Krisenmanagement im Mittelstand. Herausforderung für KMU und Banken

Diplomarbeit , 2003 , 92 Seiten , Note: 2,3

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Das Jahr 2003 ist für die Unternehmen in Deutschland gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Problemen. Deutsche Unternehmen sind von der stetig steigenden Anzahl der Unternehmenspleiten besonders betroffen. Diese negative Entwicklung wird durch die Tatsache gekennzeichnet, dass in Deutschland alle 46 Sekunden ein Unternehmen vom Markt eliminiert wird. Eine Vielzahl von kleinen und mittleren Unternehmen stecken in einer ökonomischen Krise und suchen nach einer Lösung, um diese Krisensituation zu bewältigen und um einen möglichen Exitus zu verhindern. Im Jahr 2002 summierte sich dieser Exitus auf insgesamt 37.579 Unternehmensinsolvenzen und 46.849 Insolvenzanträge von überschuldeten Privatpersonen, ehemals Selbständigen, Gesellschaftern zahlungsunfähiger Unternehmen und aufgrund von Nachlassinsolvenzen. Die Höhe der offenen Forderungen aller Insolvenzgläubiger im Jahr 2002 wurde durch die zuständigen Gerichte auf 61,5 Mrd. Euro, darunter 51,8 Mrd. Euro gegen Unternehmen, beziffert. Damit hatten sich die offenen Forderungen im Jahr 2002 gegenüber dem Jahr 2001 in etwa verdoppelt.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Definition Krise
2.2 Der Begriff Krisenmanagement
2.3 Abgrenzung der Begriffe Sanierung und Insolvenz
2.4 Definition Mittelstand

3 Entwicklung und Auswirkungen von Unternehmenskrisen
3.1 Allgemeine Eigenschaften von Krisen
3.2 Der Krisenverlauf als mehrstufiger Prozess
3.3 Krisenursachen
3.4 Krisenfrüherkennung
3.5 Auswirkungen von Unternehmenskrisen

4 Krisenmanagement bei Unternehmenskrisen
4.1 Das Krisenmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen
4.1.1 Die Verbindung von Risikomanagement und Krisenmanagement
4.1.2 Das funktionale Krisenmanagement
4.1.3 Das institutionelle Krisenmanagement
4.2 Der Prozess des Krisenmanagements im Unternehmen
4.2.1 Die Konzeptphase
4.2.1.1 Die Einleitung von kurzfristigen Sofortmaßnahmen
4.2.1.2 Bestandsaufnahme und Ursachenanalyse
4.2.1.3 Die Erstellung eines Konsolidierungskonzeptes
4.2.1.4 Die Beurteilung der Erfolgsaussichten des Konzeptes
4.2.2 Die Umsetzungsphase
4.2.2.1 Die Durchführung des Konsolidierungskonzeptes
4.2.2.2 Das Umsetzungscontrolling
4.3 Das Scheitern der Konsolidierung

5 Die Rolle der Banken bei Unternehmenskrisen
5.1 Das Hausbankprinzip der kleinen und mittleren Unternehmen
5.2 Das Verhalten der Banken im Prozess des Krisenmanagements
5.2.1 Der Interessenkonflikt zwischen Unternehmen und Banken
5.2.2 Maßnahmen der Banken zur Konsolidierung von Unternehmen
5.2.2.1 Kurzfristige Überbrückungsmaßnahmen
5.2.2.2 Unterstützungsmaßnahmen im Rahmen der Konsolidierung
5.3 Zusammenfassung der Handlungsoptionen von Banken und Unternehmen

6 Fallbeispiel: Konsolidierung eines Dachdeckereibetriebes

7 Schlussbemerkung

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterscheidung des Krisenmanagements im engeren und im weiteren Sinne

Abbildung 2: Die vier Phasen des Krisenprozesses

Abbildung 3: Der typische Verlauf einer Krise nach Krisenarten

Abbildung 4: Der Zusammenhang zwischen Krisenarten und Frühwarnsystemen

Abbildung 5: Der Prozess des Krisenmanagements im Unternehmen

Abbildung 6: Bestandsaufnahme und Analyse der aktuellen Unternehmenssituation

Abbildung 7: Operative Maßnahmen in einem Konsolidierungskonzept

Abbildung 8: Handlungsoptionen und Unterstützungsleistungen der Banken

Abbildung 9: Handlungsoptionen von Banken und Unternehmen im Zuge der Konsolidierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Exogene und Endogene Krisenursachen

Tabelle 2: Auswirkungen der Liquiditätsverknappung für Unternehmen

Tabelle 3: Kurzfristige finanzielle Überbrückungsmaßnahmen der Banken

1 Einleitung

Das Jahr 2003 ist für die Unternehmen in Deutschland gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Problemen. Deutsche Unternehmen sind von der stetig steigenden An-zahl der Unternehmenspleiten besonders betroffen. Diese negative Entwicklung wird durch die Tatsache gekennzeichnet, dass in Deutschland alle 46 Sekunden ein Unter-nehmen vom Markt eliminiert wird.^[1] Eine Vielzahl von kleinen und mittleren Unter-nehmen stecken in einer ökonomischen Krise und suchen nach einer Lösung, um diese Krisensituation zu bewältigen und um einen möglichen Exitus zu verhindern. Im Jahr 2002 summierte sich dieser Exitus auf insgesamt 37.579 Unternehmens-insolvenzen und 46.849 Insolvenzanträge von überschuldeten Privatpersonen, ehe- mals Selbständigen, Gesellschaftern zahlungsunfähiger Unternehmen und aufgrund von Nachlassinsolvenzen. Die Höhe der offenen Forderungen aller Insolvenzgläubi-ger im Jahr 2002 wurde durch die zuständigen Gerichte auf 61,5 Mrd. Euro, darunter 51,8 Mrd. Euro gegen Unternehmen, beziffert. Damit hatten sich die offenen Forde-rungen im Jahr 2002 gegenüber dem Jahr 2001 in etwa verdoppelt.^[2]

In einer Auflistung der größten Unternehmenszusammenbrüche des Jahres 2002 in Europa kamen sieben der zehn umsatzstärksten Pleitefirmen aus Deutschland. Auf den Plätzen eins bis vier befinden sich in dieser Auflistung bekannte Namen wie der Baukonzern Philipp Holzmann, der Anlagenbauer Babcock Borsig, das Medien-unternehmen Kirch und die Gontard Metallbank. Mit leichtem Abstand folgen der Autozulieferer Peguform, der Baustoffhändler Mühl und der Flugzeugbauer Fairchild Dornier.^[3] Eine Untersuchung des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) mit dem Namen „Diagnose Mittelstand“ im November/Dezember 2002 kam aber zu dem Ergebnis, dass besonders die kleinen und mittleren Unternehmen hart von der

Insolvenz- und Pleitenwelle betroffen sind. Nach Angaben von CREDITREFORM, einer der führenden Wirtschaftsauskunfteien in Deutschland, hatten demnach fast

zwei Drittel der im Jahre 2002 zahlungsunfähig gewordenen Unternehmen höchstens 5 Beschäftigte.^[4] Auch die im Rahmen der durchgeführten Untersuchung „Diagnose Mittelstand“ ermittelten Kennzahlen lassen nichts Gutes erahnen: Mehr als die Hälfte der Kleinbetriebe mit einem Jahresumsatz bis zu 500.0000 Euro wiesen im Bilanz-jahr 2001 kein Eigenkapital bzw. ein bilanzielles Unterkapital aus. Fast jedes dritte dieser Unternehmen arbeitete im Jahr 2001 ohne Gewinn.^[5] Unterstützung und Hilfe durch die Kreditinstitute (z.B. Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Großbanken) suchen die Unternehmen meist vergeblich, da diese selbst durch eine stetig steigende Anzahl von Forderungsausfällen unter großem Druck stehen. Dies führt dazu, dass viele Kreditinstitute die Neukreditvergabe, vor dem Hintergrund der zukünftigen „Basel II“ Regelungen, zunehmend restriktiv handhaben und kleine und mittlere Unternehmen von spürbaren Problemen bei Kreditgesprächen berichten.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen daher vor allem die kleinen und mittleren Unter-nehmen, die besonders stark von der steigenden Anzahl der Unternehmensinsol-venzen in Deutschland betroffen sind. Vor diesem Hintergrund ergeben sich fast zwangsläufig folgende Fragestellungen: Welche Bedeutung hat eigentlich der Begriff „Krise“ für die Unternehmen? Welche Eigenschaften weisen Krisensituationen auf? Was sind die Ursachen für Unternehmenskrisen? Welche Auswirkungen haben Unternehmenskrisen? Wie gehen die Unternehmen mit Krisensituationen um? Sind die Unternehmen auf die Krisensituationen ausreichend vorbereitet? Mit welchen Maßnahmen können Unternehmenskrisen überwunden werden? Welche Rolle spielt bei einer aktiven Krisenbewältigung das Unternehmen selbst? Welche Unterstützung und Hilfe bieten Banken oder andere Institutionen bei der Krisenbewältigung eines Unternehmens? Diese und weitere Fragen soll die nachfolgende Arbeit beantworten.

Die stark steigende Anzahl von Unternehmensinsolvenzen bei den vielen kleinen und mittleren Unternehmen erfordert daher eine genaue Betrachtung und Analyse von Unternehmenskrisen und den Umgang mit kritischen Situationen im Unternehmen.

Aufbauend auf diesen Fragen entstand die Idee und die Zielsetzung aufzuzeigen, wie Krisen im Unternehmen entstehen, wie sich Krisen im weiteren zeitlichen Verlauf entwickeln, welche Bedeutung der Begriff „ Krisenmanagement “ speziell für kleine und mittlere Unternehmen hat und wie die Unternehmen durch ein erfolgreiches und handlungsfähiges Krisenmanagement die Unternehmenskrise überwinden und eine Insolvenz vermeiden können. Darüber hinaus soll die Zusammenarbeit der Krisen-unternehmen mit Banken dargestellt werden, die einen maßgeblichen Beitrag zu einem erfolgreichen Krisenmanagement leisten können. Die vorliegende Arbeit glie-dert sich daher wie folgt: Im folgenden Kapitel 2 dieser Arbeit werden vorrangig be-griffliche Grundlagen zu den Themenbereichen „ Krise “ und „ Krisenmanagement “ dargestellt. Dabei wird das Krisenmanagement in ein Krisenmanagement im engeren und im weiteren Sinne unterteilt. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt aber auf dem Krisenmanagement im engeren Sinne, d.h. es wird im weiteren Verlauf der Arbeit eine Unternehmenssituation nach dem Eintritt einer akuten Krise dargestellt. Darüber hinaus wird der Begriff „ Sanierung “ näher definiert. Die Grundlage für die weiteren Ausführungen in den nachfolgenden Kapiteln bildet dabei das außergerichtliche Sa-nierungsverfahren vor der Insolvenz. Dazu wird der Begriff der „ Konsolidierung “ verwendet. Das Kapitel 3 beschäftigt sich dann schwerpunktmäßig mit der Frage-stellung, welche Eigenschaften, Ursachen und Auswirkungen eine Unternehmens-krise aufweisen kann und welche verschiedenen Prozessphasen eine Unternehmens-krise durchläuft. Auf diese Überlegungen aufbauend, soll anschließend im Kapitel 4 die Bedeutung eines aktiven und handlungsfähigen Krisenmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen skizziert werden. Dazu werden Maßnahmen und Hand-lungen im Rahmen einer Unternehmenskonsolidierung näher betrachtet und darge-stellt. Das Kapitel 5 beschäftigt sich dann mit der Rolle der Banken während einer Unternehmenskrise. In diesem Kapitel wird auf die verschiedenen Verhaltensweisen der Banken eingegangen und es werden einzelne Handlungsfelder und Maßnahmen von Banken während einer Konsolidierung näher betrachtet. Im Mittelpunkt dieser Betrachtungen stehen dabei vor allem die finanzwirtschaftlichen Maßnahmen der Banken im Fremdkapitalbereich der Unternehmen. Den Abschluss bildet die Dar-stellung eines Praxisbeispiels über die erfolgreiche und nachhaltige Konsolidierung eines Dachdeckereibetriebes.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Definition Krise

Der Begriff „ Krise “ findet seinen Ursprung in dem griechischen Begriff „krisis“ und meinte ursprünglich den Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung.^[6] Daher wird der Begriff „Krise“ nachstehend wie folgt definiert:

„Krise (von griechisch krisis: entscheidende Wendung einer Krankheit, Urteil),

Höhepunkt einer problematischen Entwicklung, die mit herkömmlichen Mitteln

nicht zu bewältigen ist und die als aufgezwungene Herausforderung den Weg offen

lässt für einen negativen wie positiven Ausgang.“^[7]

In der chinesischen Sprache setzt sich das Schriftzeichen für Krise aus den zwei Elementen Gefahr und Chance zusammen. Anhand der Bedeutung der beiden Elemente lässt sich erkennen, dass die Krisentheorie zwei wesentliche Aspekte miteinander verbindet: Das Erkennen einer kritischen Entwicklung bietet gleichzeitig die Möglichkeit, diese kritische Entwicklung wieder in den Griff zu bekommen.^[8]

In der Ökonomie und in der Wirtschaftspresse wird sehr häufig und sehr schnell mit dem Begriff „ Krise “ eine bestimmte unregelmäßige und fehlerhafte Entwicklung be-zeichnet. In der Volkswirtschaftslehre wird der Begriff Krise häufig im Zusammen-hang mit konjunkturellen Erscheinungen genannt und insbesondere die Phase des Konjunkturabschwunges oder der konjunkturelle Wendepunkt werden mit dem Begriff „Krise“ erläutert. Die Betriebswirtschaftslehre, die aufgrund der einzelwirt-schaftlich ausgerichteten Betrachtungsweise im Vordergrund dieser Arbeit steht, wendet den Begriff der Krise gezielt auf eine mikroökonomische Einheit, d.h. auf ein selbstständig wirtschaftendes Unternehmen an. Auch die negative Abweichung von vorab definierten Unternehmenszielen wird häufig als „Krise“ eines Unternehmens bezeichnet. Mittlerweile gibt es in der Betriebswirtschaftslehre eine Vielzahl von un-terschiedlichen Definitionen für den Begriff der „Unternehmenskrise“.^[9] Stellvertre-tend für eine Vielzahl dieser Erläuterungen steht die Definition von KRYSTEK, die Eingang in zahlreiche Fachbücher, Fachlexika und Wörterbücher gefunden hat. Nach der Auffassung von Krystek sind Unternehmenskrisen

„…ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbar-

keit sowie mit ambivalenten Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der

gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar un-

möglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele,

deren Gefährdung oder Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhalti-

gen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung.“^[10]

Eine weitere Präzisierung des Krisenbegriffes erfolgt im dritten Kapitel dieser Arbeit durch Unterscheidung in unterschiedliche Krisenarten, deren Ursachenbeschreibung und der Beschreibung des Krisenverlaufes in verschiedenen zeitlichen Phasen.

Die Begriffe „ Konflikt“, „ Störung“ und „ Katastrophe“ stehen dem Begriff der Unternehmenskrise sehr nahe und sind entsprechend abzugrenzen. Der Konflikt ist in der Regel die Vorstufe einer Krise und entsteht durch die unterschiedliche Wahrneh-mung und Vertretung von Interessen von mindestens zwei Konfliktparteien. Gekenn-zeichnet ist der Konflikt durch eine Unvereinbarkeit des Handelns und des Ver-haltens zwischen den jeweiligen Vertretern. Bestimmte Ereignisse können dann zu Konflikten zwischen den Vertretern der jeweiligen Anspruchgruppen führen und

diese Konflikte können existenzbedrohliche Ausmaße annehmen, durch die ein Unternehmen in eine Krise gerät. Die Störung ist gegenüber dem personenorientier-ten Konflikt eher als sachorientiert zu bezeichnen. Störungen beziehen sich stärker auf sachliche Elemente, z.B. auf Maschinen und Gebäude und zielen eher auf die Effizienz eines Unternehmens ab. Auftretende Störungen können Unternehmensab- läufe und die Unternehmensführung negativ beeinflussen und zu einer Unterneh- menskrise führen, wenn sie nicht rechtzeitig bewältigt werden. In der Abgrenzung zur Unternehmenskrise bedeuteten Störungen nicht zwangsläufig die existenzielle Gefährdung eines Unternehmens. Die Abgrenzung zwischen der Krise und einer Katastrophe erweist sich als einfacher. Der Begriff „Krise“ beinhaltet eine starke Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten, dagegen wird die Katastrophe als eine entscheidende Wendung zum Schlimmen mit entsetzlichen Folgen verstanden.^[11] Die Ursachen von Katastrophen lassen sich in zwei verschiedene Arten unterscheiden: In Naturkatastrophen (z.B. Erdbeben, Hochwasser) und in technische Katastrophen (z.B. technische Störfälle). Bezogen auf das Unternehmen können Katastrophen als Ereignisse betrachtet werden, deren zerstörerische Wirkungen sich gegen das Unter-nehmen richten und von ihr nicht mehr abgewendet werden können. Sie enden mit der Vernichtung der Unternehmung und schließen ihre Wiederherstellung in der alten Struktur, Ziel- und Zwecksetzung aus. Aus diesem Grund können Katastrophen als äußerste Ausprägung von Unternehmenskrisen verstanden werden, die häufig in Form von unvorhersehbaren und nicht abwendbaren Krisen den Fortbestand einer Unternehmung unmöglich machen.^[12]

2.2 Der Begriff Krisenmanagement

Nachdem die Begriffe „ Krise “ und „ Unternehmenskrise “ definiert und abgegrenzt wurden, stellt sich nun die Frage nach der organisatorischen Gestaltung des Um-gangs mit den vorgenannten Begriffen. Der Umgang mit Krisen wird allgemein mit dem Begriff „ Krisenmanagement “ beschrieben und entstammt ursprünglich dem po-litischen Bereich (ist aber umstritten) und wird sowohl G. Washington, als auch John F. Kennedy, dem ehemaligen Präsidenten der USA, im Zusammenhang mit der sog. „ Kuba-Krise “ von 1962, zugeschrieben.^[13] In semantischer Hinsicht setzt sich der Be- griff „Krisenmanagement“ aus den Begriffen Krise und Management zusammen und kann daher als begriffliche Synthese aufgefasst werden.^[14] In der betriebswirtschaft-lichen Literatur wird der Begriff „Management“ häufig synonym für den Begriff der Führung oder Leitung verwendet. Eine einheitliche Definition des Begriffs „Krisen-management“ stellt sich als eher schwierig dar, da es auch in der Fachliteratur unter-schiedliche Auffassungen über den Begriff Krisenmanagement gibt. Eine Reihe von Autoren beziehen die Krisenvorsorge, als präventive Maßnahme im Krisenmanage-ment, ausdrücklich in ihre Überlegungen mit ein, andere Autoren beschränken das Krisenmanagement auf den krisenbewältigenden Aspekt. Diese Tatsache führt zu einer Unterteilung in ein Krisenmanagement im engeren und im weiteren Sinne. Die nachfolgende Abbildung soll diese Unterteilung verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterscheidung des Krisenmanagements im engeren und im weiteren Sinne.^[15]

Das Krisenmanagement im weiteren Sinne deckt demnach alle Aktivitäten eines Unternehmens in den Bereichen Krisenvorsorge, Krisenbewältigung und dem Lernen

aus der Krise ab. Der Bereich der Krisenvorsorge wird dabei durch das Handeln in

den Bereichen der Früherkennung und Krisenprävention repräsentiert. Eine passende Definition zum Krisenmanagement im weiteren Sinne liefert KRYSTEK, der schreibt, das Krisenmanagement soll

…,, verstanden werden als besondere Form der Führung von höchster Priorität,

deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu

bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung

substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. “^[16]

Krystek bezeichnet das Krisenmanagement im weiteren Sinne als „ Aktives Krisen - management “, dass auf die Vermeidung von Unternehmenskrisen ausgerichtet ist. Aktives Krisenmanagement besitzt offensiven Charakter und konzentriert sich auf die Phasen des Krisenprozesses, in denen die Krise noch nicht manifest ist. Es wird dabei versucht, im Rahmen der Krisenvorsorge mögliche oder verdeckte Krisenpro-zesse gedanklich vorwegzunehmen, um mittels Früherkennung und präventiver Maß-nahmen, den Ausbruch einer Krise zu verhindern.^[17]

Der Bereich der Krisenprävention beinhaltet aber nicht nur den Ansatz der Krisen-vermeidung. Es geht vielmehr auch um die Vorbereitung auf den Eintritt nicht ver-miedener bzw. nicht vermeidbarer Krisen. Im Mittelpunkt steht dabei die Aufstellung eines Krisenplans, der sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen zur Krisenbewältigung beinhaltet.^[18] Der Sinn und Zweck des Krisenplans liegt aber nicht nur darin, die richtige Krisenlösung zu dokumentieren, sondern der Krisenplan soll eine organisa-torische und operative Anlaufhilfe im Krisenfall sein.^[19]

Im Gegensatz zum Krisenmanagement im weiteren Sinne beinhaltet das Krisen - management im engeren Sinne eine Vielzahl von unterschiedlichen Aktivitäten im Bereich der Krisenbewältigung einer akuten Krisensituation. Eine weitere Bezeich-nung für diese Form des Krisenmanagements ist die Krisenbewältigung oder nach Krystek, das „ reaktive Krisenmanagement “^[20], als Form der Bewältigung eingetre-tener und somit akuter Unternehmenskrisen. Beispielhaft für eine Definition des Krisenmanagements im engeren Sinne sei an dieser Stelle die Definition von R. MÜLLER genannt, der wie folgt definiert:

Krisenmanagement als Führungsaufgabe beinhaltet die Bewältigung betriebswirt-schaftlicher Planungsaufgaben, die Steuerung des Vorgehens zur Krisenbewälti-gung und die Lösung konfliktträchtiger und politischer Fragen.^[21]

Diese Form des Krisenmanagements besitzt im Bezug auf die Krisenvorsorge eher einen passiven Charakter und konzentriert sich stärker auf das aktive Gegensteuern, durch Einleitung entsprechender Maßnahmen zur Behebung der akuten Krisen-situation. Nachdem eine Krise aufgetreten ist liegt der Schwerpunkt der folgenden Tätigkeiten im Bereich der Krisenbewältigung. Zu diesen Tätigkeiten gehören alle Maßnahmen der Kriseneindämmung und damit Schadensbegrenzung, sowie des Recovery (Wiederherstellung) als Neustart.^[22] Krystek differenziert beim „ reaktiven Krisenmanagement “ in ein „ repulsives “ und „ liquidatives “Krisenmanagement. Nach Auffassung von Krystek bezieht sich das repulsive Krisenmanagement auf die Krisen, die aus Sicht der Krisenakteure im Sinne einer unternehmenserhaltenden Krisenbewältigung beherrschbar sind. Hauptaufgaben sind demnach die Planung, Realisation und Kontrolle von Maßnahmen im Sinne einer Sanierungsstrategie zur Krisenbewältigung, sowohl außerhalb gerichtlicher Ordnungsverfahren, als auch die Bewältigung von Krisen im Rahmen von gerichtlichen Vergleichsverfahren. Im Gegensatz dazu bezieht sich das liquidative Krisenmanagement eher auf die letzte Phase einer Unternehmenskrise, in der eine Bewältigung aus Sicht der Krisenakteure auf keinen Fall mehr möglich ist. Die Zielsetzung des liquidativen Krisenmanage-ments liegt nach Auffassung von Krystek darin, eine planvolle Liquidation der Unternehmung zu gewährleisten und die Interessen der an der Unternehmung be-teiligten Gruppen (z.B. Lieferanten, Mitarbeiter, Banken usw.) so weit wie möglich zu berücksichtigen.^[23] Der Ansatz des liquidativen Krisenmanagements soll aber im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht weiter vertieft werden.

Das Lernen aus der Krise erfolgt bei der Krisenbewältigung auf der Basis real einge-tretener Phänomene und wird als faktisches Lernen bezeichnet. Die Krisenvorsorge bezeichnet das Lernen aus der Krise als prospektives Lernen. In beiden Formen wird das Lernen aus der Krise in alle Phasen des Krisenablaufs rückgekoppelt. Dadurch können im Rahmen der Krisenvorsorge die notwendigen Maßnahmen zur Krisen-prävention und Krisenfrüherkennung auf der Grundlage der analysierten Krisenpo-tentiale und -gefahren verbessert werden. Bei der Krisenbewältigung können auf-grund einer Analyse erkannte Defizite effizienter behoben werden.^[24]

Die Definition von Krystek zum Krisenmanagement im weiteren Sinne ist nicht ganz unproblematisch, da eine Unterscheidung in dem Verhältnis von Krisenmanagement und regulärer Managementaufgabe zu klären ist. Es wird in der Literatur gegen eine solche Begriffsdefinition eingewandt, dass die Krisenvorsorge ein Bestandteil der regulären Führungs- und Managementaufgabe ist.^[25] Da die grundsätzlichen Aufgaben einer Unternehmensführung aber u.a. die Krisenvorsorge und das Beobachten von Chancen und Risiken auf den Märkten beinhalten, würde demnach ein permanentes Krisenmanagement betrieben werden und der Begriff „Krisenmanagement“ würde dadurch ausgehöhlt werden. Auch aus semantisch-logischer Sichtweise kann die Einbeziehung der Krisenvermeidung in das Krisenmanagement nicht überzeugen, da der Begriff „Management“ im Sinne von „Krisen managen“ bedeutet, Aktivitäten des Krisenmanagements zu planen und zu steuern und die Erreichung der beabsichtigten Ziele zu kontrollieren. Es stellt sich an dieser Stelle die berechtigte Frage, wie etwas „gemanagt“ werden soll, dessen Eintritt noch vermieden werden kann und im Grunde überhaupt noch gar nicht existiert? Aus diesem Grunde soll im weiteren Fortgang der Arbeit der Begriff „Krisenmanagement“ deshalb die Krisenbewältigung bzw. das „repulsive Krisenmanagement“ nach Krystek meinen. Aufgrund der Bedeu-tung einer frühzeitigen Krisenerkennung werden aber einige wichtige Aspekte der Krisenvorbeugung und der Krisenfrüherkennung im Kapitel 3.4 dieser Arbeit darge-stellt und erläutert.^[26]

2.3 Abgrenzung der Begriffe Sanierung und Insolvenz

Die Begriffe „ Sanierung “ und „ Insolvenz “ werden sowohl in der Literatur, als auch im normalen Sprachgebrauch sehr häufig im Zusammenhang mit Unternehmens-krisen genannt und sind daher entsprechend abzugrenzen. Das Ziel eines jeden Krisenmanagements ist die Überwindung der eingetretenen akuten Unternehmens-krise. Diese Überwindung der Unternehmenskrise wird als Sanierung bzw. Heilung eines Unternehmens bezeichnet. Entsprechend müssen alle Handlungen und Maß-nahmen auf dieses Ziel ausgerichtet sein, um die nachhaltige Existenzfähigkeit des Krisenunternehmens wiederherzustellen.^[27]

Der Begriff der „ Sanierung “ geht auf den lateinischen Begriff „sanare“ zurück und steht in diesem Zusammenhang sinngemäß für die „ Heilung “.^[28] In der unterneh-merischen Praxis ist der Begriff der „Sanierung“ sehr häufig negativ belegt, da der allgemeine Sprachgebrauch und die Wirtschaftspresse den Begriff der Sanierung mit Misserfolgen und Insolvenzfällen in Verbindung bringen. Vor diesem Hintergrund werden neben dem Begriff „Krisenmanagement“ sehr häufig auch die Begriffe „ Re-strukturierung “ oder „ Turnaround “ für die Sanierung bevorzugt verwendet, die an dieser Stelle aber nicht weiter erläutert werden sollen. Das Sanierungsverfahren kann nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden. Zum einen wird zwischen formeller und materieller Sanierung unterschieden. Die formelle Sanierung bein-haltet dabei interne Sanierungsmaßnahmen um die entstandenen Verluste lediglich buchtechnisch zu beseitigen (z.B. durch die Auflösung von Rücklagen). Dagegen be- inhaltet die materielle Sanierung alle leistungswirtschaftlichen und finanzwirt-schaftlichen Maßnahmen zur Überwindung der Krise.^[29] Analog zu der Unterteilung des Krisenmanagements wird die materielle Sanierung häufig auch als operative Sanierung bzw. Sanierung im engeren Sinne und als strategische Sanierung bzw. Sanierung im weiteren Sinne unterschieden. Die operative Sanierung meint die Sicherung des Unternehmensfortbestandes mittels finanzwirtschaftlicher Sofortmaß-nahmen zur Beseitigung einer zeitweiligen Liquiditätskrise (z.B. die Kapitalzufuhr im Eigenkapital oder beim Fremdkapital die Stundung von Verbindlichkeiten). Die strategische Sanierung dagegen kombiniert die finanzwirtschaftlichen Sofortmaß- nahmen mit weitergehenden leistungswirtschaftlichen, sozialwirtschaftlichen, organi-satorischen und führungsorientierten Maßnahmen (z.B. Sonderverkaufsaktionen, Sortimentsumgestaltung usw.) zur Beseitigung einer akuten Liquiditätskrise und zur Wiederherstellung der mittel- bis langfristigen Ertragskraft einer Unternehmung. Infolge ihrer Zielrichtung auf die Verbesserung der Liquidität oder Bilanzstruktur ist die operative Sanierung als Maßnahme in einer sehr weit fortgeschrittenen Phase des

Krisenprozesses als nicht ausreichend für eine nachhaltige Krisenbewältigung anzu-sehen. Eine inhaltliche Differenzierung zwischen der strategischen Sanierung und dem Krisenmanagement kann im Hinblick auf die zeitliche Entwicklung einer Krise erfolgen. Im Gegensatz zum Krisenmanagement, das bereits bei der Wahrnehmung erster Krisenanzeichen eingeleitet werden kann, setzt in der Regel eine Sanierung im zeitlichen Ablauf erst relativ spät ein (in der Regel erst kurz vor der Illiquidität oder Überschuldung), da im Vergleich zum Krisenmanagement im weiteren Sinne der Bereich der Krisenvorsorge fehlt.^[30]

Der Begriff „ Insolvenz “ findet weder im allgemeinen Sprachgebrauch, noch in der betriebswirtschaftlichen und in der juristischen Literatur eine einheitliche Verwen- dung. Es existiert auch keine einheitliche Legaldefinition. Die Betriebswirtschafts- lehre sieht in der Insolvenz eine Form der „Zahlungsunfähigkeit“ bzw. das dauernde, nach außen erkennbare und auf Mangel an Zahlungsmitteln beruhende Unvermögen des Schuldners, seine noch fälligen Geldschulden im Wesentlichen zu erfüllen.^[31] Durch die Einführung der derzeit noch gültigen Insolvenzordnung zum 01.01.1999 wurde die Unternehmenssanierung im Zuge des Insolvenzverfahrens stärker in den Vordergrund gestellt. Im Gegensatz zu dem bis dahin gültigen Konkurs- oder Gesamtvollstreckungsverfahren steht nicht die Befriedigung der Gläubiger, mittels Liquidation des Schuldnervermögens bzw. die Zerschlagung des gesamten Unter-nehmens durch Verwertung der Vermögensgegenstände im Mittelpunkt.^[32] Das Ziel eines Insolvenzverfahrens ist es, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen. Im Gegensatz zum alten Konkurs- oder Gesamtvollstreckungsverfahren sieht die Insolvenzordnung aber auch die Möglichkeit einer Sanierung des pleite gegangenen Unternehmens im Rahmen eines gerichtlichen Verfahrens (dem sog. Insolvenzverfahren) vor, wenn einer der drei Insolvenzgründe (Überschuldung, Zahlungsunfähigkeit oder drohende Zahlungsunfähigkeit) der Insolvenzordnung in Betracht kommt und sich Schuldner oder Gläubiger für die Erstellung und Durchführung eines sog. „ Insolvenzplans “ entscheiden.^[33] Der Insolvenzplan kann vom Schuldner oder vom Insolvenzverwalter vorgelegt werden und die Gläubiger stimmen in einer Gläubigerversammlung, an dem sog. Berichtstermin (spätestens 3 Monate nach Verfahrenseröffnung), über den Plan ab. Die Gläubigerversammlung beschließt daraufhin, ob das Unternehmen stillgelegt (liquidiert) oder zunächst fortgeführt wird. Diese Form der Sanierung mit dem Kernstück Insolvenzplan ist im Gegensatz zum außergerichtlichen Verfahren (der außergerichtlichen Sanierung) an einen engen juristischen Handlungsrahmen gebunden. Eine Sanierung im bereits eröffneten Insolvenzverfahren wird weniger von dem Unternehmensinhaber bzw. der Unternehmensführung, sondern weitgehend durch den Insolvenzverwalter und den Gläubigern des Schuldners bestimmt. Deren Interessen müssen aber nicht unbedingt in einer Unternehmenssanierung liegen. Die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens

[...]

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^[1] Vgl. Roselieb (2003), S. 130.

^[2] Vgl. Statistisches Bundesamt (2003), Pressemitteilung vom 21.03.2003. Im Internet unter: http:// www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p1150132.htm.

^[3] Vgl. Creditreform (2003), S. 12; in: Insolvenzen in Europa im Jahr 2002/2003.

^[4] Vgl. Creditreform (2003), S. 15; in: Insolvenzen in Europa im Jahr 2002/2003.

^[5] Vgl. DSGV (2002), S. 12-14.

^[6] Vgl. Krystek (1987), S. 3.

^[7] Habermeyer (2003), in: Microsoft Encarta Enzyklopädie Professional 2003.

^[8] Vgl. Trauboth (2002), S. 13.

^[9] Vgl. Fleege-Althoff (1930), S. 3; ähnlich bei: Weber (1980), S. 15; Müller, R. (1986), S. 33.

^[10] Krystek (1987), S. 6.

^[11] Vgl. Duden (2003), S. 700.

^[12] Vgl. Achilles (2000), S. 19-21; ähnlich bei: Weber (1980), S. 18-20; Krystek (1987), S. 7-9; Clasen (1992), S. 75-77.

^[13] Vgl. Krystek (1987), S. 89; ebenso in: Gabler (2000), S. 1886.

^[14] Vgl. Weber (1980), S. 22.

^[15] Vgl. Töpfer (1999), S. 18.

^[16] Krystek (1987), S. 90.

^[17] Vgl. Krystek (1987), S. 106.

^[18] Vgl. Töpfer (1999), S. 19.

^[19] Vgl. Trauboth (2002), S. 48.

^[20] Vgl. Krystek (1987), S. 107.

^[21] Vgl. Müller, R. (1986), S. 2.

^[22] Vgl. Töpfer (1999), S. 19.

^[23] Vgl. Krytek (1987), S. 107.

^[24] Vgl. Töpfer (1999), S. 19.

^[25] Vgl. Müller, R. (1986), S. 15.

^[26] Vgl. dazu Kapitel 3.4, S. 26 dieser Arbeit.

^[27] Vgl. Grüber (2001), S. 77.

^[28] Vgl. Lützenrath/Peppmeier/Schuppener (2002), S. 31.

^[29] Vgl. Feldbauer-Durstmüller (2003), S. 136.

^[30] Vgl. Clasen (1992), S. 146-148; ähnlich bei: Böckenförde (1996), S. 7.

^[31] Vgl. Gabler (2000), S. 1553 und S. 3574.

^[32] Vgl. Kautzsch (2001), S. 17.

^[33] Vgl. dazu die §§ 17, 18, 19 und 217-269 der InsO.

• Hochschule: Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen; Gelsenkirchen (FB Wirtschaftswissenschaften)
• Veranstaltung: Rechnungswesen und Finanzierung
• Note: 2,3
• Autor: Michael Döllner (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2003
• Seiten: 92
• Katalognummer: V17641
• ISBN (eBook): 9783638221658
• ISBN (Buch): 9783656208242
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Krisenmanagement, Mittelstand, Herausforderung, Banken, Rechnungswesen, Finanzierung