Die Tendenz bei vielen Unternehmen ging in den vergangenen Jahren hin zu
flacheren und flexibleren Organisationsstrukturen, um den veränderten
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen. Die
Vereinfachung von administrativen und operativen Prozessen hat zu einer
größeren Beweglichkeit am Markt sowie zu einem Abbau der
Gemeinkostenblöcke geführt1. Die Verflachung von
Organisationsstrukturen hat allerdings auch personalpolitische
Konsequenzen. Carsten Schlichting, Leiter Führungskräfte- und
Organisationsentwicklung bei der Robert Bosch GmbH, hat diese wie folgt
formuliert: „Seit die Diskussion um schlanke Strukturen in den
Unternehmen konsequent geführt und umgesetzt wird, ist die Vorstellung,
mit jedem Aufgabenwechsel eine Stufe der Karriereleiter zu erklimmen,
zunehmend unrealistischer“2. Fallen durch Umstrukturierungen ganze Hierarchieebenen weg, so sind
vertikale Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter nur noch in
eingeschränktem Maße möglich. Darüber hinaus verringern sich auch die
horizontalen Entwicklungsmöglichkeiten aufgrund von
Dezentralisierungsprozessen3. Doch gerade die Aussicht auf eine mögliche
Karriere ist für viele Mitarbeiter ein Ansporn zur Leistungserbringung4. Die
drohende Motivationslücke durch fehlende Perspektiven muss durch veränderte Karrierekonzepte überwunden werden, um somit leistungsfähige
Mitarbeiter weiterhin an die Unternehmung zu binden. In der vorliegenden Arbeit sollen in einem ersten Schritt begriffliche
Grundlagen erarbeitet werden, dazu gehören unter anderem eine begriffliche
Abgrenzung des Wortes „Karriere“. Anschließend werden mögliche
Karrierekonzepte in flachen Hierarchien vorgestellt und mittels der ERGTheorie
von Alderfer auf ihre Eignung untersucht, Mitarbeiter zu
motivieren.
1 Vgl. Fuchs 1998a, S. 83.
2 Schlichting 1994, S. 386.
3 Vgl. Brasse 1998, S. 42.
4 Vgl. Thom 2002, S. 1.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Anhangverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Aktuelle Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Vorgehensweise
2 Begriffsbestimmung
2.1 Begriffsbestimmung Karriere
2.2 Begriffsbestimmung hierarchische Organisationsstruktur
2.3 Begriffsbestimmung flache Hierarchie
2.3.1 Flache Hierarchie durch flache Ebenen
2.3.2 Flache Hierarchie durch Wegfall von Ebenen
2.3.2.1 Der Wegfall des oberen Managements
2.3.2.2 Der Wegfall des mittleren Managements
2.3.2.3 Der Wegfall der unteren Ebene
2.3.2.4 Der Wegfall des gesamten Managements
3 Vorstellung von Konzepten
3.1 Bezeichnung und Kategorisierung von Karrierekonzepten
3.2 Das Führungskarrierekonzept
3.3 Das Fachkarrierekonzept
3.4 Das Projektkarrierekonzept
3.5 Das Gremienkarrierekonzept
3.6 Das Kompetenzkarrierekonzept
4 Bewertung der Konzepte
4.1 Darstellung der ERG-Theorie
4.2 Wahl der ERG-Theorie
4.3 Bewertung des Führungskarrierekonzepts
4.4 Bewertung des Fachkarrierekonzepts
4.5 Bewertung des Projektkarrierekonzepts
4.6 Bewertung des Kompetenzkarrierekonzepts
4.7 Zusammenfassung
5 Schluss
Literaturverzeichnis
Anhang 1: Darstellung flacher Hierarchien
Anhang 2: Projektlaufbahnentwicklungen
Anhang 3: Kompetenzschalenmodell
Anhang 4: Kompetenzrad
Anhang 5: Perspektivgruppen
Anhang 6: Bewertung der Karrierekonzepte
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhangverzeichnis
Anhang 1 Darstellung flacher Hierarchien
Anhang 2 Projektlaufbahnentwicklungen
Anhang 3 Kompetenzschalenmodell
Anhang 4 Kompetenzrad
Anhang 5 Perspektivgruppen
Anhang 6 Bewertung der Karrierekonzepte
1 Einleitung
1.1 Aktuelle Ausgangslage
Die Tendenz bei vielen Unternehmen ging in den vergangenen Jahren hin zu flacheren und flexibleren Organisationsstrukturen, um den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen. Die Vereinfachung von administrativen und operativen Prozessen hat zu einer größeren Beweglichkeit am Markt sowie zu einem Abbau der Gemeinkostenblöcke geführt[1]. Die Verflachung von Organisationsstrukturen hat allerdings auch personalpolitische Konsequenzen. Carsten Schlichting, Leiter Führungskräfte- und Organisationsentwicklung bei der Robert Bosch GmbH, hat diese wie folgt formuliert: „Seit die Diskussion um schlanke Strukturen in den Unternehmen konsequent geführt und umgesetzt wird, ist die Vorstellung, mit jedem Aufgabenwechsel eine Stufe der Karriereleiter zu erklimmen, zunehmend unrealistischer“[2].
1.2 Problemstellung
Fallen durch Umstrukturierungen ganze Hierarchieebenen weg, so sind vertikale Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter nur noch in eingeschränktem Maße möglich. Darüber hinaus verringern sich auch die horizontalen Entwicklungsmöglichkeiten aufgrund von Dezentralisierungsprozessen[3]. Doch gerade die Aussicht auf eine mögliche Karriere ist für viele Mitarbeiter ein Ansporn zur Leistungserbringung[4]. Die drohende Motivationslücke durch fehlende Perspektiven muss durch veränderte Karrierekonzepte überwunden werden, um somit leistungsfähige Mitarbeiter weiterhin an die Unternehmung zu binden.
1.3 Vorgehensweise
In der vorliegenden Arbeit sollen in einem ersten Schritt begriffliche Grundlagen erarbeitet werden, dazu gehören unter anderem eine begriffliche Abgrenzung des Wortes „Karriere“. Anschließend werden mögliche Karrierekonzepte in flachen Hierarchien vorgestellt und mittels der ERG-Theorie von Alderfer auf ihre Eignung untersucht, Mitarbeiter zu motivieren.
2 Begriffsbestimmung
2.1 Begriffsbestimmung Karriere
Neuberger definiert Karriere an Hand der erreichten hierarchischen Position, der Anzahl der bisher erreichten Beförderungen sowie der Geschwindigkeit des Aufstiegs[5]. Somit versteht er unter Karriere ausschließlich vertikale Verlaufsrichtungen.
Schein unterscheidet drei mögliche Sichtweisen von Karrieren im Hinblick auf deren Verlaufsrichtung. Die hierarchische Karriere beinhaltet den vertikalen Aufstieg in einem Stellengefüge, die horizontale Karriere bezeichnet eine berufliche Entwicklung, die sich als Erfahrungs- und Erkenntniszuwachs vollzieht, ohne dass eine hierarchisch höherliegende Position übernommen wird und die zentripetale Karriere, die sich auf den Wechsel von einer dezentralen zu einer zentralen Organisationseinheit bezieht, ohne dass es zu einem Kompetenzzuwachs kommt[6].
Berthel versteht unter Karriere „jede beliebige Stellen- oder Positionsfolge einer Person im betrieblichen Positionsgefüge“[7]. Diese weit gefasste Definition lässt alle oben genannten Verlaufsrichtungen zu und soll deshalb für die vorliegende Arbeit verwendet werden.
2.2 Begriffsbestimmung hierarchische Organisationsstruktur
Im allgemeinen wird mit Hierarchie jede Organisationsform bezeichnet, bei der das Übergeordnete über das Untergeordnete Herrschaft ausüben kann[8]. Aus systemtheoretischer Sicht ist eine Hierarchie gegeben, wenn eine vertikale Anordnung von Subsystemen in einem umfassenden Gesamtsystem vorliegt, Kontroll- und Eingriffsmöglichkeiten der höheren Systemebenen bezüglich der tieferen Systemebenen bestehen und die höheren Systemebenen in ihrer Existenz vom Funktionieren der tieferen Systemebenen abhängen[9]. Unternehmenshierarchien erfüllen im allgemeinen zwei wesentliche Aufgaben: zum einen geben sie die Führungs- und Entscheidungsstrukturen in Wirtschaft und Verwaltung wieder, zum anderen stellen sie einen Orientierungsrahmen für das berufliche Weiterkommen der Mitarbeiter dar[10].
2.3 Begriffsbestimmung flache Hierarchie
2.3.1 Flache Hierarchie durch flache Ebenen
Eine flache Hierarchie wird erzeugt durch eine Verringerung der Höhe der Ebenen[11]. Dies bedeutet bei der Leitungsstruktur eine Nivellierung der Leitungsbefugnisse gegenüber den Untergebenen. Dies kann formal geschehen durch die Übertragung von Aufgaben und Verantwortung an in der Aufbaustruktur tiefer stehende Ebenen oder informal durch eine Änderung des Umgangs- und Führungsstils. Durch eine gleichzeitige Verringerung der Informations- und Kommunikationswege entsteht eine reaktionsfähigere Organisation (dynamische Organisation)[12].
2.3.2 Flache Hierarchie durch Wegfall von Ebenen
2.3.2.1 Der Wegfall des oberen Managements
Bei Wegfall des oberen Managements sind drei Arten beobachtbar.
Eine kybernetische Organisation entsteht, wenn ein großes Unternehmen in organisatorisch und/oder rechtlich in mehrere Subunternehmen aufgeteilt wird. Diese Subunternehmen werden von einer Zentrale über Ziele und Budgets koordiniert.
Wird ein großes Unternehmen in wirtschaftlich und rechtlich selbständige kleinere Unternehmen aufgeteilt, so entstehen kooperierende Unternehmen.
Verringert das Unternehmen seine Mitarbeiterzahl durch Abgabe von Sparten oder durch Auslagerung bzw. Ausgliederung ganzer Funktionsbereiche einschließlich des Managements, so kann auch das obere Management wegfallen, das die betroffenen Stellen koordiniert hat.
Die so entstandene Organisation wird schlanke Organisation genannt[13].
2.3.2.2 Der Wegfall des mittleren Managements
Durch Team- bzw. Projektorganisation kann ein Wegfall des mittleren Managements erfolgen. Bei der Projektorganisation sind mehrere verschiedenartige Stellen an der Leistungserstellung beteiligt[14], die Projektleiter werden jeweils aufgabenspezifisch, also über alle Ebenen wechselnd, eingesetzt. Dies macht die Abteilungsleiterebene überflüssig, die entstandene größere Leitungsspanne des oberen Managements kann durch neue Informationstechniken bewältigt werden[15].
2.3.2.3 Der Wegfall der unteren Ebene
Die Hierarchie wird flacher durch das vollkommene Ersetzen der ausführenden Stellen der unteren Ebene durch technische Systeme. Das Ergebnis dieser Rationalisierung durch Automation ist die vollautomatisierte Unternehmung[16] .
2.3.2.4 Der Wegfall des gesamten Managements
Der Wegfall des gesamten Managements ist zwar theoretisch denkbar, wird aber hier aufgrund der mangelnden Anwendung in der Praxis nicht weiter verfolgt[17].
3 Vorstellung von Konzepten
3.1 Bezeichnung und Kategorisierung von Karrierekonzepten
In der Literatur finden sich unterschiedliche Kategorisierungen und unterschiedliche Bezeichnungen für Karrierekonzepte. Domsch unterscheidet zwischen Führungs-, Spezialisten-, Projekt- und Gremienkarrierekonzept wobei er die drei letzt genannten Konzepte unter dem Begriff „Fachkarriere“ zusammenfasst[18].
Friedli unterscheidet zwischen den alternativen Konzepten der Führungs-, Fach- und Projektkarriere und ergänzt diese durch „neue Karrieremodelle“, die Stellen- und Positionswechsel durch Job-Rotation und Job-Enrichment anstreben. Zu diesen neuen Modellen zählt Friedli z.B. Kompetenzkarrierekonzepte und das Gremienkarrierekonzept[19]. Im Folgenden wird diese Kategorisierung von Friedli benutzt, da sie mit ihrer Einteilung eine Abgrenzung schafft zwischen den etablierten Karrierekonzepten, von ihr als alternativ bezeichnet, und den neuen Karriereformen, die sich zum Teil noch nicht über Unternehmensgrenzen hinaus etabliert haben.
3.2 Das Führungskarrierekonzept
Auf das Führungskarrierekonzept wird im Folgenden nur kurz eingegangen, da es sich hierbei nicht um ein speziell für flache Hierarchien entwickeltes Karrieremodell handelt.
Die Führungskarriere wird verstanden als eine „Ausweitung der Kompetenzen einer Führungskraft insbesondere im Hinblick auf die Leitung einer möglichst großen Mitarbeiterzahl“[20]. Ein Aufstieg erfolgt in diesem Karrierekonzept über Qualifikations-, Leistungs-, Autoritäts- und Verantwortungsstufen[21].
[...]
[1] Vgl. Fuchs 1998a, S. 83.
[2] Schlichting 1994, S. 386.
[3] Vgl. Brasse 1998, S. 42.
[4] Vgl. Thom 2002, S. 1.
[5] Vgl. Neuberger 2002, S. 292f.
[6] Vgl. Conrad 2000, S. 7f.
[7] Vgl. Berthel 1985, S .11.
[8] Vgl. Brockhaus Enyklopädie 1969, S.475.
[9] Vgl. Ochsenbauer 1989, S. 103f.
[10] Vgl. Thom 2002, S. 1.
[11] Vgl. Anhang 1.
[12] Vgl. Ott 1994, S. 36.
[13] Vgl. Ott 1994, S. 37
[14] Vgl. Hill 1994, S. 201.
[15] Vgl. Ott 1994, S.37.
[16] Vgl. Ott 1994, S. 37.
[17] Vgl. Ott 1994, S.37.
[18] Vgl. Domsch 1994, S. 6f.
[19] Vgl. Friedli 1999, S. 8ff.
[20] Vgl. Füchtner 1998, S. 604.
[21] Vgl. Friedli 1999, S.11.
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