Strategisches Management, das heißt, betreffende Organisationen inhaltlich zielorientiert auszurichten, gewinnt in den letzten Jahren immer stärker die Aufmerksamkeit der Wissenschaft. Der Gesamtprozess besteht zuerst aus der Klärung grundlegender Ziele und der strategischen Analyse. Aus diesen Informationen lassen sich die nötigen Strategien generieren, implementieren und abschließend bewerten (vgl. Gmür 1999: 5). Dabei konnte für viele Teilaspekte des strategischen Managements ein positiver Einfluss auf den Organisationserfolg bestätigt werden. So verhält es sich auch mit der strategischen Umweltanalyse, die besonders durch Michael Porter’s „Five Forces Model“, auch als Branchenstrukturanalyse bekannt, geprägt wurde.
Doch Organisationserfolg ist nicht zwangsläufig für alle Arten von Unternehmungen gleichzusetzen. Wird Erfolg meist über ökonomischen Kennzahlen, wie beispielsweise Kapitalrendite definiert und getestet, fallen Organisationen, die keine wirtschaftlichen Gewinnziele verfolgen, aus der Analyse. Solche Organisationen, als Not-for-Profit zu bezeichnen (nachfolgend kurz Nonprofit-Organisationen oder NPO), verfolgen Ziele ideologischer, religiöser oder sozialer Art. Diese Arbeit vergleicht die strategische Umweltanalyse in For-Profit und Not-for-Profit Unternehmungen nach dem Modell von Porter (1980). Dabei soll geklärt werden, ob Porters Modell auch als Grundlage für die Umweltanalyse in NPO gelten kann bzw. welche Besonderheiten für Nonprofit-Organisationen gelten.
In einem ersten Schritt werden Nonprofit-Organisationen allgemein, deren Branchen und deren Bedarf an Strategien dargestellt. Im Anschluss daran wird die Umweltanalyse des strategischen Managements nach Porter (1980) erläutert und deren Anwendung auf gewinnorientierte Unternehmen analysiert. Im nächsten Schritt wird diese mit der Analyse in Nonprofit-Organisationen verglichen. Dazu werden die einzelnen Teilschritte des aus der Industrieökonomik entlehnten Fünf-Kräfte Modells nach Porter theoretisch auf die Anwendung in NPO konzipiert. Die Ergebnisse daraus werden abschließend in der Schlussbetrachtung zusammengefasst.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung:
- 1.1 Strategiebegriff:
- Nonprofit-Organisationen. Definition und Überblick:
- 2.1 Branchenüberblick:
- 2.2 Strategiebedarf von Nonprofit-Organisationen:
- Die strategische Umweltanalyse:
- 3.1 Das Modell nach Michael E. Porter:
- 3.2 Stakeholderanalyse als Erweiterung der „Five Forces\":
- 3.3 Strategischer Erfolg durch Umweltanalyse:
- Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen:
- 4.1. NPO im Five-Forces Modell:
- 4.2 Relevante Stakeholder von NPO:
- Schlussbetrachtung:
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Arbeit analysiert die strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen (NPO) und untersucht, ob das Modell von Michael Porter (1980) auch als Grundlage für die Umweltanalyse in NPO dienen kann.
- Definition und Charakteristika von Nonprofit-Organisationen
- Anwendbarkeit des "Five Forces Model" von Porter auf NPO
- Relevanz von Stakeholdern für die strategische Umweltanalyse in NPO
- Besonderheiten der strategischen Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen
- Herausforderungen für die Finanzierung von NPO im Kontext der strategischen Umweltanalyse
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung führt in das Thema der strategischen Umweltanalyse und die Bedeutung von Strategien für Organisationen ein, insbesondere für Nonprofit-Organisationen. Sie stellt den Bedarf an strategischem Management in Nonprofit-Organisationen dar und erläutert den Begriff der Strategie.
Das Kapitel "Nonprofit-Organisationen. Definition und Überblick" befasst sich mit der Definition, den Branchen und dem Strategiebedarf von Nonprofit-Organisationen. Es wird erläutert, dass NPO nicht auf Gewinnmaximierung ausgerichtet sind, sondern ideologische, religiöse oder soziale Ziele verfolgen. Das Kapitel bietet einen Überblick über die verschiedenen Rechts- und Organisationsformen von NPO und zeigt die unterschiedlichen Branchen, in denen sie tätig sind.
Das Kapitel "Die strategische Umweltanalyse" stellt das Modell von Michael E. Porter (1980) vor und erklärt seine Anwendung auf gewinnorientierte Unternehmen. Es werden die fünf Wettbewerbskräfte des Modells erläutert und deren Einfluss auf die strategische Umweltanalyse in Unternehmen dargestellt.
Schlüsselwörter
Strategische Umweltanalyse, Nonprofit-Organisationen, NPO, Five Forces Model, Michael Porter, Stakeholderanalyse, Branchenstrukturanalyse, Finanzierung, strategisches Management, strategische Ziele, Stakeholder, Wettbewerbskräfte, Non-Profit-Markt.
Häufig gestellte Fragen
Kann Porters "Five Forces Model" auf NPO angewendet werden?
Die Arbeit untersucht genau dies und kommt zu dem Schluss, dass das Modell als Grundlage dienen kann, aber spezifische Anpassungen für den ideologischen und sozialen Kontext von NPO erforderlich sind.
Was ist das Hauptziel von Nonprofit-Organisationen (NPO)?
NPO verfolgen primär ideologische, religiöse oder soziale Ziele statt ökonomischer Gewinnmaximierung, was ihre strategische Ausrichtung maßgeblich beeinflusst.
Warum ist die Stakeholderanalyse für NPO so wichtig?
Da NPO oft von Spendern, Freiwilligen und öffentlichen Geldgebern abhängen, ist die Analyse der Interessen dieser Stakeholder entscheidend für den strategischen Erfolg und die Finanzierung.
Welche Besonderheiten gelten für NPO im Wettbewerb?
NPO stehen oft nicht im klassischen Preiswettbewerb, sondern konkurrieren um Aufmerksamkeit, Spendenmittel und das Vertrauen ihrer Zielgruppen (Non-Profit-Markt).
Was sind die fünf Wettbewerbskräfte nach Michael Porter?
Dazu gehören die Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch neue Anbieter und die Bedrohung durch Ersatzprodukte.
- Citar trabajo
- Anton Frick (Autor), 2011, Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/179824
