In Zeiten zunehmender Dynamisierung und Globalisierung der Märkte sind Unternehmen in der Situation, immer schneller, flexibler und auch spezialisierter auf den Märkten agieren zu müssen. Aufgrund der wachsenden Dynamik der Märkte und der sich damit ändernden Produkt- und Leistungsanforderungen sind Unternehmen gezwungen, die Dauer technologischer Innovationen erheblich zu verkürzen. Produkte und Dienstleistungen sollen „pünktlich“ auf dem Markt eingeführt werden können („time to market“).
Um den Anforderungen bzw. Neuerungs- und Änderungsvorhaben gerecht zu werden, sind Anpassungen in der Unternehmensorganisation notwendig. Ebenso ist eine hohe Reaktionsfähigkeit wichtig. Zudem kommen flexiblen Organisationsformen mit Projektcharakter eine
wachsende Bedeutung zu. Dies zeigt auch die drastisch angestiegene Zahl der Projekte in den letzten Jahren.
Neben markt- und produktgerichteten Projekten sind Unternehmen aufgrund des ständigen Drucks zur Effizienzsteigerung gezwungen, immer mehr interne Projekte durchführen (z. B. Organisations-, Infrastruktur- oder IT-Vorhaben). Oftmals müssen viele Projekte simultan bearbeitet werden. Dadurch steigen die Komplexität und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Dies führt dazu, dass konkurrierende Projekte verstärkt um begrenzte
Ressourcen „kämpfen“. Unternehmen werden gezwungen projektorientierter zu handeln, obwohl die Organisationsstrukturen und die Mitarbeiter nicht ausreichend hiefür vorbereitet
sind. Das Projektmanagement fokussiert vorwiegend die effiziente Durchführung von (Einzel-)Projekten. Die wissenschaftlichen Publikationen und Beiträge aus der Praxis zum Projektmanagement
befassen sich vorwiegend mit dem Management von einzelnen Projekten. Selten erfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der Projektlandschaft.
Um diese Dynamik und Komplexität in Form einer unkoordinierten Projektinflation zu beherrschen wird eine Managementfunktion benötigt, die projektübergreifend alle simultan ablaufenden
Projekte gesamtheitlich plant, koordiniert und steuert. Dies erfordert einen anderen Ansatz, weg vom etablierten (Einzel-) Projektmanagement hin zum Multiprojektmanagement (MPM). MPM beinhaltet die übergreifende Planung, Organisation und Steuerung aller Projekte im Unternehmen. Es führt zu Effizienzsteigerung von Projekten und zielt darauf ab, dass die Projekte richtig geplant und durchgeführt werden. ...
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
2.1 Zusammenhang von Projekten, Programmen und Projektportfolio
2.1.1 Projekt
2.1.1.1 Projektbegriff und Projektmerkmale
2.1.1.2 Projektarten
2.1.2 Programm
2.1.3 Projektportfolio
2.1.4 Bestimmung des Begriffs „Strategische Projekte“
2.2 Projektmanagement
3 GANZHEITLICHER MULTIPROJEKTMANAGEMENT ANSATZ
3.1 Herausforderungen und Gründe für Multiprojektmanagement
3.2 Begriffliche Bestimmung des Multiprojektmanagements
3.3 Begriffsabgrenzung des Multiprojektmanagements
3.4 Behandlung des Multiprojektmanagements in der Literatur und Praxis
3.5 Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements
3.5.1 Ziele des Multiprojektmanagements
3.5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements
4 STRATEGISCHE MULTIPROJEKTPLANUNG
4.1 Konzeption einer strategischen Multiprojektplanung
4.2 Multiprojekt Konfiguration
4.2.1 Sammlung von Projektideen
4.2.2 Bestimmung der Anzahl an Projektportfolios
4.2.3 Strategische Projektbudgetierung
4.3 Multiprojekt-Priorisierung
4.4 Multiprojektkontrolle
5 VERFAHREN UND METHODEN DER MULTIPROJEKTBEWERTUNG
5.1 Grundlagen Projektbewertungsverfahren und -methoden
5.1.1 Anforderungen an die Projektbewertungsmethoden
5.1.2 Projektbewertungskriterien
5.2 Darstellung und Beurteilung ausgewählter Projektbewertungsmethoden
5.2.1 Übersicht von Verfahren und Methoden zur Projektbewertung
5.2.2 Eindimensionale und quantitative Projektbewertungsverfahren
5.2.2.1 Verfahren der statischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen
5.2.2.2 Verfahren der dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen
5.2.2.3 Projektbewertung anhand der Kapitalwertmethode
5.2.3 Mehrdimensionale und qualitative Projektbewertungsverfahren
5.2.3.1 Überblick zu qualitativen Projektbewertungsverfahren
5.2.3.1.1 Ganzheitliche Bewertungsverfahren
5.2.3.1.2 Offene analytische Bewertungsverfahren
5.2.3.2 Multiprojektbewertung anhand der Methode Paarvergleich
5.2.3.3 Multiprojektbewertung anhand der Methode Checklisten
5.2.4 Mehrdimensionale und semi-quantitative Projektbewertungsverfahren
5.2.4.1 Überblick zu semi-quantitativen Verfahren
5.2.4.2 Projektbewertung anhand der Nutzwertanalyse
5.2.4.2.1 Ausgangsbasis einer Nutzwertanalyse
5.2.4.2.2 Aufbau und Vorgehensweise Nutzwertanalyse
5.2.4.2.3 Bewertungsansatz von strategischen Projekten anhand der Nutzwertanalyse
5.2.4.2.4 Vor- und Nachteile der Projektbewertung anhand der Nutzwertanalyse
5.2.4.3 Projektbewertung anhand der Portfolio-Analyse
5.2.4.3.1 Grundlagen und Aufbau der Portfolio-Analyse
5.2.4.4 Ausgewählte Darstellungen der Portfolio-Analyse und deren Aussagen
5.2.4.4.1 Attraktivitäts-Portfolio
5.2.4.4.2 Risiko-Attraktivitätsportfolio
5.2.4.4.3 Dringlichkeits-Portfolio
5.2.4.4.4 Bedeutungs-Dringlichkeits-Portfolio
5.2.4.5 Vor- und Nachteile der Projektbewertung anhand der Portfolio-Analyse
5.3 Konzepte der Interdependenzanalyse
5.3.1 Allgemeine Aspekte zu Interdependenzen
5.3.2 Verfahren zur Analyse von inhaltlich-strategischen Interdependenzen
6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
LITERATURVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Klassifizierung von Projekten nach Projektarten
Abbildung 2: Zusammenhang von Einzelprojekten, Programm und Projektportfolio
Abbildung 3: Abgrenzung von strategischen und operativen Projekten
Abbildung 4: Magisches Dreieck des Projektmanagements
Abbildung 5: Begriffsabgrenzung des Multiprojektmanagements
Abbildung 6: Phasenkonzept des Multiprojektmanagements nach Kunz
Abbildung 7: Quellen für Projekte in Unternehmen
Abbildung 8: Vorgehensmodell zur Multiprojektbewertung und Priorisierung
Abbildung 9: Einsatz Projektbewertungskriterien in der Praxis
Abbildung 10: Klassifikation und Übersicht der Verfahren und Methoden zur Projektbewertung
Abbildung 11: Paarvergleichs-Matrix zur Rangfolgenermittlung
Abbildung 12: Checkliste zur Vorauswahl von Neuprodukt-Projekten
Abbildung 13: Vorgehensweise in der Nutzwertanalyse
Abbildung 14: Projektbewertung am Beispiel einer Nutzwertanalyse
Abbildung 15: Bewertungsmodell für strategischen Projekten nach Kühn und Pleuger
Abbildung 16: Exemplarische Darstellung eines Portfolio-Modells
Abbildung 17: Attraktivitäts-Portfolio
Abbildung 18: Risiko-Attraktivitätsportfolio zur Auswahl von Projekten nach A. D. Little
Abbildung 19: Projektportfolio nach Dringlichkeit
Abbildung 20: Bedeutungs-Dringlichkeits-Portfolio
Abbildung 21: Bedeutung-Dringleichkeits-Portfolio basierend auf paarweisen Vergleich
Abbildung 22: Abhängigkeitsmatrix
Abbildung 23: Interdependenzportfolio
Abbildung 24: Projektmatrix zur qualitativen Bewertung von Interdependenzen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In Zeiten zunehmender Dynamisierung und Globalisierung der Märkte sind Unternehmen in der Situation, immer schneller, flexibler und auch spezialisierter auf den Märkten agieren zu müssen. Aufgrund der wachsenden Dynamik der Märkte und der sich damit ändernden Produktund Leistungsanforderungen sind Unternehmen gezwungen, die Dauer technologischer Innovationen erheblich zu verkürzen. Produkte und Dienstleistungen sollen „pünktlich“ auf dem Markt eingeführt werden können („time to market“).
Um den Anforderungen bzw. Neuerungs- und Änderungsvorhaben gerecht zu werden, sind Anpassungen in der Unternehmensorganisation notwendig. Ebenso ist eine hohe Reaktionsfä- higkeit wichtig. Zudem kommen flexiblen Organisationsformen mit Projektcharakter eine wachsende Bedeutung zu.1 Dies zeigt auch die drastisch angestiegene Zahl der Projekte in den letzten Jahren.
Neben markt- und produktgerichteten Projekten sind Unternehmen aufgrund des ständigen Drucks zur Effizienzsteigerung gezwungen, immer mehr interne Projekte durchführen (z. B. Organisations-, Infrastruktur- oder IT-Vorhaben).2 Oftmals müssen viele Projekte simultan bearbeitet werden. Dadurch steigen die Komplexität und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Dies führt dazu, dass konkurrierende Projekte verstärkt um begrenzte Ressourcen „kämpfen“. Unternehmen werden gezwungen projektorientierter zu handeln, obwohl die Organisationsstrukturen und die Mitarbeiter nicht ausreichend hiefür vorbereitet sind.3 Das Projektmanagement fokussiert vorwiegend die effiziente Durchführung von (Einzel-) Projekten. Die wissenschaftlichen Publikationen und Beiträge aus der Praxis zum Projektma- nagement befassen sich vorwiegend mit dem Management von einzelnen Projekten.4 Selten erfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der Projektlandschaft.
Um diese Dynamik und Komplexität in Form einer unkoordinierten Projektinflation zu beherr- schen wird eine Managementfunktion benötigt, die projektübergreifend alle simultan ablaufen- den Projekte gesamtheitlich plant, koordiniert und steuert. Dies erfordert einen anderen Ansatz, weg vom etablierten (Einzel-) Projektmanagement hin zum Multiprojektmanagement (MPM).
MPM beinhaltet die übergreifende Planung, Organisation und Steuerung aller Projekte im Unternehmen. Es führt zu Effizienzsteigerung von Projekten5 und zielt darauf ab, dass die Projekte richtig geplant und durchgeführt werden. Mit Hilfe des Multiprojektmanagements muss aber auch sichergestellt werden, dass die „richtigen“ Projekte in den Projektauswahlpro- zess gelangen, ausgewählt und durchgeführt werden. Werden durch eine Projektauswahl nicht diejenigen Projekte ausgewählt die dem Unternehmen den größten strategischen bzw. wirt- schaftlichen Nutzen bringen, verursacht das nur Kosten, ohne das Unternehmen entscheidend weiterzubringen.6
In diesem Zusammenhang zeigt sich die bedeutende Rolle der Projektbewertung innerhalb des Projektauswahlprozesses im Kontext des Multiprojektmanagements.
1.2 Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, welche Projektbewertungsmethoden dazu beitragen, die Projekte auszuwählen, die ein ausgewogenes und langfristig erfolgreiches Projektportfolio für das Unternehmen ermöglichen.
Ein weiteres erklärtes Ziel ist es, dem Leser, die Bedeutung des Multiprojektmanagements näher zu bringen und aufzuzeigen welche Möglichkeiten und Chancen den Unternehmen dadurch geboten werden.
1.3 Vorgehensweise
Um eine einhei]tliche Basis zu schaffen und die zuvor dargestellten Ziele der Arbeit zu errei- chen, werden im Kapitel 2 die wesentlichen Grundlagen des Projektmanagements erörtert. Im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen elementare Begriffsdefinitionen sowie die Bestimmung des Begriffs „Strategische Projekte“. Kapitel 3 werden die Gründe und Herausforderungen, mit denen sich das Multiprojektmanagement der heutigen Zeit auseinandersetzen muss, deutlich gemacht. Im weiteren Schritt wird eine begriffliche Bestimmung vorgenommen, um hieraus eine Arbeitsdefinition für das MPM abzuleiten. Darauf aufbauend werden die Ziele und Aufga- ben des Multiprojektmanagements bestimmt.
Im Kapitel 4 wird auf die strategische Multiprojektplanung eingegangen. Im Kern der Betrach- tungen steht das Phasenkonzept des Multiprojektmanagements. Um einen ganzheitlichen Blick auf das MPM zu erhalten, werden die einzelnen Phasen erörtert. Zwecks Sicherstellung einer systematischen Projektbewertung, wird in der Phase „Multiprojekt-Priorisierung“ ein konzeptionelles Vorgehensmodell erörtert, dass den Ablauf der Multiprojektbewertung und Priorisierung verdeutlicht.
Kapitel 5 beschäftigt sich schließlich mit den wichtigsten und bekanntesten Verfahren und Methoden zur Projektbewertung im MPM. Zunächst werden die Anforderungen, die an die Projektbewertungsmethoden gestellt werden erörtert und die wichtigsten Bewertungskriterien erarbeitet und diskutiert. Darauf aufbauend werden die zur Verfügung stehenden Verfahren und Methoden zur Projektbewertung einer Klassifikation unterzogen. Für den weiteren Verlauf der Arbeit ist so eine strukturierte Darstellung und Beurteilung ausgewählter Projektbewertungsme- thoden möglich. Im Folgenden wird auf Basis der Klassifikationsarten (quantitative, qualitative und semi-qualitative) ein Einblick in die Methoden der Projektbewertung und Priorisierung im Kontext des Multiprojektmanagements gegeben. Es wird an ausgewählten Methoden beurteilt, welchen Beitrag diese zur Auswahl der „richtigen“ Projekte beisteuern können. Als weiteren wichtigen Bestandteil der Projektbewertung im Multiprojektmanagement-Umfeld wird auf die Verfahren zur Analyse von Projekt-Interdependenzen eingegangen.
Im Kapitel 6 erfolgt abschließend eine Betrachtung der Ergebnisse. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen gegeben.
2 Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Zusammenhang von Projekten, Programmen und Projektportfolio
Zum einheitlichen Verständnis für diese Arbeit werden zunächst grundlegende Begrifflichkeiten des Projektmanagements betrachtet werden. Für die Begriffe Projekt, Programm und Projektportfolio werden Arbeitsdefinitionen erarbeitet, um die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Begriffen besser darstellen zu können. Dies ist notwendig, da sich die verwendeten Begriffe in der umfangreichen Literatur zum Projektmanagement teilweise stark in ihrer Definition unterscheiden. Abschließend wird in diesem Abschnitt der Begriff „Strategische Projekte“ erörtert, da dieser elementar für eine Multiprojektbewertung ist.
2.1.1 Projekt
Bevor auf das Projektmanagement näher eingegangen wird, ist es nötig den Begriff „Projekt“ näher zu beleuchten, denn ein sinnvoller Einsatz des Projektmanagements ist bei NichtProjektaufgaben unter Umständen nutzlos, vielleicht sogar störend.
2.1.1.1 Projektbegriff und Projektmerkmale
Die Fragestellungen „Was ist eigentlich ein Projekt?“ und „Wodurch unterscheidet es sich von anderen Vorhaben im Unternehmen?“ scheinen zuerst einfach zu sein. Bei der Suche nach Projektdefinitionen zeigt sich aber, dass einige davon auch für Nicht-Projektaufgaben zutreffend sind. Darüber hinaus wird in der Literatur der Begriff Projekt auf unterschiedliche Weise definiert und es hat sich bis heute keine allgemeingültige und eindeutige Definition durchgesetzt. Ein wesentlicher Grund, dass keine allgemein akzeptierte Definition des Projektbegriffs vorliegt, ist darin zu sehen, dass der Begriff in starkem Maße durch seine Verwendung in der Praxis geprägt ist, die weniger an definitorischer Exaktheit, sondern vielmehr an einer pragmatischen Vorgehensweise interessiert ist.7
Darüber hinaus sprechen einige Autoren bei dem Projektbegriff von einem „Modewort“, um die Bedeutung, Fortschrittlichkeit, Wichtigkeit und Größe eines beliebigen Vorhabens zu betonen.8 Die Definition des Projektbegriffs ist deshalb für die Praxis von Bedeutung, da die Möglichkeit besteht, dass es zu einem übermäßigen Anstieg der Projektanzahl in den Unternehmen kommt (= Projektinflation), da alle vorhandenen Vorhaben als Projekt bezeichnet werden.9 Dülfer schreibt hierzu: „Der Projektbegriff gehört zu jenen Termini, der jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren präzise merkmalsmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten erkennen lässt.“10
Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert ein Projekt als ein Vorhaben, „das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, insbesondere durch: Einmalige Zielvorgaben; Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; Projektspezifische Organisation“.11 Die DINBegriffsbestimmung ist sehr allgemein gehalten und nur bedingt als „Grobfilter“ zur Abgrenzung von Projekten zu Routinevorhaben zu verstehen. Die DIN-Definition lässt die Frage offen, wann ein Unternehmen ein Vorhaben als Projekt behandeln soll und wann nicht?12
Um Projekte von Nicht-Projekten (wie. z. B. Routineaufgaben der Stammorganisation oder Programmen) zu unterscheiden, werden nachfolgend die projektkennzeichnenden Besonderheiten und Merkmale herausgearbeitet.
Um ein Projekt zu charakterisieren und differenziert zu beschreiben, sind in der Literatur unter- schiedliche Merkmale zum Projektbegriff herangezogen. Ergänzend zur Definition nach DIN sowie der einschlägigen Literatur lassen sich eine Vielzahl von Merkmalen ableiten, die Projekte charakterisieren. Der Begriff „Projekt“ wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit anhand folgender Merkmale definiert:13
- Zeitliche Befristung: Abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Projektstart und Projektende
- Einmaligkeit: Projekte sind gekennzeichnet durch azyklisches Vorgehen. Im Gegensatz zu Projekten wiederholen sich Routineaufgaben in festen zeitlichen Abständen
- Neuartig: Der Projektgegenstand hat oft einen innovativen Charakter
- Risikoreich: Projekte zeichnen sich durch schwer planbare Aktivitäten aus, diese hohe Planungsunsicherheit äußert sich im Risiko (technisch, wirtschaftlich, ter- minlich)
- Interdisziplinarität: Beteiligung verschiedenster Disziplinen mit entsprechenden Fach-Kenntnissen
- Komplexität: Ein Maß für die Komplexität ist die Anzahl der beteiligten Diszipli- nen in einem Projekt, innerhalb und außerhalb des Unternehmens
- Ressourceneinsatz
- Projektspezifische Organisationsform
Diese Merkmale stellen die Synthese aus verschiedenen Projektdefinitionen dar und dienen für das weitere Verständnis der Arbeit als Grundlage. Hervorzuheben sind die Merkmale Einmaligkeit und der innovative Charakter des Vorhabens.
In der Praxis muss jedes Unternehmen situationsspezifisch für sich selbst entscheiden und definie- ren, welche Vorhaben sie als Projekte behandeln wollen. Ein Vorhaben, das ein Unternehmen als Projekt einstuft, kann aber für ein anderes Unternehmen lediglich ein Routinevorhaben darstellen. Es muss ein unternehmensspezifischer Kriterienkatalog erstellt werden, um eine Abgrenzung zwischen Projekt und Routinevorhaben durchzuführen. Darüber hinaus ist ein solcher Kriterienka- talog förderlich um eine „Projektinflation“ zu vermeiden. Kriterien könnten dabei der Auftrags- wert, das Budget, Beteiligung von mindestens zwei Bereichen etc. sein. Ein unternehmensspezifi- scher Kriterienkatalog kann quasi als „Grobfilter“ in der frühen Bewertungsphase verwendet werden, um bereits frühzeitig eine Selektion von Projekten und Nicht-Projekten zu erhalten.
2.1.1.2 Projektarten
Der Begriff „Projektarten“ wird an dieser Stelle detaillierter betrachtet, da Projektarten als Basis zur Klassifizierung von Projektportfolios verwendet werden können (siehe Kap. 2.1.3). Eine Unterscheidung nach Projektart macht vor allem dann einen Sinn, wenn durch die Klassifizierung Synergien für ein Multiprojektmanagement verwendbar gemacht werden sollen.
Bei der Klassifizierung stellt sich die grundlegende Frage, ob bestimmte Projektarten einen Einmalcharakter oder wiederkehrenden Charakter aufweisen. Projekte mit wiederkehrendem Charakter, z. B. Produktentwicklung, besitzen ein höheres Erfolgspotenzial und sollen bevorzugt standardisiert werden.14
Projekte können nach zahlreichen Kriterien klassifiziert werden. Grundlegend lassen sich Projekte nach den Kriterien „inhaltliche Zielsetzung“ (= Projektinhalt), dem Verhältnis Auftraggeber und Auftragnehmer und der Aufgaben von Projekten klassifizieren (siehe Abbildung 1 umseitig).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Klassifizierung von Projekten nach Projektarten15
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Kategorisierung nach Projektarten hilfreich für den projektspezifischen Einsatz von den Projektmanagement-Methoden wie auch die Schwer- punktsetzung im Projektmanagement ist. In der Praxis ist dadurch eine konkretisierte Anwendung der Projektmanagement-Methoden auf die unterschiedlichen Aufgabenstellungen von Projekten gegeben.
2.1.2 Programm
Ein Programm ist eine Gruppe von Projekten, die zusammen in koordinierter Weise gemanagt werden, um Nutzen zu erzielen, der nicht erzielt werden könnte, wenn die Projekte einzeln gemanagt würden. Programme können Arbeitselemente enthalten, die außerhalb des Umfangs der einzelnen Projekte des Programms liegen.16 Sie sind von ganz unterschiedlicher Größe und Gestalt und erstrecken sich über die gesamte Struktur eines Unternehmens.
Ein Programm ist einmalig und zeitlich befristet. Im Vergleich zu Projekten haben Programme fast immer eine höhere Komplexität, höheres Budget, ein höheres Risiko und zeichnen sich durch eine höhere strategische Bedeutung aus.17 Typische Programme sind z. B. die Entwicklung einer neuen Produktgruppe, Vorhaben mit großen Investitionen, Fusionen oder Reorganisation eines Groß- unternehmens.
2.1.3 Projektportfolio
Den Begriff „Projektportfolio“18 bezeichnen Patzak/Rattay als eine Menge von Projekten und Programmen, „die gemeinsam koordiniert für das Unternehmen einen größeren Nutzen stiften, alsunabhängig voneinander betrachtet.“19 Durch die Betrachtung der Beziehungen zwischen den Projekten ist ein Projektportfolio mehr als die Summe der einzelnen Projekte.20 Ein Projektportfo- lio verändert sich ständig. Dies ist dadurch begründet, da Projekte und Programme beendet, verändert, abgebrochen oder der strategischen Ausrichtung des Unternehmens angepasst werden.21
Meist werden die Projekte eines Unternehmens zu einem Projektportfolio gebündelt, die ver- gleichbar sind, verschiedene Abhängigkeiten zueinander haben (z. B. Ressourcen, gleichen Auftraggeber), gleiche strategische Zielsetzungen besitzen, integriert betrachtet Synergien und Potenziale ergeben.22 Folglich existieren häufig mehrere Projektportfolios parallel in einem Unter- nehmen. Für die Klassifizierung der Projektportfolios kommen die gleichen Kriterien zur Anwen- dung wie bei der Kategorisierung nach Projektarten. Dies lässt den Schluss zu, dass bereits bei der Festlegung der Projektarten, die Auswirkungen für die Projektportfolios zu berücksichtigen sind.
Die Typisierung und Klassifizierung von Projekten führt zu einer Transparenz der Projekte innerhalb der Projektportfolios. Dadurch bekommt die Unternehmensführung ein größeres Pro- jektverständnis und eine bessere Identifikation zu den Projekten. Die Beziehung zwischen Einzel- projekten, Programm und Projektportfolio soll durch die Gegenüberstellung in der Abbildung 2 verdeutlicht werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Zusammenhang von Einzelprojekten, Programm und Projektportfolio23
Es wird ersichtlich, dass sich ein Projektportfolio und Programm nicht gegenseitig ausschließen. Es ist durchaus möglich, dass ein strategisches Großprojekt als Programm geführt wird und trotzdem Teil eines Projektportfolios ist.
2.1.4 Bestimmung des Begriffs „Strategische Projekte“
Projekte werden zunehmend gezielt zur Umsetzung von Strategien eingesetzt.24 Unter Strategien werden in der vorliegenden Arbeit Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens verstanden.25 Die Implementierung einer Strategie ist in der Regel gekennzeichnet durch eine gewisse Komplexität und einer zeitlich befristete Aufgabe mit einer für das Unterneh- men relativen Neuartigkeit.26 Diese Merkmale der strategischen Problemstellungen (Komplexität, zeitlich befristet, neuartig) können typischerweise Projekten zugeschrieben werden.27 Es wird deutlich, dass Projekte aufgrund ihrer Merkmale, zur Umsetzung von Strategien geeignet sind bzw. Projektmanagement im Rahmen der strategischen Unternehmensentwicklung zum Einsatz kommen kann.
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Projekte überhaupt als strategische Projekte einzustufen sind? Es wird im Folgenden hierzu eine Antwort erarbeitet und eine Abgrenzung von operativen und strategischen Projekten diskutiert.
Eine Definition, wie z. B. dass alle Projekte strategischer Natur sind, die der Vorstand, Unternehmensführung etc. als solches festlegen, ist nicht ausreichend. Der Begriff „Strategische Projekte“ ist als schwammig und beliebig zu bezeichnen, dies wurde in unterschiedlichen Diskussionen in der „Forschungswerkstatt“ der Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) festgestellt.28 Dies zeigt, dass eine präzisere Begriffsfestlegung notwendig ist.
Nach Rietiker besitzen strategische Projekte eine enge Einbindung der Unternehmensspitze bei der Initiierung, Planung und bei der Umsetzung. Darüber hinaus erfordern sie einen erhöhten Stellen- wert in der Kommunikation und des Projektmarketing und bedingen ein Veränderungsmanage- ment. Des Weiteren vertritt Rietiker die Auffassung, dass strategische Projekte eine hohe soziale und inhaltliche Komplexität aufweisen. Ferner stellen strategische Projekte hohe Anforderungen an die Projektleiter dar.29
Einen detaillierteren Abgrenzungsversuch findet man bei Bea/Scheurer/Hesselbach. Sie haben für strategische und operative Projekte folgende Merkmale bestimmt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Abgrenzung von strategischen und operativen Projekten30
Die aufgeführten Merkmale und Kriterien können sicherlich strategischen Projekten zugeordnet werden. Es ist jedoch schwierig hieraus eine strikte Abgrenzung zwischen operativen und strategi- schen Projekten durchzuführen. Vielmehr kann an dieser Stelle von einem Ausprägungskontinuum für jedes Kriterium gesprochen werden, dass als Grundlage für den Aufbau eines Projektprofils genutzt werden kann. Je weiter sich die Projekte dem einen oder anderen Extrem nähern, desto eher kann von einem strategischen oder operativen Projekt gesprochen werden.31 Um eine striktere Abgrenzung zu erlangen, muss z. B. präzisiert werden, was unter hoher sozialer und inhaltlicher Komplexität zu verstehen ist. Letztlich müsste der Begriff operationalisiert werden.32
Eine praktikable Abgrenzung von operativen und strategischen Projekten ist mit Hilfe des erörterten Kriterienkatalogs möglich, unter Berücksichtigung und Verwendung des Ausprägungskontinuums. Jedoch zeigte sich auch, dass für eine abschließende Präzisierung des Begriffs „Strategische Projekte“ noch ein erheblicher Forschungsbedarf besteht.
2.2 Projektmanagement
Projektmanagement gilt heute als eine wichtige Grundlage zur Bearbeitung komplexer und dynamischer Problemfelder. Es bietet eine strukturierte Vorgehensweise, um zielorientiert und effizient zu arbeiten. Wie bei dem Projektbegriff erweist es sich als schwierig, eine präzise und allgemeingültige Definition des Projektmanagements festzulegen. Auf diese Problematik und Kritik der einzelnen Definitionen wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen und auf die einschlägige Literatur verwiesen.33
Projektmanagement wird nach DIN 69901 definiert als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, - organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“34 Aus der DIN-Norm ist erkennbar, dass es ich bei Projektmanagement nicht nur um eine Methode der Durchführung handelt, sondern auch als Führungskonzept zu verstehen ist. Unter Führung ist allgemein nach Frese, die „Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einer Organisation im Hinblick auf das übergeordnete Gesamtziel“35 zu verstehen. Überträgt man dies auf das Projektmanagement, so bringt eine Führungskonzeption mit sich, „dass die Ziele, die Aufgaben und die Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden müssen.“36 Die in dieser Arbeit zu grundgelegte Definition für Projektmanagement erfolgt über die Ableitung der Begriffe „Projekt“ und „Management“.
Unter Management versteht man im Allgemeinen den Vorgang der Willensbildung und Willens- durchsetzung, der sich in den Teilfunktionen wie Planung, Überwachen, Steuern und Organisieren unterteilt.37 Impliziert man dies auf das Projektmanagement, so lassen sich darunter alle Aktivitä- ten der Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle von einzelnen Projektvorhaben in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität zusammenfassen, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind.38 Hieraus lässt sich das sogenannte „magische Dreieck“ des Projektmanagements ableiten (siehe Abbildung 4 umseitig).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Magisches Dreieck des Projektmanagements39
Aus der Darstellung des „magischen Dreiecks“ wird ersichtlich, dass die Zielkomplexe abhängig voneinander sind und demzufolge eine konfliktäre Eigenschaft aufweisen.40 Zur Erreichung dieser Ziele stehen dem Projektmanagement in der Praxis eine Vielzahl von Instrumenten und Methoden der Planung, Steuerung und Überwachung zur Verfügung. Für Details kann auf die einschlägige Literatur verwiesen werden.41
Vereinfacht ist im Weiteren unter Projektmanagement Folgendes zu verstehen:
Projektmanagement ist ein permanentes, zeitlich nicht befristetes Führungsinstrument für innovative und komplexe Vorhaben. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgaben, Personen und Ressourcen, die zur Erreichung der Projektziele er- forderlich sind. 42
In der Literatur findet man im Zusammenhang mit Projektmanagement auch häufig den Begriff „Management eines Projektes“. Unter diesem Management-Ansatz ist die Fokussierung auf Einzelprojekte zu verstehen, mit dem Ziel diese durch systematisches Einzelprojektmanagement effizient zu bearbeiten. Es repräsentiert den ersten Schritt der Projektorientierung in einem Unternehmen und kann daher als Einstieg in das Projektmanagement gesehen werden.43
Das Fazit lautet somit, Projektmanagement ist eine Führungskonzeption und kann als eine spezifische Form des Managements angesehen werden („Managements eines Projektes“). Das „klassische“ Projektmanagement bezieht sich konkret „nur“ auf die Abwicklung von einzelnen Projekten und zeigt primär keinen strategischen Charakter.
3 Ganzheitlicher Multiprojektmanagement Ansatz
In diesem Kapitel werden zunächst Herausforderungen und Gründe aufgezeigt, welche Unternehmen veranlassen sich mit Multiprojektmanagement auseinanderzusetzen. Ferner wird eine begriffliche Definition des Multiprojektmanagements vorgenommen, sowie deren Aufgaben und Ziele erörtert. Darüber hinaus ist es dem Autor wichtig eine Abgrenzung von verwandten Begriffen des Multiprojektmanagements durchzuführen.
3.1 Herausforderungen und Gründe für Multiprojektmanagement
In der Praxis werden ständig höhere Umsatzanteile von Unternehmen über Projekte realisiert. Projekte gewinnen so rein faktisch eine strategische Bedeutung. Außerdem ist ein Verständnis von Projektmanagement, das sich nur auf die Abwicklung eines einzelnen Projektes konzentriert, als nicht ausreichend anzusehen. Es ist vielmehr ein umfassenderer Projektmanagement-Ansatz notwendig, der die Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements direkt mit der strate- gischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft. Es ist offensichtlich, dass der stark ingenieur- wissenschaftliche Ansatz des Projektmanagements durch einen ökonomischen Ansatz ergänzt werden muss. Dies gilt umso mehr, als nicht nur die Unternehmensentwicklung zunehmend von Projekten abhängt, sondern auch das Unternehmensergebnis beziehungsweise das Wertsteige- rungspotenzial des gesamten Unternehmens. Neben der Frage der Effizienz des Einzelprojektes stellt sich damit zunehmend die Frage nach der Effektivität der gesamten „Projektlandschaft“ eines Unternehmens.44
Es wird ein Führungsinstrument benötigt, dass Unternehmensführung und Projektmanagement miteinander verbindet. Mit Hilfe dieses Instrumentes ist sicherzustellen, dass die „richtigen“ Projekte zur richtigen Zeit durchgeführt werden und die vorhandenen Ressourcen hierbei optimal zum Einsatz kommen. Die Rede ist von einem professionellen Multiprojektmanagement.
Zukünftig werden Projekte und Multiprojektmanagement in den Unternehmen eine noch größere Rolle und Bedeutung einnehmen. Zu diesem Ergebnis kam die TU Berlin in ihrer MPM- Benchmarking-Studie aus dem Jahre 2009.45 Eine weitere Studie aus dem Jahre 2008/2009 der GPM zu dem Thema „Stand und Trend des Projektmanagements“ zeigt, dass auf der strategischen Ebene, der grundlegende Forschungsbedarf beim MPM am höchsten ist. Weiterer Forschungsbe- darf besteht bei der strategischen Bedeutung von Projekten und bei der organisationalen Strategie- entwicklung.46 Aufgrund des hohen Forschungsbedarfs lässt sich ableiten, dass das Multiprojekt-management aktuell von großem Interesse ist, aber auch, dass dies in der Praxis noch nicht optimal zur Anwendung kommt. Ein Ergebnis aus der GPM-Studie zeigt, dass das MPM in der Praxis nicht zu den Top 5 der praktisch zufriedenstellenden Projektmanagement-Elemente gehört. Als weiteres Ergebnis bringt die Studie hervor, dass der Bedarf an Neu- bzw. Weiterentwicklung von Projektmanagement-Werkzeugen innerhalb des Themengebiets MPM am größten ist.47 Festzuhal- ten ist an dieser Stelle, dass die dargestellten Studienergebnisse den Bedarf und die Notwendigkeit eines MPM verdeutlichen. Des Weiteren zeigen Praxiserfahrungen, dass durch ein gezieltes MPM Effizienzsteigerungen von 10 % bis 30 % möglich sind. Dies ist bedingt durch die Ausnutzung von Synergiepotenzialen, den Abbau von Doppelarbeiten und das Aufzeigen von Fehlentwicklungen.48 Zusätzlich lassen sich folgende Gründe nennen, die Unternehmen veranlassen, sich intensiv mit dem Themengebiet MPM zu beschäftigen:49
- Fehlende Informationen über die Projektlandschaft:
Die Daten- und Informationsqualität ist häufig unbefriedigend, dies kann zu bedeutsamen Fehlentscheidungen führen.
- Verschwendung von knappen Ressourcen
- Fehlende Ausschöpfung von Synergiepotenzialen:
Verbundwirkungen von Projekten werden häufig nicht genutzt,
da eine kurzfristige Sichtweise bei der Auswahl von Projekten vorliegt.
- Fehlende Strategie-Transparenz
Die vier aufgeführten Punkte stellen die derzeitigen Herausforderungen im Multiprojektmanagement dar. Das Fazit lautet somit, MPM wird zukünftig eine zunehmend bedeutendere Rolle in Unternehmen einnehmen. Herausfordernd ist, dass das MPM sich in einem Spannungsfeld zwischen strategischen und operativen Entscheidungen bewegt. MPM wird als Bindeglied verstanden, dass die Lücke zwischen der strategischen und operativen Ebene schließen soll.
3.2 Begriffliche Bestimmung des Multiprojektmanagements
In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffs MPM und deren Inhalte.50 Nach der DIN ist unter Multiprojektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und -mitteln für die gleichzeitige Abwicklung mehrerer Projekte zu verstehen.51 Auf- grund der DIN-Norm ist es nicht verwunderlich, dass die Begrifflichkeit Multiprojektmanagement in der Praxis häufig verwendet wird, wenn parallele Projekte gleichzeitig in einem Unternehmen bearbeitet werden. Dieses Verständnis reicht aber bei Weitem nicht aus, um der grundlegenden Bedeutung von MPM gerecht zu werden und trifft in keiner Weise den Kern des Multiprojektma- nagements. Denn dieser geht über die Betrachtung von einzelnen Projekten hinaus und grenzt sich wesentlich ab vom Einzelprojektmanagement (= „Management eines Projektes“).
In der einschlägigen Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass MPM die übergreifende Planung und Steuerung der Summe aller interdependenten Projekte ermöglicht, welche um die gleichen beschränkten Unternehmensressourcen konkurrieren.52 Dagegen liegen kontroverse Meinungen in der Literatur vor, was die zeitliche Dauer des Multiprojektmanagements betrifft. Auf der einen Seite wird die Dauer des Multiprojektmanagements als zeitlich befristet, auf der anderen Seite als dauerhafte Einrichtung angesehen.53 Das Einzelprojektmanagement hingegen zeigt laut Definition immer nur einen temporären zeitlichen Charakter. Um das MPM und das Einzelprojektmanagement deutlicher voneinander abzugrenzen, wird in der vorliegenden Arbeit dass MPM als eine zeitliche unbefristete Führungskonzeption angesehen.
In der Literatur liegt Unstimmigkeit über die Ausprägungsintensität von entsprechenden MPM- Organisationsstrukturen vor. Diese Ausprägung beginnt von einer Mitgestaltung der organisatori- schen Rahmenbedingungen im Unternehmen und reicht bis zur Sichtweise einer eigenständigen organisatorische Einrichtung.54 In der vorliegenden Arbeit wird für das MPM eine Organisations- form angenommen, die eine unternehmensweite Zusammenarbeit zwischen Projekten, sowie zwischen Projekten und Linienorganisation auf allen Unternehmensebenen unterstützt. In dieser Organisationsform werden auch Aspekte wie projektorientierte Anreizsysteme für Mitarbeiter, Qualifizierung und Karrierepfade im Projektmanagement und die Förderung einer Projektma- nagement-Kultur abgedeckt.55
Nach diesen Überlegungen wird in dieser Arbeit Multiprojektmanagement wie folgt definiert:
MPM ist eine zeitlich unbefristete Führungskonzeption zur Steuerung, Koordination und Integration aller Projektportfolios in einem Unternehmen, unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmensausrichtung und beinhaltet zus ä tzlich die Schaffung von Or ganisationsstrukturen für die unternehmensübergreifende Projektzusammenarbeit. Durch die Gesamtbetrachtung wird ein hö herer Nutzen erreicht, als durch die unabh ä ngige Be trachtung der einzelnen Projekte. 56
Neben der hergeleiteten Arbeitsdefinition für MPM, lässt sich als Ergebnis festhalten, dass MPM sich deutlich vom Einzel-Projektmanagement abgrenzt. Es kann als ganzheitlicher und systematischer Ansatz zum Management von Projektportfolios verstanden werden. Ferner schließt MPM neben den Methoden auch die organisatorischen Voraussetzungen mit ein.
3.3 Begriffsabgrenzung des Multiprojektmanagements
Nach der begrifflichen Bestimmung des Multiprojektmanagements ist in diesem Abschnitt die Frage zu klären, wie sich das MPM gegenüber anderen Projekt-Managementansätzen abgrenzen lässt. Für den Begriff „Multiprojektmanagement“ werden häufig verschiedene Begrifflichkeiten synonym verwendet, wie z. B. Programm-Management oder Projektportfolio-Management. Zunächst wird kurz auf die Inhalte und Unterschiede eines Programm- und Projektportfolio- Managements eingegangen. So wird für den Rest der Arbeit ein einheitliches Verständnis für diese Begrifflichkeiten zugrunde gelegt.
Programm-Management:
Das Programm-Management kann als ein Teil des Multiprojektmanagements angesehen werden. Programm-Management entstand in den neunziger Jahren des letzen Jahrhunderts. Es unterstützt die Umsetzung strategischer Veränderungen, indem es innerhalb eines abgegrenzten Zeitraums inhaltlich zusammenhängende Projekte steuert, um strategische Ziele zu erreichen. Nach Beendi- gung des Programms wird die temporäre Organisationsstruktur des Programm-Managements aufgelöst.57
Programm-Management schließt die Lücke zwischen Unternehmensstrategie und Projekten. Im Gegensatz zum MPM ist das Programm-Management zeitlich limitiert (ähnlich wie ein Projekt) und zeichnet sich durch eine temporäre Organisation aus.58 Die möglichen Überschneidungen von Aufgaben des Multiprojekt- und Programm-Managements sollen im Rahmen dieser Arbeit nicht erörtert werden, da es den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Für Details zu diesem Aspekt soll daher auf die einschlägige Literatur verwiesen werden.
Projektportfolio-Management:
Projektportfolio-Management (PPM) kann als ein Führungskonzept definiert werden und ist verantwortlich für die Ausrichtung, Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten und Pro- grammen in einem Portfolio. Es unterstützt eine effiziente und effektive strategiekonforme Unter- nehmensentwicklung. PPM betont die Prozesse zwischen den Projekten - nicht die Prozesse für einzelne Projekte. Zusätzlich dient es der Umsetzung strategischer Entscheidungen basiert auf iterativen Priorisierungs-, Entscheidungs- und Controlling-Prozessen59 und verkörpert den Ma- nagementansatz „Management von Projekten“.60 PPM beschränkt sich auf ein effizientes und effektives Management eines einzelnen Projektportfolios, wohin gegen das MPM alle Projektport- folios in einem Unternehmen umfasst. Daher ist das Projektportfolio-Management als eine Unter- menge des Multiprojektmanagements anzusehen. Anders gesagt: MPM ist der summarische Überbegriff und geht über das PPM hinaus.
In der Literatur und Unternehmenspraxis werden die beiden Begrifflichkeiten im Wesentlichen deckungsgleich verwendet. Die Studie „Multiprojektmanagement in Großunternehmen“, die im Jahre 2005 von der Uni Bamberg durchgeführt wurde, kam auch zu dem Ergebnis, dass die Begriffe Multiprojekt- und Projektportfolio-Management in der Praxis gleich häufig benutzt werden.61 Daher werden nachfolgend die Begrifflichkeiten MPM und Projektportfolio- Management synonym verwendet, da eine strikte Trennung der Begrifflichkeiten für die weitere Bearbeitung nicht von Bedeutung ist. Abbildung 5 (umseitig) zeigt, dass das MPM als „summari- scher Überbegriff eines ganzheitlichen Managements einer Projektlandschaft durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden, Prozesse und Anreizsysteme“62 zu verstehen ist.
Aus dem Blickwinkel des Multiprojektmanagements werden Programm-Management und Projektportfolio-Management als Methoden angesehen, deren Einsatz sich unter bestimmten organisatorischen Voraussetzungen für das Management von Multiprojekten lohnt.63
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Begriffsabgrenzung des Multiprojektmanagements64
Fazit: Es hat sich gezeigt, dass bei den Begrifflichkeiten Multiprojektmanagement, ProgrammManagement und Projektportfolio-Management Überschneidungen vorliegen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass diese in der Praxis synonym verwendet werden. Eine klare Abgrenzung dieser drei Begriffe ist auch in naher Zukunft nicht zu erwarten.
3.4 Behandlung des Multiprojektmanagements in der Literatur und Praxis
Im Zuge der Literaturrecherche und -analyse zeigte sich, dass das Thema Multiprojektmanagement eine große Aktualität besitzt. Die Zahl der veröffentlichen Beiträge zum Multiprojektmanagement ist in den letzten Jahren angestiegen, obwohl oder gerade weil es sich um ein noch junges The- mengebiet handelt.
Innerhalb der betriebswirtschaftlichen Literatur befassten sich die ersten Beiträge zu dem Thema MPM Ende der 60er und 70er Jahre des letzten Jahrhunderts. Zu diesem Zeitpunkt wurden zu- nächst nur die Aspekte der Ressourcenallokation und Fragestellungen zur organisatorischen Verankerung, sowie das Aufgabenspektrums eines Multiprojektmanagers diskutiert. Hier sind die Beiträge von Howell und Rüsberg hervorzuheben.65 Anfang der 80er Jahren des letzten Jahrhun- derts wurde dann die Bedeutung von einzelnen Projekten zur Implementierung von Strategien im Rahmen von strategischen Programmen erkannt.66 Darauf aufbauend wurde zunehmend die strategische Perspektive im Zusammenhang mit MPM diskutiert, so erkannte Grebenc, dass die strategische Perspektive bei der fortlaufenden Bewertung der Projekte mit einbezogen werden soll.67 In den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde eine Reihe neuer Verfahren zum Multi- projekt-Scheduling68 und unterschiedliche Software-Anwendungen, zur Steuerung von gegenseitig abhängigen Projekten, entwickelt.69 Außerdem sind Ansätze des Multiprojektmanagements aus Sicht der strategischen Unternehmensentwicklung detaillierter diskutiert worden. Dabei wurde die Bedeutung von Projekten bei der Strategieimplementierung besonders herausgestellt.70 Die Er- kenntnis, dass das MPM vor allem der Sicherstellung der strategischen Handlungsfähigkeit eines Unternehmens dient, hat sich erst in den letzten Jahren durchgesetzt.71 Wichtige Beiträge zum Multiprojektmanagement haben Lomnitz, Schott/Campana und Kunz geliefert. Mit ihren Arbeiten unterstützen sie die Einführung und Weiterentwicklung von Multiprojektmanagement in den Unternehmen, damit ein wirtschaftlicher und erfolgreicher Einsatz des Multiprojektmanagements gelingt.72
Eine wichtige Rolle spielt auch der Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Berlin. Der Lehrstuhl beschäftigt sich bereits seit 2004 mit der Forschung zum MPM und führt diesbezüglich regelmäßig Studien durch. Die international anerkannte Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studie wurde 2009 zum vierten Mal erfolgreich durchge- führt. Hier nahmen insgesamt über 220 Groß- und mittelständische Unternehmen teil. Im Rahmen der Studie wurden u. a. Konzepte zur Messung der MPM-Qualität und des Portfolioerfolgs entwi- ckelt. Durch die umfangreiche Teilnahme an den MPM-Studien decken die Projektportfolios die gesamte Bandbreite an möglichen Projektarten und Branchen ab. Die TU Berlin hat dadurch die umfangreichste Datenbasis zum MPM in Europa. Damit liefert der „Berliner Lehrstuhl“ einen wichtigen Beitrag zum Multiprojektmanagement. In den folgenden Kapiteln wird sich bei Bedarf auf diese Studien bezogen, um eine Beziehung zur Praxis herzustellen.73
Es lässt sich festhalten, dass sich MPM in der Literatur von einer Abstimmung des Ressourcenbedarfs zu einer strategischen Führungsfunktion entwickelt hat.
3.5 Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements
3.5.1 Ziele des Multiprojektmanagements
Die Ziele des Einzel-Projektmanagement werden durch das magische Dreieck bestimmt. Dagegen verfolgt das Multiprojektmanagement mit der Koordination der einzelnen Projekte, die in Projekt- portfolios eingebettet sind, übergeordnete Ziele, die vielfach einen strategischen Charakter aufwei- sen.
Vordergründiges Ziel ist die erfolgreiche Realisierung der richtigen strategischen Vorhaben. Das heißt, dass aus der gesamten Menge an potenziellen Projekten, diejenigen Projekte auszuwählen sind, welche durch eine vorangegangene Bewertung und Priorisierung den größten strategischen Nutzen für das Unternehmen liefern.74 In anderen Worten, es müssen die Projekte ausgewählt werden, welche die strategische Ausrichtung der Projekte sicherstellen75 und zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führen.
Ein weiteres Ziel des Multiprojektmanagements ist es, durch eine Bestandsaufnahme und einer ganzheitlichen systematischen Darstellung der interdependenten Projekte in einem Portfolio eine Transparenz zu erreichen. Diese Transparenz ist notwendig, um Projekte mit den übergeordneten strategischen Zielsetzungen des Unternehmens abzustimmen. Denn erst hierdurch ist es der Unternehmensleitung möglich zu prüfen, ob die Projekte zur effektiven Aufgabenerfüllung beitragen, sprich ob die Unternehmensstrategie durch die Projekte erfolgreich umgesetzt wird.76 Es lässt sich daraus folgern, dass die Unternehmensführung durch die Schaffung von Transparenz ein erhöhtes Projektverständnis bekommt und sich hierdurch eine höhere Entscheidungsqualität, z. B. bei Projektpriorisierungen, einstellt. Diese Transparenz ist nicht nur für die Unternehmensführung wichtig, sondern auch auf der Projektebene, da sich Projektleiter und Projektteammitglieder stärker mit dem Projekt identifizieren können.
Ein grundlegender Gedanke zu Projektportfolios ist, dass eine Optimierung aller einzelnen Projek- te noch nicht zwangsläufig zu einem ausgewogenen und langfristig erfolgreiches Projektportfolio führt. Um dies zu erreichen, müssen zusätzlich die Abhängigkeiten und Synergiepotenzialen der Projekte untereinander berücksichtigt werden. Erst durch diese erweiterte Betrachtung (Beziehun- gen zwischen den Projekten) ist der Nutzen des Projektportfolios größer als die Summe der einzelnen Projekte. Hieraus lässt sich ableiten, dass MPM als Ziel die Realisierung von projekt- übergreifenden Synergieeffekten verfolgen muss. Solche Synergieeffekte entstehen bei der Bearbeitung von mehreren parallelen interdependenten Projekten, bei denen Potenziale vorhanden sind, die bei der Bearbeitung als einzelne Projekte nicht gegeben wären.
[...]
1 Vgl. Wollmann (2009), S. 24; Steeger (2008), S. 3ff; Pradel/Südmeyer (1997), S. 291
2 Vgl. Campana (2005), S. 10
3 Vgl. Lomnitz (2008), S. 11
4 Dies belegen die Ergebnisse einer bibliometrischen Studie, bei der 517 Artikel zum Thema Projektmanagement ausgewertet wurden, im Zeitraum 1985-2006. Vgl. Hölzle/Jonas/Gemünden (2009), S. 53
5 Vgl. Eßeling (2008), S. 109 f.
6 Vgl. Klapproth (2005), S. 414
7 Vgl. Lechler (1997), S. 31; Pinkenburg (1980), S. 92 ff.; Dülfer (1982), S. 2 ff.; Madauss (2007), S. 10 ff.
8 Vgl. Jantzen-Homp (2000), S. 5; Pinkenburg (1980), S. 94
9 Vgl. Hiller (2002), S. 6
10 Dülfer (1982), S. 4
11 Vgl. DIN 69901
12 Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2008), S. 29
13 Vgl. Litke (2007), S. 19; Patzak/Rattay (2009), S. 20; Casutt (2005), S. 8; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 30 ff.; Dülfer (1982), S. 11; Rinza (1998), S. 3; Jankulik (2005), S. 28
14 Vgl. Balzer (1998), S. 39
15 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 33 ff.; Scheuring (2007); S. 25 ff.; Balzer (1998), S. 39 f.
16 Vgl. PMI (2003), S. 173
17 Vgl. Jankulik/Kuhlang/Piff (2005), S. 36; Krampert (2009), S. 132
18 In der Literatur wird oft hierfür synonym die Begrifflichkeiten Projektlandschaft und Projekt-Pool verwendet.
19 Patzak/Rattay (2009), S. 503
20 Vgl. Dammer/Gemünden/Schott et al. (2005), S. 17
21 Vgl. Schmidt (2005), S. 753
22 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 503; Jantzen-Homp (2000), S. 19
23 In Anlehnung an: Vgl. Kunz (2007a), S. 22
24 Vgl. Eßeling (2009), S. 2; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 4
25 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 51
26 Vgl. Tarlatt (2001), S. 201 ff.
27 Vgl. Scheurer (2009), S. 14
28 Vgl. Schelle (2009), S. 81
29 Vgl. Rietiker (2009), S. 1
30 In Anlehnung an: Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 34
31 Vgl. Patzak/Rattay (2009), S. 577
32 Vgl. Schelle (2009), S. 81
33 Vgl. Litke (2007), S. 20 ff.; Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2008), S. 29
34 Vgl. DIN 69901
35 Vgl. Frese (1971), S. 227
36 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 5
37 Vgl. Haberfellner (1992), S. 2090; Jankulik/Kuhlang/Piff (2005), S. 28
38 Vgl. Krüger (1994), S. 374
39 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vgl. Litke (2007), S.55 f.; Demleitner (2009), S. 22
40 Vgl. Fiedler (2010), S. 8 f.
41 Detaillierte Darstellung von Projektmanagement Methoden in: Vgl. Drews/Hillebrand (2007)
42 Vgl. Jantzen-Homp (2000), S. 11; Krüger (1993), S. 3559
43 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 26 ff.; Jantzen-Homp (2000), S. 13 f.
44 Vgl. Scheuring (2009), S. 14; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 5 f.
45 Vgl. Gemünden/Jonas/Meskendahl (2009), S. 25
46 Vgl. Spang/Özcan (2009), S. 35
47 Vgl. Spang/Özcan (2009), S. 18 und 36 f.
48 Vgl. Glaschak/Steinle (2008), S. 303
49 Vgl. Dammer/Gemünden/Schott et al. (2005), S. 17 f.
50 Vgl. Lomnitz (2008), S. 22
51 Vgl. DIN 69901
52 Vgl. Steinle/Eßeling/Mach (2008), S. 137; Adler/Sedlaczek (2005), S. 116; Hiller (2002), S. 35 ff.
53 Vgl. Grübler (2005), S. 46 ff; Lomnitz ( 2008), S. 22
54 Vgl. Kunz (2007a), S. 230; Adler/Sedlaczek (2005), S. 116
55 Vgl. Hillebrand (2005), S. 59; Dammer/Gemünden/Schott (2005), S. 17; Becker/Kunz (2008), S. 308
56 Vgl. Jantzen-Homp (2000), S. 19; Patzak/Rattay (2009), S. 503-507
57 Vgl. Dobiéy/Köplin/Mach (2004), S. 17
58 Vgl. Dobiéy/Köplin/Mach (2004), S. 5 ff.; Krampert (2009), S. 121-141
59 Vgl. Dammer/Gemünden/Schott (2005), S. 17; Vgl. Hillebrand (2005), S. 59
60 Vgl. Jantzen-Homp (2000), S. 12
61 Vgl. Becker/Kunz (2005), S. 17
62 Gemünden/Jonas/Meskendahl (2009), S. 6
63 Vgl. Dammer (2008), S. 17
64 Vgl. Gemünden/Jonas/Meskendahl (2009), S. 2
65 Vgl. Howell (1968), S. 63-70; Rüsberg (1976).
66 Vgl. Naumann (1982), 172 ff.
67 Vgl. Grebenc (1986), S. 184
68 Vgl. Wiley/Deckro/Jackson (1997), S. 492 ff.
69 Vgl. Foschiani (1999), S. 133
70 Vgl. Lorange (1998), S. 19
71 Vgl. Scheurer (2000), S. 383; Tarlatt (2001), S. 201ff.
72 Vgl. Lomnitz (2008), S. 9; Schott/Campana (2005), S. V; Kunz (2007a), S. IX
73 Für die "4. Multiprojektmangement-Benchmarking-Studie" wird nachfolgend die Abkürzung "Berliner MPM-Studie" verwendet. Mehr zur Studie unter: www.multiprojektmanagement.org
74 Vgl. Kunz (2007a), S. 2; Adler/Sedlaczek (2005), S. 114
75 Vgl. Kunz (2006), S. 368
76 Vgl. Harms (2006), S. 459 f.
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