1 Einleitung
Ein Markt stellt im volkswirtschaftlichen Sinne einen Ort dar, auf dem Angebot und Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen zusammen treffen. Die Koordination des Austausches von angebotenen und nachgefragten Leistungen wird hierbei über den Marktpreis vorgenommen. Analog zielt die Einrichtung von internen Märkten auf den Transfer von Leistungen autonomer Organisationseinheiten innerhalb einer Unternehmung
auf Basis von Verrechnungspreisen ab. Im Folgenden soll aus Sicht der Principal-Agency-Theorie untersucht werden, welche Voraussetzungen ein interner Markt benötigt um seine Koordinationsfunktion zu entfalten. Anschließend werden die Auswirkungen des internen Marktes auf Agency-Probleme dargestellt. Abschließend soll eine Diskussion von Vor- und
Nachteilen des Marktes in der Unternehmung Aufschluss darüber geben, ob sich dieser als Substitut für die unternehmensinterne Hierarchie eignet.
2 Ausgangssituation
Mit zunehmender Größe einer Unternehmung werden auch höhere Anforderungen an deren Beherrschbarkeit und Koordination gestellt. Bürokratische Organisationsstrukturen laufen vor diesem Hintergrund Gefahr, der gestiegenen Komplexität mit ineffizienten Allokationen und
Fehlentscheidungen zu begegnen. „Selbst wenn es möglich wäre, jedem Unterbetrieb, jeder Werkstätte nur ganz zuverlässige Betriebsführer zuzuteilen, so würde doch das Zusammenarbeiten an dem Mangel leiden, daß dem Leiter des Unterbetriebs die Übersicht über das Ganze, dem Leiter des Gesamten dagegen die Einsicht in das Einzelne fehlt.“
Durch die Einführung von internen Märkten nach dem Vorbild von Schmalenbachs pretialer´Lenkung werden „arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen“ innerhalb einer Unternehmung aufgebaut, bei denen die Konzernführung als Principal bestimmte Handlungen an autonome Organisationseinheiten als Agenten delegiert. Die Agenten sollen sich wie eigenständig am Markt agierende Unternehmen verhalten, über ein separates Budget verfügen und eigenverantwortliche Entscheidungen treffen.
1 Einleitung
Ein Markt stellt im volkswirtschaftlichen Sinne einen Ort dar, auf dem Angebot und Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen zusammen treffen. Die Koordination des Austausches von angebotenen und nachgefragten Leistungen wird hierbei über den Marktpreis vorgenommen.1 Analog zielt die Einrichtung von internen Märkten auf den Transfer von Leistungen autonomer Organisationseinheiten innerhalb einer Unternehmung auf Basis von Verrechnungspreisen ab.2 Im Folgenden soll aus Sicht der Principal-Agency- Theorie untersucht werden, welche Voraussetzungen ein interner Markt benötigt um seine Koordinationsfunktion zu entfalten. Anschließend werden die Auswirkungen des internen Marktes auf Agency-Probleme dargestellt. Abschließend soll eine Diskussion von Vor- und Nachteilen des Marktes in der Unternehmung Aufschluss darüber geben, ob sich dieser als Substitut für die unternehmensinterne Hierarchie eignet.
2 Ausgangssituation
Mit zunehmender Größe einer Unternehmung werden auch höhere Anforderungen an deren Beherrschbarkeit und Koordination gestellt. Bürokratische Organisationsstrukturen laufen vor diesem Hintergrund Gefahr, der gestiegenen Komplexität mit ineffizienten Allokationen und Fehlentscheidungen zu begegnen.3 „Selbst wenn es möglich wäre, jedem Unterbetrieb, jeder Werkstätte nur ganz zuverlässige Betriebsführer zuzuteilen, so würde doch das Zusammenarbeiten an dem Mangel leiden, daß dem Leiter des Unterbetriebs die Übersicht über das Ganze, dem Leiter des Gesamten dagegen die Einsicht in das Einzelne fehlt.“4
Durch die Einführung von internen Märkten nach dem Vorbild von Schmalenbachs pretialer Lenkung werden „arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen“5 innerhalb einer Unternehmung aufgebaut, bei denen die Konzernführung als Principal bestimmte Handlungen an autonome Organisationseinheiten als Agenten delegiert. Die Agenten sollen sich wie eigenständig am Markt agierende Unternehmen verhalten, über ein separates Budget verfügen und eigenverantwortliche Entscheidungen treffen. Dazu gehört zum Beispiel, dass sich eine Organisationseinheit bei der Vergabe von Aufträgen gegen einen internen Agenten entscheiden darf, falls ihr die Konditionen eines externen Agenten attraktiver erscheinen. Auf diese Weise soll das unternehmerische Denken der Konzernführung auf die autonomen Organisationseinheiten übertragen und so die Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens maximiert werden.
Diese Konstellation wird durch die Tatsache erschwert, dass die Konzernführung nur unvollständige Informationen über die Eigenschaften, Handlungen und Absichten der Organisationseinheiten besitzt. Die Organisationseinheiten wissen jedoch, dass an die Konzernführung weitergeleitete Informationen für Planungen und Ressourcenzuteilungen verwendet werden.6 Die vorliegenden Informationsasymmetrien und bestehende Interessendivergenzen zwischen der Konzernführung und den Organisationseinheiten sowie zwischen den Organisationseinheiten untereinander eröffnen den Agenten Spielräume für opportunistisches Verhalten, welches nicht im Einklang mit den Zielen des Principals steht.
3 Koordinationsfunktion
Damit der interne Markt seine Koordinationsfunktion entfalten kann, muss ein interner Preismechanismus die effiziente Verteilung der Ressourcen gewährleisten und eine eindeutige Leistungsermittlung der Agenten sicherstellen.7 Diese so genannten Verrechnungspreise haben die koordinierende Aufgabe, „die innerhalb der Unternehmung zu beziehenden und abzusetzenden Sach- und Dienstleistungen möglichst so zu bewerten, daß die Maximierung der Bereichsgewinne gleichzeitig auch zu einer Maximierung des Gesamtgewinns der Unternehmung führt“.8 Die Organisationseinheiten werden so zu Profit-Centern, deren Erfolg auf Basis ihres erwirtschafteten Gewinns gemessen wird.9
„Der Vorteil dieser Berechnung liegt darin, daß das Rentabilitätsverhältnis jedes einzelnen Unterbetriebes für sich festgestellt wird.“10 Diese Situation erlaubt es der Konzernführung als Principal, eine effiziente Verteilung der Ressourcen vorzunehmen und das Verhalten der autonomen Organisationseinheiten auf die Zielsetzungen des Gesamtunternehmens auszurichten. Auf der Grundlage der ausgewiesenen Gewinne der Organisationseinheiten kann die Konzernführung defizitäre Agenten identifizieren und im Rahmen eines make-or- buy - Vergleichs mit externen Anbietern über Maßnahmen zur Verbesserung oder Auflösung der Beziehung zum internen Agenten entscheiden.
[...]
1 Vgl. PICOT, A./REICHWALD, R. et al. (2003), S. 30.
2 Vgl. STAUBACH, S. (2005), S. 29.
3 Vgl. SCHMALENBACH, E. (1948), S. 15.
4 SCHMALENBACH, E. (1908/09), S. 167.
5 PICOT, A./REICHWALD, R. et al. (2003), S. 55.
6 Vgl. BUSCHER, U. (1997), S. 16.
7 Vgl. KREUTER, A. (1997), S. 25.
8 BUSCHER, U. (1997), S. 60.
9 Vgl. KREUTER, A. (1997), S. 9.
10 SCHMALENBACH, E. (1908/09), S. 175.
- Quote paper
- Robert Motzek (Author), 2006, Interne Verrechnungspreise aus Sicht der Principal-Agency-Theorie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/182373
