägypten beachten sollte, mitteilte und interkulturelles Verständnis für wichtig hielt. Sie wußte nichts über Ärger den Deutsche Geschäftsleute in ihrem Land hätten und um Auskünfte über ihre Kultur würden sie nur gelegentlich gebeten. Die Botschaft von Chile teilte mit, daß sie nicht um Auskünfte gebeten, über unpassendes Benehmen selten hören würde. Unterschiedlich und zu beachten wären jedoch die Zeitvorstellung und ihre Folgen wie Flexibilität bei der Terminplanung und Verhandlungen. Als Anlage lag ein Artikel über Ratschläge für Geschäftsreisende nach Chile bei. Die Königlich Thailändische Botschaft schickte eine Abhandlung über richtige und falsche Verhaltensweisen in ihrem Land zu. Die Rücklaufquote lag bei 60 %.

Die Rücklaufquote der Deutschen Botschaften lag bei 90 %, die Botschaften in China, Frankreich, Japan und den USA waren eigenen Angaben zufolge, entweder durch personelle Überlastung oder durch fehlende Informationen, nicht in der Lage die Fragen zu beantworten. Die Deutsche Botschaft in China schickte jedoch eine Liste mit wünschenswerten Eigenschaften deutscher Geschäftsleute in China mit. Die Antworten auf die erste Frage waren naturgemäß verschieden und zum Teil mit sehr genauen Anweisungen, welch ein Verhalten in der jeweiligen Landeskultur gefordert wird, versehen. Eine genauere Auswertung findet sich im Anhang 3.^[60] Über Klagen aus der einheimischen Bevölkerung konnte nur sehr wenig berichtet werden, obwohl Fehltritte bekannt waren bzw. vermutet wurde, daß aus Höflichkeit, gerade in den asiatischen Ländern, geschwiegen wurde. Die Deutschen Botschaften werden in der Regel gar nicht oder nur sehr selten von deutschen Unternehmen zur Landeskultur befragt, Ausnahmen bildeten lediglich die Botschaften in Mexiko, die häufige Informationsgespräche mit deutschen Unternehmern führen, die Botschaft in Südafrika, die regelmäßig beratend tätig wird und die Botschaft in China, die im zunehmendem Maße zu diesem Themenkomplex befragt werden. Die letzte Frage wurde generell bejaht, es wurde von sicherlich hilfreich bis hin zu außerordentlich wichtig angesehen sich auf ausländische Kulturen vorzubereiten. Ein breiter Konsens bestand auch in der Ansicht, daß dieses nicht nur auf die Kultur des Landes, in dem sich die Deutsche Botschaft befindet, sondern auf fremde Kulturen allgemein zutrifft. Die einzige Ausnahme bildete die Deutsche Botschaft in Neuseeland, die eine besondere Ausbildung auf die neuseeländische Kultur für nicht erforderlich hielt.

Eine Untersuchung von Raffee und Eisele,^[61] bei der 131 deutsche Industrieunternehmen mit Erfahrungen in internationalen Gemeinschaftsunternehmen befragt worden, zeigt, daß der wesentliche Grund für das Scheitern internationaler Joint Ventures kulturbedingte Mißverständnisse sind. Der Erfolg wird eher durch weiche Erfolgsfaktoren, wie Unternehmenskultur, Führungsstil und -instrumente, die ja von der jeweiligen Landeskultur direkt beeinflußt werden, begünstigt, als durch die harten Faktoren, wie Unternehmensgröße und finanzielles Potential. Es wird deshalb ausdrücklich empfohlen, bei der Auswahl des Partners auch die kulturell emotionalen Faktoren zu berücksichtigen.

Ein sehr gute Beispiel für die Wichtigkeit von Kulturverständnis liefert das Beispiel Bayers^[62] in Japan. Nachdem es in den achtziger Jahren in Japan mit Aidserregern verseuchte Blutkonserven verkauft hatte, erstritt sich ein Betroffener neben einer Entschädigung auch eine Entschuldigung. Der damalige Chef von Bayer in Japan weigerte sich jedoch den rituellen Kotau in aller Öffentlichkeit zu vollziehen, da sich der Vorfall unter seinem Vorgänger abgespielt hatte. Dieses Verhalten schadete dem Ansehen des Unternehmens in Japan enorm. Erst als anstelle des deutschen ein japanischer Manager vor laufenden Kameras auf die Knie fiel und mit seiner Stirn die Tatami-Matte berührte, war der Skandal beendet.

Kopper stellt in Bezug auf das Scheitern strategischer Allianzen fest^[63]: „Analysiert man rückblickend die Situation, muss oft festgestellt werden, dass der Prozess aufgrund von Missverständnissen, Missdeutungen und falscher Kommunikation gescheitert ist. Diese sind sicherlich nicht alle und ausschlieslich kulturell, sondern ebenso personenbedingt. Auch wenn man nicht alles auf Kultur eingrenzen kann, spielt sie dennoch eine wichtige Rolle. In den Fällen des Scheiterns, die ich persönlich kenne, war sicher nicht nur Kultur von Bedeutung, aber ich weiss ganz bestimmt, dass sie ein wichtiger Teil war und zu wenig berücksichtigt wurde.“

3.2.2 Abhängigkeit der interkulturellen Kompetenz von dem strategischen Orientierungssystem

Ausgehend von den vier strategischen Orientierungssystemen kann gefragt werden, inwieweit interkulturelle Kompetenz bei der jeweiligen Strategie gefordert wird.

Der ethnozentrische Ansatz, der nach Porter^[64] erforderlich ist, wenn die Konkurrenzsituation in einem Land signifikant durch die in anderen Ländern beeinflußt wird, zeichnet sich nach Adler/Ghadar^[65] durch seine fehlende kulturelle Sensitivität aus. Expatriates setzen sich aus nur wenigen Managern zusammen, welche die Geschäftskultur der Zentrale und das Wissen ins Ausland transferieren sollen. Diese Art der Stellenbesetzung findet vorwiegend in Ländern außerhalb Europas / Nordamerikas statt.^[66] Der größte Vorteil dieser Strategie besteht darin, daß keine kulturelle Distanz zwischen den entsendeten und den Führungskräften im Stammhaus besteht.^[67] Der Umgang mit den Mitarbeitern führt bei ethnozentrischer Einstellung jedoch zu interkulturellen Kommunikationsstörungen, so daß gerade bei dieser strategischen Ausrichtung eine intensive Vorbereitung mit der ausländischen Kultur und den daraus folgenden Verhaltensmustern sehr zu empfehlen wäre. Der Ethnozentrismus ist als solcher jedoch für die interkulturelle Verständigung kontraproduktiv, interkulturellen Kompetenz und Ethonzentrismus schließen sich gegenseitig aus.^[68] Als logische Konsequenz stellt Wunderer dann auch fest, daß bei dieser Einstellung keine Trainingsmaßnahmen angeboten werden.^[69]

Der polyzentrische Ansatz dagegen hat den Vorteil, daß es zwischen Management und Mitarbeitern im Ausland keine Kommunikationsprobleme gibt, dafür treten interkulturelle Äquivokation und Irrelevanz bei Kommunikation zwischen Zentrale und Auslandniederlassung auf. Interkulturelles Training wird nur den Expatriates zuteil,^[70] wird aber dennoch für alle Mitarbeiter gefordert, die in Kontakt mit den ausländischen Mitarbeitern treten.^[71] Die kulturelle Sensitivität bei polyzentrischer Ausrichtung ist hoch.

Die geozentrische Orientierung verlangt dadurch, daß viele Mitarbeiter in Kontakt mit ausländischen Kollegen und Vorgesetzten kommen von fast allen interkulturelle Kompetenz, es findet ein erweitertes Training statt.^[72] So hat sich zum Beispiel die Daimler-Benz AG die Zielvorgabe gesetzt, bis zum Jahre 2000 10 Prozent der Führungspositionen in Deutschland mit nichtdeutschen Führungskräften zu besetzen.^[73] Ein Gesprächsleitfaden wäre hier mit Sicherheit sehr sinnvoll, wie er z.B. von Horsch vorgeschlagen wird.^[74] Wunderer bezweifelt jedoch, daß die breite Mehrheit einer Unternehmensbelegschaft geozentrisch denken und handeln kann, er erwartet in Zukunft sogar die Zunahme ethnozentrischen Gedankengutes in gewissen Mitarbeiterkreisen durch die immer unübersichtlicher werdende Welt.^[75] Die geozentrische Ausrichtung erlaubt jedoch, durch jeden Mitarbeitertransfer neben der Führungskräfteentwicklung gleichzeitig auch die Organisationsentwicklung hin zu einem globalen Unternehmen voran zu treiben.^[76]

Im regiozentrischen Ansatz ist eine hohe interkulturelle Kompetenz gefordert, da die einzelnen Regionen jeweils spezifische Absatz- und Personalmarketingpolitik verlangen. Ein kontinuierliches Training wird verlangt.^[77]

Nach herrschender Lehrmeinung steht die ethnozentrische Grundhaltung am Anfang der Internationalisierung eines Unternehmens, das sich danach in ein polyzentrisch geprägtes Unternehmen mit multinationaler Strategie wandelt. Der nächste Schritt ist dann die Transformation in ein geozentrisches mit globaler Strategie. Am Ende der Entwicklung sollte dann eine transnationale Strategie stehen, mit einem Unternehmen das ein synergetisches Orientierungssystem, eine Mischform aus geo- und regiozentrischem, besitzt.^[78] Wunderer schlägt dagegen einen Strategiemix vor, der alle Richtungen enthält.^[79] So sollen personalpolitisch allgemeingültige Maxime geozentrisch, Personalprogramme wie das „Offen-Gesagt-Programm“ von IBM dagegen regiozentrisch geregelt werden. Im operativen und taktischen Bereich ist dagegen polyzentrische Differenzierung nötig.

3.2.3 Kulturell geprägte Verhandlungsstile

Als Beispiel für ganz unterschiedliche Verhandlungsstiele soll hier nur eine kurze Aufzählung dienen, die keinesfalls den Anspruch der Vollständigkeit genügt.^[80]

Der amerikanische Verhandlungsstil zeichnet sich dadurch aus, daß er pragmatisch, offen, sehr schnell auf den Punkt kommend ist und das alle Ergebnisse und Details in schriftlichen Verträgen festgehalten werden. Diese Verträge sind dann bindend und werden in der Regel nicht mehr weiterverhandelt. Für Verhandlungen planen sie wenig Zeit ein, da sie sich genau vorbereiten, und geraten dann in Zeitdruck, wenn der Partner ein anderes Zeitverständnis hat.

Der japanische Verhandlungsstil ist auf vertrauensbildende Maßnahmen hin ausgerichtet, Verträge sind nichts endgültiges, sie bedürfen noch weiterer Verhandlungen. Spontane Entscheidungen sind nicht zu erwarten, da erst eine Konsensbildung stattfinden muß. Vieldeutigkeit wird von ihnen nicht als Schwäche interpretiert. Aus der Sicht der Japaner haben deutsche und amerikanische Geschäftsleute nicht die Fähigkeit geduldig zu zuhören, sondern reden nur viel.^[81] Durch ihre langfristige Orientierung empfinden die Japaner weniger Zeitdruck, als z. B. amerikanische Verhandlungspartner.

Beim arabisch-islamische Verhandlungsstil wird ebenfalls erst eine Vertrauensbasis geschaffen, bevor das Geschäft abgeschlossen wird.^[82] Die Vorstellung von einer reinen Geschäftsbeziehung fällt den Arabern schwer. Zu beachten ist weiterhin, daß Zinszahlungen durch den Koran verboten sind, weshalb spezielle Finanztransaktionen, die mit dem Koran vereinbar sind geschaffen wurden. Die Zeit des Ramadan bringt durch das Fastengebot für die Moslime zusätzliche Schwierigkeiten mit sich. So werden in dieser Zeit die Gespräche oft unterbrochen, bzw. in die Abendstunden verlegt. Man sollte sich als Geschäftspartner darauf einstellen und der Versuchung widerstehen selbst etwas zu trinken, wenn die Verhandlungen doch am Tag stattfinden.^[83]

Franzosen achten bei Verhandlungen stark auf den Rang ihrer Gesprächspartner, rangniedrigere Partner werden nur schwer akzeptiert, Terminpläne werden von französischer Seite nicht immer eingehalten, Konferenzen haben selten eine feste Tagesordnung, sie dienen dazu alle Beteiligten auf den selben Wissensstand zu bringen. Die Franzosen haben über die Deutschen folgende Meinung: unhöflich, ungeduldig, inflexibel und leiden unter zwanghaftem Strukturierungswahn.^[84]

Chinesen haben, wie Japaner, eine sehr langfristige Orientierung und nutzen dieses in Verhandlungen auch aus. Persönliche Beziehungen werden sehr ernst genommen und es liegt darin immer die Verpflichtung, dem anderen zu helfen. Chinesen legen großen Wert auf die Entwicklung und Pflege von Beziehungen, das kann dann soweit führen, das man als günstigerer Lieferant nicht beachtet wird, da dem jetzigen gegenüber Loyalität gewahrt wird.^[85] Der Vertrag markiert für Chinesen nicht den Abschluß der Verhandlungen, sondern den Beginn der Zusammenarbeit. Die Rolle von Kontakten (Guanxi) wird als sehr wichtig angesehen.^[86] Der letzte Punkt sollte nach Vanhonacker jedoch nicht überbewertet werden, die guanxi der chinesischen Partner sind häufiger begrenzt, als bisher angenommen.^[87]

Die Beispiele machen deutlich, wie wichtig es ist, auch für Geschäftsverhandlungen interkulturelle Kompetenz hinsichtlich dieser möglichen Stilarten zu erlangen.

3.3 Bedeutung der Personalentwicklung für das Marketing

Nach Porter stellt das Personalwesen eine der vier unterstützenden Aktivitäten innerhalb der Wertkette da, Marketing und Vertrieb hingegen ist eine der primären Aktivitäten zur Wertschöpfung. Zu beachten ist allerdings, daß Porter das Marketing nicht im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung versteht.^[88] Die Umsetzung von globalen Unternehmensaktivitäten erfordert eine Personalmanagementstrategie, die internationale Koordinationsaufgaben vor dem Hintergrund operativer Tätigkeiten erfüllen kann. Es ist also vom Marketing darauf zu achten, das genug ausreichend geschultes Personal zur Verfügung steht, wenn Handelsaktivitäten im Ausland vorbereitet werden, in Zeiten der enger werdenden Märkte, in der sich die Produkte nicht mehr so voneinander unterscheiden, kann die Qualität der Human Ressourcen der entscheidende Wettbewerbsvorteil sein. Nach Staehle ist gerade das Personal der Engpaß, also die Ursache für das Scheitern anspruchsvolle Strategien.^[89] Meffert fordert für das strategische Dienstleistungsmarketing innerhalb der Wertkette ein Beziehungsmanagement als primäre Aktivität, das sich durch Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Leistungskompetenz und Einfühlungsvermögen auszeichnet.^[90]

Ein die Kundenstruktur beachtender Ansatz ist das Konzept des Buying Center im Industriegütermarketing, in dem die ablaufenden Kommunikationsprozesse zwischen den Mitgliedern berücksichtigt werden. Vergleiche das Konzept des „ Buying Network“.^[91] Im Selling Center werden Personen eingesetzt, die den Rollen, gemäß Webster und Wind, ihrer Partner entsprechen, die Kundenstruktur wird also beachtet. Aus diesem Gedanken ergibt für den Autor die logische Schlußfolgerung, das ebenfalls auf den kulturellen Hintergrund der Kunden, Geschäftspartner und ausländischen Mitarbeiter eingegangen werden muß.

Die Entwicklung eines Unternehmens von einem international tätigen zu einem globalen bzw. transnationalen Unternehmen, erfordert eine wachsende interkulturelle Kompetenz, die Anforderungen dies bezüglich an die Personalentwicklung steigt.

Kenichi Ohmae vergleicht das Unternehmen und seine Kultur mit einem Baum, jeder vernünftige Mensch weiß, daß ein Baum aus dem Regenwald nicht so ohne weiteres in die Tundra oder die Wüste verpflanzt werden kann. Wenn es um die Übertragung von Führungsstilen und Organisationskultur in Tochtergesellschaften geht, verhalten sich die Manager jedoch so, „ as if one special plant could grow well in all possible climates and situations“.^[92] Ohmae weiter: „ Assumptions that made sence in a local market with a finite set of customers may not apply so well when you and your colleagues are operating in different countries. ... You need a healthy environment, with the right leadership style, accounting and planning systems, evaluation and reward systems, and so on. For global companies, this means looking at industry-specific organizational issues in a new way.“^[93]

[...]

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^[1] Vgl. Perlmutter 1998, S.478

^[2] v. Oetinger zitiert in: Bierach et al. 1998, S.76

^[3] Vgl. Usunier / Walliser ( 1993 ) S. 22

^[4] Vgl. Hofstede ( 1993 ) S.18ff

^[5] Vgl. Stüdlein ( 1997 ) S. 22ff

^[6] Vgl. Stüdlein ( 1997 ) S. 28

^[7] Vgl. Stüdlein ( 1997 ) S. 31

^[8] Vgl. Stüdlein ( 1997 ) S. 33

^[9] Vgl. Stüdlein 1997, S.40

^[10] Hofstede hat über 50.000 Mitarbeiter der Firma IBM aus 50 Ländern befragt

^[11] Vgl. Hofstede 1993, S.38ff

^[12] Vgl. Hofstede 1993, S. 66ff

^[13] Vgl. Hofstede 1993, S.97ff

^[14] Vgl. Hofstede 1993, S.129ff

^[15] Vgl. Hofstede 1993, S.188f

^[16] Vgl. Fritz et al.1996, S.52

^[17] Vgl. Kammel et al. 1994, S.51

^[18] Vgl. Kammel et al. 1994, S.50

^[19] Vgl. Kammel et al. 1994, S.52

^[20] Morita zitiert in Bleicher 1990, S.9

^[21] Vgl. Hentze et al. 1994b, S.26

^[22] Vgl. Hentze et al. 1994b, S.26

^[23] Vgl. Kammel et al. 1994, S.123

^[24] Vgl. Fritz et al. 1996, S. 30f

^[25] Vgl. Usunier et al. 1993, S. 92ff

^[26] Vgl. Usunier et al. 1993, S. 93. Er zitiert aus einer Untersuchung von Douglas und Shoemaker von 1981

^[27] Vgl. Usunier et al. 1993, S. 94

^[28] Vgl. Usunier et al. 1993, S. 95

^[29] ausführlich zu den einzelnen Planungsansätzen siehe bei: Quack 1995, S.87ff

^[30] Vgl. Perlitz 1995, S. 140ff und Usunier et al. 1993 S.124f

^[31] Vgl. Kammel et al. 1994, S.31

^[32] Vgl. Backhaus et al. 1996, S. 58ff

^[33] Vgl. Usunier et al. 1993, S.125

^[34] Vgl. Backhaus et al. 1996, S.62f

^[35] Vgl. Backhaus et al. 1996 , S.63

^[36] Vgl. Kammel et al. 1994, S.31

^[37] Diller et al. 1993, S. 1243ff

^[38] genauere Ausführungen hierzu finden sich bei Usunier et al. 1993, S. 169ff

^[39] Vgl. Usunier et al. 1993,S.170f

^[40] Usunier et al. 1993, S. 179

^[41] Vgl. Usunier et al. 1993, S. 174

^[42] Vgl. Fritz et al. 1996, S. 59f

^[43] Vgl. Takeuchi et al. 1989, S.129

^[44] Vgl. Dülfer 1997, S. 498f

^[45] Vgl. Holzmüller et al. 1995, S. 99

^[46] Schwarz 1997. Folgende Firmen haben geantwortet: BASF, BMW, Mercedes - Benz und Nestle.

^[47] Vgl. Quack 1995, S. 57

^[48] Usunier et al. 1993, S. 145f

^[49] Dahringer et al. 1991, S. 171

^[50] Vgl. Takeuchi et al. 1989, S.145

^[51] Vgl. Koyama 1991, S. 277

^[52] Vgl. Dülfer 1997, S. 503

^[53] Vgl. Dülfer 1997, S. 461

^[54] Vgl. Kahle 1988, S. 1235f

^[55] Vgl. Cavalli-Björkmann 1997, S. 73

^[56] Vgl. Rosenstiel v. 1992, S. 828

^[57] Kumar 1988, S.394

^[58] s. Anhang 1 Untersuchungsergebnisse von Hofstede nach einzelnen Ländern aufgelistet.

^[59] s. Anhang 2 welche Botschaften angeschrieben wurden.

^[60] Weitere Ausführungen zu diesen Themenbereich finden sich bei Commer et al. 1997, der für 74 Länder Ge- und Verbote, sowie Tips für Geschäftsverhandlungen aufzählt.

^[61] Raffee et al 1994, S. 17ff

^[62] Vgl. Hoffritz 1998, S. 111

^[63] Kopper zitiert in Stüdlein 1997, S. 85

^[64] Vgl. Perlitz 1995, S. 152ff; Wunderer 1992, S. 165

^[65] Vgl. Wunderer 1992, S. 164

^[66] Vgl. Horsch 1996b, S. 80

^[67] Vgl. Macharzina 1992, S. 370

^[68] Vgl. Podsiadlowski 1996, S. 75f

^[69] Vgl. Wunderer 1992, S. 164

^[70] Vgl. Wunderer 1992, S. 164

^[71] Vgl. Podsiadlowski 1996, S. 74

^[72] Vgl. Wunderer 1992, S.164

^[73] Vgl. Schlossberger 1997, S. 187

^[74] Vgl. Horsch 1996a, S. 24

^[75] Vgl. Wunderer 1992, S. 172

^[76] Vgl. Domsch et al. 1992, S. 796

^[77] Vgl. Wunderer 1992, S.164

^[78] Vgl. Backhaus et al. 1996, S. 67ff; Stüdlein 1997, S. 205ff

^[79] Vgl. Wunderer 1992, S. 169ff

^[80] Ausführlich hierzu vgl. Usunier et al. 1993, S.255ff

^[81] Vgl. Grawert 1996, S.13

^[82] Ein ausführliches Beispiel hierfür findet sich bei Hofstede 1993, S. 65

^[83] Vgl. Rothlauf 1996, S. 19

^[84] Vgl. Sackmann et al. 1997, S. 249

^[85] Vgl. Weidenbaum 1997, S.41

^[86] Vgl. Stucken 1996, S.117f: In diesem Artikel wird das verhandeln mit Chinesen sehr ausführlich beschrieben.

^[87] Vgl. Vanhonacker 1997, S.11f

^[88] Vgl. Nieschlag et al. 1994, S.6; Hentze et al. 1993, S. 176ff

^[89] Vgl. Kammel 1994, S.604

^[90] Vgl. Meffert 1997, S. 170f

^[91] Vgl. Backhaus 1997, S.59

^[92] Vgl. Ohmae 1994, S.101

^[93] Vgl. Ohmae 1994, S. 104f

• College: Technical University of Braunschweig
• Author: Stephan Schwarz (Author)
• Publication Year: 1998
• Pages: 107
• Catalog Number: V185184
• ISBN (eBook): 9783668297012
• ISBN (Book): 9783867460897
• Language: German
• Tags: stellenwert, kompetenz, personalentwicklung, bestandteil, marketingstrategien, großunternehmen