Im Rahmen der immer stärker voranschreitenden Globalisierung ist auch die Optimierung der Supply Chain von immer größerer Wichtigkeit. Diese Arbeit soll zeigen, dass durch das gegenseitige Vertrauen von Zulieferern und Kunden die Optimierung der Wertschöpfung merklich beeinflusst werden kann.
Zunächst wird ein Einblick in das Supply Chain Management an sich gewährt, um im Anschluss daran den Aufbau des Vertrauens und die jeweilige Sicht auf das Vertrauen zu zeigen. Hierbei werden manche Ansätze der an sich spärlich gesäten Fachliteratur aufgegriffen und in Zusammenhang miteinander gebracht.
Eine wichtige Rolle zur Darstellung der ökonomischen Relevanz von Vertrauen spielt hier die neue Institutionenökonomie, welche ebenfalls kurz erläutert wird und von der einige theoretische Ansätze auf die Darstellung des Vertrauensverhältnisses zwischen Kunden und Zulieferer angewandt werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Vorwort
1. Die Marktentwicklung als Grundlage zur Einführung
des Supply Chain Managements
1.1. Vom Push- zum Pull-System
1.2. Das Supply Chain Management
1.3. Strategien zur besseren Kooperation in der Supply Chain
1.3.1. Die Autonomiestrategie
1.3.2. Die Beteiligungsstrategie
1.3.3. Die Kooperationsstrategie
1.3.3.1. Die horizontale Kooperation
1.3.3.2. Die vertikale Kooperation
1.3.3.3. Die komplementäre Kooperation
2. Die Gestaltung des Vertrauens
2.1. Vertrauen - eine Begriffsdefinition
2.1.1. Ansätze der wirtschaftswissenschaftlichen Vertrauensforschung
3. Das Vertrauen des Kunden
3.1. Endogene Unsicherheiten und deren Bewältigung durch den Kunden
3.1.1. Die Kontrollmaßnahmen
3.1.2. Die Machtaneignung
4. Die Auswirkungen des Kundenvertrauens auf den Zulieferer
4.1. Der komparative Konkurrenzvorteil
4.2. Der Vertrauensaufbau durch den Zulieferer
5. Die neue Institutionenökonomie
5.1. Vertrauen in der Transaktionskostentheorie
5.2. Vertrauen in der Prinzipal-Agenten-Theorie
6. Modell zum Vertrauensaufbau
6.1. Der Aufbau und die Aussage des Modells
7. Resümee
Schrifttumsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.: Eingrenzung von Vertrauenssituationen
Abbildung 2.: Mögliche Kontrollmaßnahmen des Nachfragers
Abbildung 3.: Komponenten des Vertrauensaufbaus
Abbildung 4: Die Forschungsrichtungen der neuen Institutionentheorie
Abbildung 5: Grundstruktur eines Modells zum Vertrauensaufbau
Vorwort
Im Rahmen der immer stärker voranschreitenden Globalisierung ist auch die Optimierung der Supply Chain von immer größerer Wichtigkeit. Diese Arbeit soll zeigen, dass durch das gegenseitige Vertrauen von Zulieferern und Kunden die Optimierung der Wertschöpfung merklich beeinflusst werden kann.
Zunächst wird ein Einblick in das Supply Chain Management an sich gewährt, um im Anschluss daran den Aufbau des Vertrauens und die jeweilige Sicht auf das Vertrauen zu zeigen. Hierbei werden manche Ansätze der an sich spärlich gesäten Fachliteratur aufgegriffen und in Zusammenhang miteinander gebracht.
Eine wichtige Rolle zur Darstellung der ökonomischen Relevanz von Vertrauen spielt hier die neue Institutionenökonomie, welche ebenfalls kurz erläutert wird und von der einige theoretische Ansätze auf die Darstellung des Vertrauensverhältnisses zwischen Kunden und Zulieferer angewandt werden.
„Vertrauen ist das Gefühl, einem Menschen sogar dann glauben zu können, wenn man weiß, dass man an seiner Stelle lügen würde.“
– Henry Louis Mencken –
1. Die Marktentwicklung als Grundlage zur Einführung
des Supply Chain Managements
Um das Vertrauensverhältnis zwischen dem Kunden und dem Lieferanten in der Wertschöpfungskette darzustellen, bedarf es zunächst einer kurzen Vorstellung des Supply Chain Managements an sich und dessen Entstehung sowie der Präsentation einiger Strategien, welche auf dem Vertrauensverhältnis zwischen Kunden und Lieferanten aufbauen.
In den letzten Jahren entwickelt sich, nicht zuletzt auf Grund der immer stärker zunehmenden Globalisierung und Technisierung, der Markt an sich immer mehr von einem Händlermarkt hin zu einem Konsumentenmarkt. Dies bedeutet, dass nicht länger das Angebot die Nachfrage bestimmt, sondern vielmehr, dass die Nachfrage vom Angebot bestimmt wird.
Dies beruht nicht zuletzt auf dem Wandel in den Informationsstrukturen, die sich in den vergangenen Jahren immer mehr verdichtet haben und es jedem Einzelnen gestatten, den Markt und dessen Angebote transparenter zu betrachten. Durch die Nutzung des Internets beispielsweise werden die Angebote vergleichbarer und der Konsument hat die Möglichkeit, sich nahezu unendliche Preisvergleiche zukommen zu lassen.[1] Mit dieser Entwicklung ist ein Anstieg der Konkurrenz verbunden, die darin enden wird, dass nur das flexible Unternehmen bestehen wird und die Unternehmen, die in dieser Hinsicht unflexibler sind und es auch bleiben, werden ohne Optimierung der Kosten und der Kundenzufriedenheit zusehen müssen, wie die Gewinne des Unternehmens aufgebraucht werden.[2] Um dies zu verhindern, ist es nötig, dass die Unternehmungen ihre kompletten Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette bündeln und diese effizient nutzen.[3] Dieser Vorgang kann durch das gegenseitige Vertrauen zueinander unterstützt werden.
Somit findet der Wandel in den Strukturen unternehmerischer Planung am Markt statt und wird auch von diesem gelenkt.
1.1. Vom Push- zum Pull-System
Der Markt war in der Vergangenheit von den Verkäufern geprägt. Dies bedeutet, dass der Konsum nicht direkt von dem Verbraucher gesteuert wurde, sondern vielmehr von dem Anbieter. Durch die Schaffung eines Markenbewusstseins für die jeweiligen Produkte wurde es den Herstellern ermöglicht, den Absatz der eigenen Produkte durch ihren Namen zu steuern und zu garantieren.
Dies hatte zur Folge, dass die Unternehmen an der Senkung der Stückkosten interessiert waren und so viel produzierten, dass die Lager immer einen Restbestand aufwiesen. Somit wurde die jeweilige Ware über das Distributionsnetz zu dem Kunden gedrückt, also gepusht.[4] Durch die teilweise unnötigen Lagerbestände wurden die Kosten der Lieferanten gesteigert, was wiederum zur Unzufriedenheit der Anbieter und der Konsumenten führte, da sich die Lagerkosten auch negativ auf die Verkaufspreise auswirkten.
Als Folge dieser Entwicklung wurde auf die EDV zurückgegriffen, welche dafür sorgte, dass die tatsächlichen Verbrauche durch die Konsumenten aufgezeigt wurden und die einzelnen Produkte somit durch das Produktionsnetz direkt zum Endverbraucher „gezogen“ werden können.[5] Dies stellt den ersten Schritt zur Optimierung der Supply Chain und des Kundenvertrauens dar, da sich nunmehr an reellen Konsumzahlen orientiert werden kann.
1.2. Das Supply Chain Management
Das Supply Chain Management (SCM) ist die Planung von Waren-, Informations- und Geldflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.[6] Die Wertschöpfungskette erstreckt sich vom Zulieferer über den Hersteller bis hin zum Kunden. Jedes einzelne Glied der Kette ist jedoch Kunde des vorherigen Gliedes. Dies bedeutet also, dass Unstimmigkeiten zwischen Kunde und Zulieferer am Anfang der Supply Chain negative Auswirkungen auf ihre letzten Glieder haben kann. Autonome Entscheidungen im Bereich des Supply Chain Managements sind somit nicht ohne weiteres möglich, es sei denn, dass es sich um ein wirtschaftlich mächtiges Unternehmen handelt, welches als Kunde einen sehr hohen Einfluss auf die Lieferstruktur seines Zulieferers hat.
Dadurch, dass ein jedes Glied der Wertschöpfungskette nur seine unmittelbaren Lieferanten betrachten kann, hat der Kunde nur einen indirekten Einfluss auf die Vorstufen seines Lieferanten.[7] Dies bedeutet, dass eine Produktionsoptimierung lediglich mit dem direkten Zulieferer stattfindet und der Zulieferer des Zulieferers von dem Kunden unbeachtet bleibt, da diese nicht im direkten Kontakt stehen.
Jedoch ist es bei manchen Produkten nötig, eben die komplette Wertschöpfungskette zu betrachten, damit der Kundennutzen und auch der eigene Nutzen optimiert werden. Hierbei wird die Efficent Consumer Response mit eingebunden, welche darauf bedacht ist, direkt auf Nachfrageänderungen des Kunden einzugehen, um rasch und abgestimmt auf diese zu reagieren.[8]
Durch die einzelnen Teilnehmer an der Wertschöpfungskette wird dem jeweiligen Produkt ein Mehrwert hinzugefügt, welcher dafür sorgt, dass der Kunde am Ende bereit ist den, gewünschten Preis zu zahlen. Des Weiteren trägt das Supply Chain Management zu einer Verbesserung der Kundenorientierung bei. Als ein weiteres Ziel ist der Abbau von Lagerbeständen zu nennen, welcher zu einer Senkung des Endpreises führt. Dies geschieht durch die Synchronisation von Bedarf und Versorgung zwischen den einzelnen Gliedern der Kette sowie durch eine Flexibilisierung der Produktion.
Ziel des SCM ist somit, die Beziehungen der beteiligten Parteien insofern zu verbessern und auszubauen, als dass alle ihre Gewinne maximieren und ihre Verluste minimieren können. Voraussetzung hierfür ist die Kooperation zwischen Zulieferern und Kunden, die die jeweiligen Strategien des Handelns miteinander abstimmen. Hierbei werden beispielsweise eigene Kompetenzen abgegeben und an Zulieferer respektive Dienstleister übertragen. Diese Form der Zusammenarbeit ist dadurch gekennzeichnet, dass Informationen dem anderen zugänglich gemacht werden.[9] Dies setzt sowohl Vertrauen von Seiten des Lieferanten als auch seitens des Kunden voraus.
1.3. Strategien zur besseren Kooperation in der Supply Chain
Um die Zusammenarbeit der einzelnen Teilnehmer der Supply Chain zu optimieren, wurden mehrere Strategien entwickelt. Im Folgenden soll auf drei dieser Strategien unter Berücksichtigung des Vertrauens zwischen Lieferanten und Kunden eingegangen werden. Bei den Strategien handelt es sich um die Autonomie-, Beteiligungs- und Kooperationsstrategie. An die Definition der genannten Vorgehensweisen gliedert sich eine Auswahlmöglichkeit an, mit deren Hilfe ein Unternehmen die für sich passende Supply Chain Managementstrategie bestimmen kann.
1.3.1. Die Autonomiestrategie
Die Autonomiestrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie eine vollkommene eigenständige Problemlösung präferiert.[10] Die einzige Unterstützung in der Behebung von Problemen bekommt eine Autonomiestrategie durchführende Unternehmung durch externe Unternehmen und Institutionen wie z. B. der Industrie- und Handelskammer in Form von Beratungsdiensten.
Eine Unternehmung wählt diese Strategieform, wenn es seine Probleme in der Wertschöpfung selber lösen kann und nicht auf eine Kooperation mit anderen Unternehmen angewiesen ist. Somit ist eine Vertrauensstruktur zwischen Lieferant und Kunden hier nicht Erfolgsentscheidend. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie ist jedoch, über die zur Problemlösung erforderlichen Rohstoffe zu verfügen oder in der Lage zu sein, diese zu beschaffen.
Als Vorteil dieser Strategie ist die Möglichkeit zu nennen, ohne Absprache mit anderen Unternehmen Entscheidungen zu treffen. Des Weiteren entfällt die Offenlegung von Betriebsgeheimnissen, die unter Umständen für einen Wettbewerbsnachteil der jeweiligen Unternehmung sorgen könnte. Durch die fehlende Absprache kann das Unternehmen auch Vorteile am Markt erlangen, da es in seiner strategischen Planung nicht auf die Einwände ihres Kunden, respektive ihres Zulieferers eingehen muss.
Als Nachteil für die Unternehmung kann jedoch der hohe Ressourcenaufwand gewertet werden, da diese nicht in der Lage ist, seine Produktion auf die vorherige Stufe in der Wertschöpfungskette auszugliedern, um somit Zeit und Rohstoffe zu sparen. Somit ist die Wahrscheinlichkeit einer ineffizienten Produktionsplanung sehr hoch. Die Autonomiestrategie entspricht also nicht direkt dem Sinn des SCM, da die Wahrscheinlichkeit der Gewinnmaximierung für Kunden und Lieferanten sowie die Kooperation zwischen den einzelnen Gliedern der Kette nicht unterstützt werden. Im Folgenden ist diese Strategie also für die Erläuterung des Vertrauensverhältnisses zwischen Lieferanten und Kunden zu vernachlässigen.
1.3.2. Die Beteiligungsstrategie
Die Beteiligungsstrategie geht von der Fremdkapitalaufnahme von Dritten aus, welche zu einer Erhöhung des Eigenkapitals führt.[11] Diese Drittunternehmen sind meistens Venture Capital Gesellschaften, welche strategisch ihr Geld platzieren, um auf schnellem Wege ihren Gewinn zu maximieren. Die Aufnahme der Kredite bewirkt einen Marktvorteil, da die aufnehmende Unternehmung durch den höheren Kapitalstamm ihre Finanzlücken besser schließen kann und die daraus entstehenden Wettbewerbsvorteile besser genutzt werden können. Des Weiteren wird das Management durch die Führung der Venture Capital Gesellschaft in der Führung des Unternehmens unterstützt.
Jedoch begibt sich das Unternehmen in eine Abhängigkeit, welche die eigenständige Planung des Unternehmens unterminiert und wodurch die Entscheidungsbefugnis der Geschäftsführung eingeschränkt wird. Ein weiterer Nachteil ist, dass sich die Venture Capital Gesellschaft im Gegensatz zu der kreditaufnehmenden nicht in eine Abhängigkeit begibt, jedoch die Verantwortung bei der alten Geschäftsführung liegen bleibt. Je nachdem wie hoch die Kredite sind, wird die Gefahr einer kompletten Übernahme durch das Venture Capital Unternehmen immer wahrscheinlicher.
Auch diese Strategie hat, wie schon die Autonomiestrategie, nicht viel mit gegenseitigem Vertrauen zu tun. Hierbei handelt es sich auch eher um eine Aufnahme von finanziellen Abhängigkeiten als um eine produktive Kooperation im Sinne des SCM. Auch diese Strategie ist im Folgenden zu vernachlässigen.
1.3.3. Die Kooperationsstrategie
Bei der Kooperationsstrategie handelt es sich um eine primär im Supply Chain Management vorkommende Strategie der Kooperation. Mit ihrer Hilfe sollen strategische Ziele einer Unternehmung unter in Anspruchnahme von Kooperationspartnern erreicht werden.[12]
Bei dieser Form der Zusammenarbeit begeben sich beide Partner in eine gegenseitige Abhängigkeit und es entsteht nicht, wie bei der Beteiligungsstrategie, das Problem einer einseitigen Abhängigkeit. Durch die Kooperation mit Partnern der Supply Chain entstehen Vorteile, wie z. B. eine bessere Ressourcenplanung. Diese erlaubt auch finanzschwachen Unternehmen, ihre Wettbewerbsvorteile zu nutzen, ohne ihre Selbstständigkeit aufzugeben.
Hingegen kann es als Nachteil gewertet werden, dass das Unternehmen seine Entscheidungen mit dem Partner abstimmen muss und nicht länger in der Lage ist, strategische Entscheidungen alleine zu treffen. Des Weiteren setzt die Kooperationsstrategie eine gewisse Vertrauensbasis zwischen den beiden Parteien voraus, auf Grund welcher die Betriebsgeheimnisse dem anderen offen gelegt werden.[13]
Somit entspricht die Kooperationsstrategie am meisten von den drei genannten Strategien dem Sinn und Zweck des Supply Chain Managements, und auf Grund dessen werden im Folgenden einzelne Arten der Kooperation dargestellt: die horizontale, die vertikale und die komplementäre Kooperation.
1.3.3.1. Die horizontale Kooperation
Die horizontale Kooperation findet zwischen Partnern statt, die sich auf der gleichen Ebene der Supply Chain befinden. Hierbei handelt es sich oftmals um eigentliche Konkurrenten, welche jedoch den Vorteil der Abstimmung erkannt haben und zum Beispiel ihre Bestellungen gemeinsam tätigen, um die Kosten der Lieferung zu reduzieren und um somit wettbewerbsfähiger zu werden. Die horizontale Kooperation bezieht sich also auf Unternehmen der gleichen Branche, die nicht zwangsläufig in einem Lieferanten – Kundenverhältnis stehen, und ist im weiteren Verlauf dieser Arbeit zu vernachlässigen.
1.3.3.2. Die vertikale Kooperation
Bei der vertikalen Kooperation kooperieren verschiedene Unternehmen der Wertschöpfungskette miteinander. Also Lieferant und Kunde, was wiederum den Vertrauensaspekt in den Vordergrund rückt, denn hier kann es nur zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit kommen, wenn die beteiligten Unternehmen sich gegenseitiges Vertrauen entgegenbringen.
Eine Zusammenarbeit gestaltet sich hier insofern, als dass zum Beispiel der Lieferant Teile der Produktion des Kunden übernimmt, da er das Wissen in seiner Firma konzentriert hat und auch günstiger die Ressourcen beschaffen kann als sein Kunde. Somit vertraut der Lieferant darauf, dass eben dieses Produkt von dem Nachfrager lediglich über ihn bezogen wird. Der Kunde muss dem Lieferanten im Gegenzug Einblick in seine Forschung und Entwicklung gewähren. Dies setzt ebenfalls einen Vertrauensvorschuss voraus, da der Lieferant unter Umständen in der Lage wäre, die Produktion komplett selbst zu steuern und seinen Kunden als Lieferanten an den Endverbraucher übergehen könnte.
Die vertikale Kooperation ist somit die gängigste Art der strategischen Zusammenarbeit in der Supply Chain.[14]
1.3.3.3. Die komplementäre Kooperation
Die komplementäre Kooperation ist als Vorläufer von virtuellen Unternehmen zu sehen, da eine Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Unternehmen aus verschiedenen Branchen praktiziert werden. Die Einzelleistungen der
Unternehmen verbinden sich hier zu einer Gesamtleistung, die dem Kunden dann als Komplettpaket angeboten wird. Dies bedeutet also, dass Unternehmen mit völlig differenten Zielen zusammenarbeiten, um den Kundenwunsch besser erfüllen zu können.
Daraus ergibt sich nun aber keine direkte Kooperation zwischen Kunde und Lieferant, sondern eher eine branchenübergreifende Kooperation zwischen mehreren Lieferanten.
Wie nun aus den vorherigen Erläuterungen zu dem Supply Chain Management und dessen Relevanz hervorgegangen ist, handelt es sich bei dem Thema des Vertrauensverhältnisses um eine der zentralen Fragen der Wertschöpfung, denn ohne gegenseitiges Vertrauen ist es nicht möglich, seine Gewinne entlang der Supply Chain zu maximieren.
Im Folgenden wird deshalb der Begriff des Vertrauens erörtert und versucht, dessen Eingliederung und Gestaltung in der Supply Chain herauszustellen.
2. Die Gestaltung des Vertrauens
Vertrauen spielt in den Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten eine außerordentlich wichtige Rolle. Denn nicht nur das preisliche Gefüge ist Bestandteil der Bestellentscheidung des Kunden, sondern auch dessen Vertrauen in seinen Lieferanten. Vertrauen zueinander baut sich jedoch nicht von einen auf den anderen Tag auf, sondern muss sich entwickeln. Diese Entwicklung ist langwierig und oftmals von Rückschlägen begleitet. Jedoch geht das Vertrauen nicht nur von Seiten der Kunden aus, sondern auch von Seiten der Zulieferer.
Dieses Kapitel soll herausstellen, was Vertrauen bedeutet, wie es sich aufbaut und welche wirtschaftswissenschaftlichen Theorien es zur Definition des Vertrauensbegriffes gibt.
2.1. Vertrauen - eine Begriffsdefinition
Jeder kennt den Begriff des Vertrauens, jedoch kann kaum jemand eine treffende Definition dazu abgeben. Insofern wird Vertrauen oftmals als eine rein persönliche zwischenmenschliche Beziehung angesehen.[15] Jedoch setzt unser gesellschaftliches System ebenfalls das Vertrauen in uns unbekannte Personen, wie zum Beispiel Ärzte und Anwälte, mit denen wir keinen engen persönlichen Kontakt pflegen, voraus. Des Weiteren wird erwartet, dass wir in Gesetze und in politische Ämter vertrauen. Somit wird die Vertrauenswürdigkeit in unserer Gesellschaft sehr hoch angesehen und ist einer der meistgeschätzten Charakterzüge eines Menschen.[16]
Seit einigen Jahren wird versucht, den Begriff des Vertrauens zu erläutern und zu definieren, jedoch findet die Fachliteratur keinen einheitlichen Weg zur genauen Erklärung des Vertrauens, sondern beschränkt sich vielmehr auf Ansätze, welche der Vielschichtigkeit des Konstruktes nicht in vollem Umfang gerecht werden.[17] Die Begründung hierfür ist nahe liegend und auch einleuchtend, denn die Begrifflichkeit des Vertrauens wird nicht nur von
einer, sondern von mehreren, oftmals stark voneinander differenzierenden Wissenschaften verfolgt. Natürlich hat jede einzelne auf Grund von unterschiedlichen wissenschaftlichen Hintergründen und Zielen einen anderen Ansatz zur Definition des Vertrauens.
Doch in mehreren Punkten gibt es trotz der verschiedenen Ansätze auch eine Übereinstimmung der Definitionen. Hierbei handelt es sich um die grundlegenden Voraussetzungen für eine Vertrauensbasis zwischen zwei Parteien. Diese bestehen darin, dass der Vertrauende eine Vorinvestition in die Beziehung zu seinem Gegenüber tätigt, mit der er eine Möglichkeit der Enttäuschung akzeptiert.[18] Dies bedeutet also, dass der Vertrauende mit seinem Vertrauen in die Person, von der er etwas erwartet, in Vorleistung geht und die Gefahr auf sich nimmt, von eben dieser Person enttäuscht zu werden. Dies setzt wiederum eine Entscheidung zwischen mehreren Alternativen voraus, wie beispielsweise die Wahl zwischen gleichartigen Lieferanten oder Produkten. Ohne diese Wahlmöglichkeit würde die vertrauende Seite nicht Gefahr laufen, von ihrem Gegenüber enttäuscht zu werden.[19]
Damit die Möglichkeit der Enttäuschung überhaupt existent ist, muss es Einflussfaktoren geben, welche sich negativ auf die Entscheidung des Vertrauenden auswirken können. Ein Faktor ist die Unsicherheit der entscheidenden Person und das damit verbundene Risiko. Das Begriffsverständnis von Knight ist hierbei weitgehend durchgesetzt. Knight behauptet, dass sich das Risiko einer Entscheidung kalkulieren lässt, um die unter Umständen negativen Folgen weitestgehend einzugrenzen.[20] Jedoch ist dies bei Unsicherheiten auf Grund von mangelnden Informationen meist nicht möglich. Unsicherheiten gliedern sich in zwei Arten. Zum einen gibt es die objektiven und zum anderen die subjektiven Unsicherheiten. Bei den objektiven Unsicherheiten handelt es sich um Einflussgrößen, bei denen der Einzelne keine Möglichkeit hat, auf diese einzuwirken. Dies ist bei Zufällen so. Im Gegensatz hierzu stehen die subjektiven Unsicherheiten, welche von dem Menschen selbst gemacht sind und in fehlenden Informationen und in Irrtümern begründet sind.
Unsicherheiten bleiben jedoch oftmals bei den Entscheidungen unbeachtet, da sie meist nur unbewusst von uns wahrgenommen werden. Dies geschieht deshalb, da wir einen Großteil der Risiken und Unsicherheiten beeinflussen können. Die Beeinflussbarkeit ist der zweite Einflussfaktor, welcher zur Enttäuschung führen kann. Auch hierbei wird in zwei Arten der Beeinflussbarkeit unterschieden. Zum einen gibt es die exogenen Risiken, auf die wir selbst keinen Einfluss nehmen können und bei denen uns lediglich die Hoffnung bleibt. Zum anderen existieren die endogenen Risiken, die wir mit unseren Handlungen beeinflussen können. Somit führen diese, wie in der folgenden Grafik dargestellt, zur Vertrauensbildung.[21]
[...]
[1] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 2
[2] Vgl. Poirier, C., Reiter, S. , „Die optimale Wertschöpfungskette”, S. 10
[3] Vgl. Lawrenz, O., Hildebrand, K., Nenninger, M., „Supply Chain Management“, S. 1
[4] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 3
[5] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 4
[6] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 10
[7] Vgl. Bea, F. X., Dichtl, E., Schweitzer, M., „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Band 3 Leistungsprozess“, S. 87
[8] Vgl. Bea, F. X., Dichtl, E., Schweitzer, M., „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Band 3 Leistungsprozess“, S. 89
[9] Vgl. Knolmayer, G., Mertens, P., Zeier, A., „Supply Chain Management auf Basis von SAP-Systemen“, S. 8
[10] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 49
[11] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 49
[12] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 49
[13] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 49
[14] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B., „Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette“, S. 49
[15] Vgl. Licharz, E.-M., „Vertrauen in B2C“, S. 11
[16] Vgl. Koller, M. „Psychologie interpersonalen Vertrauens: Eine Einführung in theoretische Ansätze“, S. 13-26
[17] Vgl. Plötner, O., „Das Vertrauen des Kunden“, S. 35
[18] Vgl. Petermann, F,. „Psychologie des Vertrauens“, S. 11
[19] Vgl. Licharz, E.-M., „Vertrauen in B2C“, S. 12
[20] Vgl. Licharz, E.-M., „Vertrauen in B2C“, S. 13
[21] Vgl. Licharz, E.-M., „Vertrauen in B2C“, S. 14
- Arbeit zitieren
- Dennis Schuster (Autor:in), 2003, Die Gestaltung des Vertrauensverhältnisses zwischen Zulieferer und Kunden im Supply Chain Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/17621
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