Integration sozialer und ökologischer Risikoaspekte als Entscheidungskriterien in den Prozess der Lieferantenbewertung

Bachelorarbeit , 2011 , 85 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Ziel der Arbeit ist die praxisnahe Identifikation geeigneter Risikoaspekte, sowohl aus ökologischer als auch sozialer Sicht, welche im Rahmen einer Lieferantenbewertung branchenübergreifende Relevanz und Anwendbarkeit aufweisen.

Die ökologischen Bewertungsmodelle wurden vielfach aus dem Wunsch heraus entwickelt, den weitreichenden Begriff der Umweltbelastung in eine vergleichbare Form zu bringen. Auch bei Sozialstandards stellt sich oft die Frage nach Vergleichbarkeit, wie etwa bei Fragen bzgl. der Verletzung des Arbeitsschutzes oder Korruption. Treibender Faktor ist oftmals das Risiko, dass sich entsprechende Aktivitäten als Imageprobleme auf das eigene Unternehmen auswirken können.

Daher sollen die zu identifizierenden Aspekte eine möglichst realistische und objektive Einschätzung potentieller Lieferanten bezüglich ihrer Performance innerhalb der ökologischen und sozialen Teildisziplinen zulassen und somit richtige Schlüsse für die anschließende Lieferantenauswahl ermöglichen. Diese Ar-beit soll zudem sicherstellen, dass das zu entwickelnde Analysesystem die heutigen und zukünftigen gesellschaftlichen Ansprüche bzgl. sozialer und ökologischer Themenstellungen entsprechend abbildet. Auf Basis der vorhandenen Literatur werden daher zwei individuelle Parameterkataloge entwickelt, die zudem noch eine Unterscheidung in qualitative und quantitative Kriterien erfahren. Dabei müssen bestimmte Trade-offs zwischen den unterschiedlichen Kriterien in Kauf genommen werden. Dies bedeutet z. B., dass eine Verringerung der Transportkosten für eine Ware im Gegenzug einen erhöhten Schadstoffausstoß zur Folge haben kann. Darüber hinaus wird es Zielsetzung der Arbeit sein, die Integration bzw. Implementierung der Risikoaspekte in eine geeignete Lieferantenbewertung auch vor einem strategischen Hintergrund zu beurteilen. Darauf aufbauend wird auch das Problem kritischer Entscheidungsparameter, nämlich der Ausgleich einer negativen Bewertung durch positive Werte bei anderen Kriterien, unter sozialen und ökologischen Gesichtspunkten behandelt.

Im Anschluss an die theoretische Herleitung relevanter Kriterien wird anhand zweier Fallstudien ein Praxisbezug hergestellt und dabei die Workplace Standards der adidas Group sowie das Supplier Sustainability Assessment von Walmart eingehend analysiert.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Motivation und thematische Hintergründe
1.2 Zielsetzung und Untersuchungsverlauf

2. Begriffsklärungen und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Grundlagen zum Thema Nachhaltigkeit
2.1.1 Begriffliche Grundlegung und geschichtlicher Hintergrund
2.1.2 Die ökonomische Dimension
2.1.3 Die ökologische Dimension
2.1.4 Die soziale Dimension
2.2 Grundlagen zum Thema Beschaffung
2.2.1 Die Beschaffungsfunktion im Unternehmenskonzept
2.2.2 Begriffsklärung und Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffung

3. Bewertung von Lieferanten als unternehmerische Aufgabe
3.1 Begriff und Ziel der Lieferantenbewertung
3.2 Anforderungen an die Lieferantenbewertung
3.3 Verfahren der Lieferantenbewertung
3.4 Sozio-ökologischer Orientierungsrahmen für die Lieferantenbewertung
3.5 Notwendigkeit einer Nachhaltigkeitsperspektive in der Lieferantenbewertung 2

4. Entwicklung eines Kriteriensets zur Bewertung von Lieferanten auf Basis sozialer und ökologischer Risikoaspekte
4.1 Anforderungen und Untersuchungsverlauf der Kriterienidentifikation
4.2 Identifikation sozialer Risikoaspekte für die Lieferantenbewertung
4.2.1 Qualitative Bewertungskriterien
4.2.2 Quantitative Bewertungskriterien
4.3 Identifikation ökologischer Risikoaspekte für die Lieferantenbewertung.
4.3.1 Qualitative Bewertungskriterien
4.3.2 Quantitative Bewertungskriterien
4.4 Implementierung eines sozio-ökologischen Bewertungssystems in die Unternehmenspraxis
4.5 Kritische Würdigung sozio-ökologischer Bewertung von Lieferanten

5. Nachhaltigkeitsorientierte Lieferantenbewertung in der Praxis
5.1 Die adidas Group und die Implementierung derWorkplace Standards
5.2 Das Supplier SustainabilityAssessmentvonWalmart

6. Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Optimales Lieferantenmanagement als Entwicklungsprozess

Abbildung 3: Struktur der Lieferantenbewertung

Abbildung 4: Mindestanforderungskatalog für Lieferantenbewertungssystem

Abbildung 5: Quantitative Verfahren der Lieferantenbewertung

Abbildung 6: Qualitative Verfahren der Lieferantenbewertung

Abbildung 7: Betrachtungsschwerpunkte der ISO-Normen im Umweltmanagement

Abbildung 8: Mindestanforderungskatalog für Kennzahlen und Leistungsindikatoren

Abbildung 9: Vorgangsbeschreibung zur Kennzahlenintegration

Abbildung 10: Kriterien- und Parameterkatalog der qualitativen Sozialleistungsbewertung

Abbildung 11: Kriterien- und Parameterkatalog der quantitativen Sozialleistungsbewertung

Abbildung 12: Kriterien- und Parameterkatalog der qualitativen Ökologiebewertung

Abbildung 13: Kriterien- und Parameterkatalog der quantitativen Ökologiebewertung

Abbildung 14: Instrumente der Lieferantenbewertung

Abbildung 15: Workplace Standards der adidas Group

Abbildung 16: Auswertungssystematik des SSA-Subkriteriums Menschen und Gesellschaft

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ILO-Kernarbeitsnormen

Tabelle 2: Themengebiete des SA 8000

Tabelle 3: Einordnung der Standards in die verschiedenen Formen

Tabelle 4: Primäre Umwelteinwirkungen nach Braunschweig / Müller-Wenk

1. Einführung

1.1 Motivation und thematische Hintergründe

Vor dem Hintergrund eines stetig zunehmenden Wettbewerbs im Zuge der wirtschaftli­chen Globalisierung werden Unternehmen gezwungen, nachhaltige Wettbewerbsvortei­le zu erzielen und dadurch das eigene Überleben zu gewährleisten.^[1] Dabei entwickelt sich das Thema Nachhaltigkeit immer mehr zu einem festen Bestandteil der Unterneh­mensstrategie, sodass nicht mehr nur die ökonomische Sichtweise einer mittel- und langfristigen Unternehmenssicherung im Fokus der Betrachtung steht. Vielmehr stellt sich nun die Frage, wie man Herausforderungen in Umwelt- und Sozialfragen aktiv in die unternehmerische Tätigkeit integrieren kann.^[2] Eine Studie des Reputation Institute un­ter 21.000 Verbrauchern ergab im Jahr 2002, dass eine große Mehrheit der Öffentlich­keit über soziale und ökologische Verantwortung einzelner Unternehmen informiert sein möchte. Dies würde eine wesentliche Entscheidungshilfe darstellen, von welchem Unternehmen künftig Produkte und Leistungen bezogen, in welches investiert und bei welchem gearbeitet werden sollte.^[3] Allgemein ist also gesellschaftliche Ablehnung ggü. Unternehmen, die sich Verstöße sozialer oder ökologischer Form zu Schulden kommen lassen, zu beobachten.^[4] Wie der Verbraucher, so möchte auch ein Unternehmen mit vor­gelagerten Produktionsabläufen über soziale und ökologische Verantwortung seiner Lieferanten informiert sein. Schließlich trägt das beschaffende Unternehmen mindes­tens moralische Mitverantwortung für die Nachhaltigkeitsleistung seiner Partner.^[5]

Um Aufschluss über jene Leistungsfähigkeit ihrer Zulieferer zu erhalten, greifen Unter­nehmen im Rahmen eines aktiven Lieferantenmanagements auf das Instrument der Lie­ferantenbewertung zurück, welches die kontinuierliche und umfassende Kontrolle der Leistungsstärke sowie die Bewertung des Leistungspotentials des Lieferanten beinhal­tet. Üblicherweise schließt die Lieferantenbewertung die Bewertung der Produktquali­tät, Lieferfähigkeit, der Kosten sowie der technischen als auch managementbezogenen Fertigkeiten des Zulieferers ein.^[6] Zwar ist schon lange eine Abkehr von reinen Preisver- handlungen zu beobachten,^[7] eine stärkere Betrachtung nachhaltiger, sprich sozialer oder ökologischer Faktoren, findet im Rahmen der Bewertung bisher aber dennoch nur selten Anwendung. Aufgrund neuer Formen sozialer und ökologischer Forderungen ist jedoch bei vielen Unternehmen mittlerweile ein Umdenken bzgl. ihrer Unternehmenspo­litik festzustellen,^[8] wenngleich lt. einer Studie der Roland Berger Strategy Consultants gar nurjedes sechste Unternehmen Nachhaltigkeit im Einkauf misst.^[9]

Doch wie misst man Nachhaltigkeit im Einkauf? Definitorisch bewegt sich Nachhaltigkeit in der einschlägigen Literatur auf ökonomischer, sozialer und ökologischer Ebene.^[10] Die soziale Ebene beschäftigt sich vor allem mit dem Begriff der Corporate Social Responsi­bility (CSR). Doch wie kann man diese Verantwortung in einer Supply Chain rückwärts­gerichtet auf seine Lieferanten übertragen und mithilfe welcher Kriterien von diesen einfordern? Konkret stellt sich u. a. die Frage, inwiefern etwa inadäquate Arbeitsbedin­gungen bei potentiellen Lieferanten in Entwicklungs- oder Niedrig-Lohn-Ländern be­wertet bzw. beurteilt werden. Noch stärker hat das Interesse an grünen Themen im Rahmen der Beschaffung zugenommen. Was aber ist wirklich „grün" und somit ökolo­gisch verträglich? Welche Gründe sprechen neben positivem Firmenimage dafür, Um­weltaspekte in die Lieferantenbewertung zu integrieren? So sollte es doch im Sinne ei­ner nachhaltigen Unternehmensstrategie sein, ökologisch verträgliche Produkte über eine ökologisch sinnvolle Produktion und ökologisch vertretbare Transportwege zu er­halten und nicht den Preis in den Vordergrund der Lieferantenauswahl zu stellen.^[11] Der Einkauf könnte den ökologischen Fußabdruck eines Produkts maßgeblich beeinflussen, indem er die Produktionsverfahren und -systeme ebenso wie die Transportentfernun­gen von potenziellen wie bestehenden Lieferanten einer „grünen" Bewertung unterzieht.

Sowohl bei sozialen als auch ökologischen Aspekten ergeben sich hinsichtlich einer sol­chen Anpassung der Lieferantenauswahl allerdings ökonomische Zielkonflikte. In den wenigsten Fällen wird der ökologisch beste Lieferant auch der billigste sein, jedenfalls nicht nach bisher gebräuchlichen Kostenrechnungsmodellen. In der Literatur bleibt die Frage, ob sich eine Implementierung nachhaltiger Leistungsindikatoren in den Prozess der Lieferantenbewertung auch in der wirtschaftlichen Dimension als vorteilhaft er- weist, weitestgehend unbeantwortet.^[12] So kommen auch Seuring und Müller zu keiner klaren Aussage darüber, ob nun Trade-offs oder doch klare win-win-Situationen zwi­schen den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit überwiegen.^[13] Klar ist nur, dass sich Verlagerungstendenzen von der Nachsorge zur Vorsorge bzgl. sozialer und ökologischer Aspekte des Unternehmensho]rizonts ausmachen lassen.^[14] Damit scheint die Notwen­digkeit zur Entwicklung einer qualitativen und quantitativen Bewertung sozialer und ökologischer Risikoaspekte im Rahmen der Lieferantenauswahl gegeben.

1.2 Zielsetzung und Untersuchungsverlauf

Ziel der Arbeit ist die praxisnahe Identifikation geeigneter Risikoaspekte, sowohl aus ökologischer als auch sozialer Sicht, welche im Rahmen einer Lieferantenbewertung branchenübergreifende Relevanz und Anwendbarkeit aufweisen. Die ökologischen Be­wertungsmodelle wurden vielfach aus dem Wunsch heraus entwickelt, den weitrei­chenden Begriff der Umweltbelastung in eine vergleichbare Form zu bringen. Auch bei Sozialstandards stellt sich oft die Frage nach Vergleichbarkeit, wie etwa bei Fragen bzgl. der Verletzung des Arbeitsschutzes oder Korruption. Treibender Faktor ist oftmals das Risiko, dass sich entsprechende Aktivitäten als Imageprobleme auf das eigene Unter­nehmen auswirken können.^[15] Daher sollen die zu identifizierenden Aspekte eine mög­lichst realistische und objektive Einschätzung potentieller Lieferanten bezüglich ihrer Performance innerhalb der ökologischen und sozialen Teildisziplinen zulassen und so­mit richtige Schlüsse für die anschließende Lieferantenauswahl ermöglichen. Diese Ar­beit soll zudem sicherstellen, dass das zu entwickelnde Analysesystem die heutigen und zukünftigen gesellschaftlichen Ansprüche bzgl. sozialer und ökologischer Themenstel­lungen entsprechend abbildet. Auf Basis der vorhandenen Literatur werden daher zwei individuelle Parameterkataloge entwickelt, die zudem noch eine Unterscheidung in qua­litative und quantitative Kriterien erfahren. Dabei müssen bestimmte Trade-offs zwi­schen den unterschiedlichen Kriterien in Kauf genommen werden. Dies bedeutet z. B., dass eine Verringerung der Transportkosten für eine Ware im Gegenzug einen erhöhten Schadstoffausstoß zur Folge haben kann.^[16] Darüber hinaus wird es Zielsetzung der Ar­beit sein, die Integration bzw. Implementierung der Risikoaspekte in eine geeignete Lie­ferantenbewertung auch vor einem strategischen Hintergrund zu beurteilen. Darauf aufbauend wird auch das Problem kritischer Entscheidungsparameter, nämlich der Aus­gleich einer negativen Bewertung durch positive Werte bei anderen Kriterien, unter so­zialen und ökologischen Gesichtspunkten behandelt.

Der Untersuchungsverlauf der Arbeit erstreckt sich über sechs Kapitel, welche im Fol­genden vorgestellt werden. An die Einführung (Kapitel 1) schließt sich in Kapitel 2 die Klärung wesentlicher Begriffe der Nachhaltigkeitsthematik, im Zuge dessen auch die Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales in den Gesamtkontext der Arbeit eingeordnet werden. Zudem erfährt die Lieferantenbewertung eine Einordnung in das Beschaffungsmanagement. Im Anschluss an diese Einordnung befasst sich das dritte Kapitel ausführlich mit der Bewertung von Lieferanten. Neben Begriff und Ziel (Kapitel 3.1) sowie den Anforderungen (Kapitel 3.2) an die Lieferantenbewertung wer­den in Kapitel 3.3 quantitative und qualitative Verfahren gegenübergestellt. Kapitel 3.4 steckt sodann einen sozio-ökologischen Orientierungsrahmen für die Lieferantenbewer­tung ab. Hierbei wird eine Auswahl der wichtigsten internationalen Normen, Standards und Richtlinien bzgl. sozialer und ökologischer Forderungen im Unternehmenskontext vorgestellt. Anschließend schlägt Kapitel 3.5 eine Brücke zwischen Lieferantenbewer­tung und der darin notwendigen Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsdimensionen. Den Kern der Arbeit bildet Kapitel 4, in welchem schließlich potentielle soziale und ökologi­sche Kriterien für die Lieferantenbewertung identifiziert (Kapitel 4.2 bzw. 4.3) und in einen sozialen und ökologischen Parameterkatalog eingearbeitet werden. Die Auswahl der Kriterien baut dabei auf den Erkenntnissen und Prämissen bzgl. der Bewertungsver­fahren und Leistungsindikatoren aus Kapitel 3.4 sowie 4.1 auf. In Kapitel 4.4 schließt sich ein Überblick über Implementierungsmöglichkeiten des Kriteriensets in die Unter­nehmenspraxis an. Der im Verlauf des vierten Kapitels entwickelte Vorschlagskatalog für soziale und ökologische Leistungsindikatoren wird sodann in Kapitel 4.5 einer kriti­schen Würdigung unterzogen. Im Anschluss an die theoretische Herleitung relevanter Kriterien wird im fünften Kapitel anhand zweier Fallstudien ein Praxisbezug hergestellt. Zunächst analysiert Kapitel 5.1 die Umsetzung der Workplace Standards der adidas Group. Im Anschluss erfolgt die Betrachtung des Supplier Sustainability Assessment von Walmart (Kapitel 5.2). Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung sowie einem thematischen Ausblick in Kapitel 6.

2. Begriffsklärungen und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Grundlagen zum Thema Nachhaltigkeit

2.1.1 Begriffliche Grundlegung und geschichtlicher Hintergrund

Der Ursprung des Begriffs Nachhaltigkeit reicht weit in die Vergangenheit zurück. Be­reits im 13. Jahrhundert finden sich Bestimmungen zur Regulierung des Holzeinschlags, die festsetzten, dass nur die Menge und Art an Holz geschlagen werden durfte, deren Nachwachsen gewährleistet werden konnte.^[17] Nachhaltigkeit im heutigen Sinn bzw. nachhaltige Entwicklung wurde im Abschlussbericht „Our common future" von der Brundtland-Kommission im Rahmen der World Commission on Environment and Deve­lopment (WCED) erstmals 1987 als „development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs"^[18] prä­gend definiert und allgemein anerkannt.^[19] Auch wenn diese Definition stark interpreta­tionsbedürftig ist, stellt sie zum ersten Mal einen konzeptionellen Ansatz für ökonomi­sche, ökologische und soziale Problemstellungen dar.^[20] Aufbauend auf diesem Bericht verpflichteten sich die teilnehmenden Länder der United Nations Conference on Envi­ronment and Development (UNCED) 1992 in Rio de Janeiro dem Leitbild einer nachhal­tigen Entwicklung.^[21] Ebenfalls von Bedeutung für die internationale Implementierung des Nachhaltigkeitsgedanken im Rahmen wirtschaftlichen Handelns war die Gründung des World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) im Jahr 199 5.^[22] So definiert es ökonomischen Erfolg, ökologische Verträglichkeit und soziale Verantwor­tung als die wesentlichen und untrennbaren Eckpunkte seiner Arbeit.^[23] Den wohl be­kanntesten Meilenstein im globalen Nachhaltigkeitsbewusstsein setzte 1997 das sog. Kyoto-Protokoll.^[24] Dieses Abkommen legte verbindliche Ziele zur Verringerung des Aus­stoßes von Treibhausgasen, den mutmaßlichen Auslösern der globalen Erwärmung, so­gar völkerrechtlich fest und wurde mittlerweile von 189 Staaten ratifiziert.^[25]

In der Diskussion um den Begriff Nachhaltigkeit ist es von besonderer Bedeutung, den drei wesentlichen Dimensionen des Nachhaltigkeitsbegriffs gerecht zu werden und die­se entsprechend zu unterscheiden.^[26] Wie Abb. 1 verdeutlicht, ist eine isolierte Betrach­tung der einzelnen Dimensionen durch das Vorherrschen starker Interdependenzen nur in einem theoretischen Rahmen sinnvoll.^[27] Die Dimensionen sind miteinander vernetzt und bedingen sich gegenseitig:

Ökonomie

Abbildung 1: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

In Deutschland wurde dieses Drei-Dimensionen-Modell der Nachhaltigkeit durch die Enquete Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt" des 13. Deutschen Bun­destages im Jahr 1998 konkretisiert und mit einem Reglementierungsvorschlag bzgl. der drei Dimensionen versehen.^[28]

2.1.2 Die ökonomische Dimension

Die ökonomische Dimension der Nachhaltigkeit ist v. a. deshalb umstritten, da schlicht­weg kein Konsens besteht, inwiefern Ökonomie tatsächlich auf einer Ebene mit sozialen und ökologischen Themen im Rahmen der Nachhaltigkeit stehen kann.^[29] Außerdem las­sen sich nicht so einfach Belastungsgrenzen definieren, die im Sinne von Mindeststan­dards über den Grad ökonomischer Nachhaltigkeit entscheiden.^[30] Die Enquete­Kommission des Bundestages vertritt in ihrem Abschlussbericht „Konzept Nachhaltig­keit, vom Leitbild zur Umsetzung" die These, dass nachhaltiges ökonomisches Handeln stets durch ökologische und soziale Zielsetzungen begründet sein muss und somit nicht ausschließlich ökonomischem Eigennutzen dienen darf.^[31] Die langfristige Wettbewerbs­fähigkeit des Unternehmens wird hier klar in Zusammenhang mit den ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitsanforderungen in Verbindung gebracht,^[32] was die ökonomische Dimension zu einem integrierten Aspekt werden lässt. Gehen mit ökonomischen Vortei­len hohe soziale bzw. ökologische Belastungen einher, so muss man die unter 1.2 ange­sprochenen Trade-offs zwischen Chancen und Risiken der einzelnen Dimensionen sorg­sam abwägen.^[33] Klocker analysierte z. B. die Trade-offs der Kaffeeproduktion auf Costa Rica und kommt zu dem Schluss, dass die ökonomisch nachhaltigste Produktion auch die am wenigsten nachhaltige Produktion bzgl. Umweltaspekten darstellt und vice ver­sa.^[34] Die ökonomische Dimension der Nachhaltigkeit beinhaltet zudem das Bedürfnis, langfristig ein Wirtschaftssystem zu schaffen, das sich sowohl im ökologischen Gleich­gewicht befindet als auch sozialgerechte Aspekte beachtet. Dadurch kann die Gesell­schaft mit Gütern, Dienstleistungen, wirtschaftlicher Gerechtigkeit und sinnstiftender Arbeit versorgt werden, um einen hohen Lebensstandard sicherzustellen.^[35]

2.1.3 Die ökologische Dimension

Im Rahmen der ökologischen Verantwortung stehen Unternehmen durchweg vor der Aufgabenstellung, jene Umweltverschmutzungen, die durch ihr Handeln verursacht werden, zu reduzieren.^[36] Übergeordnet kann man auch vom Hauptziel der Substanzer­haltung sprechen, was die Bewahrung des gesamten Naturkapitals sowie der vielfältigen Funktionen der Natur bedeutet.^[37] Jedoch stiegen analog zu dem weltweiten Wirtschafts­und Bevölkerungswachstum auch die Produktion und der Konsum von Gütern,^[38] was den Vorsatz der Substanzerhaltung stark erschwert. Um die natürliche Lebensgrundlage nicht zu gefährden, soll die Umwelt nur bis zu den Grenzen ihrer Belastbarkeit genutzt werden, sodass künftigen Generationen die gleiche produktive Kapazität der natürlichen Umwelt zur Verfügung steht. Der richtige Umgang mit nicht erneuerbaren Ressourcen stellt somit ein Grundproblem der ökologischen Nachhaltigkeit dar.^[39]

Dabei darf nicht vergessen werden, dass die Erde unerschöpfliche Energieressourcen besitzt. Heute ist man jedoch noch weitestgehend von fossilen Brennstoffen und Kern­energie abhängig, deren bekannte, negative Umweltwirkungen sie zu einer langfristig unnachhaltigen Versorgungsquelle werden lassen.^[40] Die Transformation des Energie­versorgungssystems hin zu erneuerbaren Energien stellt eine der größten Herausforde­rungen der aktuellen Zeit dar und kann nur in Verbindung mit einem ausgewogenen Mix zwischen fossilen und erneuerbaren Energien stattfinden. Auch in diesem Zusammen­hang wird erneut die Interrelation mit der ökonomischen Dimension deutlich: Eine der­artige Umstellung der Energiebereitstellung bedeutet zumindest temporär wohl den Verzicht eines ökonomischen Vorteils.^[41] Entsprechend verhält es sich auch mit der Nut­zung wieder verwendbaren Materials, sei es in Produktion oder im Endverbrauch. So können auf sämtlichen Ebenen der ökologischen Nachhaltigkeitsdimension eben nicht ausschließlich naturwissenschaftliche Grenzwerte zur Reduktion von Umweltbelastung herangezogen werden, da hierbei die Kostenseite vernachlässigt und eine ökonomische Nachhaltigkeit nicht gewährleistet wird.^[42]

2.1.4 Die soziale Dimension

Hinter der sozialen Dimension der Nachhaltigkeit versteht man das Ziel der Erhaltung sowie der Entwicklung und Entwicklungsfähigkeit von Gesellschaften, sozialen Struktu­ren und Systemen.^[43] Die Dimension der sozialen Gerechtigkeit verdeutlicht die Breite des Konzepts der Nachhaltigkeit, da nach dem intergenerationalen Ausgleich der ökolo­gischen Ebene nun insb. der intragenerationale Ausgleich im Mittelpunkt der Betrach­tung steht.^[44] Primärziel ist dabei eine menschenwürdige Existenzsicherung der indivi­duellen Mitglieder einer Gesellschaft. Dabei wird die soziale Entwicklung einer Gesell­schaft als Ausgangspunkt bzw. Voraussetzung für ökologische und ökonomische Verbes­serungen angesehen.^[45] Zusätzlich definiert Koplin mit dem chancengleichen Zugang zu Ressourcen sowie der Teilhabe an gesellschaftlichen Entscheidungssituationen zwei weitere Kernelemente dersozialen Nachhaltigkeit.^[46]

Diese vier Elemente decken die Bereiche Grundbedürfnisse, Gesundheit, Gleichheit, Bil­dung und Partizipation/Kommunikation ab. Zudem vereinen sich in ihnen grundlegende Themen der sozialen Nachhaltigkeit, wie das stetige Bevölkerungswachstum, das wirt­schaftliche Ungleichgewicht zwischen Industrie- und Entwicklungsländern, Menschen­rechte, Gesundheitsfragen und Gleichstellung der Geschlechter.^[47] In der politischen Dis­kussion bzgl. sozialer Nachhaltigkeit werden diese aber vor allem auf die Aspekte Zwangs- und Kinderarbeit, Diskriminierung sowie Gesundheits- und Arbeitsschutz re­duziert.^[48] In einer global immens vernetzten Welt können gerade Fehler und Vergehen bzgl. genannter Risikoaspekte ungeahnte Auswirkungen haben. Vor allem Multi­National Enterprises (MNE) sind anfällig dafür und müssen wie etwa im Fall von Nike und dem Bekanntwerden organisierter Kinderarbeit in Südostasien mit einer starken Schädigung des Markenimages rechnen.^[49] Unternehmen sind schließlich zumeist gesell­schaftlich integriert, sodass man von ihnen auch zunehmend sozialverantwortliches Handeln einfordert.^[50] Da sich Unternehmen oftmals den Vorwurf gefallen lassen müs­sen, nur im Sinne ihrer Shareholder, also Anteilseigner, zu handeln, wird im Zuge der sozialen Verantwortung der wesentlich weiter gefasste Begriff der Stakeholder^[51] ange­sprochen.^[52]

2.2 Grundlagen zum Thema Beschaffung

2.2.1 Die Beschaffungsfunktion im Unternehmenskonzept

In der wissenschaftlichen Literatur sucht man eine einheitliche terminologische Abgren­zung des Begriffs der Beschaffung vergeblich.^[53] Als allgemein akzeptiert gilt u. a. die De­finition nach Hirschsteiner, wonach die Beschaffung „ein ganzheitliches Versorgungssys­tem [beschreibt], mit der Aufgabe, die für die Wertschöpfung benötigten Einsatzgüter wirtschaftlich und bedarfsgerecht zu beschaffen und bereitzustellen."^[54] Die Beschaffung versorgt i. w. S. also das Unternehmen mit allen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erbracht werden,^[55] und stellt dadurch Versorgungssicherheit, die sog. Materialliquidität, her.^[56] Nach Kaufmann besitzt sie zudem die Aufgabe, „zum Erreichen nachhaltiger Wett­bewerbsvorteile beizutragen".^[57]

Sämtliche Aktivitäten, die zur Erfüllung der Beschaffungsaufgabe dienen, fallen unter den Begriff Beschaffungsmanagement.^[58] Vorgabeprämissen im Rahmen der Sicherung dauerhafter Leistungsfähigkeit stellen hierbei etwa die Erreichung langfristiger Ziele, die Minimierung von Unsicherheiten, der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen oder die Aufdeckung von Potentialen dar.^[59] Wenn man bedenkt, dass der Zukaufanteil produzie­render Unternehmen in Relation zum Umsatz bei etwa 55% liegt,^[60] in der Automobilin­dustrie jener Kostenanteil am Bruttoproduktionswert im Jahr 2006 sogar 74,5% be­trug,^[61] so wird deutlich, dass der Einkauf^[62] signifikante Auswirkungen auf den Unter­nehmenserfolg haben kann. Man spricht bzgl. der Beschaffung mittlerweile sogar von einer Art Paradigmenwechsel, der durch die Abkehr von vornehmlicher Transaktions­orientierung hin zu einer stärkeren Betonung der Beziehung zwischen Abnehmer und Lieferant definiert ist.^[63] Dabei erscheinen Aspekte wie Qualität, Termintreue, Service und Flexibilität ebenso relevant wie der Kostenfaktor. Eine wichtige Erkenntnis der ak­tuellen Entwicklung ist also die ganzheitliche Betrachtung der Beschaffung,^[64] durch die allerdings verstärkt die in Kapitel 1.1 erwähnten Zielkonflikte auftreten können. Gene­rell muss daher stets eine situations- und objektdifferenzierte Betrachtung der Beschaf­fungsobjekte erfolgen,^[65] was man auch als aktive Nutzung des Beschaffungsmarktes be­zeichnet. Idealtypisch liegt der Beschaffung daher die Prämisse zugrunde, gesteigerte Produktqualität und -technologie bei gleichzeitiger Kostenreduktion zu ermöglichen,^[66] wobei zusätzlich auch soziale und ökologische Risikoaspekte auf Lieferantenseite ver­stärkt in den Fokus des Interesses rücken.

2.2.2 Begriffsklärung und Einordnung des Lieferantenmanagements in die Beschaffung

Die Schaffung und Bewahrung eines Netzwerks fähiger und geeigneter Lieferanten gilt als eine der Hauptaufgaben des Einkaufs,^[67] welche durch den aktuellen Trend zur Ab­kehr von der Eigenfertigung und eine Hinwendung zum Outsourcing noch stärker an Bedeutung gewinnt.^[68] In der Maschinenbauindustrie gehen bspw. inzwischen 85% aller Unternehmen den Weg der Funktionsausgliederung,^[69] um Produktivitätsfortschritte zu erzielen. Zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit müssen sie daher die Leistungs­fähigkeit ihrer Lieferanten über die der Konkurrenz heben.^[70] Neben der Reduzierung der Fertigungstiefe verschiebt sich der Schwerpunkt in der Beschaffung seit Beginn der 90er Jahre immer mehr in Richtung guter Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen und weg von Prinzipien, bei denen die unmittelbaren Beschaffungskosten das zentrale Entschei­dungskriterium bei der Lieferantenwahl darstellten.^[71] Diese Entwicklung sowie die da­mit einhergehende, steigende Dependenz von ausgewählten Lieferanten erfordert daher ein geeignetes Lieferantenmanagement.

Ein professionell und sachgerecht durchgeführtes Lieferantenmanagement kann nicht nur unterstützend, sondern sogar maßgeblich auf die Beschaffung bzgl. der objektiven Auswahl von Zulieferern einwirken. So werden in einem ersten Schritt neue, geeignete Lieferanten ausgemacht und dann in weiteren Schritten auch bereits existierende Liefe­ranten anhand der Bewertungsergebnisse weiterentwickelt oder notfalls ausgephast.^[72] Wie schon in Kapitel 2.2.1 beschrieben, muss dies immer in Einklang mit dem obersten Beschaffungsziel stehen, mithilfe eines zuverlässigen Lieferantenstamms eine kontinu­ierliche, wirtschaftliche sowie konstante Materialbereitstellung zu gewährleisten.^[73] Jan­kers Definition „begreift Lieferantenmanagement als Prozess, [der] bei der Identifikation von Lieferanten [beginnt] und [...] zur strategischen Lieferantensteuerung [führt], die unter anderem Lieferantenintegration, -pflege und -entwicklung beinhaltet."^[74] Zentraler Aspekt sind hier der „Aufbau und Erhalt einer entsprechenden Lieferanten-Basis, die sich [...] durch Kontinuität, Lieferbereitschaft und Leistungsfähigkeit auszeichnet.“^[75] Die aufeinander folgenden Prozessschritte des optimalen Lieferantenmanagements zeigt Abb. 2. Bei diesen kann man auch von der aktiven Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des unternehmenseigenen Lieferantenstamms sprechen:^[76]

Abbildung 2: Optimales Lieferantenmanagement als Entwicklungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Arnold (2004), S. 20-26.

Diesem Prozess liegt das Ziel zugrunde, neben der Leistungsbewertung von Lieferanten auch Chancen und Risiken der Zusammenarbeit zu identifizieren, um somit in individu­ellen Situationen und unter verschiedenen Voraussetzungen den geeigneten Lieferanten wählen zu können.^[77] Entscheidend für die Nutzung und Aufdeckung sog. externer Er­folgspotentiale im Rahmen dieses Prozesses ist eine funktionierende Lieferanten- Abnehmer-Beziehung.^[78] Vor dem Hintergrund minimaler Beschaffungskosten und ma­ximaler Beschaffungseffizienz gilt sie als Kern des Lieferantenmanagements und dar­über hinaus als Schlüsselelement der strategischen Beschaffung.^[79] Eine Studie von Ar­nold zeigt aber auch, dass theoretische und praktische Bedeutung des Lieferantenmana­gements innerhalb des Einkaufs signifikante Unterschiede aufweisen. Darin attestieren zwar 80% der befragten Unternehmen dem Lieferantenmanagement eine hohe Bedeu­tung, jedoch wird dies von weniger als 20% durch praktische Umsetzungsmaßnahmen bekräftigt.^[80]

3. Bewertung von Lieferanten als unternehmerische Aufgabe

3.1 Begriff und Ziel der Lieferantenbewertung

Die Lieferantenbewertung stellt eines der wesentlichen und kritischen Elemente des Lieferantenmanagements dar. Wie in Abb. 3 zu sehen, umfasst sie kontinuierliche und umfassende Kontrolle der Leistungsstärke sowie die Bewertung des Leistungspotenzials des Lieferanten. Dabei erfolgt die Leistungsbewertung i. d. R. vergangenheitsbezogen und anhand quantifizierbarer Parameter wie z. B. Termin- oder Mengentreue. Demge­genüber beschäftigt sich die Bewertung des Leistungspotentials insb. mit der Abschät­zung zukünftiger Leistungsfähigkeit sowie -risiken.^[81] Indikatoren wie Innovationskraft oder Insolvenzrisiko unterliegen dabei immer einer gewissen Unsicherheit, sodass die Potentialbewertung deutlich schwieriger zu bewerkstelligen ist.

Abbildung 3: Struktur der Lieferantenbewertung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Heß (2010], S. 263.

Diese zeitraum- und vergangenheitsorientierte Bewertung von Lieferanten ermöglicht die Verfügbarkeit von Lieferanteninformationen,^[82] mithilfe derer möglichst objektive Aussagen bzgl. der Lieferantenzuverlässigkeit getroffen werden sollen. Des Weiteren dient sie als Entscheidungsvorbereitung für die anschließende Lieferantenauswahl und für Lieferantenförderungsmaßnahmen.^[83]

Nach der Entwicklung eines entsprechenden Anforderungsprofils werden in einem ers­ten Schritt der Lieferantenidentifikation, u. a. mithilfe von Technologie- und Lieferan­tendatenbanken, sämtliche Unternehmen mit Profilübereinstimmung erfasst. Um opti­male Lieferanten für das Unternehmen aufzudecken, werden die vorselektierten Zuliefe­rer unter Anwendung entsprechender Verfahren und Parameter in der Lieferantenana- lyse über einen längeren Zeitraum beobachtet und bewertet. Dabei dient die Analyse allein zur Beurteilung potentieller neuer Lieferanten und ist daher kein Äquivalent zur Lieferantenbewertung.^[84] Im Rahmen der anschließenden Lieferantenauswahl, stellt sich das beziehende Unternehmen schließlich sein ideales Lieferantenportfolio zusammen. Praktisch als kontinuierlicher Begleitprozess werden die Lieferanten im sog. Lieferan­tencontrolling regelmäßig hinsichtlich der Erfüllung der Zielvorgaben überprüft.^[85] Da sich diese in einem weniger statischen als vielmehr dynamischen Umfeld ständig verän­dern, müssen sich auch Lieferant und Abnehmer weiterentwickeln. In diesem Sinn sind Qualität und Nutzen jener Zusammenarbeit stetig zu kontrollieren und einzuschätzen.^[86] Die somit gesteigerte Transparenz der Lieferantenleistung deckt Verbesserungspotenzi­ale auf und gestattet bessere Rückschlüsse auf künftige Maßnahmen und Strategien.

Hohe Bedeutung nimmt darüber hinaus auch die Einteilung der Lieferanten entspre­chend ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen ein.^[87] Das hierdurch entste­hende Wertigkeitssystem^[88] stellt sodann die Grundlage sämtlicher Entscheidungen bzgl. der folgenden Lieferantenauswahl dar. Die Wichtigkeit der Performancebewertung des Lieferanten steigt praktisch analog zu seiner strategischen Rolle für den Abnehmer, um so der Prämisse langfristiger Wettbewerbsfähigkeit aus Sicht des beschaffenden Unter­nehmens gerecht zu werden.^[89] Orths schlägt z. B. vor, alle Schlüssellieferanten der Kate­gorie A und B zu erfassen, wodurch mindestens 90% des Beschaffungsvolumens abge­deckt wäre. Folglich würde eine Bewertung aber somit nur ca. 10-15% der Lieferanten erfassen.^[90] Wichtig ist, dass eine solche Lieferantenbewertung niemals internen Selbst­zweck darstellen darf. Retrograde Transparenz und damit verbunden entsprechende Kommunikation der Bewertungsergebnisse auch dem Lieferanten gegenüber sind hier unabdingbar. Nur so kann schließlich eine echte Chance auf Verbesserung tatsächlich eingeräumt werden.^[91]

3.2 Anforderungen an die Lieferantenbewertung

Damit die Lieferantenbewertung seinen in Kapitel 3.1 definierten Zielen auch tatsächlich gerecht werden kann, müssen vorab die in Abb. 4 dargestellten Anforderungen bzw. Prämissen festgelegt werden.

Abbildung 4: Mindestanforderungskatalog für Lieferantenbewertungssystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Oberste Priorität genießt die Zielorientierung des Bewertungssystems durch entspre­chende Bezugnahme auf Beschaffungsziele und Beschaffungssituation des Unterneh­mens.^[92] Dabei muss man auf Vollständigkeit bzgl. des Bewertungsziels achten, sodass alle Aspekte und Wirkungen, die das Bewertungsobjekt in Bezug auf die Zielwirksamkeit bzw. Zweckmäßigkeit vereint, einbezogen werden können.^[93] Vollständigkeit kann hier auch aus einer subjektiven Unternehmensperspektive aufgefasst werden und muss selbst bei flexibler und praxisgerechter Anpassbarkeit an die unternehmens- und an­wendungsspezifischen Rahmenbedingungen stets beachtet werden.^[94] Eine weitere, be­deutende Anforderung an die Lieferantenbewertung stellt die Transparenz und Nach­vollziehbarkeit der Bewertungsstruktur ggü. interner sowie externer Adressaten dar.^[95] Auch die Automatisier- und Repetierbarkeit des Bewertungs- und Auswahlprozesses innerhalb des Unternehmens sollte nicht unbeachtet bleiben.^[96] Vor allem in Bezug auf ein valides Bewertungsergebnis, muss die Objektivität und Branchenunabhängigkeit der Beurteilung gewährleistet werden. Zudem ergibt sich aus der Umsetzung einer objekti­ven und nachvollziehbaren, weil transparenten Bewertung eine entsprechende Akzep­tanz des Verfahrens. Akzeptanz kann aber auch in Hinblick auf die Einhaltung best. Vor­schriften auf nationaler oder internationaler Ebene bzgl. eines Rahmenkonzepts ver- standen werden.^[97] Am Ende eines Bewertungsverfahrens muss es letztlich möglich sein, das Ergebnis interpretieren zu können und somit Gestaltungs- bzw. Handlungsempfeh­lungen abzuleiten.^[98] Zudem sollte aus ökonomischer Sichtweise nie das Effizienz- bzw. Wirtschaftlichkeitsziel aus den Augen verloren werden, was in der Praxis einen mög­lichst geringen Kosten- und Zeitaufwand für ein gleichzeitig möglichst aussagekräftiges Bewertungsergebnis bedeutet.^[99]

Die Grundlage der Bewertung bildet jedoch per se die Definition der Bewertungskri­terien.^[100] Reine Einfaktorenvergleiche spielen hier kaum noch eine Rolle, sondern wur­den mittlerweile durch Mehrfaktorenmodelle ersetzt. Diese sog. multivariate Lieferan­tenbewertung ist in der Lage, mehrere Kriterien in ein gemeinsames Rating zu übertra­gen und zu beurteilen.^[101] Um im Rahmen einer Lieferantenbewertung optimal zwischen „guten" und „schlechten" Lieferanten unterscheiden zu können, kommt der Trennschär­fe zwischen den einzelnen Bewertungskriterien hohe Bedeutung zu.^[102] Bei der Wahl der Kriterien sollte zudem darauf geachtet werden, nicht nur quantitative Merkmale (z. B. Preis) in den Entscheidungsprozess einfließen zu lassen, sondern auch gleichermaßen qualitative Aspekte (z. B. Lieferservice) zu integrieren.^[103] Das Bewertungsverfahren wird dabei im gesamten Unternehmen nach einheitlichen und möglichst beständigen Kriterien durchgeführt, um somit die Leistung bzw. Leistungsfähigkeit der Lieferanten vergleichbar messen zu können.^[104] Zudem müssen im Sinne der Vollständigkeit alle Lie­ferantengruppen abgedeckt werden, um eine Vielzahl von Ergebnissen bzw. Systemen zu vermeiden.^[105] Auf explizite Anforderungen an die Identifikation von Bewertungskri­terien wird in Kapitel 4.1 ausführlicher eingegangen.

Sind die Bewertungskriterien definiert, erfolgt im Anschluss die Gewichtung der einzel­nen Kriterien mittels entsprechender Gewichtungsfaktoren. Dabei wird ein Wertigkeits­system für alle Hauptkriterien entwickelt und diesen dann bzgl. ihrer Bedeutung ein hoher oder niedriger prozentualer Anteil bzw. Multiplikator am Gesamtgewicht zuge­teilt.^[106] Ob Gewichtung nach Punktwerten oder Prozentpunkten, wichtig ist, dass immer dieselben Metaphern zugrunde liegen, also niedrige Werte als schlecht, hohe Werte als gut interpretiert werden oder vice versa.^[107] Die Lieferantenbewertung muss auf einer regelmäßigen Basis stattfinden. So findet bei der Siemens AG etwa einmal jährlich eine ausführliche Bewertung statt, in dynamischen Geschäftsfeldern sogar halbjährlich.^[108]

3.3 Verfahren der Lieferantenbewertung

Das gewählte Verfahren zur Bewertung der Leistungsfähigkeit der Lieferanten muss in jeder Entscheidungssituation zu aussagekräftigen Resultaten führen,^[109] wobei möglichst viele Bewertungskriterien beachtet werden sollten.^[110] In der Praxis schwierig umzuset­zen und äußerst anspruchsvoll ist die passende und individuelle Mischung qualitativer und quantitativer Aspekte. Die Verfahrenswahl wird letztlich vor allem dadurch be­stimmt, wie hoch Informationsbedarf und Datenbestand sind, ob eine manuelle oder EDV-gestützte Arbeitsmethode gewählt und welcher Zweck mit der Lieferantenbewer­tung, also -auswahl oder -controlling, verfolgt wird.^[111] Hartmann, Orths und Pahl emp­fehlen, dass mindestens drei quantifizierbare Anforderungskriterien in die Verfahren zur Lieferantenbewertung integriert werden.^[112] Bei den Bewertungsverfahren wird grundsätzlich zwischen quantitativen und qualitativen Modellen unterschieden.^[113]

Im Zuge quantitativer Bewertungsverfahren werden Leistungsfähigkeit und Lieferleis­tung eines Lieferanten mithilfe monetärer oder numerischer Größen messbar ge­macht.^[114] Dabei wird zwischen den einzelnen Größen eine Beziehung in mathematisch auswertbarer Form hergestellt, um dadurch in einem Gleichungssystem optimale Lö­sungen zu gewährleisten.^[115] Voraussetzung dafür ist, dass die Kriterien selbst auf einem kardinalen Skalenniveau erfassbar sind.^[116] Subjektive Werturteile werden nicht berück­sichtigt,^[117] sodass die gängigsten Vertreter quantitativer Verfahren Abb. 5 zeigt:

Abbildung 5: Quantitative Verfahren der Lieferantenbewertung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Glantschnig (1994], S. 23.

Die Bilanzanalyse wird zur Messung des wirtschaftlichen Erfolgs eines Unternehmens herangezogen. Mithilfe eines Mehrperiodenvergleichs und anhand von Bilanzkennzah­len, wie z. B. Liquidität, Umsatzentwicklung oder Kapitalstruktur, erfolgt eine Bewertung der Leistungsfähigkeit des Lieferanten und ist daher eher längerfristig ausgerichtet.^[118] Bei Kennzahlenverfahren wird die Qualität bzw. die Zuverlässigkeit des Lieferanten in Form einer Kennzahl ausgedrückt. Wie bereits in Kapitel 3.2 erwähnt, spielen dabei komplexe Mehrfaktorenvergleiche eine immer größere Rolle. Disselkamp und Schüller schlagen bspw. gleich zwölf Kriterien zur Lieferantenbewertung vor und nennen neben Qualität, Preis und Lieferservice u. a. Innovationskraft, Kooperationsfähigkeit sowie Vo­lumen, Abhängigkeit und Finanzkraft des Lieferanten.^[119] Drei unterschiedliche Metho­den kennt die Preisentscheidungsanalyse. Die Verfahren der Preisbeobachtung, des Preisvergleichs sowie der Preisstrukturanalyse unterscheiden sich bzgl. des Untersu­chungsobjektes, -zieles und des Hauptanwendungsgebietes.^[120] Im Rahmen der Kosten­entscheidungsanalyse werden alle Kostenbestandteile des Lieferanten, also Beschaf­fungspreis zzgl. Folgekosten, ermittelt. Das Total Cost of Ownership-Modell ist ein Bei­spiel hierfür. Dieses versucht die Gesamtkosten zu ermitteln, die während des komplet­ten Beschaffungsvorgangs auftreten. Sowohl interne als auch externe Kostenfaktoren finden ihre Berücksichtigung innerhalb der Methode.^[121] Erweitert wird dieses Verfahren durch entsprechende Risikofaktoren, wie z B. die Liquidität des Lieferanten oder Just-In- Time-Erfahrung, die zwar als Filter dienen, aber nicht zur finalen Entscheidungsfindung herangezogen werden.^[122]

[...]

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^[1] Vgl. Buhmann (2006], S. 13.

^[2] Vgl. Leitschuh-Fecht (2005], S. 29.

^[3] Vgl. Carter (2004], S. 4.

^[4] Vgl. Koplin (2006], S. 3.

^[5] Vgl.UnitedNations(2010],S.9.

^[6] Vgl. Krause / Scannell (2002], S. 14.

^[7] Vgl. Hildebrandt / Koppelmann (2000], S. 2.

^[8] Vgl. Koplin (2006], S. 2.

^[9] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2010], S. 47.

^[10] Vgl. Seuring / Koplin (2010], S. 71.

^[11] Vgl. Technische Universität München (2010], S. 38.

^[12] Vgl. Carter (2005], S. 177.

^[13] Vgl. Seuring / Müller (2008], S. 463.

^[14] Vgl.Herrmann(2010],S.151.

^[15] Vgl. Heß (2010], S. 296.

^[16] Vgl. Hopkins (2010], S. 67.

^[17] Vgl. Wilkens (2007), S. 5.

^[18] Siehe WCED(1987), S. 43.

^[19] Vgl. dazu u. a. Baumgartner (2010), S. 15-18 und Koplin (2006), S. 20.

^[20] Vgl. Koplin (2006), S. 20.

^[21] Vgl. Feess (1997), S. 32.

^[22] Vgl. Mayerhofer / Grusch / Mertzbach (2008), S. 6.

^[23] Vgl. WBCSD (2000), S. 4.

^[24] Vgl. Braun (2004), S. 2.

^[25] Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (2010).

^[26] Vgl. Wilkens (2007], S. 5.

^[27] Vgl. von Hauff / Kleine (2009], S. 117.

^[28] Vgl. Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (2002], S. 14.

^[29] Zu dieser Thematik vgl. auch GRI (2002], S. 9.

^[30] Vgl. Koplin (2006], S. 28.

^[31] Vgl. Enquete-Kommission (1998], S. 48.

^[32] Vgl. Zahn / Goll / Reichel (2008], S. 27-28.

^[33] Vgl. Koplin (2006], S. 29.

^[34] Vgl. Klocker (1998], S. 72.

^[35] Vgl. Stead / Stead (2004], S. 22.

^[36] Vgl. Wilkens (2007], S. 10.

^[37] Vgl. Koplin (2006], S. 27.

^[38] Vgl. Stead / Stead (2004], S. 25.

^[39] Vgl. Feess (1997], S. 34.

^[40] Vgl. Stead / Stead (2004], S. 26.

^[41] Vgl. Petschow et al. (1998], S. 29.

^[42] Vgl. Feess (1997], S. 36.

^[43] Vgl. Senghaas-Knobloch (2008], S. 31.

^[44] Vgl. Large (2009], S. 61.

^[45] Vgl. Koplin (2006], S. 30.

^[46] Vgl. Koplin (2006],S.31.

^[47] Vgl. Stead / Stead (2004), S. 23.

^[48] Vgl. Koplin (2006), S. 31.

^[49] Vgl. Leitschuh-Fecht (2005), S. 12.

^[50] Vgl. Wilkens (2007), S. 12.

^[51] Der Begriff „Stakeholder" fasst alle Personen oder Personengruppen zusammen, die von der Geschäfts­politik eines Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind bzw. ein Interesse daran haben. Dies sind z. B. Mitarbeiter, Gläubiger, Umweltschützer, Menschenrechtsorganisationen und die Eigentümer.

^[52] Vgl. Leitschuh-Fecht (2005), S. 12.

^[53] Vgl. hierzu u. a. Cousins / Lawson / Squire (2006), S. 775 sowie Harlander / Platz (1991), S. 13.

^[54] Siehe Hirschsteiner (2002), S. 23.

^[55] Vgl. Grün / Jammernegg / Kummer (2009], S. 78.

^[56] Vgl. Grün / Jammernegg / Kummer (2009], S. 96.

^[57] Siehe Kaufmann (2001], S. 39-40.

^[58] Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009], S. 9.

^[59] Vgl. Large (2009], S. 31.

^[60] Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009], S. 1.

^[61] Vgl. Large (2009], S. 3.

^[62] Die Begriffe Beschaffung und Einkauf werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet, auch wenn eine engere Begriffsfassung unter Einkauf eigtl. nur operative Tätigkeiten der Beschaffung versteht. Vgl. hierzu u. a. Grün / Jammernegg / Kummer (2009], S. 93.

^[63] Vgl. Sánchez-Rodriguez (2009], S. 161.

^[64] Vgl. Hirschsteiner (2002], S. 29.

^[65] Vgl. Janz (2004], S. 39.

^[66] Vgl. Hofbauer / Masshour / Fischer (2009], S. 21.

^[67] Vgl. Krause (1997], S. 12.

^[68] Vgl. Arnolds et al. (2010], S. 257.

^[69] Vgl. Gierke (1999], S. 37.

^[70] Vgl. Morris / Pitt / Honeycutt (2001], S. 38.

^[71] Vgl. Grochla (1978], S. 95f.

^[72] Vgl. Jäger (2009], S. 69.

^[73] Vgl. Grochla (1978], S. 96.

^[74] Vgl. Janker (2008],S.33.

^[75] Vgl. Janker (2008), S. 13.

^[76] Vgl. Lemme (2009), S. 80.

^[77] Vgl. Melzer-Ridinger (2004), S. 146.

^[78] Vgl. hierzu u. a. Langley et al. (2009), S. 108-109 und Large (2009), S. 37-38.

^[79] Vgl. Large (2009), S. 38.

^[80] Vgl. Arnold (2004), S. 26.

^[81] Vgl. Heß (2010], S. 262.

^[82] Vgl. Schütte / Vering (2004], S. 202.

^[83] Vgl. Arnold et al. (2008], S. 270.

^[84] Vgl. Büsch (2007], S. 63.

^[85] Vgl. Gienke / Kämpf (2007], S. 206-207.

^[86] Vgl. Orths (2009], S. 45.

^[87] Vgl. Beckmann (2004], S. 195.

^[88] In der Praxis ist eine Klassifizierung in A-, B- und C-Lieferanten üblich. Primärer Zweck ist die Auf­deckung der wenigen umsatzstarken A-Lieferanten, wobei als Klassifikationskriterium der Lieferan­tenumsatz zugrunde gelegt wird. Siehe dazu u. a. Large (2009], S. 123.

^[89] Vgl. Jäger (2009], S. 75.

^[90] Vgl. Orths (2009], S. 51.

^[91] Vgl. Orths (2009], S. 50.

^[92] Vgl. Glantschnig (1994], S. 20.

^[93] Vgl. Baumgartner (2004], S. 13.

^[94] Vgl. Beucker (2005], S. 69.

^[95] Vgl. Janker (2008], S. 82.

^[96] Vgl. Janker (2008],S.82.

^[97] Vgl. Pramm (2009), S. 153.

^[98] Vgl. Glantschnig (1994), S. 20.

^[99] Vgl. Arnold et al. (2008), S. 1005.

^[100] Vgl. Lemme (2009), S. 92.

^[101] Vgl. Müssigmann (2006), S. 47.

^[102] Vgl. Disselkamp / Schüller (2004), S. 212.

^[103] Vgl. Janker (2008),S. 84.

^[104] Vgl. Beckmann (2004), S. 195.

^[105] Vgl. Disselkamp / Schüller (2004), S. 213.

^[106] Vgl. Hungenberg (2002], S. 84-85.

^[107] Vgl. Mehlan (2007], S. 61.

^[108] Vgl. Hoffmann / Lumbe (2002], S. 634.

^[109] Vgl. Gienke / Kämpf (2007], S. 208.

^[110] Vgl. Melzer-Ridinger (1995], S. 96.

^[111] Vgl. Hartmann / Orths / Pahl (2008], S. 55.

^[112] Vgl. Hartmann / Orths / Pahl (2008], S. 56.

^[113] Vgl. Rennemann (2007], S. 45.

^[114] Vgl. Beucker (2005], S. 27.

^[115] Vgl. Glantschnig (1994], S. 23.

^[116] Vgl. Wolf (2010], S. 229.

^[117] Vgl. Janker (2008], S. 102.

^[118] Vgl. Glantschnig (1994], S 24.

^[119] Vgl. zu Kriterien des Lieferantenratings Disselkamp / Schüller (2004], S. 65-206.

^[120] Vgl. Beucker (2005], S. 28.

^[121] Vgl. Glantschnig (1994], S. 29.

^[122] Vgl. Janker (2004], S. 107-108.

• Hochschule: Universität Bayreuth (Rech ts‐ und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät)
• Veranstaltung: Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre
• Autor: Philipp Moll (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2011
• Seiten: 85
• Katalognummer: V176106
• ISBN (eBook): 9783640973989
• ISBN (Buch): 9783640973835
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: soziale Risikoaspekte, ökologische Risikoaspekte, Lieferantenbewertung, Beschaffung, Bewertungskriterien, Lieferanten, Supply Chain, ökologische Bewertung, soziale Bewertung, Entscheidungskriterien