Supply Chain Management - Grundlagen, Instrumente, Erfolgsfaktoren

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2 Abgrenzung zu verwandten Begriffen
2.3 Aufgaben und Ziele
2.4 Drei Ebenen des Supply Chain Management
2.5 Steuerungsprinzipien in der Supply Chain

3. Einflussgrößen auf das Supply Chain Management
3.1 Markt- und Ressourcenfokussierung
3.2 Business Reengineering
3.3 Time based Competition

4. Strategien des Supply Chain Management
4.1 Vertikale Kooperationsstrategien
4.2 Horizontale Kooperationsstrategien

5. Versorgungsstrategien in der Supply Chain
5.1 Efficient Consumer Response
5.2 Customer Relationship Management und Mass Customization
5.3 Postponement
5.4 Sourcingstrategien
5.5 Beschaffungsstrategien
5.6 E-Supply Chains
5.7 Entsorgungs- und Recyclingstrategien

6. Instrumente des Supply Chain Management
6.1 Instrumente zur Bestandsreduzierung
6.1.1 Dekomposition der Bestände
6.1.2 Gängigkeitsanalyse
6.1.3 Reichweitenmonitoring
6.1.4 Konsignationsanalyse
6.2 Instrumente zur Frachtkostenreduzierung
6.3 Instrumente der Qualitätssicherung
6.3.1 Quality Function Deployment
6.3.2 Bottleneck Engineering
6.4 Instrumente der Informationsgewinnung
6.4.1 Benchmarking und Reverse Engineering
6.5 Instrumente der DV-Unterstützung
6.5.1 Electronic Data Interchange
6.5.2 Data Warehouse
6.5.3 Enterprise Resource Planning und Advanced Planning and Scheduling
6.5.4 Unternehmensbeispiel: „Gläserne Pipeline“ Daimler Chryslers

7. Erfolgsfaktoren des Supply Chain Management
7.1 Erfolgsfaktoren im Bereich Organisation und Prozesse
7.2 Erfolgsfaktoren im Bereich Integration und Kooperation
7.3 Erfolgsfaktoren im Bereich Information und Kommunikation
7.4 Unternehmensbeispiel: Supply Chain Management in der Ford Company

8. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele des Supply Chain Management ….

Abb. 2: Bull-Whip-Effekt

Abb. 3: Aufgabenstellung von Supply Chain Softwarelösungen

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Quality Function Deployment – Anwendungen in der Automobilindustrie

Tab. 2: Kriterien eines verschlankten Supply Chain Management als Erfolgsfaktor..

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In der angespannten Wettbewerbssituation durch die Sättigung der Märkte, der Integrierung und Internationalisierung des Wettbewerbs sowie der Verkürzung der Technologien und Produktslebenszyklen liegt begründet warum Unternehmen heute ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern müssen. Im selben Zug hat die Wert-schöpfungstiefe der Firmen abgenommen: die Unternehmen konzentrieren sich auf viele vertikale Leistungsbeziehungen, begeben sich in eine wachsende Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit Ihrer Lieferanten und geben andere Bereiche im Rahmen des Outsourcing (abgeleitet von Outside Ressource Using=Nutzung fremder Ressourcen) ab. Infolge dieser Spezialisierung produzieren und vertreiben oft mehrere (weltweit agierende) Firmen ein und dasselbe Produkt, das nur dann gewinnbringend ist, wenn zuvor auf die unterschiedlichsten lokalen Kundenpräferenzen eingegangen wurde. Diese Herausforderung kann nur durch effizientes Management zwischen den Unternehmensnetzwerken bewältigt werden und ist auch somit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil; denn heute konkurrieren nicht mehr nur Unternehmen untereinander sondern ganze Wertschöpfungsketten (Supply Chain) zueinander auf dem Markt. Hier knüpft das Konzept des Supply Chain Management (SCM) an: die Waren- und Informationsströme vom Lieferant bis zum Endverbraucher unternehmensübergreifend zu optimieren.

Im Bereich der Automobilindustrie wird dies besonders deutlich: Markenautos wie Mercedes CLK Cabrio, Audi A4 Cabrio, New Beetle, Renault Mégane, Chrysler Crossfire, Opel Astra Cabriolet oder Peugeot 406 Coupé haben nie die Fabrik der genannten Hersteller verlassen, sondern sind von Unternehmen wie Karmann, Magna oder Valmet, Bertone oder Pininfarina gebaut.^[1] Einer Studie des Fraunhofer Instituts zufolge werden bis zum Jahr 2015 80 % der Zulieferer die Entwicklung und Produktion für die Hersteller übernehmen.^[2] Der Trend zeigt die stetige Verringerung der Wertschöpfungstiefe der Hersteller.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es das Konzept des SCM zunächst allgemein vorzustellen um dann -anhand ausgewählter praxisbezogener Beispiele aus der Automobilindustrie- Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des SCM zu identifizieren. Grundlegende Begriffe werden im zweiten Teil definiert, sowie der Einfluss, den Führungskonzepte auf die Gestaltung eines SCM haben im dritten Teil der Arbeit beschrieben. Die Strategien, mit denen ein SCM umgesetzt wird, werden im mittleren Teil sowie anschließend die Instrumente welche die Strategien realisieren, im sechsten Teil aufgezeigt. Der letzte Teil beschreibt erfolgreiche Faktoren, derer sich ein SCM bedient. Ein unternehmens-bezogenes Fallbeispiel aus der Automobilindustrie zeigt zum Ende der Arbeit wie SCM erfolgreich in die Praxis umgesetzt werden kann.

2. Grundlagen

2.1 Begriffliche Grundlagen

Der Begriff des SCM erschien erstmalig Anfang der 1980er Jahre und definierte damals eine Weiterentwicklung bereits eingeleiteter Veränderungen in der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten.^[3] Heute bezeichnet man ein Supply Chain als eine Lieferkette, logistische Kette, Wertschöpfungskette oder auch Wertsystem.^[4] Sie bezeichnet ein unternehmensübergreifendes virtuelles Organisationsgebilde (Netzwerk), das als gesamtheitlich zu betrachtendes Leistungssystem spezifische Wirtschaftsgüter für einen definierten Zielmarkt hervorbringt. Im Extrem kann die Supply Chain dabei von der Rohstoffgewinnung bis zur Entsorgung von Alt-Produkten reichen (from dirt to dirt).^[5] Die interorganisationale Arbeitsteilung zwischen den beteiligten selbständigen Unternehmen bestimmt die Ausdehnung und Struktur der Supply Chain. Da sich bei den Unternehmen die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen zeigt, entwickeln sich zunehmend differenziertere (arbeitsteiligere) Supply Chains. Letztlich konkurrieren auf den jeweiligen Zielmärkten nicht vertikal integrierte Einzelhersteller, sondern komplex strukturierte alternative Wertschöpfungssysteme (Lieferketten), die sich aus systemisch verbundenen, aber autonom agierenden unternehmerischen Einheiten zusammensetzen. Wettbewerbsvorteile erlangen solche dezentral organisierten Wertsysteme insbesondere durch eine marktadäquate Konfiguration ihrer Struktur sowie durch eine überlegene Koordination der autonom gesteuerten Aktivitäten in der Supply Chain. Das SCM zielt in diesem Sinne auf eine langfristige (strategische) und kurzfristige (operative) Verbesserung von Effektivität und Effizienz industrieller Wertschöpfungsketten.^[6]

Das Konzept des SCM wurde nicht aus der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelt sondern hat seinen Ursprung in der operativen, unternehmerischen Praxis.^[7] Dies erklärt die unterschiedlichen Auffassungen und Definitionen des SCM in der Literatur.

2.2 Abgrenzung zu verwandten Begriffen

Das SCM bündelt viele Einzelaspekte der Logistik in sich. Vielleicht liegt auch hierin die Erklärung dafür, warum die Begriffe nicht selten synonym verwendet werden. Richtig ist, das sich SCM wie auch die Logistik mit der Gestaltung der Objektflüsse (Werte, Informationen, Güter) entlang der Prozessstufen der Lieferkette befasst, wobei sie auch auf eine Steigerung des (End-) Kundennutzens und auf eine systemweite Verbesserung der Effizienz zielt.^[8] Zielt die traditionelle Logistik auf die Optimierung von Aktivitäten in abgrenzbaren Funktionsbereichen ab so werden im SCM ganze Wertschöpfungsketten in globalen Netzwerken^[9] gemanaged. Charakte-risiert ein integriertes Logistikmanagement innerhalb eines Logistiksystems ein „Systemdenken“ in Bezug auf die Netzwerkaktivitäten, so zeichnet sich das SCM durch die Betonung des Integrationsgedankens aus.^[10] Das SCM umfasst – durch die Sicherstellung der Logistik –die physische Verfügbarkeit, Beseitigung, Verwendung und Verwertung von Waren, wohingegen die Wertschöpfungskette die stufenweise Wertsteigerung (unter Einbindung von Elementen wie Sales Promotion oder Produktdesign) fokussiert.^[11]

Die konsequente Kundenorientierung bildet zwar den Ausgangspunkt der Supply Chain, d.h. sie umfasst alle Prozesse -vom Endkunden ausgehend bis hin zum Rohstofflieferanten -wenn aber die Lieferkette vom Kunden getrieben wird (Pullorientierung), d.h. der Nachfrager und nicht der Lieferant den Ausgangspunkt zur Steuerung der Supply Chain bildet, taucht in der Literatur hin und wieder auch der Begriff des „ demand chain “^[12] oder auch „ chain of customers “^[13] auf. Weitere in der Literatur verwendete Synonyme sind „Network Sourcing“, „Supply Pipeline Management“, „Value Chain Management“ oder auch „Value Stream Management“.^[14] Allerdings sind diese Begrifflichkeiten nicht mit dem SCM gleich-zusetzen.

2.3 Aufgaben und Ziele

Zu den vorrangigen Aufgaben des SCM gehören die Versorgung sowie damit verbunden auch die Entsorgung und das Recycling integrierter Unternehmens-aktivitäten. Dabei müssen innerhalb des Managements unterschiedliche Kompo-nenten wie bspw. Quantitäten, Qualitäten, Liefer- und Lagerorte, Preise und (Liefer-) Termine berücksichtigt werden.^[15]

Das SCM strebt die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette -vom Rohlieferanten bis hin zum Endkonsumenten- an. Ziel ist Folgendes zu erreichen:^[16]

- Orientierung am Nutzen des Endkunden,
- Beschleunigung der Reaktionszeiten auf Kundenbedürfnisse und Verkürzung von Prozesszeiten, insbesondere durch Verkürzung, Vereinfachung und optimierte Koordination der Flüsse,
- Steigerung von Kundennutzen und damit von Umsatz-Erlöschancen, insbesondere durch bedarfsgerechte Kombination und Bereitstellung von Produkten und Mehrwertdiensten,
- Verstetigung des Güterstromes und der damit möglichen Vereinfachung der Steuerung,
- höhere Effizienz der unternehmensübergreifenden Produktionssteuerung und der Kapazitätsplanung,
- Verbesserung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an sich wandelnde Umweltbedingungen, insbesondere durch Eliminierung ruhender Bestände, durch Flexibilisierung, Standardisierung und Modularisierung der Objekte und Prozesse,

sowie damit verbunden eine:

- raschere Anpassung an Änderungen des Marktes,
- Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb,
- Vermeidung von „out-of-stock“-Situationen (Lagerbestand ist gleich Null).
- Harmonisierung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität.^[17]

Abbildung 2 veranschaulicht, wie eine Ertragssteigerung durch Wachstum und Optimierung über die Faktoren Kosten, Zeit und Qualität hinweg sowie die Integration von Lieferant und Kunde zu den Zielen des SCM führt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ziele des Supply Chain Management^[18]

2.4 Drei Ebenen des Supply Chain Management

Skizziert man das Aufgabenspektrum des SCM, so lässt es sich in strategische, taktische und operative Aufgaben unterteilen.

Die strategische Ebene befasst sich mit der Konfiguration der Lieferkette, bspw. also mit der Standortwahl für Lager- und Produktionsorte, Infrastruktur, Lieferantenzahl, evtl. logistische Dienstleister, etc.^[19] Von der Gestaltung der Lieferkette abhängig ist, ob es sich bei den nachgefragten Produkten um Standardprodukte (marktorientiertes Produktprogramm) handelt, die für den sog. anonymen Markt erstellt werden (die Lieferkette ist hier „prognosegetrieben“), oder um kundenspezifische Produkte (kundenorientiertes Produktprogramm), deren Grundlage konkrete Kundenaufträge sind (die Lieferkette ist hier „kunden-auftragsgetrieben“).^[20] Lieferketten, die zu unterschiedlichen Anteilen aus prognose-getriebenen und kundenauftragsgetriebenen Strukturen bestehen, nennt man auch „hybride Lieferketten“.^[21] Der Übergangspunkt wird als “splitting point“ oder auch Kundenauftragsentkoppelungspunkt bezeichnet.^[22] Die Artenvielfalt von Lieferketten –so z.B. von der prognostizierbaren Vorratshaltung (make to stock an end product) bis zu dem Produkt, das individuell und nur aufgrund der Bestellung des Kunden für ihn konstruiert wird (purchase and make to order)- bringt mit sich, das unterschiedlichste Anforderungen an das SCM gestellt werden und das mit zunehmender Distanz des „splitting point“ zum Kunden eine umfassendere Zusammenarbeit innerhalb der Wertschöpfungskette nötig ist.^[23] Die taktische Ebene umfasst die Nachfrage- und Lieferkettenplanung: Waren- und Materialflüsse werden unter Angebot und Nachfrage-Abstimmung unter den an der Lieferkette beteiligten Akteuren abgestimmt.^[24] Grundlage hierfür sind prognostizierbare Daten bestimmter Produktgruppen. Prognoseverfahren wie auch Produktkonzept sind hier von grundlegender Bedeutung.

Der einzelne Akteur in der Lieferkette muss dann innerhalb der operativen Ebene die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen inhaltlich, zeitlich und mengenmäßig abstimmen. Die Grundlage dafür bilden die Ergebnisse der o.g. taktischen Lieferkettenplanung, der tatsächlichen Kundenaufträge sowie die real verfügbaren Ressourcen.^[25]

2.5 Steuerungsprinzipien in der Supply Chain

Häufig kommt es zum Aufschaukeln komplexer Systeme in der Supply Chain. Dieses Phänomen ist unter Peitschen- oder Bull-Whip-Effekt bekannt. Die Abbildung zeigt ein Beispiel einer dreigliedrigen Logistikkette zwischen zwei Handelsstufen und einem Hersteller, in der trotz des quasikonstanten Nachfrageverlaufs mit aufgesetztem leichten Trend, sich beim Hersteller Verkaufsprognosen ergeben, die den tatsächlich vorhandenen Bedarf verfehlen. Die Prognose ist die Basis für ein Produktionsprogramm, welches zu hohen Beständen (auch von Fehlteilen) und somit zu erhöhter Kapitalbindung führt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bull-Whip-Effekt^[26]

Der exakte Verlauf des Peitschenendes in der Kette ist nicht genau zu berechnen, da sich mehrere Effekte gegenseitig überlagern und dabei oft aufschaukeln. Es gibt mehrere Gründe für den Peitscheneffekt. So bspw. die Nachfrageverstärkung durch verzögerten Informationsfluss (Forrester-Effekt): Unternehmen benötigen Zeit, um sich auf Nachfrageveränderungen umzustellen. Während dieser Zeit hat sich der Warenbestand anders entwickelt als geplant (Bestandszunahme=es traten weniger Bestellungen ein als erwartet, oder Bestandsabnahme=es traten mehr Bestellungen ein als erwartet.).

Bei der Nachfrageverstärkung durch Sicherheitsdenken und Losgrößen kann sich die Nachfrage seitens der Lieferanten durch Veränderungen im Bestellverhalten und Aufbau des Sicherheitsbestandes erhöhen. Selbst kleine (und evtl. einmalige) Erhöhungen des Sicherheitsbestandes können sich so in der vielstufigen Wertschöpfungskette potenzieren.

Die Nachfrageverstärkung durch unterschiedliche Bestellperioden (Burbidge-Effekt) ergibt sich, wenn Bestellprozesse in unterschiedlichen, periodischen -anstatt in kontinuierlichen- Abständen getätigt werden. Dies erhöht die Variabilität der Bestelleingänge beim Vorlieferanten, erhöht auch die Maximalkapazitätsauslastung und die Sicherheitsbestände.

Die Nachfrageschwankungen führen letztlich zum Verlust des Kunden. Denn entweder werden hohe Sicherheitsbestände aufgebaut, daraus resultieren auch hohe Bestandskosten oder die Aufträge können nicht termingerecht ausgeführt werden.^[27]

Vendor Managed Inventory beschreibt ein Konzept, bei dem dem Lieferanten die Verantwortung für die Verfügbarkeit seiner Produkte im Lager des Kunden übertragen wird. Als Basis hierfür erhält er die notwendigen Lagerdaten. Dieser Ansatz reduziert den Peitscheneffekt, da es ein Glied in der Supply Chain, welches die Information verfälschen könnte, eliminiert.^[28]

3. Einflussgrößen auf das Supply Chain Management

3.1 Markt- und Ressourcenfokussierung

Der Market Based View ist ein primär fokussierter Ansatz zur verbesserten Positionierung im Wettbewerb. Die Wettbewerbskräfte des Marktes sind diesem Ansatz zufolge die wesentlichen Determinanten der Rendite, die durch fünf Triebkräfte beeinflusst werden kann:^[29]

- der Rivalität / Konkurrenz unter den Unternehmungen,
- dem Verhandlungspotential der Lieferanten,
- der Verhandlungsmacht des Kunden,
- der Bedrohung durch neue Konkurrenten,
- der Bedrohung durch Ersatzprodukte.

Daraus abgeleitet sind für alle Unternehmen drei Wettbewerbsstrategien massgeblich: eine Kostenführerschaft erreicht ein Unternehmen durch Kostenvorsprünge der Konkurrenz gegenüber. Dies können genutzte Standortvorteile oder auch Erfahrungseffekte sein. Für die Umsetzung der Strategie der Kostenführerschaft eignet sich die Massenfertigung oder die Fliessfertigung.

Beinhaltet das Leistungsangebot eines Unternehmens ein einzigartiges Produkt so wird es die Differenzierungsstrategie anstreben (ein Beispiel hierfür ist die Sportlichkeit des Porsche). Hier wird Einzel-, Serien oder auch Werkstattangefertigt. Grundsätzlich nimmt eine Unternehmung erst dann eine verteidigungsfähige Position auf dem Markt ein wenn sie sich für eine der obigen Strategien entscheidet. Wenn dann noch eine Konzentration auf z.B. eine geographische Region, eine Käufergruppe oder ein Sortimentsausschnitt erfolgt, so handelt es sich meist um einen Nischenanbieter. Die Konzentrationsstrategie verfolgt bspw. VW mit dem Lupo oder auch Audi mit dem A2 innerhalb der Nische der 3-Liter-Autos.^[30]

Dem Resource-Based-View-Ansatz nach sind die internen Ressourcen, Kompetenzen oder spezifischen Fähigkeiten eines Unternehmens für den Erfolg ausschlaggebend.^[31] Diese Kernkompetenzen oder auch besonderen Fähigkeiten, über die Unternehmen verfügen, lassen sich folgendermassen unterteilen:

- Finanzielle Kompetenzen (Nutzbarmachung finanzieller Mittel),
- Tangible Kompetenzen (z.B. Maschinen),
- Intangible Kompetenzen (z.B. Know-how, Reputation),
- Organisatorische Kompetenzen (Personal- und Informationsführungs-systeme).^[32]

Um durch diese Kompetenzen erfolgreich auf dem Markt zu agieren, dürfen diese z.B. nur begrenzt imitierbar wie substituierbar und stabil sein. So liegen die Kernkompetenzen bei Honda bspw. in der Entwicklung von Kleinmotoren (Rasenmäher, Motorrad, Auto) und VW besitzt Kernkompetenzen für Dieselmotoren sowie für die Leichtbauweise (des Lupos).^[33]

Will man das markt- oder das ressourcenfokussierte Konzept in das Unternehmen integrieren, so stößt man auf beiderseitige Nachteile: bei Fokussierung des marktorientierten Konzeptes steigt die Gefahr des Verlustes von Innovations-potential, da es schwer ist den sich schnell ändernden Kundenwünschen termingerecht nachzukommen. Langfristig ist die einseitige Kundenorientierung mit Nachteilen wie der fehlenden Spezialisierung auf Technologien und dem daraus resultierenden Verlust der technologischen Führerschaft sowie zu geringen Aufwendungen für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten verbunden:^[34] bei der Beschränkung auf Kundenbefragungen wäre wohl nie der Airbag entwickelt worden, da der Kunde diese Innovation zum damaligen Zeitpunkt noch nicht antizipieren konnte. Wird allerdings der Fokus nur auf das ressourcenorientierte Konzept gelegt, birgt dies die Gefahr in sich, das technisch ausgereifte Produkte und Leistungen letztlich wegen des hohen Preises oder der geringen Bedienerfreundlichkeit von Endkunden abgelehnt werden. Die Folge der kritischen Betrachtung ist, das Market-Based-View und Resource-Based-View im ausgewogenen Verhältnis gemeinsam zu berücksichtigen sind. In der Praxis finden mehrere Beispiele Anwendung, die beide Konzepte miteinander vereinen:

Move or Quiet: ist weder die Geschäftsfeldattraktivität noch die Kernkompetenz eines Unternehmens ausgeprägt, muss es entweder seine Marktposition (durch bspw. Intensivierung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten) verbessern oder Kern-kompetenzen bilden (Move). Bei Nichtgelingen verlässt das Unternehmen den Markt (Quiet). So musste bspw. Peguform, Bötzingen als Automobilzulieferer Insolvenz anmelden.^[35]

Build up Competencies: ein Unternehmen nimmt eine lukrative Stellung im Markt ein, ohne eine Kernkompetenz zu besitzen. Beispiel dafür ist Continental Teves, die sich in den 70er Jahren -entgegen des derzeitigen Trends- das Wissen und die Technik über das damals neu von Bosch angekündigte Antiblockiersystem (ABS) aneignete. Das Erkennen der Zukunftschancen gewährleistete Konkurrenzfähigkeit gegenüber den Firmen, die weiter in hydraulische Bremsen investierten.

Search for new Markets: hier sucht sich ein Unternehmen durch den Einsatz vorhandener Kernkompetenzen eine Erfolgsposition auf dem Markt. So will sich der VW -Konzern langfristig in Abu Dhabi und Dubai einen zusätzlichen Markt für seine Luxusmodelle Phaeton und Touareg erschließen. Es wurde erkannt, dass einen steigenden Absatzmarkt in diesem Segment nur gut betuchte Kunden ermöglichen.^[36]

Stay on Top: ein Unternehmen, das über Kernkompetenzen sowie einer Stellung auf einem attraktiven Markt verfügt muss seine Position im Wettbewerb verteidigen. So produzierten VW (Sharan) und Ford (Galaxy) bis Ende 1998 gemeinsam unter dem Namen “Autoeuropa “ den „ World Car “. Nachdem 1995 die beiden nahezu identischen Fahrzeuge auf den Markt kamen, kaufte sich VW aus dieser strategischen Allianz frei, um einen Einblick seitens Ford in die Entwicklungstechnik der eigenen Dieselmotoren zu verhindern. Das Ziel war „on Top“ zu bleiben.^[37]

Die o.g. Beispiele verdeutlichen, das eine Erfolgsposition (also die Markt-fokussierung) dauerhaft nur über adäquate Erfolgspotentiale (Ressourcen-fokussierung) einzunehmen ist.^[38] Die Steuerung übernimmt das SCM.

Andererseits sind Erfolgspotentiale nicht immer zielgerecht einsetzbar.

Innerhalb einer Supply Chain fördert der marktbasierte Ansatz die Zuliefer-Kunden-Integration mit dem Ziel Redundanzen, Reibungsverluste und Pleonasmen innerhalb der Wertschöpfungskette zu senken. Markt- und ressourcenfokussierter Ansatz verschmelzen, wenn Unternehmen innerhalb der Supply Chain ihre eigenen Fähigkeiten mit den Kompetenzen Ihrer Partner verschmelzen. Bei der Auslagerung logistischer Prozesse geschieht dies beispielsweise. Der amerikanische Autokonzern General Motors musste sein einst gestecktes Ziel alle Teile und Komponenten selbst zu fertigen, verwerfen.^[39] Die Dynamik der Märkte in der Automobilbranche und das Spezialangebot ist inzwischen so hoch, das dass Risiko von Fehlinvestitionen stark gestiegen ist. Auf der anderen Seite macht das globale Spezialistenangebot ein Outsourcen möglich.^[40] Die Inanspruchnahme des Know-hows eines externen Dienstleisters kann zur Optimierung des Materialflusses, zur Senkung der Personal- und Lagerkosten, sowie durch die Steuerung von SCM die Qualität in der Supply Chain optimieren.^[41] Grundsätzlich ist festzuhalten, das im Rahmen einer Produktentwicklung zunächst die Kundenanforderungen und anschließend die Nutzbarmachung der internen Ressourcen definiert, bzw. erweitert werden müssen, um insgesamt eine erfolgreiche Unternehmensleistung zu erbringen. Es handelt sich bei der Frage nach Kunden- oder Ressourcenorientierung nicht um eine Entweder-Oder-Entscheidung, sondern um zwei komplementäre Dimensionen.^[42]

3.2 Business Reengineering

Vorgehensweisen innerhalb einer Unternehmung werden durch Business Reengineering auf ihre Effektivität und Effizienz geprüft; ggf. kann die Folge eine prozessorganisatorische Neuorientierung einer Unternehmung sein. Im Folgenden verdeutlichen die vier „Re’s“ welche Denkansätze Business Reengineering beinhaltet:

Renewing (Erneuerung), meint die organisatorische Einbindung und verbesserte Schulung von Mitarbeitern,

Revitalizing (Revitalisierung), meint eine Prozessneugestaltung,

Reframing (Einstellungsänderungen), meint alte Denkmuster abzulegen um so neuen Wegen gegenüber offen zu sein,

Restructuring (Restrukturierung), erfordert eine revidierte Definition des Aktivitätenportfolios.

Business Reengineering deckt also im ersten Schritt durch die konsequente Durchleuchtung aller Haupt- und Teilprozesse innerhalb der Supply Chain eventuelle Missstände auf, die im zweiten Schritt durch angepasste Umsetzung geeigneter Strategien durch das SCM eliminiert werden. Da die Automobilzulieferer überwiegend auftragsbezogen liefern bietet sich für sie eine Just in Time (JiT) oder Just in Sequence (JiS)-Abwicklung an. Ursprünglich wurde das Konzept zur Vermeidung von Überkapazitäten und zur Beseitigung von Verschwendung bei Toyota entwickelt.^[43] Durch Business Reengineering werden evtl. Schwachstellen innerhalb der Lieferkette wie z.B. existierende Zwischenlager (zur Sicherung sog. „Notreserven“) sofort erkannt, worauf dann innerhalb des SCM reagiert wird und Kriterien wie Termin- und Mengentreue, sowie Entfernung des Lieferanten zwecks Lieferantenwechsel geprüft werden, um die Wertschöpfungskette 1. durch Transpa-renz und 2. durch Kosteneinsparung optimaler zu gestalten.

Erweiternd kann ein Business Reengineering die Lieferantenintegration fördern. So kann durch eine intensivierte Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten und Unterstützung geeigneter IT-Systeme die Wareneingangskontrolle (in Form von Qualitätsprüfung der Ware, Zählen, Wiegen, etc.) eingespart und eine fertigungssynchrone Belieferung bis hin zum Verbaupunkt forciert werden. So hat BMW erstmalig Ende der 80er Jahre im Werk Regensburg für alle Varianten der 3er-Reihe die gesamte Materiallogistik und den gesamten Materialfluss über Rechnersysteme und impulsgesteuerte Transportfahrzeuge informationstechnisch zentral gesteuert. Heute wickelt die BMW AG mit Hilfe von Applikationen (Web-EDI) Bestellvorgänge erfolgreich über das Virtual private Network ab.^[44] Der Einsatz des Business Reengineering in der Supply Chain kann kürzere Entwicklungszeiten, schnellere Markteinführung (time-to-market) sowie kürzere Lieferzeiten (time-to-consumer) zur Folge haben.

3.3 Time based Competition

Bei Time based Competition handelt es sich um einen primär zeitfokussierten Managementansatz mit dem Ziel die Marktzugangszeit in der Supply Chain zu verkürzen.^[45] Einerseits verlängern sich die Produktentstehungszyklen, andererseits aber werden die Produktmarktzyklen vieler Branchen immer kürzer.^[46] Im Bereich des Zeitmanagement rücken Begriffe wie capabilities of Time, Speed Management und High Speed Management immer mehr in den Vordergrund. Die Forcierung der Beschleunigung von Produktabläufen unterteilt sich in Simultaneus Engineering und Rapid Prototyping. Mit Simultaneus Engineering innerhalb eines Produktablaufs soll mit Hilfe von Joint Working Groups (Experten aus unterschiedlichen Bereichen) der gegenteilige Prozess angestrebt werden, wie er sich im sequenziellen Produktzyklus darstellt: während unter evtl. Verzögerungen hier ein Produkt erst vollständig innerhalb eines Bereichs fertiggestellt werden muss, um dann im nächsten Schritt erst weiterverarbeitet zu werden (Over-the-Wall-Syndrom),^[47] werden im Simultaneus Engineering Entwicklungsabschnitte integriert betrachtet und die Aufgaben parallel bearbeitet. Der Einsatz von Simutaneus Engineering ist seit einigen Jahren obligatorisch.^[48] Honda bspw. verkürzte so seine Time-to-Market für Neuwagen von fünf auf drei Jahre.^[49] Durch die Parallelisierung der Entwicklungs-prozesse kann unter Einsatz des Simultaneus Engineering nicht nur eine verkürzte Entwicklungszeit,^[50] sondern auch eine Qualitätsverbesserung sowie Kostenvorteile erzielt werden;^[51] denn alle nachgelagerten Bereiche werden in die Produktkonzeptionsphase einbezogen, wodurch eventuelle Änderungen in späteren Phasen verringert werden.^[52] Dadurch ergibt sich in den frühen Entwicklungsphasen zwar ein hoher Planungsaufwand, jedoch reduziert sich die Gesamtentwicklungsdauer in der Supply Chain infolge der positiven Koordinationseffekte.^[53]

Der Einsatz des Verfahrens birgt allerdings die Risiken in sich, das sich:

1. der Kontrollmechanismus zwischen den Abteilungen reduziert. Die Folge kann sein, das am eigentlichen Ziel vorbei gearbeitet wird, es entstehen Switching costs (Änderungskosten) und Zeitversäumnisse,
2. die Umsetzung der einzelnen Vorstellungen durch die gleichermaßen kompetenten Mitglieder einer Joint Venture Group sich als sehr mühsam gestaltet,
3. mit unternehmensübergreifenden Teams meist die Befürchtung des Kunden einhergeht, das Wissen über innerbetriebliche Prozesse an die Lieferanten zu „verlieren“.^[54]

[...]

---

^[1] Vgl. o.V. (2003, S. 14

^[2] Vgl. o.V. (2003), S. 11

^[3] Vgl. o.V. (2001), S. 15

^[4] Vgl. http.//www.wikipedia.de

^[5] Vgl. http.//www.wikipedia.de

^[6] Vgl. http.//www.wikipedia.de

^[7] Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 95

^[8] Vgl. www.wikipedia.com, 10.04.2004, 14.30 Uhr

^[9] Vgl. Baumgarten, H. (2001), S. 15

^[10] Vgl. Cooper, M.C. / Lambert, D.M. / Pagh, J.D. (1997), S.1

^[11] Vgl. Werner, H. (2002), S. 14

^[12] Vgl. Vahrenkamp, R. (2003), S.1

^[13] Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 85

^[14] Vgl. Croom, S. / Romano, P. / Giannakis, M. (2000), S.67

^[15] Vgl. Werner, H. (2002), S. 8

^[16] Vgl. Vahrenkamp, R. (2003), S.2

^[17] Vgl. o.V. (2002), S. 15

^[18] Vgl. Kaeseler, J. (2001), S. 32

^[19] Vgl. Günther, H.-O. / Blömer, F. / Grunow, M. (1998), S. 330

^[20] Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 99

^[21] Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 103

^[22] Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 99

^[23] Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 102

^[24] Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 102

^[25] Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 102

^[26] Vgl. Kaeseler, J. (2001), S. 6

^[27] Vgl. Corsten, D. / Gabriel, C. (2002), S. 13

^[28] Vgl. Corsten, D. / Gabriel, C. (2002), S. 167

^[29] Vgl. Porter, M.E. (1999), S. 25

^[30] Vgl. Werner, H. (2002), S. 37

^[31] Vgl. Schwarze, J. (2003), S. 105

^[32] Vgl. Werner, H. (2002), S. 38

^[33] Vgl. Werner, H. (2002), S. 38

^[34] Vgl. Brockhoff, K. (1997), S. 366

^[35] Vgl. o.V. (2003), S. 18

^[36] Vgl. o.V. (2003), S. 14

^[37] Vgl. o.V. (1999), S. 54

^[38] Vgl. Werner, H. (2002), S. 40

^[39] Vgl. Werner, H. (2002), S. 32

^[40] Vgl. Corsten, D. / Gabriel, C. (2002), S. 21

^[41] Vgl. Werner, H. (2002), S. 42

^[42] Vgl. Simon, (1997), S. 109 ff

^[43] Vgl. Eisenbarth, M. (2002), S. 41.

^[44] Vgl. Eisenbarth, M. (2002), S. 153

^[45] Vgl. Werner, H. (2002), S. 49

^[46] Vgl. Stalk, G. / Hout, T.M. (1990), S. 29

^[47] Vgl. Feierabend, R. (1996), S. 498

^[48] Vgl. Schwarze, J. (2003), S. 208

^[49] Vgl. Werner, H. (2002), S. 165

^[50] Vgl. Feierabend, R. (1996), S. 499

^[51] Vgl. Hessen, H.P. / Franke, H. (1998), S. 169

^[52] Vgl. Corsten, H. (1998), S. 130

^[53] Vgl. Seidenschwarz, W. (1993), S. 230

^[54] Vgl. Werner, H. (2002), S. 52