Die weltweite Integration der Märkte beinhaltet mittlerweile nicht mehr nur die Absatz- und Beschaffungsmärkte, sondern hat auch weitgehende Auswirkungen in den Bereichen Forschung, Entwicklung, Produktion, Kapital und Management-Ressourcen. Um sich in diesen globalen Märkten bewegen zu können, benötigen die Unternehmen insbesondere qualifiziertes und mobiles Personal, das den gestiegenen Herausforderungen in diesem Marktumfeld fachlich und persönlich gewachsen ist.
Da diese zumeist Fach- und Führungskräfte sich aber nicht so leicht wie Waren von einem Ort an den anderen verschicken lassen, insbesondere wenn sie familiär gebunden sind, sind zahlreiche Aspekte eines für das inländische Unternehmen kostspieligen Auslandseinsatzes zu berücksichtigen, damit eine solche Entsendung für alle Beteiligten zum Erfolg führt. Es wird geschätzt, dass sich allein die finanziellen Folgeschäden für Unternehmen, die durch personelle Fehlbesetzungen im Ausland entstehen, auf das drei- bis vierfache eines Manager-Jahresgehaltes pro Entsendung belaufen. Noch nicht berücksichtigt
sind die persönlichen Schäden eines gescheiterten Auslandseinsatzes für die Betroffenen, wie z.B. eine Scheidung oder das beschädigte Selbstwertgefühl, welche sich nicht beziffern lassen.
Im Folgenden werden die genannten Aspekte solcher Auslandseinsätze aus der Sicht der Unternehmen und der Betroffenen systematisiert. Ziele und Strategien für Auslandseinsätze, die Auswahl geeigneter Personen, deren Vorbereitung, Einsatz und Reintegration sowie Lösungsansätze für entstehende Probleme werden aufgezeigt.
Inhalt
1 Einleitung - das globale Dorf und seine Konsequenzen
2 Grundlagen , Strategien und Ziele von Auslandseinsatzen
2.1 Grunde fur die zunehmende Globalisierung
2.2 Kultur und Unternehmenskultur als Grundlage des Miteinander
2.3 Besetzungsstrategien
2.4 Entsendungsziele internationaler Unternehmen
2.5 Entsendungsmotive von Mitarbeitern
2.6 Dauer und Gestalt von Auslandseinsatzen
3 Auswahl von Fuhrungskraften fur den Auslandseinsatz
3.1 Kriterien zur Auswahl
3.2 Verfahren zur Auswahl
3.3 Die vertragliche Basis im Auslandseinsatz - der Auslandsvertrag
3.4 Die Stellung der Familie des Entsendeten
4 Vorbereitung von Fuhrungskraften auf den Auslandseinsatz
5 Fuhrungskrafte im Ausland: Einsatz und Betreuung
6 Ende des Einsatzes und Wiedereingliederung im Stammland
6.1 Phasen und Sichtweisen wahrend der Wiedereingliederung
6.2 Verbleib von Mitarbeitern nach dem Auslandseinsatz
7 Probleme und wichtige Erfolgsfaktoren zu Ihrer Vermeidung
7.1 Probleme im personlichen Bereich des Entsendeten
7.2 Probleme im beruflichen Bereich des Entsendeten
7.3 Ubersicht der Faktoren fur den Erfolg eines Auslandseinsatzes
8 Zusammenfassung und Ausblick
Abbildungen und Tabellen
Abb. 1: Faktoren fur den Entsendungserfolg von Fuhrungskraften
Tab. 1: Okonomische und nicht-okonomische Ziele einer Internationalisierung
Tab. 2: Zu regelnde Aspekte im Auslandsvertrag
Tab. 3: Kombinationsmatrix der MaBnahmen zur Vorbereitung auf Auslandsaufenthalte
Tab. 4: Haufige personliche und familiare Probleme von Entsendeten
Tab. 5: Haufige berufliche Probleme von Entsendeten
Verwandte Abkurzungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung - das globale Dorf und seine Konsequenzen
Das globale Dorf - was steckt eigentlich hinter diesem Ausdruck?
Der Wettbewerb und damit Kostendruck der Markte auf die Unternehmen nimmt in der heu- tigen Zeit nicht nur durch Einflusse im Stammland des Unternehmens zu, sondern auch durch die zunehmende Konkurrenz aus dem Ausland. Andererseits gehen insbesondere groBere aber zusehends auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ihrerseits dazu uber, sich auf aus- landischen Markten zu plazieren, i.d.R. durch Grundung auslandischer Niederlassungen.
Internationale Unternehmen schlieBen sich zu Kooperationen zusammen oder fusionieren, ein aktuelles Beispiel eines solch multinational fusionierten Unternehmens ist die Daimler- Chrysler AG. Die Unternehmen nutzen so Synergieeffekte, Rationalisierungsmoglichkeiten, koppeln sich ab von der Entwicklung einzelner Markte und teilen ihr wirtschaftliches Risiko. Die Gestaltung solcher Kooperationen kann auf vielfaltige Art geschehen, z.B. in Lohnferti- gung von Teilen der Produktion im Ausland, in Lizenzabkommen, als Franchising- Kooperation, in strategischen Allianzen oder Joint Ventures (vgl. HOFMANN 1999, 55ff).
Von 1986 bis 1995 hat sich das Welthandelvolumen verdoppelt, 50% der ca. 3,1 Mio. deut- schen Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistungen erwirtschaften mehr als 30% ihres Umsatzes im Ausland, der Anteil wird weiter steigen (vgl. HOFMANN 1999, 52).
Im wirtschaftlichen Sinne lasst sich der Begriff des ,globalen Dories’ also als das Verschmel- zen der nationalen zu einem internationalen Markt begreifen, dessen Wege und Entscheidun- gen wegen des Marktdruckes und der modernen telekommunikativen Moglichkeiten auBerst flexibel und kurz sind und sein mussen.
Die weltweite Integration der Markte beinhaltet mittlerweile nicht mehr nur die Absatz- und Beschaffungsmarkte, sondern hat auch weitgehende Auswirkungen in den Bereichen For- schung, Entwicklung, Produktion, Kapital und Management-Ressourcen (vgl. Rose 2001a, 21). Um sich in diesen globalen Markten bewegen zu konnen, benotigen die Unternehmen insbesondere qualifiziertes und mobiles Personal, das den gestiegenen Herausforderungen in diesem Marktumfeld fachlich und personlich gewachsen ist.
Da diese zumeist Fach- und Fuhrungskrafte sich aber nicht so leicht wie Waren von einem Ort an den anderen verschicken lassen, insbesondere wenn sie familiar gebunden sind, sind zahlreiche Aspekte eines fur das inlandische Unternehmen kostspieligen Auslandseinsatzes zu berucksichtigen, damit eine solche Entsendung fur alle Beteiligten zum Erfolg fuhrt. Es wird geschatzt, dass sich allein die finanziellen Folgeschaden fur Unternehmen, die durch perso- nelle Fehlbesetzungen im Ausland entstehen, auf das drei- bis vierfache eines Manager- Jahresgehaltes pro Entsendung belaufen (vgl. Krystek 1997, 277). Noch nicht berucksichtigt sind die personlichen Schaden eines gescheiterten Auslandseinsatzes fur die Betroffenen, wie z.B. eine Scheidung oder das beschadigte Selbstwertgefuhl, welche sich nicht beziffern lassen.
Im Folgenden werden die genannten Aspekte solcher Auslandseinsatze aus der Sicht der Unternehmen und der Betroffenen systematisiert. Ziele und Strategien fur Auslandseinsatze, die Auswahl geeigneter Personen, deren Vorbereitung, Einsatz und Reintegration sowie Losungs- ansatze fur entstehende Probleme werden aufgezeigt.
2 Grundlagen, Strategien und Ziele von Auslandseinsatzen
2.1 Grunde fur die zunehmende Globalisierung
Die bereits angedeutete zunehmende Internationalisierung der Unternehmen hat vielfaltige Grunde, deren naherer Erlauterung es bedarf, um die Problematik von Auslandseinsatzen von Mitarbeiter einordnen und verstehen zu konnen.
Das strategische, also langfristige Oberziel der Internationalisierung ist die Steigerung des Unternehmenswertes und somit die Sicherung der Existenz des Unternehmens.
Die Grunde, die Ausweitung der Unternehmensaktivitaten auf internationaler Ebene vo- ranzutreiben, sind vielfaltig. Schon der Gestaltungswille der Geschaftsfuhrung kann eine Ausweitung der Unternehmensaktivitaten ins Ausland nach sich ziehen. Die spezifischen Ri- siken durch Marktausweitung zu reduzieren, das Erschliefien von Ressourcen und Potenti- alen um Synergieeffekte und somit Kostenvorteile zu erzielen, die Steigerung des verfugba- ren Cashflows, die zunehmende Konkurrenz aus aufstrebenden Regionen auf dem Inlands- markt, das Suchen der Kundennahe im jeweiligen Landermarkt, das hohere Markenimage einer weltweit agierenden Marke sind nur einige weitere Ausloser (vgl. Hofmann 1999, 51 / Rose 2001a, 23).
Rose geht soweit zu folgern, dass nur Weltmarken und lokale Nischenmarken den Internatio- nalisierungsprozess letztendlich uberleben werden. Nur innovative, flexible Unternehmen konnten sich also diesen Herausforderungen erfolgreich stellen (vgl. Rose 2001a, 23). Auch Hofmann sieht durch Erhohung der Komplexitat der Planung und Geschaftsablaufe nur zwei erfolgreiche Strategien, um sich in Zukunft zu behaupten. Die globale Strategie, also die Pra- senz des Unternehmens auf allen wichtigen Weltmarkten oder die regionale Strategie, eben die Konzentration auf kleine, abgeschlossene regionale Markte. Diese Strategie birgt aller- dings jederzeit die Gefahr, dass ein global agierendes Konkurrenzunternehmen von auBen in diesen Markt eindringt (vgl. Hofmann 1999, 57f).
Rose unterscheidet die konkreten taktischen und operativen Ziele einer Internationalisierung des Unternehmens in okonomische und nicht-okonomische:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Okonomische und nicht-okonomische Ziele einer Internationalisierung (vgl. ROSE 2001a, 25f)
2.2 Kultur und Unternehmenskultur als Grundlage des Miteinander
Seine Kultur pragt den Menschen in all seinen Verhaltensweisen vom Kindesalter an. Im glei- chen MaB wie die ihn umgebende nationale Kultur in der er aufwachst ihn pragt, so lebt er sie auch und gibt sie bewusst oder unbewusst nach auBen weiter.
Innovations- und Risikofreudigkeit eines Menschen, die Bedeutung von Details fur ihn, seine Ergebnis-, Menschen- und Teamorientierung, seine Aggressivitat und letztendlich seine inne- re und auBere Stabilitat werden entschieden mitgepragt von seiner Kultur und sind Ausdruck derselben nach auBen (vgl. Strunz 1999, 25f).
Und so spielt die Kultur eines Menschen insbesondere im internationalen Geschaftsleben in der Begegnung z.T. vollig unterschiedlicher Nationalitaten eine entscheidende Rolle.
Zudem bestimmen Werte, Denkweisen und Normen die Kultur der Menschen und somit auch die Unternehmenskultur. Man erkennt die Organisationskultur vielfaltig an Geschichten und Anekdoten, der Sprache, an Ritual en, Zeremonien und materiellen Symbol en (vgl. Strunz 1999, 28). Mitarbeiter lassen sich davon lenken, so dass schon allein aus diesem Zusammen- hang gefolgert werden kann, welch enge Verbindung zwischen Unternehmenskultur und Na- tionalitat besteht. Ein Eingehen auf die Kultur des Gastlandes erscheint daher zwingend not- wendig als Basis zur erfolgreichen Entsendung eines Mitarbeiters.
Im international tatigen Unternehmen sind zwei mogliche Extreme der praktizierten Unternehmenskultur denkbar, entweder die universelle Unternehmenskultur oder die fragmen- tarische Unternehmenskultur.
Die universelle, uber Mutter- und Tochterunternehmen hinweg vereinheitlichte Unterneh- menskultur fuhrt eher zu tendenziell schlechteren Beziehungen zwischen beiden. Die Mitar- beiter haben sich unternehmensweit der vorgegebenen Kultur des Mutterunternehmens anzu- passen. Die fragmentarische Unternehmenskultur lasst hingegen den verschiedenen Kulturen der jeweiligen Lander ihre Freiraume, sie denkt und handelt multikulturell. Beliebige Zwi- schenformen sind denkbar (vgl. ROSE 2001a, 50).
Die Wirkungen der Unternehmenskultur spiegeln sich in der Moglichkeit der Abgrenzung gegen andere Organisationen, in der Identifikationsmoglichkeit der Mitarbeiter mit ihrem Un- ternehmen, in der Verstarkung der Bindung und Verpflichtung der Mitarbeiter gegenuber der Organisation, in der Stabilitat des Unternehmens als soziales Gebilde und in der Moglichkeit der Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Mitarbeitern wieder (vgl. Strunz 1999, 26).
Die Akzeptanz der grundlegenden Wertvorstellungen einer Unternehmenskultur fuhrt dem- nach zur starken Bindung und geringen Fluktuationsrate der Mitarbeiter (vgl. STRUNZ 1999, 25f). Jedes Unternehmen profitiert von langjahrigen, gut ausgebildeten und mit den Unter- nehmenszielen vertrauten Mitarbeitern, insofern ist gerade der Vermittlung der grundlegenden Prinzipien der Unternehmenskultur in internationalen Unternehmen erhohtes Augenmerk zu widmen.
GOHLER formuliert dafur vier grundlegende Leitprinzipien, um im multinational besetzten Unternehmen global erfolgreich wirtschaften zu konnen: Uniformitat, Gleichbehandlung, Transparenz und Transnationalitat (vgl. GOHLER 1997a, 12f).
Uniformitat bedeutet dahingehend, dass MaBnahmen der Personalwirtschaft fur alle Unter- nehmensbereiche einheitlich umgesetzt werden. Unternehmensweit sollten alle Mitarbeiter unabhangig von Kultur und Herkunft gleich behandelt werden. Weiterhin mussen Zweck und Ziele von personalpolitischen Entscheidungen der Unternehmensfuhrung klar erkennbar und von unternehmensweit gultigen Werten gepragt sein. SchlieBlich durfen Personalentscheidun- gen nicht national gepragt sein sondern sollten transparente multinationale Offenheit im Sinne einer multikulturellen Organisation widerspiegeln.
Prinzipien, die nicht nur im Unternehmen die weltweit immer enger werdenden Verflechtun- gen der nationalen Kulturen erleichtern wurden.
2.3 Besetzungsstrategien
Ein starker international ausgerichtetes Personalmanagement weitet seine Personalbeschaf- fungsaktivitaten auch auf das Ausland aus. Es passt bei der Personalauswahl seine Anforde- rungskriterien an (vgl. Kapitel 3.1). Die Weiterbildung des Personals findet verstarkt unter Berucksichtigung der Entwicklung auslandsorientierter Kompetenzen statt und internationale Richtlinien zur gerechten Entlohnung und Beurteilung werden notwendig. Auch die Ausei- nandersetzung mit unterschiedlichen Rechtsordnungen und Arbeitnehmervertretungen ruckt mehr in den Fokus der Personalwirtschaft des Unternehmens (vgl. GOHLER 1999, 44).
Drei Strategien zur Besetzung internationaler Stellen innerhalb eines global agierenden Unternehmens, also Stellen in seinen auslandischen Tochtergesellschaften, in internationalen Joint Ventures oder in weltweiten Unternehmenskooperationen werden im wesentlichen un- terschieden: die ethnozentrische oder auch monokulturelle Strategie, die polyzentrische oder auch multikulturelle Strategie sowie die geozentrische oder auch mischkulturelle Strategie (vgl. Karbach 2000, 21ff / Rose 2001b, 22ff).
Die ethnozentrische Strategie beinhaltet, dass die inlandische Unternehmenskultur uber- nommen und auf die Tochtergesellschaften bzw. Niederlassungen im Ausland ubertragen wird. Rose spricht auch von der ,Kultur-Kolonialisierung’ (Rose 2001b, 22). Es wird hierbei eine hohe Anzahl an Stammhausmitarbeitern, welche insbesondere Fuhrungs- und Schlussel- positionen einnehmen, im Ausland eingesetzt, man spricht auch von so genannten ,Company- Managern’.
Die Vorteile liegen insbesondere im einfachen Durchsetzen einer einheitlichen Unterneh- menspolitik, einer vereinfachte Kommunikation zwischen Stammhaus und Tochtergesell- schaften. Weiterhin wird der Know-how Transfer aus dem Stammhaus ins Ausland simplifi- ziert und der Erfahrungshorizont der Stammhausmitarbeiter ausgeweitet. Die Effektivitat der Arbeit wird durch die i.d.R. hohere Loyalitat der Stammhausmitarbeiter gesteigert.
Entscheidende Nachteile bildet der fur die Gastlandmitarbeiter demotivierend hohe Anteil an Stammhausmitarbeitern, der ihnen in Qualitat und Quantitat geringere Einsatzmoglichkeiten und Aufstiegschancen bietet. Auch die eventuellen Anpassungsschwierigkeiten des Fuhrungs- stils an die lokalen Gegebenheiten sowie der (haufige) Wechsel von Stammhausmitarbeiter gefahrden oft die Kontinuitat und das Betriebsklima. Der hohe Bedarf an auslandsfahigen und -willigen Mitarbeitern ist schwer zu decken.
Dem Wesen der polyzentrischen Besetzungsstrategie entspricht es, dass Kernbestandteile der Mutterkultur auch in der Tochtergesellschaft vorhanden sind. So wird der Fuhrungsstil den lokalen Gegebenheiten angepasst, die Koexistenz unterschiedlicher Unternehmenskultu- ren wird zugelassen und sogar gewunscht. Es wird weitestgehend auf den Einsatz von Stamm- landmitarbeitern verzichtet und verstarkt mit lokalen Arbeitskraften gearbeitet. Die Besetzung der Fuhrungspositionen erfolgt vorwiegend mit so genannten ,Country-Manager’, also loka- len Managern der Auslandsgesellschaften.
Die i.d.R. niedriger bezahlten Auslandsmitarbeiter verursachen geringere Personalkosten, nicht nur durch ein niedrigeres Gehalt sondern auch durch Wegfall aller Zulagen etc., die Stammhausmitarbeitern im Ausland bezahlt werden mussen (vgl. Kapitel 3.3). Weitere Vorteile dieser Strategie sind die einfachere Integration der Tochtergesellschaft im Gastland, die durch mehr Eigenstandigkeit motivierteren auslandischen Mitarbeiter sowie das gesteigerte Image fur die Tochtergesellschaft im Gastland.
Die eventuell schwierige Kommunikation zwischen Stammhaus und Tochtergesellschaften, die sich komplizierter und damit teurer gestaltet, ist einer der zu berucksichtigenden Nachteile. Zudem konnen sich Schwierigkeiten beim Know-how Transfer, aus der geringeren Loyali- tat der Gastlandmitarbeiter gegenuber dem Stammhaus sowie aus kulturbedingten Zielkon- flikten durch oft unterschiedliche Auffassungen ergeben.
Eine Kulturvermischung mit einheitlicher globaler Unternehmenskultur mit gemeinsam ge- pragten Vorstellungen und Werten spiegelt das Wesen der geozentrischen Strategie wieder. Die Besetzung von vakanten Positionen in den auslandischen Tochtergesellschaften und im Inland (!) erfolgt hier mit Stammland-, Gastland- oder Drittlandmitarbeitern. Die Fuhrungspositionen werden ebenso von ,Global-Managern’, d.h. aus dem In-, Aus- und Drittland stam- menden Managern ausgefullt. Dies gestaltet sich schwierig, da sehr hohe fachliche und beruf- liche Qualifikationen gepaart mit hoher Anpassungs- und Kommunikations- und Motivations- fahigkeit bei diesen Fuhrungskraften vorhanden sein mussen.
Die Vorteile liegen auf der Hand: die Personalauswahl gestaltet sich flexibler, da die Aus- wahl an moglichen, fachlich qualifizierten Mitarbeiter wesentlich groBer ist und das gesamte Unternehmen sich durch die Vielzahl der neuen Impulse und Einflusse offnet wodurch es im globalen Wettstreit profitieren kann.
Hohe Entsendungs- und Reintegrationskosten, die fehlende Vertrautheit der Entsendeten mit den Bedingungen im Gastland sowie die hohen Anforderungen an die Integrations- und Lei- tungsfahigkeit der internationalen Manager durch die inhomogene Mitarbeiterzusammenset- zung bilden nicht unerhebliche Nachteile einer solchen Strategie. Auch die fur die Unterneh- mensidentitat wichtige Herausbildung einer Corporate Identity gestaltet sich durch die inhomogene Mitarbeiterzusammensetzung verschiedener Kulturen schwieriger (Erlauterungen zu den Besetzungsstrategien vgl. Karbach 2000, 21ff / Rose 2001b, 22ff).
Zur Vervollstandigung seien noch zwei weitere, jedoch untergeordnete Strategien angefuhrt, das regio-zentrische Konzept, also die Konzentration der Geschaftsaktivitaten auf bestimmte Regionen sowie das blockiert-geozentrische Konzept, bei dem die globale Orientierung durch erzwungene nationale Anpassungen eher behindert wird, es handelt sich also um eine Mischstrategie aus weltweiter Integration und nationaler Anpassung der Aktivitaten (vgl. Rose 2001a, 13ff).
Dass die angefuhrten Strategien kombiniert werden konnen, um zu gegebener Zeit jeweils die groBtmogliche Anzahl der genannten Vorteile abzuschopfen, zeigt sich am Beispiel des Auto- konzerns Audi, der in der Zweimillionenstadt Curitiba in Sud-Brasilien in den letzten Jahren ein neues Produktionswerk errichtet hat. Zu Beginn der komplizierten Anlaufphase der Auto- produktion waren rund 300 deutsche Mitarbeiter, vorwiegend Fach- und Fuhrungskrafte teil- weise bis zu drei Jahren in diesem Werk tatig, um einerseits die Produktion nach deutschen QualitatsmaBstaben in Gang zu bringen und andererseits die mittlerweile 3000 qualifizierten, brasilianischen Beschaftigten durch Know-how Transfer auszubilden. Inzwischen wurde die- ser Anteil auf ca. ein Dutzend deutsche Fuhrungskrafte reduziert, die nur noch die Schlussel- positionen (Werksleitung, Einkaufsleitung etc.) besetzen.
2.4 Entsendungsziele internationaler Unternehmen
Rose erlautert vier Entsendungsstrategien, die fur multinational tatige Unternehmen die be- grundende Basis darstellen, Mitarbeiter im Ausland einzusetzen: die Nachwuchs- bzw. Ent- wicklungsstrategie und die High-Potential- bzw. Senior-Management-Strategie sowie, von geringerer Bedeutung, die Abstellgleis- bzw. Isolationsstrategie und die Wachhund- bzw.
Trouble-Shooting-Strategie.
Die Entwicklungsstrategie hat vorrangig die Personalentwicklung zum Ziel. Nachwuchs- krafte lernen hierbei die jeweiligen Landes- und Unternehmenskulturen kennen, konnen per- sonliche Kontakte knupfen und dadurch Kommunikationsnetze aufbauen.
Die eher strategisch zu sehende Senior-Management-Strategie, bei der erfahrene, altere Fuhrungskrafte entsendet werden, erfolgt insbesondere um die Auslandsgesellschaft zu steu- ern, sie ggf. zu kontrollieren sowie gewunschte Unternehmensentwicklungen zu initiieren und durchzusetzen. Parallel ist auch hier die systematische, aber eher langfristige und internationale Personalentwicklung ein weiterer Entsendungsgedanke.
Die untergeordnete Isolationsstrategie verfolgt das Ziel, Mitarbeiter mit geringem Entwick- lungspotential in auslandische Tochtergesellschaften geringerer strategischer Bedeutung ab- zuschieben.
Auf Grundlage der Trouble-Shooting-Strategie werden Mitarbeiter entsendet, um die Aus- landsgesellschaft in Problemsituationen zu kontrollieren und aus der Krise zu steuern. Insbe- sondere beim Neuaufbau bzw. in Krisenzeiten wird so sichergestellt, dass die Ziele der Mut- tergesellschaft mit denen der auslandischen Tochtergesellschaft ubereinstimmen. Die hier vorwiegend vorgenommene Besetzung von Schlusselpositionen erfordert besonders qualifi- zierte, erfahrene und loyale, also im Wesentlichen altere Mitarbeiter (vgl. Rose 2001b, 27ff[1] ).
Als konkrete Grunde von Unternehmen fur einen Auslandseinsatz von Mitarbeitern nen- nen Karbach und Rose u.a. landerubergreifende Projekte sowie die Kompensation von feh- lendem Fachwissen vor Ort.
Der Know-how Transfer, der Notfalleinsatz, z.B. weil ein wichtiger Funktionstrager bei der auslandischen Tochtergesellschaft verungluckt ist, sowie die Besetzung von Schlusselpositionen in der auslandischen Tochtergesellschaft wurden bereits erwahnt (vgl. u.a. Kapitel 2.3).
Aber auch die Sicherung einer einheitlichen Unternehmensberichterstattung, die Internationa- lisierung des Managements und somit die Vereinheitlichung der Fuhrung sind als weitere mogliche Entsendungsgrunde seitens des Unternehmens zu nennen. So kann auch der Neuer- werb eines auslandischen Unternehmens bzw. die Neugrundung einer Landesgesellschaft sowie internationale Kooperationen bzw. Joint Ventures den Einsatz von Stammhausmitarbei- tern erfordern.
Naturlich spielt auch die Entwicklung von eigenen Fachkraften bzw. von Managementfahig- keiten fur die Auslandsgesellschaft oder zum spateren Nutzen im Inland eine nicht unerhebli- che Rolle bei den Entsendungsgrunden international tatiger Unternehmen (vgl. Karbach 2000, 19 / Rose 2001b, 25[2] ).
2.5 Entsendungsmotive von Mitarbeitern
Im Regelfall tritt die Unternehmung aufgrund der erlauterten Interessen (vgl. Kapitel 2.4) an Mitarbeiter mit der Bitte um Zustimmung zu einem Auslandseinsatz heran.
Aber auch seitens des Angestellten kann der Wunsch entstehen, beruflich im Ausland einge- setzt zu werden. Die Motive von Fach- und Fuhrungskraften einen Auslandseinsatz anzustre- ben gliedert Karbach in pro und contra. Dabei ist eine grundlegende Frage immer, ob der Mitarbeiter den prinzipiellen Auslandseinsatz oder einen Einsatz in einem bestimmten Land zum Ziel hat.
Fur einen ortsunabhangigen Einsatz spricht insbesondere der Wunsch nach einem Karriere- fortschritt, den der Mitarbeiter sich durch die gesammelten Auslandserfahrungen im Anschluss an den Einsatz im Stammhaus verspricht. Viele Mitarbeiter wunschen sich einen er- weiteten Aufgabenbereich und somit mehr Selbststandigkeit im Auslandseinsatz, ein durchaus realistischer Grund betrachtet man die oft vorhandene kleinteilige Aufteilung und Uberregu- lierung der Arbeit in Behorden und Unternehmen gerade in Deutschland.
Nicht zuletzt die bessere Bezahlung, die Neugier, Auslandserfahrungen zu machen bzw. zu erweitern sowie Neues kennen zu lernen motivieren Mitarbeiter, um Auslandseinsatze zu er- suchen.
Der ortsunabhangige Einsatz wird insbesondere dann gewunscht, wenn im Entsendungsland der Partner des Mitarbeiters lebt, den er z.B. im Urlaub kennen gelernt hat. Auch die relativ risikoarme Moglichkeit eines auswanderungswilligen Mitarbeiters das potentielle Auswande- rungsland vor dem schwerwiegenden Schritt der Auswanderung naher kennen zu lernen, kann ein Grund sein, dass er sein Unternehmen um eine Entsendung in eben dieses Land bittet.
Aber auch gegen einen Auslandseinsatz sprechen diverse Motive, die oft der Hintergrund sind, warum nur wenige Mitarbeiter sich aktiv um eine Entsendung bemuhen. Dies konnen personliche Grunde sein, die in der Familie und hier insbesondere beim Lebenspartner liegen. Es kann die Gesundheit des Mitarbeiters sein, die z.B. das Arbeiten in extremen Klimazonen nicht zulasst. Naturlich spielt oft die Abneigung gegenuber Rahmenbedingungen der Entsendung bzw. im Gastland eine groBe Rolle.
Die nicht unbegrundete Angst vor einem Karrierebruch bei der Ruckkehr (vgl. Kapitel 6.1) lasst viele Angestellte oft zogern, sich um eine Entsendung zu bemuhen (vgl. Karbach 2000, 26f sowie Erganzungen aus der beruflichen Erfahrung des Verfassers).
2.6 Dauer und Gestalt von Auslandseinsatzen
GOHLER unterscheidet drei Formen des international en Einsatzes von Fuhrungskraften, den kurzfristigen Einsatz bis zu sechs Monaten (untere / mittlere Fuhrungsebene), den mittelfris- tige Einsatz bis zu drei Jahren (mittlere Fuhrungsebene oft in Rotationen) sowie dem Topma- nangement vorbehaltene, langfristige Einsatze bis zu zehn Jahren (vgl. GOHLER 1999, 42).
Krystek prazisiert die Formen der Auslandsentsendung in die Kategorien Dienstreise, Ab- ordnung, Entsendung bzw. Auslandsdelegation sowie Versetzung und zeigt in diesem Zu- sammenhang auch die arbeitsrechtlichen Konsequenzen dieser Formen auf (vgl. Krystek 1997, 264ff).
Die Auslandsdienstreise ist ein kurzfristiger Einsatz von wenigen Tagen bis maximal drei Monaten Dauer. Der Arbeitgeber macht von seinem Weisungsrecht Gebrauch den Mitarbeiter auf Dienstreise ins Ausland zu schicken. Der Arbeitsvertrag des Mitarbeiters bleibt dabei un- verandert und die arbeitsrechtlichen Mitwirkungsrechte des Betriebsrates bleiben unangetas- tet.
Die so genannte Abordnung dauert wenige Wochen bis ca. zwei Jahre und erfordert eine gesonderte Vereinbarung. Insbesondere der Ort der zu erbringenden Arbeitsleistung kann ge- maB einem bestehenden, deutschen Arbeitsvertrag nicht einfach gewechselt werden. Insofern findet das Betriebsverfassungsgesetz zwar weiterhin Anwendung, aber bei mittelfristigen Einsatzen konnen die Arbeitszeitenreglungen in Zusatz- bzw. Sondervereinbarungen modifi- ziert werden.
Die Entsendung umfasst ca. drei Jahre Auslandsaufenthalt mit Ruckkehranspruch. Der Mit- arbeiter arbeitet dementsprechend an einem anderen Ort und in einer anderen Organisations- einheit. Fur diese Modifikationen ist ein eigener Entsendungsvertrag notwendig, so dass der bisherige Arbeitsvertrag i.d.R. ruht. Das Betriebsverfassungsgesetz gilt weiter nur noch fur Regelungen, die den Mitarbeiter im Stammland betreffen, z.B. Betriebsvereinbarungen zur Altersversorgung etc. Hingegen gilt es nicht mehr, wenn lokale Gesetze und Vereinbarungen bezogen auf die Situation vor Ort anzuwenden sind.
[...]
[1] zitiert nach Mayrhofer 1996, 242ff
[2] zitiert nach Pausenberger/Noelle 1977, 346ff
- Arbeit zitieren
- Tim Klatt (Autor:in), 2003, Problematik des internationalen Personaleinsatzes von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften mit Familien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18114
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