Junge Frauen sind Bildungsgewinnerinnen. Sie erreichen durchschnittlich die besseren Schulnoten und Studienabschlüsse, sind auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt gefragt wie nie zuvor, und sie erobern sich nach und nach viele bisherige Männerdomänen.
Dennoch sind Frauen auch heute seltener in Führungspositionen zu finden, arbeiten häufiger in Teilzeit und verdienen durchschnittlich weniger Geld als ihre männlichen Kollegen. In technischen und naturwissenschaftlichen Berufen sind sie nach wie vor in der Minderheit, wodurch gesellschaftliches Potential verloren geht.
Das Problem des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen soll mit einer gesetzlichen Frauenquote gelöst werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1.Einleitung
2.Rahmenbedingungen der gesetzlichen Quotenregelung
2.1 Gesetz der Allgemeinen Gleichbehandlung
2.2 Gesetzliche Quotenregelung
2.3 Stereotypische Besonderheiten einer Frau gegenüber einem Mann in Führungspositionen
3 Ursachen des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen
3.1 Rolle in der Familie
3.2 Organisationsstrukturen
3.3 Maskulin geprägte Unternehmenskultur
4 Vorteile einer Quotenregelung in Führungsposition
4.1 Wirkungslosigkeit der freiwilligen Selbstverpflichtungen
4.2 Benachteiligungen abbauen im Sinne des AGG
4.3 Frauen in Führungsposition als Erfolgsfaktor
5 Nachteile einer Quotenregelung in Führungsposition
5.1 Anspruchsdenken der Quotenfrau
5.2 Beeinträchtigung der leistungsorientierten Auswahlverfahren für Führungspositionen
5.3 Vereinbarkeit von Familie und Karriere
6 Alternative Möglichkeiten zur Erhöhung der Frauenquote in Führungspositionen
6.1 Möglichkeiten zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Karriere
6.2 Förderprogramme für Frauen in Führungspositionen
6.3 Qualitäts- und Gütesiegel zur Erhöhung der Frauenquote in Führungspositionen
7 Ausblick und Fazit
7.1 Demografischer Wandel
7.2 Europäische Vorbilder
7.3 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammensetzung der höchsten Entscheidungsgremien der größten börsennotierten Unternehmen 2008
Abbildung 2: Durchschnittlicher Renditenvergleich nach Anzahl von Frauen im Vorstand
Abbildung 3: Wirtschaftlicher Erfolg von Unternehmen mit der größten Geschlechtervielfalt in Management-Teams im Vergleich zum Branchendurchschnitt
Abbildung 4: Beschäftigungsquote und Teilzeitbeschäftigung von Müttern in Abhängigkeit des Alters des jüngsten Kindes
Abbildung 5: Betriebswirtschaftliche Nutzeneffekte einer familienorientierten Personalpolitik
Abbildung 6: Aktivitätenkatalog zur Mitarbeiterbindung
Abbildung 7: Praktiken zur Erreichung von Geschlechtervielfalt im Unternehmen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Fähigkeitenvergleich von Mann und Frau
Tabelle 2: Ursachenebenen des geringen Frauenanteils in Führungspositionen
Tabelle 3: Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen in den 200 größten Unternehmen
Tabelle 4: Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen von großen Banken, Sparkassen und Versicherungen
Tabelle 5: Geschlechteraufteilung je ausgewähltem Bildungsabschluss
Tabelle 6: Studierende an Hochschulen nach ausgewählten Studienbereichen, Wintersemester 2010/11
Tabelle 7: Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Coaching und Mentoring-Programm
Tabelle 8: Bewertungsbereiche beim Genderdax
Tabelle 9: Vor- und Nachteile einer gesetzlichen Frauenquote in Führungsposition
1.Einleitung
Junge Frauen sind Bildungsgewinnerinnen. Sie erreichen durchschnittlich die besseren Schulnoten und Studienabschlüsse, sind auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt gefragt wie nie zuvor, und sie erobern sich nach und nach viele bisherige Männerdomänen.
Dennoch sind Frauen auch heute seltener in Führungspositionen zu finden, arbeiten häufiger in Teilzeit und verdienen durchschnittlich weniger Geld als ihre männlichen Kollegen. In technischen und naturwissenschaftlichen Berufen sind sie nach wie vor in der Minderheit, wodurch gesellschaftliches Potential verloren geht.
Das Problem des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen soll mit einer gesetzlichen Frauenquote gelöst werden.
Die folgende Analyse beschäftigt sich mit den Ursachen des geringen Frauenanteils. Die Rolle der Frau innerhalb der Familie, eine unpassende Organisationsstruktur und eine männlich geprägte Unternehmenskultur machen es den Frauen fast unmöglich, sich aus eigener Kraft in eine Führungsposition zu bringen. Auch bisher geschaffene gesetzliche Rahmenbedingungen, wie das Grundgesetz und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, reichen nicht aus, um dieses Problem vollständig zu beheben.
Aufgezeigt werden weiterhin die geschlechterspezifischen Unterschiede zwischen Männern und Frauen sowie eine allgemeingültige Definition einer Quotenregelung, deren Arten, Hintergründe und die Vorschläge der aktuellen Bundesregierung über eine gesetzliche Einführung einer Frauenquote.
Bewertet wird die Frauenquote in Führungspositionen durch Aufzeigen der Pro- und Contras. Die Vorteile einer gesetzlichen Frauenquote in Führungspositionen sind der Abbau der Benachteiligungen von Frauen, eine Minderung der Wirkungslosigkeit der freiwilligen Selbstverpflichtungen der privaten Wirtschaft und eine effiziente Nutzung des Potentials einer Frau als Erfolgsfaktor. Dagegen spricht allerdings, dass eine Quote sowohl für die Frauen, als auch für die Männer diskriminierend wirkt.
Außerdem beeinträchtigt eine Quotenregelung die Auswahlverfahren für Stellenbesetzungen intern und extern. Zusätzlich missachtet eine alleinige Einführung einer Quotenregelung die speziellen Lebens- und Familiensituationen von Frauen, die ebenfalls Ursache eines zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen darstellen.
Eine Frauenquote alleine wird nicht ausreichen das Problem vollständig zu beseitigen. Es müssen zusätzlich Maßnahmen getroffen werden, die die Ursachen beheben und den Frauenanteil in Führungspositionen erhöhen. Im Besonderen werden Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Karriere betrachtet. Außerdem können Förderprogramme zu einer Erhöhung der Quote beitragen und Qualitäts- und Gütesiegel können eine Kontrolle gewährleisten. Es stellt sich die Frage, ob die zusätzlichen Maßnahmen auch als Alternative zur gesetzlichen Frauenquote betrachtet werden können und so die Quotenregelung hinfällig machen.
Ebenfalls werden Erfahrungswerte von anderen europäischen Ländern betrachtet, um Vergleichswerte zu erhalten.
Ein abschließendes Fazit der Analyse zu dem Problem, des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen und dessen Lösung durch eine gesetzlich verordnete Frauenquote, beinhaltet eine Zusammenfassung der Vor- und Nachteile, sowie die Klärung, ob eine gesetzliche Frauenquote alleine eine effiziente Lösung des Problems darstellt.
2.Rahmenbedingungen der gesetzlichen Quotenregelung
Im Grundgesetz (GG) im Artikel 3 Absatz 2 heißt es: „Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Der Staat fördert die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin.“[1] Auf diesen Grundsatz gestützt, soll nun eine gesetzlich verordnete Frauenquote das Problem des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen beheben.
Welche Rahmenbedingungen dafür gelten, wird im folgenden Kapitel betrachtet. Aus dem Grundgesetz Artikel 3 Absatz 3 geht das Gesetz der Allgemeinen Gleichbehandlung hervor, welches eine praktische Relevanz für die Unternehmen in Deutschland darstellt.[2] Des Weiteren wird eine gesetzliche Quotenregelung definiert und erläutert, welche Arten und Hintergründe existieren. Welche Vorstellungen die aktuelle Regierung von einer Quote hat und welche Vorteile Frauen gegenüber Männern im Allgemeinen haben, ist ebenfalls Bestandteil dieses Kapitels.
2.1 Gesetz der Allgemeinen Gleichbehandlung
Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ist seit dem 14. August 2006 in Kraft und soll unzulässige Benachteiligungen aus Gründen der Rasse, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindern.[3]
Von gesetzlicher Seite ist die Einführung des AGG eine interessante Neuerung bezüglich der Gleichstellung der Geschlechter, auch wenn das Geschlecht nur eine unter mehreren Diskriminierungsmerkmalen ist.
Untersuchungen ergeben, dass Unternehmen größtenteils defensiv reagieren. Ziel ist es, sich vor Klagen zu schützen. Die Betriebe haben aufgrund des AGG vor allem ihre Rekrutierungsverfahren angepasst, insbesondere Stellenausschreibungen und Bewerbungsformulare. Wenig geändert wurden die internen, schwer zu überprüfenden Einstellungskriterien, sowie die intransparenten Beförderungs- und Aufstiegsprinzipien. Durch das AGG konnte die Diskriminierung bei Einstellungen etwas verringert werden. Allerdings hatte das AGG für den Aufstieg in Managementpositionen innerhalb des Unternehmens praktisch keine Relevanz und somit weniger Wirkung als erhofft.[4]
Folgendes Zitat beurteilt das AGG zusammenfassend und bezüglich der praktischen Anwendung: „Die größte Wirkung erzielt das AGG symbolisch: Es drückt die politischen Ziele der Gleichstellung ebenso wie eine gesellschaftliche Sensibilität gegenüber Diskriminierungen aus. Politische und soziale Werte können von Betrieben nicht gänzlich ignoriert werden, sie dringen in die Betriebe ein und wirken langfristig auf das Bewusstsein und das Handeln der Verantwortlichen und der Mitarbeiter. Kurzfristig ist die sprachliche Änderung von Anzeigen, Dokumenten und Materialien ein wichtiger Schritt zum Abbau von Diskriminierung. Gleichstellungsakteure haben ein Mittel in der Hand, notorisch Diskriminierende in die Schranken zu weisen. Das AGG ist deshalb wichtig und nützlich. Seine Wirkkraft sollte aber immer in Verbindung mit der betrieblichen Praxis gesehen werden, die jedes Gesetz auf die eigene Situation ,zurechtschneidet’.“[5]
Somit ist das AGG eine notwendige Bedingung zur geschlechtlichen Gleichstellung, es bedarf jedoch weiterer Ansätze, wie beispielsweise eine gesetzliche Quotenregelung, um eine geschlechtliche Gleichstellung in den Arbeitsalltag der Unternehmen zu implementieren.
2.2 Gesetzliche Quotenregelung
Um eine geschlechtliche Gleichstellung und somit eine höhere Frauenquote in Führungspositionen zu erhalten, bedarf es mehr als das Gesetz zur Allgemeinen Gleichbehandlung. Aus diesem Grund wird aktuell eine gesetzliche Quotenregelung für Frauen in Führungspositionen in der Politik diskutiert. Wie eine Quote bzw. Quotenregel zu definieren ist und welchen Hintergrund sie besitzt, werden folgende Abschnitte zeigen.
Definition Quote und Quotenregelung
Allgemein besagt eine Quote die Aufteilung eines Ganzen auf den Einzelnen. Eine Quotenregelung entspricht der Festlegung eines angemessenen Anteils, hier von Frauen in gewissen Gremien oder allgemein in Führungspositionen.[6]
Eine Quotenregel ist somit eine Verteilungsregel, bei der verschiedene Funktionen, Güter oder Ämter nach einem bestimmten Verteilungsschlüssel vergeben werden. Sie werden besonders dann eingesetzt, wenn durch eine freiwillige Verteilung ein nicht gewolltes Ungleichgewicht entsteht.[7]
Eine Frauen- bzw. Männerquote und allgemein eine Geschlechterquote bezeichnet eine geschlechterbezogene Quotenregelung bei der Besetzung von Gremien oder Stellen. Der angestrebte Zweck ist die Gleichstellung von Mann und Frau in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft.[8]
Absolute und relative Quotenregelung
Eine Quotenregelung kann in zwei Arten unterteilt werden.
Bei einer absoluten Quotenregelung werden Frauen so lange prinzipiell bevorzugt behandelt, bis die angestrebte Frauenquote von X Prozent im entsprechenden Gremium erreicht ist. Die Art der Quote ist aber gleichzeitig sehr umstritten, da männliche Kandidaten diskriminiert werden, wenn sie unabhängig von ihrer Qualifikation benachteiligt werden.
Die relative Quotenregelung ist so formuliert, dass bei gleicher Qualifikation die Bewerberin dem Bewerber vorzuziehen ist, bis ein Frauenanteil von X Prozent im entsprechenden Gremium erreicht ist.[9] Allerdings ist die Formulierung ,gleiche Qualifikation’ sehr von der Interpretation der Entscheidungsträger abhängig.
Hintergrund
Hintergrund der Gleichstellungspolitik ist die Überzeugung, dass Frauen in der Gesellschaft bei politischen Entscheidungsprozessen und anderen Ereignissen, wie Einstellungsverfahren und Aufstiegsmöglichkeiten im Beruf, benachteiligt werden. Somit sind Frauen nicht entsprechend ihrem Bevölkerungsanteil an Macht und Einkommen beteiligt.[10]
Frauen haben eine allgemein niedrigere Erwerbsquote, sind überproportional in niedrigeren Lohnklassen bzw. einkommensschwächeren und einfacher qualifizierten Berufssparten vertreten und somit seltener in den Führungsebenen zu finden.[11] Dies führt dazu, dass Frauen aufgrund der geringen Anzahl in höheren politischen und wirtschaftlichen Positionen nicht ausreichend vertreten sind. Aus diesem Grund müsste der Anteil an Frauen in den Entscheidungsgremien erhöht werden. Eine gesetzlich vorgeschriebene Quote ist allerdings ein sehr interventionistisches Politikinstrument.
Basis der Quotenregelung ist die allgemeine Umsetzung der Frauenrechte. Das ,Übereinkommen zur Beseitigung jeder Form von Diskriminierung der Frau’ (CEDAW) der Vereinten Nationen von 1980 formulierte die Übereinkunft, unverzüglich eine Politik zu verfolgen, welche die Diskriminierung der Frau mit allen geeigneten Mitteln beseitigt.[12] In Deutschland sieht § 9 des Bundesbeamtengesetzes (BBG) ausdrücklich die Möglichkeit einer Quotenregelung vor. Im Gleichstellungsgesetz für den öffentlichen Dienst ist somit eine relative Quotenregelung enthalten. Seitdem werden Stellen mit dem Zusatz versehen, dass bei gleicher Qualifikation Bewerberinnen bevorzugt werden.
Ein Gleichstellungsgesetz für die private Wirtschaft scheiterte am Widerstand der Unternehmerverbände. Stattdessen wurde im Jahr 2001 eine freiwillige Vereinbarung zwischen der Wirtschaft und der Bundesregierung geschlossen. Diese Vereinbarung wird als gescheitert betrachtet, da sie inkonsequent umgesetzt wurde.[13] Daher wird die Frauenquote wieder intensiver in der Politik erörtert.
Einführung einer Quotenregelung
Anfang des Jahres 2011 schlug Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen eine verbindliche Quote bis zum Jahr 2018 von 30 Prozent für Aufsichtsräte und Vorstände vor.[14] Damit ist sie wesentlich präziser als ihre Parteikollegin, die Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Kristina Schröder. Sie setzte vorab auf einen Vier-Stufen-Plan, der ganzheitlich von führenden Wirtschaftsvertretern abgelehnt wurde. Im ersten Schritt sollten die Voraussetzungen für eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen im Erwerbsleben und in Führungspositionen verbessert werden. Gelingen soll dies insbesondere durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, eine Veränderung der Unternehmenskultur durch flexible Arbeitszeiten sowie die Überwindung weiterer Ursachen und Barrieren für die mangelnde Präsenz von Frauen in Führungspositionen. Als zweiten Schritt fordert die Ministerin die Umsetzung des ,Deutschen Corporate Governance Kodex’, in dem die Frauenförderung verankert ist und die Initiierung von transparenten freiwilligen Selbstverpflichtungen. „Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex [...] stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern.“[15] Erst wenn bis zu einem Stichtag, der zunächst auf den 30. Juni 2013 terminiert ist, das Ziel nicht erreicht ist, will Frau Schröder den dritten Schritt verfolgen und die Selbstverpflichtung gesetzlich festschreiben. Schließlich werden mit dem vierten Schritt die Unternehmen vom Zwang zur Selbstverpflichtung befreit, sobald und solange 30 Prozent der entsprechenden Führungspositionen mit Frauen besetzt sind.[16]
Die sog. flexible Quote sollte den branchenspezifischen Besonderheiten besser gerecht werden, als eine feste Quote. Ihr Konzept zielt darauf ab, dass die 30 größten DaxUnternehmen sich eigene Quoten setzen und dieses Vorhaben auch publizieren müssen. Dies soll noch 2011 in einem Gesetz festgehalten werden. Bis zum Jahr 2013 sollen rund 1000 Unternehmen ihren Frauenanteil im Schnitt verdreifachen. Erreichen sie ihr selbst gesetztes Ziel nicht, können Sanktionen verhängt werden. In den Vorständen sollen die eigenen Ziele bis 2016 und in den Aufsichtsräten bis 2018 umgesetzt werden. Mögliche Sanktionen könnten sein, dass die Aufsichtsratswahlen angefochten oder Geldstrafen verhängt werden.[17]
Welche Vorteile eine Frau gegenüber einem Mann in Führungsposition bieten kann, klärt folgender Punkt.
2.3 Stereotypische Besonderheiten einer Frau gegenüber einem Mann in Führungspositionen
Es lassen sich einige geschlechterspezifische Merkmale den Frauen zuordnen, die sie vorteilhaft von den Männern abgrenzen. In Bezug auf Frauen in Führungspositionen sind besonders „Teamfähigkeit, Zielerreichung als Priorität, Kommunikation und Motivation“[18] zu nennen. Ein ausgeprägtes Machtstreben ist eher bei Männern anzutreffen und fehlt vielen Frauen. Zu erkennen ist auch, dass Frauen in Konfliktsituationen eine Position zwischen Härte und Vermittlung einnehmen, welche motivierende, sachorientierte Konfliktlösungen im Team ermöglichen. Teamfähigkeit wird nach Zuverlässigkeit an zweiter Stelle als herausragende Stärke von Frauen betrachtet.[19]
Folgende Tabelle zeigt einen kleinen Überblick über die unterschiedlichen Fähigkeiten und Orientierungen zwischen Männern und Frauen, wenngleich das Ausmaß der Geschlechterdifferenzen in Wahrheit moderat ist, kann es weit reichende Konsequenzen haben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Fähigkeitenvergleich von Mann und Frau[20]
In einem Dienstleistungsunternehmen ist die unmittelbare Zielerreichung, die Zufriedenheit des Kunden, ein absolutes Muss. Innerhalb kürzester Zeit müssen durch führende Frauen Prioritäten gesetzt werden. Frauen sind es gewohnt, Prioritäten zu setzen. Viele Frauen managen neben dem Beruf einen Haushalt, organisieren die Kinderbetreuung und erledigen die umfangreichen Dinge des Alltags. Obwohl sie von ihren Männern oder Partnern unterstützt werden, liegt die Hauptverantwortung primär auf den Schultern der Frau. Allen Frauen gemeinsam ist die Fähigkeit kostenbewusst zu arbeiten und ein Budget richtig einzusetzen, was ebenfalls am Setzen von Prioritäten liegt.[21]
Die Wichtigkeit von Kommunikation zwischen Menschen, im geschäftlichen als auch im privaten Bereich, wird immer wieder in der Managementliteratur betont. Die heutigen technischen Möglichkeiten führen dazu, dass wir täglich mit Informationen überflutet werden, was aber nicht automatisch eine erfolgreiche Kommunikation darstellt. Information beinhaltet die Weitergabe von Wissen und Informationen. Eine erfolgreiche Kommunikation ist die konsequente Fortführung, bei der aus der vorhandenen Information, gemeinsames Wissen und die richtigen Schlussfolgerungen gezogen sowie die notwendigen Entscheidungen gefällt werden. Dies ist erforderlich, um einerseits das Geschäft erfolgreich zu gestalten und andererseits den Mitarbeiter/innen das für die Arbeit notwendige Wissen zu vermitteln. Frauen scheinen daher eher fähig zu sein, zuzuhören und gemeinsam zu entscheiden. Ebenso sind sie gewillt, schwierige Gespräche im Konsens zu führen und Kritik in einer Art und Weise anzubringen die anspornt, statt Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu zerstören.[22]
Frauen haben eine Tendenz sich selbst und ihre Fähigkeiten nicht nur kontinuierlich zu hinterfragen, sondern oft auch als eher ungenügend oder zu gering einzuschätzen. Im Gegensatz zu Männern, welche ihre Motivation in der Regel aus materieller Anerkennung wie Lohn und Bonuszahlungen ziehen, scheint man Frauen immer wieder sagen zu müssen, dass sie fachlich gut sind. Die Topmotivatoren in der heutigen Arbeitswelt sind angenehme Zusammenarbeit, gute Entlohnung und Anstellungsbedingungen sowie der Erfolg des Unternehmens. [23]
„Die eher sachorientierte Arbeitseinstellung ist möglicherweise der Grund dafür, dass Frauen Kritik nicht primär als Angriff auf ihre Person oder ihre Position empfinden, sondern im Sinne des Geschäftes als Verbesserungspotential aufnehmen. Dies ist eine Vorrausetzung dafür, dass Kritik konstruktiv angebracht und akzeptiert werden kann.“[24]
3 Ursachen des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen
Es gibt vielschichtige Gründe warum Frauen im mittleren und oberen Management unterrepräsentiert sind. Die Gründe reichen von dem traditionellen Rollendenken über Probleme in den Organisationsstrukturen, bis hin zu einer männlich geprägten Unternehmenskultur innerhalb der Unternehmen. Diese Ursachen für einen zu geringen Frauenanteil in der vorherrschenden Untemehmenskultur sind in folgender Graphik zusammenfassend dargestellt und werden nachfolgend genauer erläutert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Ursachenebenen des geringen Frauenanteils in Führungspositionen[25]
3.1 Rolle in der Familie
Geschlechterdemokratische Veränderungen werden erst seit ungefähr eineinhalb Generationen experimentell erprobt. Eine relativ kurze Zeit für grundlegende Veränderungen in der Gesellschaft, die dazu führt, dass männliche Führungskräfte die Frauen eher noch als Ehefrau, Mutter oder Geliebte sehen. Einerseits stößt dies bei Frauen auf Zustimmung. Andererseits haben Frauen sich über 30 Jahre emanzipiert und sind auf der Suche nach neuen Rollenbildern. Allerdings drängt sich der Eindruck auf, dass die Frauen noch an den tradierten Familienbildern hängen. Es fehlt an der klaren und selbstverständlichen Verantwortungsübernahme für neue Rollen bei beiden Geschlechtern. Beide sind hinsichtlich ihrer Rollen verunsichert. Deutlich wird dies bei der Diskussion um ,Rabenmütter’ oder ,Softies’. Beide Begriffe sind abwertend für die jeweilige Person. Der Begriff ,Rabenmütter’ bezeichnet Mütter, die ihre Kinder vernachlässigen, weil sie andere Interessen in den Vordergrund stellen, wie die berufliche Karriere. Männer konstituieren sich vorwiegend über die Arbeit. Diese Eindimensionalität des männlichen Lebens- und Arbeitsentwurfes ist der Gradmesser für Erfolg. So werden auch Männer für ihre fürsorgliche Vaterrolle verspottet. Hier bedarf es eines radikalen Umdenkens.[26]
Neben Vereinbarkeitsproblemen im Alltag, die durch die gleichgestellten Partnerschaftsmodelle zunehmend nivelliert werden, bleibt die pauschal gehandhabte Geschlechterrolle über Familienpflichten das Haupthindernis, welches Frauen in Unternehmen und Gesellschaft entgegenschlägt. Wird dem Manager gute Arbeit vorhergesagt, wenn er eine Ehefrau im Hintergrund besitzt, wird einer Managerin eher ein potentieller Unsicherheitsfaktor angelastet, wenn sie neben beruflicher Leistung auch häuslichen Anforderungen gerecht werden soll bzw. muss. Allerdings finden 25,5 Prozent der deutschen Ehemänner, dass die Partnerin beruflich die gleichen Chancen haben sollte, wie sie selbst.[27] Dies hat insbesondere in Deutschland Auswirkungen auf den Kinderwunsch: 56 Prozent der Führungsfrauen bleiben kinderlos, 53 Prozent sind verheiratet, im Gegensatz zu 89 Prozent ihrer männlichen Kollegen.[28]
Für Frauen war qualifizierte und hoch qualifizierte berufliche Arbeit lange das ersehnte und erkämpfte Reich der Freiheit und Emanzipation. Es stand im Gegensatz zu Erwerbstätigkeitsformen des Hinzuverdienens und der gering qualifizierten Beschäftigung. Gesellschaftliche Modernisierung und Berufsorientierung von Frauen, verknüpft mit hohen Qualifikationen und einer hohen beruflichen Position als Führungskraft, versprach eine Überwindung der klassischen weiblichen Lebenslagen mit ökonomischer Abhängigkeit, unbezahlter Reproduktionsarbeit und mit schlechten, unsicheren und uninteressanten Anstellungen. Die beruflichen Tätigkeiten haben sich entgrenzt und zwingen oft die private Lebensführung und das persönliche Leben in den Hintergrund. Während Reproduktionsarbeit und Verantwortung für Kinder und Privatleben heute den modernen Mann auszeichnet, scheinen gerade hoch qualifizierte Frauen diese Seite des Lebens verbergen zu wollen. Gerade sie neigen dazu, für den Fall, dass sie überhaupt Kinder haben, so zu tun, als erzögen und organisierten sich diese Kinder von selbst. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei hoch qualifizierten Frauen sei deshalb für diese kein Thema, weil ihre Kinder durch die Erwerbstätigkeit der Mutter früh zur Selbstständigkeit erzogen würden. Die Entgrenzung des Erwerbslebens macht die ersten Berufsjahre nicht mehr zum Kampf um den Platz, sondern die Arbeit wird zum zentralen Lebensort. Familie, Freunde und das Private verschwinden.[29]
Somit haben traditionell eingestellte Frauen absolut keine Möglichkeit in eine Führungsposition aufzusteigen, sofern sie nicht bereit sind, einen wichtigen Teil ihres Privatlebens in den Hintergrund zu stellen.
3.2 Organisationsstrukturen
Die Gewichtung der Unternehmenskultur wurde in früheren Studien zum Thema Frauen in Führungspositionen kaum hinterfragt. Viele Studien zur Managementforschung untersuchten Persönlichkeitsmerkmale und -stile mit einem individualistischen Ansatz. Der Ausnahmefall Frau kam nur vor, wenn außergewöhnliche Umstände und Biographien eintraten, wie beispielsweise die Übernahmen von Familienunternehmen oder eine spezifische Förderung im Umfeld. Ein Argument gegen die Frauenquote lautet meist, dass es im Interesse der Frauen liegen sollte, mit Leistung und nicht mit Quote eine Führungsposition zu erreichen. Viele Frauen in Führungspositionen bekräftigen, dass sie fähig waren, auch ohne Quote die Karriereleiter zu erklimmen. Allerdings erhalten wahrscheinlich viele Frauen gar nicht erst die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse unter Beweis zu stellen.[30]
Der praktizierte Managementstil wird wesentlich von der jeweiligen Unternehmenskultur beeinflusst und differiert aufgrund dessen wenig zwischen Frauen und Männern. Der signifikante Unterschied besteht darin, dass Frauen einen demokratischen, partizipativen Führungsstil, gegenüber Männern mit einem sehr autokratischen Vorgehen, bevorzugen.[31]
Selektive Verfahren der Personalförderung und -auswahl ist ein Grund für die ungleiche Verteilung von Frauen und Männern in Führungspositionen. Aufgrund des gestiegenen Ausbildungsniveaus und der Karriereorientierung von Frauen sind ca. 50 Prozent der Absolventen in den meisten europäischen Ländern Frauen.[32] Trotz gestiegener Rekrutierung von Hochschulabsolventen profitieren Frauen nicht unbedingt von diesem andauernden Trend, da noch immer indirekte Benachteiligungen in den Unternehmen vorherrschen. Frauen müssen nach wie vor stärker dafür kämpfen, an Veranstaltungen für Führungsqualifikationen teilzunehmen.[33]
Sie haben mit identischen Qualifikationen weniger Chancen, für Managementpositionen auserwählt zu werden, da Geschlecht, Alter und Ethnizität einen erheblichen Einfluss auf die Personalselektion haben. Das Eigeninteresse der Auswählenden zeigt ebenso das vorherrschende Muster, Homogenität in der Managementgruppe zu erzielen.
Diesem Ansatz widerspricht allerdings das Diversity Management. Die Gestaltungsdimension der Vielheit wird im diesem Managementansatz näher bestimmt. Sie beinhaltet das Planen und Implementieren von organisatorischen Systemen und Menschen so zu managen, dass die potentiellen Vorteile der Verschiedenartigkeit maximiert und die Nachteile minimiert werden. Eine größere Heterogenität der Gruppe steigert unter Anderem die Problemlösungsfähigkeit und kann zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz führen.
Frauen werden spezialisierte Managementaufgaben zugedacht oder für die Fachlaufbahn rekrutiert, die immer noch geringere Aufstiegschancen bietet, da meist eine breite und internationale Managementerfahrung in verschiedenen Bereichen für Führungsverantwortung gefordert wird.[34]
Organisationen werden durch diverse Machtquellen kontrolliert. Frauen, die meist über Expertenwissen Einfluss ausüben und so besser und schneller selbst bestimmen können, heben sich von den Männern ab, die sich im Gegensatz über hierarchische Position definieren. Neben den organisatorischen Machtkriterien ist der Trend bei Frauen zu informellen oder externen Netzwerken sowie Mentorenschaften zu verzeichnen. Solche Netzwerke werden speziell für den Erfahrungsaustausch, Informationspool oder für die Konsultation von Ratschlägen benutzt. Trotz des verstärkten Engagements von Frauen in Netzwerken haben Männer, zum Teil durch die frühere Entwicklung und breite Aufstellung ihrer eigenen Netzwerke, häufiger den Kontakt zu höheren Führungspositionen und nutzen diesen effektiver, um ihre Position und den Ausbildungsgrad zu verbessern. Frauen suchen eher Anschluss zu Gleichgestellten, sowohl intern als auch extern.[35]
Auch Mentorenprogramme sind im Unternehmen noch selten und werden erst in jüngster Zeit forciert betrieben. Frauen kommt vor allem zugute, dass die Vätergeneration nach dem Krieg mit den Karriereproblemen ihrer Töchter zu kämpfen haben. Diesem Umstand geschuldet, treten sie häufiger als Mentoren auf, was wiederum das Verständnis und die Unterstützung der Managerinnen fördert.[36]
Diese Förderung von Frauen wird im Kapitel 6. 2 näher erläutert.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Frauen nicht weniger stark in Netzwerke investieren als Männer, sie aber meist über weniger statushohe und mächtige Kontakte verfügen, als ihre männlichen Kollegen. Ähnlich wie bei Netzwerken scheint es für Frauen zwar ebenso leicht zu sein, Mentoren im Unternehmen zu finden, wie für Männer, allerdings haben sie öfter weniger einflussreiche Führungskräfte als Mentoren.[37]
3.3 Maskulin geprägte Unternehmenskultur
Unternehmenskulturen sind von der Historie a priori durch männliches Denken geprägt und fließen deshalb unbewusst in Personalentscheidungen mit ein, um eine ,passende’ Kultur weiterhin zu pflegen.[38]
Das Bild der ,Gläsernen Decke’ steht dafür, dass Frauen der berufliche Aufstieg in TopManagementpositionen trotz vorhandener Qualifikation nach wie vor versperrt ist.
Die Normen, beginnend mit obligatorisch langen Arbeitszeiten, als Symbol für Leistungsbereitschaft, bis hin zu Kommunikationsstilen und Verhaltenserwartungen, sind von Männern geprägt und stimmen mit den Rollenerwartungen von Frauen leider nicht immer überein. Die gängige Aussage in den Unternehmen lautet deshalb, wenn Frauen nicht befördert werden, liege es an ihnen selbst, nicht an der männlich geprägten Untemehmenskultur. Wenn Frau zu leise und freundlich ist, gilt sie als Chef zu weich. Bei zu viel Härte haben sie „Haare auf den Zähnen“[39]. Und bei klischeehaften Ausdrücken würde man einer Frau fehlendes Einfühlungsvermögen und mangelnde Teamfähigkeit zusprechen. Aus diesem Grund sind Frauen einem hohen Anpassungsdruck an die Normen der männlichen Kollegen ausgesetzt, da sie sich in einer Außenseiterrolle befinden.[40]
Betrachtet man die stereotypischen Eigenschaften von Mann und Frau, erkennt man, dass der Stereotyp eines Mannes sehr gut mit den Charaktereigenschaften einer Führungsposition übereinstimmt. Dies entspricht dem ,Think-manager-think-male’- Phänomen. Der Stereotyp einer Frau wird dagegen nicht mit Führungseignung assoziiert. Diese mangelnde Übereinstimmung hat zwei Konsequenzen. Zum einen wird die Führungsqualität einer Frau von vornherein geringer eingeschätzt. Zum anderen wird das tatsächliche Führungsverhalten bedeutend kritischer bewertet. Die Herausforderung für weibliche Bewerber für Führungspositionen besteht darin, dass sie gleichzeitig als gute Führungskräfte, mit beispielsweise Durchsetzungskraft, und sympathische Frauen, gekennzeichnet durch Freundlichkeit und Empathie, wahrgenommen werden müssen, um Erfolg zu haben. Somit stehen sie im Zwiespalt sich zum einen wie Männer verhalten zu müssen, um in Führungspositionen zu gelangen, aber gleichzeitig auch für dieses Verhalten abgewertet und kritisiert zu werden.[41]
Der Trend weg von traditionellen Normen in Organisationen, hin zu flacheren Organisationsmodellen und partizipativen Managementstilen soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass im Zuge der Globalisierung von Unternehmen auch Arbeitsplätze aus dem Mittelmanagement wegrationalisiert wurden, die von Frauen besetzt waren.[42]
4 Vorteile einer Quotenregelung in Führungsposition
Obwohl Frauen ca. die Hälfte der Erwerbstätigen in Deutschland stellen und sie nachweislich eine bessere Qualifikation als Männer aufweisen, erfahren sie nach wie vor eine gravierende Benachteiligung bei der Bezahlung und bei der Beförderung. Seit dem Jahr 2001 gibt es beim Frauenanteil in Führungspositionen, außer vereinzelten Vorbildern, so gut wie keine Fortschritte, obwohl im Jahr 2001 die ,Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft’ geschlossen wurde. Es ist also sinnvoll den Druck auf die Privatwirtschaft zu erhöhen, um auch die Einhaltung der freiwilligen Vereinbarungen zu bewirken. Die gesetzlich angeordnete Quotenregelung hilft zudem, die Schwachstellen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes zu minimieren und bietet weitere Maßnahmen zur Gleichberechtigung zwischen Frauen und Männern. Des Weiteren verbirgt sich hinter der Quotenregelung auch ein enormes Potential. Frauen sind ein großer Wettbewerbsvorteil, sofern sich die Führungskultur auf sie einlässt und sie unterstützt.
4.1 Wirkungslosigkeit der freiwilligen Selbstverpflichtungen
In den Spitzengremien der großen, privaten Unternehmen in Deutschland sind Frauen noch immer extrem unterrepräsentiert. In den Vorständen sind sie fast überhaupt nicht vertreten. Im Jahr 2001 wurde die ,Vereinbarung zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft zur Förderung der Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft’ geschlossen. Neben der verbesserten Vereinbarkeit von Familie und Beruf, besseren Ausbildungschancen für Frauen und Mädchen und der Verringerung der Lohnlücke, ist auch die Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen ein ausdrückliches Ziel dieser Vereinbarung.[43]
Nach dem aktuellen DIW Führungskräftemonitor gab es im Jahr 2006 rund 6 Mio. Führungskräfte (incl. hoch qualifizierter Fachkräfte) in Deutschland. Davon 4 Mio. in der Privatwirtschaft. Der Frauenanteil betrug hierbei 31 Prozent. In Ostdeutschland sind mehr Frauen in Führungspositionen anzutreffen als in Westdeutschland. Für ganz Deutschland gilt allerdings: Je höher die Position, desto weniger Frauen sind vorzufinden.[44]
Wie aus folgenden Tabellen ersichtlich ist, hatten unter den 200 umsatzstärksten Unternehmen außerhalb des Finanzsektors nur 2,5 Prozent der Frauen Spitzenposten im Jahre 2008 inne.[45]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen in den 200 größten Unternehmen[46]
Obwohl die meisten Beschäftigten im Finanzsektor Frauen sind, liegt ihr Anteil bei den Spitzenpositionen der 100 größten Banken bei 1,9 Prozent und bei den 58 größten Versicherungen bei 2,4 Prozent im Jahre 2008.[47]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen von großen Banken, Sparkassen und Versicherungen[48]
Das Versprechen der Privatwirtschaft zur Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen und Männern aus dem Jahr 2001 wartet bei den Führungspositionen damit immer noch auf seine Einlösung.
Im Europäischen Vergleich nimmt Deutschland 2008 einen guten Mittelplatz ein, mit einem Frauenanteil von 13 Prozent in den höchsten Entscheidungsgremien der 50 größten börsennotierten Unternehmen und hat damit gegenüber 2007, mit nur elf Prozent, aufgeholt.[49] Aus folgender Grafik wird ein deutliches europäisches Nord-Süd-Gefälle deutlich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zusammensetzung der höchsten Entscheidungsgremien der größten börsennotierten Unternehmen 2008[50]
Norwegen steht mit einem Managerinnenanteil von 41 Prozent an der Spitze, da seit 2008 eine 40-prozentige Quote für Frauen in den Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen gesetzlich vorgeschrieben ist.
Interessant ist hierbei, dass sich in Norwegen die Geburtenrate von 1,8 auf 2,0 Kinder pro Frau in den Jahren 2007 bis 2008 erhöht hat, während sie in Deutschland bei etwa 1,4 Kinder pro Frau stagniert.[51]
Das grundlegende Problem bei Selbstverpflichtungen ist der Vorwurf, dass die angestrebten Ziele von vornherein den erwarteten Trends entsprechen und die Änderungen auch ohne personalpolitischen Maßnahmen erreicht würden. Dieser so genannte ,Business-as-usual- Trend’ prognostiziert eine Entwicklungsrichtung und dieser Wert wird als Ziel angesetzt. Diese Vorgaben legitimieren für einige Zeit das wirtschaftliche Handeln, obwohl eine Richtungsänderung angestrebt werden sollte. Damit kommt es zu einem erheblichen Zeitverlust und wirkungsvolle personalpolitische Maßnahmen werden verzögert. Eine gesetzlich festgelegte Quote kann helfen, die Ziele quantifizierbar und messbar zu gestalten und es kann so ein Zeitpunkt der Zielerreichung festgelegt werden. Freiwillige Selbstverpflichtungen werden zwar in bilateralen Verhandlungen festgelegt, sie sind aber nicht rechtlich bindend. Letztlich dienen sie mehr dazu, bindende und sanktionierende Maßnahmen zu verhindern.
[...]
[1] Deutsche Bundesregierung, Grundgesetz für die Bundesregierung Deutschland, http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/gg/gesamt.pdf. 09.07.2011.
[2] Vgl. Deutsche Bundesregierung, Grundgesetz für die Bundesregierung Deutschland, http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/gg/gesamt.pdf. 09.07.2011.
[3] Vgl. Ostrowicz, A., Scholz, Ch., Merkblatt: Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG), Frechen, 2006, S. 4 f.
[4] Vgl. Rastetter, D., Viel Lärm um nichts? Die Anwendung des AGG in der betrieblichen Praxis., in Personalführung, Heft 1, 2009, S.48 - 55.
[5] Rastetter, D., Viel Lärm um nichts? Die Anwendung des AGG in der betrieblichen Praxis., in Personalführung, Heft 1, 2009, S.55.
[6] Vgl. Die Dudenredaktion, Duden: Die deutsche Rechtschreibung, Band 1, 24. Auflage, Mannheim et al.,
2006, S. 285.
[7] Vgl. o.V., Quotenregelung, http://www.spiegel.de/wikipedia/Quotenregelung.html, 27.01.2011.
[8] Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.
[9] Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.
[10] Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.
[11] Vgl. Weinmann, J., Frauen und Männer in verschiedenen Lebensphasen, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/ Publikationen/Fachveroeffentlichungen/Bevoelkerung/HaushalteMikrozensus/ BroschuereFrauenMaenner0010013109001 ,property=file.pdf, 13.05.2001.
[12] Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.
[13] Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.
[14] Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.
[15] Regierungskommission, Deutscher Corporate Governance Kodex, http://www.corporate-governance-code.de/ger/download/kodex_2010/ D_CorGov_Endfassung_Mai_2010.pdf, 15.06.2011.
[16] Vgl. o.V., Regierungspläne: In vier Schritten zu Frauenquote, http://www. spiegel.de/wirtschaft/soziales/0,1518,753413,00.html, 13.05.2011.
[17] Vgl. o.V., Streit über Frauenquote: Familienministerin tadelt störrische Konzernbosse, http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/0,1518,754671,00.html,. 07.05.2011 . Und Vgl. o.V., Widerstand gegen Regierung: Konzerne basteln sich Frauenquote selbst, http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,754121,00.html, 13.05.2011.
[18] Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 237.
[19] Vgl. Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 238.
[20] Eigene Darstellung in Anlehnung an Barann, T., Dick, P., Karriereförderung für Frauen im Gothaer Konzern, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 268 f.
[21] Vgl. Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 238 f.
[22] Vgl. Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 239 f.
[23] Vgl. Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 240 f.
[24] Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 243.
[25] Eigene Darstellung in Anlehnung an Peus, C., Welpe, I., Frauen in Führungspositionen, Was Unternehmen wissen sollten, http://www.ewmd.org/system/files/Peus%2C+Welpe+2011 +Frauen+in+F%C3%BChrungspositionen.pdf, 02.06.2011.
[26] Vgl. Fröse, M. W., Mixed Leadership - Presencing Gender in Organisations, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 34 f.
[27] Vgl. Quack, S., Karrieren im Glaspalast, in WZB Forschung (Hrsg.), Diskussionspapier, Berlin, 1997, S. 10.
[28] Vgl. Deutscher Führungskräfteverband (ULA), Führungskräftestudie 2007: Die berufliche, wirtschaftliche und soziale Lage der Führungskräfte der privaten Wirtschaft und ihre politischen Vertretungsbedürfnisse, Berlin, 2007, S.71 - 74.
[29] Vgl. Bauer, A., Gröning, K., Geschlechterkonflikte und Geschlechterkonstruktionen von Frauen in Führungspositionen - eine Skizze aus der Perspektive der Supervision, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 154 f.
[30] Vgl. Baecker, D., Männer und Frauen im Netzwerk der Hierarchie, in Pasero, U., Weinbach, Chr. (Hrsg.), Frauen, Männer, Gender Trouble-Systemtheoretische Essays, Frankfurt am Main, 2003, S. 165 f .
[31] Vgl. Vinnicombe, S., Colwill, N., The Essence of Women in Management, in Buckley, A. (Hrsg.), Prentice Hall Essence of Management Series, London, 1995, S. 84 f.
[32] Vgl. OECD, Education at a Glance, http://www.oecd.org/document/52/0,3746,en_2649_ 39263238_45897844_1_1_1_1,00.html, 02.06.2011.
[33] Vgl. Baecker, D., Männer und Frauen im Netzwerk der Hierarchie, in Pasero, U., Weinbach, Chr. (Hrsg.), Frauen, Männer, Gender Trouble-Systemtheoretische Essays, Frankfurt am Main, 2003, S. 166 f .
[34] Vgl. Baecker, D., Männer und Frauen im Netzwerk der Hierarchie, in Pasero, U., Weinbach, Chr. (Hrsg.), Frauen, Männer, Gender Trouble-Systemtheoretische Essays, Frankfurt am Main, 2003, S. 171 f.
[35] Vgl. Peus, C., Welpe, I., Frauen in Führungspositionen, Was Unternehmen wissen sollten, http://www.ewmd.org/system/files/Peus%2C+Welpe+2011+Frauen+in+ F%C3%BChrungspositionen.pdf, 02.06.2011.
[36] Vgl. Peus, C., Welpe, I., Frauen in Führungspositionen, Was Unternehmen wissen sollten, http://www.ewmd.org/system/files/Peus%2C+Welpe+2011+Frauen+in+ F%C3%BChrungspositionen.pdf, 02.06.2011.
[37] Vgl. Peus, C., Welpe, I., Frauen in Führungspositionen, Was Unternehmen wissen sollten, http://www.ewmd.org/system/files/Peus%2C+Welpe+2011+Frauen+in+ F%C3%BChrungspositionen.pdf, 02.06.2011.
[38] Vgl. Quack, S., Karrieren im Glaspalast, in WZB Forschung (Hrsg.), Diskussionspapier, Berlin, 1997, S. 13.
[39] Quack, S., Karrieren im Glaspalast, in WZB Forschung (Hrsg.), Diskussionspapier, Berlin, 1997, S. 13.
[40] Vgl. Quack, S., Karrieren im Glaspalast, in WZB Forschung (Hrsg.), Diskussionspapier, Berlin, 1997, S. 13 f.
[41] Vgl. Peus, C., Welpe, I., Frauen in Führungspositionen, Was Unternehmen wissen sollten, http://www.ewmd.org/system/files/Peus%2C+Welpe+2011+Frauen+in+ F%C3%BChrungspositionen.pdf, 02.06.2011.
[42] Vgl. Bilimoria, D., Piderit, S. K., Handbook on Women in Business and Management, Cheltenham, Northampton, 2007, S. 241 f.
[43] Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Neuer Führungskräfte-Monitor: Kaum Verbesserung der Situation von Frauen seit 2001, http://www.diw.de/de/diw_02.c.242689.de/ pressemitteilungen.html?id=diw_01.c.96651.de, 08.06.2011.
[44] Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Neuer Führungskräfte-Monitor: Kaum Verbesserung der Situation von Frauen seit 2001, http://www.diw.de/de/diw_02.c.242689.de/ pressemitteilungen.html?id=diw_01.c.96651.de, 08.06.2011.
[45] Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht: Nach wie vor kaum Frauen in den Top-Gremien großer Unternehmen, http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_02.c.243824.de/09-18.pdf, 08.06.2011, S. 303 f.
[46] Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht: Nach wie vor kaum Frauen in den Top-Gremien großer Unternehmen, http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_02.c.243824.de/09-18.pdf, 08.06.2011, S. 304.
[47] Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht: Nach wie vor kaum Frauen in den Top-Gremien großer Unternehmen, http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_02.c.243824.de/09-18.pdf, 08.06.2011, S. 305.
[48] Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht: Nach wie vor kaum Frauen in den Top-G remien großer Unternehmen, http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_02.c.243824.de/09-18.pdf, 08.06.2011, S. 305.
[49] Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht: Nach wie vor kaum Frauen in den Top-Gremien großer Unternehmen, http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_02x.243824.de/09-18.pdf, 08.06.2011, S. 306.
[50] Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht: Nach wie vor kaum Frauen in den Top-Gremien großer Unternehmen, http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_02x.243824.de/09-18.pdf, 08.06.2011, S. 306.
[51] Vgl. Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Wochenbericht: Nach wie vor kaum Frauen in den Top-Gremien großer Unternehmen, http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_02.c.243824.de/09-18.pdf, 08.06.2011, S. 306.
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