Die Veränderung der politischen und wirtschaftlichen Umwelt Europas seit 1989 und der Beitritt der osteuropäischen Länder zur Europäischen Union 2004 führten auch zu einem geänderten Umfeld im Bereich der Medizin. Medizinische private Dienstleistungen (Zahnarzt, Kuraufenthalte) werden zunehmend in den Erweiterungsländern nachgefragt, auch und vor allem weil sie in diesen Ländern für den Konsumenten/Patienten kostengünstiger erbracht werden. Die Folgen sind Kaufkraftverluste, bzw. Umsatzeinbußen bei den niedergelassenen Ärzten und Anbietern medizinischer Dienstleistungen in Österreich.
Die Folge ist neben dem Abfließen von Geldmitteln aus dem medizinischen Sektor in Österreich auch ein sich parallel entwickelnder Medizin-, Gesundheits- und Kurtourismus , der für die Patienten, aber auch deren Begleitpersonen ein umfassendes Wellness- und Beautyprogramm additiv anbietet. Insbesondere die grenznahen Gebiete zu Österreich verzeichnen eine ansteigende Zahl von Ordinationen und Instituten, die sich insbesondere mit der Zahnprothetik, aber auch mit Leistungen der plastischen Chirurgie (Liposuktion, Mammaaugmentation) am Markt positionieren und zahlungskräftige und zahlungswillige Klienten aus den alten EU-Staaten, insbesondere Österreich und BRD, aber auch der Schweiz bewerben
Die Kostenschere bei Medikamenten und Medizinalprodukten, sowie den medizi-nischen Dienstleistungen zwischen den ehemaligen kommunistischen Staaten Mitteleuropas und den Ländern Österreich, Deutschland und der Schweiz führen zu einem stetig zunehmenden Patiententourismus und es stellt sich die Frage wann auch andere Fachgruppen ihre – insbesondere privatärztlichen – Leistungen anzubieten beginnen . Von besonderem Interesse ist hierbei die Entwicklung im Sektor der Gynäkologie, aber auch der Geburtshilfe, in den auch zahlreiche privatärztliche Leistungen erbracht werden können.
Bei dieser Frage ist von besonderem Interesse, in wie weit Frauenärzte im ungarischen Grenzgebiet zu Österreich auf Marketingmaßnahmen zur Patientengewinnung zurückgreife. Aus österreichischer Sicht interessiert dabei die derzeitige Ausgangssituation in Hinblick auf die Finanzierung medizinischer Dienstleistungen in Österreich (Selbstbehalte, Leistungseinschränkungen der staatlichen Krankenkassen), aber auch im sich ändernden Angebot auf Seiten der ungarischen Republik.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretischer Teil - Marketing
2.1 Marketing als Instrument der Dienstleistung
2.2 Nutzen und Kosten
2.3 Marktforschung
2.4 Rahmenbedingungen und Strategie
2.5 Leistungsangebot
2.6 Marketingmaßnahmen
2.7 Produktivität der Leistung
2.8 Preismanagement
2.9 Strategieverwirklichung
2.10 Marketinginstrumente
2.10.1 Produktpolitik
2.10.2 Preispolitik
2.10.3 Kommunikationspolitik
2.10.4 Distributionspolitik
2.10.5 Personalpolitik
2.10.6 Prozesspolitik
2.10.7 Ausstattungspolitik
2.10.8 Power (Marktmacht)
2.11 Costumer Relationship Management
2.11.1 Patientenakquisitation
2.11.2 Patientenbindung
2.11.3 Patientenrückgewinnung
2.11.4 Grenzen des CRM
3 Zukunftstendenzen
3.1 Österreich
3.2 Ungarn
3.3 Zukunftsperspektiven
4 Empirie
4.1 Fragebogen und empirische Datenerhebung
5 Ergebnisse und Interpretation
5.1 Alters- und Geschlechtsverteilung der befragten Gynäkologen
5.2 Marktforschung vor Praxisgründung
5.2.1 Welche Punkte waren für die Wahl des Praxisstandortes ausschlaggebend
5.2.2 Voraberhebungen vor Praxisgründung
5.3 Produktpolitik
5.3.1 Welche Leistungen werden in der gynäkologischen Praxis angeboten?
5.4 Preispolitik
5.5 Kommunikations- und Distributionspolitik
5.5.1 Wie werden die Patienten auf die Ordinationsleistungen aufmerksam gemacht?
5.5.2 Wie wichtig erachten Sie die Kommunikationsmedien, mit denen Patienten auf Ihre Leistungen aufmerksam gemacht werden?
5.5.3 Bewerben Sie gezielt ausländische Patienten (Österreich, Bundesrepublik Deutschland)?
5.5.4 Wie wichtig erachten Sie die Kommunikationsmedien, mit denen ausländische Patienten auf Ihre Leistungen aufmerksam gemacht werden?
5.5.5 Welche Maßnahmen setzen Sie zur Patientenbindung ein?
5.5.6 Für wie wichtig erachten Sie Maßnahmen zur Patientenbindung?
5.6 Personal-, Prozess- und Ausstattungspolitik
5.6.1 Wertung der Personal-, Prozess- und Ausstattungspolitik
5.6.2 Kontrollmaßnahmen
5.6.3 Wertigkeit der Kontrollmaßnahmen
6 Diskussion
7 Kritik
7.1 Methodenkritik
7.2 Literaturkritik
7.3 Ausblick
8 Literatur
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Alters- und Geschlechtsverteilung der befragten Gynäkologen
Abbildung 2: Prozentuelle Gliederung der Ärzte
Abbildung 3: Wahl des Praxisstandortes
Abbildung 4: Wichtigkeit der Nähe zum Wohnort
Abbildung 5: Wichtigkeit vorhandener Räumlichkeiten
Abbildung 6: Wichtigkeit des Einzuggebietes
Abbildung 7: Wichtigkeit des Patientenpotenials
Abbildung 8: Wichtigkeit der Altersstruktur
Abbildung 9: Wichtigkeit der Kaufkraft
Abbildung 10: Wichtigkeit der Konkurrenz
Abbildung 11: Wichtigkeit der Durchführung der Erhebung
Abbildung 12: Leistungen in einer gynäkologischer Praxis
Abbildung 13: Preisfestsetzung für Leistungen
Abbildung 14: Marketingmedien für Patienten
Abbildung 15: Wichtigkeit Kommunikationsmedium - Printmedien
Abbildung 16: Wichtigkeit Kommunikationsmedium - Flugblätter
Abbildung 17: Wichtigkeit Kommunikationsmedium - Visitenkarten
Abbildung 18: Wichtigkeit Kommunikationsmedium - Werbung
Abbildung 19: Wichtigkeit Kommunikationsmedium - Internet
Abbildung 20: Wichtigkeit - Printmedien zur Aufmerksamkeitssteigerung
Abbildung 21: Wichtigkeit - Visitenkarten zur Aufmerksamkeitssteigerung
Abbildung 22: Wichtigkeit - Flugblätter zur Aufmerksamkeitssteigerung
Abbildung 23: Wichtigkeit - Werbung RF/TV zur Aufmerksamkeitssteigerung
Abbildung 24: Wichtigkeit - Internet zur Aufmerksamkeitssteigerung
Abbildung 25: Maßnahmen zur Patientenbindung
Abbildung 26: Wichtigkeit einer Wiederbestellung
Abbildung 27: Wichtigkeit eines Recall
Abbildung 28: Wichtigkeit einer Patientenzeitung
Abbildung 29: Wichtigkeit von Annoncen
Abbildung 30: Wichtigkeit von SMS/e-Mail
Abbildung 31: Wichtigkeit von Artikeln in Printmedien
Abbildung 32: Ordinationsmaßnahmen zur Patientenbindung
Abbildung 33: Wichtigkeit einer Personalschulung
Abbildung 34: Wichtigkeit von räumlichen Maßnahmen
Abbildung 35: Wichtigkeit einer aktuellen Frauenliteratur
Abbildung 36: Wichtigkeit von Informationsblättern
Abbildung 37: Wichtigkeit von Video/DVD
Abbildung 38: Überprüfung der Wirkung der Werbemaßnahmen
Abbildung 39: Wichtigkeit der Befragung von neuen Patienten
Abbildung 40: Wichtigkeit einer Karteikontrolle
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die Veränderung der politischen und wirtschaftlichen Umwelt Europas seit 1989 und der Beitritt der osteuropäischen Länder zur Europäischen Union 2004 führten auch zu einem geänderten Umfeld im Bereich der Medizin. Medizinische private Dienstleistungen (Zahnarzt, Kuraufenthalte) werden zunehmend in den Erweiterungsländern nachgefragt, auch und vor allem weil sie in diesen Ländern für den Konsumenten/Patienten kostengünstiger erbracht werden. Die Folgen sind Kaufkraftverluste, bzw. Umsatzeinbußen bei den niedergelassenen Ärzten und Anbietern medizinischer Dienstleistungen in Österreich (Illing, 2002, S. 20ff).
Die Folge ist neben dem Abfließen von Geldmitteln aus dem medizinischen Sektor in Österreich auch ein sich parallel entwickelnder Medizin-, Gesundheits- und Kurtourismus (Illing, 2000, S.51ff), der für die Patienten, aber auch deren Begleit- personen ein umfassendes Wellness- und Beautyprogramm additiv anbietet. Insbesondere die grenznahen Gebiete zu Österreich verzeichnen eine ansteigende Zahl von Ordinationen und Instituten, die sich insbesondere mit der Zahnprothetik, aber auch mit Leistungen der plastischen Chirurgie (Liposuktion, Mammaaugmen- tation) am Markt positionieren und zahlungskräftige und zahlungswillige Klienten aus den alten EU-Staaten, insbesondere Österreich und BRD, aber auch der Schweiz bewerben (Priszinger, 2006, oSA)
Die Kostenschere bei Medikamenten und Medizinalprodukten, sowie den medizi- nischen Dienstleistungen zwischen den ehemaligen kommunistischen Staaten Mitteleuropas und den Ländern Österreich, Deutschland und der Schweiz führen zu einem stetig zunehmenden Patiententourismus und es stellt sich die Frage wann auch andere Fachgruppen ihre - insbesondere privatärztlichen - Leistungen anzubieten beginnen (Illing, 2000, S. 12ff). Von besonderem Interesse ist hierbei die Entwicklung im Sektor der Gynäkologie, aber auch der Geburtshilfe, in den auch zahlreiche privatärztliche Leistungen erbracht werden können. Insbesondere sensible Gebiete wie Kontrazeption (Verhütung), aber auch der unerfüllte Kinderwunsch (In-vitro-Fertilisierung) bieten hier ein nicht zu unterschätzendes Potential (Illing, 2000, S. 59ff).
Ein weiteres Beispiel wäre die Krebsvorsorge, wo bei dem eben erst neu auf den Markt gebrachten Impfstoff „Gardasil“ der anfänglich in Österreich gültige Preis von € 208,-- pro Ampulle durch Ausweichen der Patienten auf Deutschland der Preis auf € 155,-- pro Ampulle reduziert werden musste (Kleine Zeitung, 21.12.2006, S. 21).
Auch wenn das Fachgebiet der Frauenheilkunde sich derzeit noch durch eine hohe persönliche Arzt-Patienten-Bindung auszeichnet, muss doch auch hier mit einer zunehmenden Patientenmobilität gerechnet werden (Illing, 2002, S. 20ff). Diese Überlegungen führen nunmehr zur Forschungsfrage:
„Welche Marketingmaßnahmen setzen ungarische Frauenärzte zur Patientengewinnung ein?“
Bei dieser Frage ist von besonderem Interesse, in wie weit Frauenärzte im ungarischen Grenzgebiet zu Österreich (Komitate Mosonmagyarovar, Vas und Zala) auf Marketingmaßnahmen zur Patientengewinnung zurückgreifen, bzw. die Grundlagen des Marketing überhaupt in der Führung ihrer Praxis berücksichtigen. Aus österreichischer Sicht interessiert dabei die derzeitige Ausgangssituation in Hinblick auf sich abzeichnende Veränderungen im Bereich der Finanzierung medizinischer Dienstleistungen in Österreich (Selbstbehalte, Leistungseinschränkungen der staatlichen Krankenkassen), aber auch im sich ändernden Angebot auf Seiten der ungarischen Republik.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in einen allgemeinen Teil, der sich mit den klassischen 4P des Marketing (Produkt, Platzierung, Preis, Promotion) auseinander setzt, ergänzt um die drei neuen P (Personnel, Process, Physical Facilities). Dabei wird auf die Besonderheiten ein]er Arztpraxis eingegangen und ein Soll-Zustand des Marketingmix erstellt. Im daran anschließenden empirischen Teil wird eine Ist- Zustanderhebung bei Frauenärzten der oben genannten Komitate vorgestellt und im Vergleich zum Soll analysiert.
Anmerkung: Das generische Maskulinum gilt als Sammelbezeichnung für beide Geschlechter.
2 Theoretischer Teil - Marketing
2.1 Marketing als Instrument der Dienstleistung
„Das Leitbild des Marketing ist ein Austausch in freier Wahl bei fairen Bedingungen unter geschäftsfähigen Partnern zum Wertgewinn beider“ (Kotler & Bliemel, 2006, S. 5). Dabei handelt es sich um eine klare Definition, die für den Handel aber auch für die Dienstleistung ihre Gültigkeit hat.
Zu berücksichtigen ist aber die besondere Spezifität einer Arztpraxis. Die Frage nach der freien Wahl der Dienstleistung wird im Falle einer Erkrankung relativiert. Es bleibt zwar in den meisten Fällen die freie Wahl des Arztes, wenn man von Krankenhäusern und/oder Ambulatorien absieht, aber der „Wunsch“ den Arzt zu konsultieren ist von außen, durch die Erkrankung herbeigeführt.
Durch unsere Gesellschaft im Überfluss werden nicht nur Dinge des täglichen Bedarfs nachgefragt, sondern die Gesellschaft verfügt über mehr (Geld)Mittel als zur Erfüllung der täglichen biologischen Grundbedürfnisse notwendig sind. Hier öffnet sich der Markt für Güter und Dienstleistungen, die durch psychologische, soziale und/oder kulturelle Bedürfnisse bestimmt sind. Der Hersteller oder Verkäufer muss sich damit beschäftigen, was die Menschen wollen, anstelle dessen, was sie benötigen. Die Folge ist eine Marktsegmentierung (Kotler & Bliemel, 2006, S. 11f).
„Ausgangspunkt des Marketings von Waren und Dienstleistungen liegt in den menschlichen Bedürfnissen und Wünschen. Sie benötigen Nahrung, Luft, Wasser, Kleidung, Wärme und Sicherheit, um überleben zu können. Darüber hinaus haben sie Bedürfnisse nach Erholung, Bildung und anderen Dienstleistungen.“ (Kotler & Bliemel, 2006, S. 13).
Übertragen auf die Arztpraxis benötigen Menschen im Krankheitsfall ärztliche Hilfe um gesund zu werden. Die Wünsche darüber hinaus, die die Arztpraxen zu erfüllen suchen sind Vorsorge (Krankheitsvermeidung), Schönheit (plastische Chirurgie), ewige Jugend (Anti Aging Medizin), Schutz vor ungewollter Schwangerschaft (Verhütung), sowie die Erfüllung versagten Kinderwunsches (Retortenbaby). Weiters versuchen Arztpraxen in vielfältiger Weise dem Wunsch der Patienten nach alternativen Methoden nachzukommen (Illing, 2000, S. 63ff).
Unter Nachfrage wird der Wunsch nach spezifischen Produkten beschrieben, begleitet von der Fähigkeit und der Bereitschaft zum Kauf (Kotler & Bliemel, 2006, S.13). Dieser Punkt spielt in der Kaufentscheidung bei medizinischen Dienstleistungen eine wesentliche Rolle, so dass darauf später noch weiter eingegangen wird.
Medizinische Dienstleistung stellt das Produkt dar, das der Arzt an den Patienten heranträgt. Additiv verfügt er über diagnostische, technische und pharmakologische „Hilfsmittel“ zur Erbringung der Aufgabe „Wiederherstellung der Gesundheit“. Zusätzlich wird der medizinische Produkt- und Dienstleistungsmarkt von zahlreichen alternativmedizinischen Anwendungen überschwemmt, teilweise ohne wissenschaftlichen Nachweis der Wirksamkeit (Oepen, 1993a, S. 1ff).
2.2 Nutzen und Kosten
„Unter Nutzen ist die Einschätzung des Verbrauchers bezüglich der Fähigkeit des Produktes zur Bedürfnisbefriedigung zu verstehen“ (Kotler & Bliemel, 2006, S.15). Üblicherweise ist für den Konsumenten die Erfüllung seines Wunsches oder Bedürfnisses mit Kosten verbunden. Er wird sich für das Produkt entscheiden, das dafür sorgt, dass der Nutzen größer ist, als die Kosten (Kolter & Bliemel, 2006, S.15.). Im Rahmen der medizinischen Dienstleistung verhält es sich anders: Die Kosten für die erbrachte Dienstleistung werden von Dritten getragen, den Krankenversicherungen, die wiederum eine Verrechung mit den Erbringern der Dienstleistung, den Ärzten, nach zum Teil unüberschaubaren und schwer kontrollierbaren Kriterien durchführen (vgl. hierzu den Leistungskatalog der steiermärkischen Gebietskrankenkasse in der aktuellen Fassung).
In der Republik Ungarn werden die Kosten ärztlicher Leistungen vom Staat übernom- men, resp. sind Gemeinde (bei den Hausärzten) oder die Ambulanzen (bei den Fachärzten) die Vertragspartner der staatlichen Krankenfürsorge. Der Patient muss seine Versicherung durch Vorlage einer Sozialversicherungskarte nachweisen. Bei diesem System müssen vor Ort extreme Wartezeiten in Kauf genommen werden und es hat sich zusätzliche eine so genannte „Kuvertmedizin“ (Überreichen von Bargeld an die Behandelnden) ausgebildet. In diesem Umfeld kommt es jetzt - vor allem in Westungarn - zum Auftreten von privaten Ordinationen und Ärztehäusern, die ausschließlich bar verrechnen (Merten, 2005, S. 69).
Auch in der Medizin wird die zunehmende Kundenorientierung zu einem Thema. Während es vor 20 Jahren insbesondere in Facharztpraxen noch Usus war, nur vormittags zu ordinieren, finden sich heute auch in den Kassenpraxen Ordinations- zeiten am Nachmittag, in der Mittagszeit und am Abend. Ausgelöst wurde dieser Wandel sicher durch die steigende Zahl von Wahlärzten, die neue Öffnungszeitangebote an die Kunden (= Patienten) heranbrachten, sowie durch Änderungen im Gesamtvertrag mit den sozialen KV-Trägern, die für ihre Versicherten einen leichteren und mit den zunehmend flexibleren Arbeitszeiten kompatibleren Zugang zur ärztlichen Leistung schaffen wollten (vgl. Gesamtvertrag und Honorarordnung für Vertragsärzte, 1993 ).
Für die Klientenfrequenz, entsprechend der Patientenfrequenz, einer (fach)ärztlichen Praxis ist die Zufriedenheit mit dem Angebot und der tatsächlich erbrachten Leistung, wie bei Entscheidungen über Kauf oder Nichtkauf eines Produktes, wesentlich. Diese Zufriedenheit ist das Resultat der nach dem „Kauf“ wahrgenommen, tatsächlichen Dienstleistung, verglichen mit den Erwartungen (Kotler & Bliemel, 2006, S. 61).
Da die ärztliche Dienstleistung, abgesehen von Laborleistungen, laut Gesamtvertrag vom Arzt selbst zu erbringen ist (vgl. Gesamtvertrag der steiermärkischen Gebiets- krankenkasse mit der steiermärkischen Ärztekammer), kann hier nicht über die Leistung eines materiellen Produktes Beschwerde geführt werden, sondern wird die persönliche Dienstleistung, das persönliche Verhalten des Arztes, aber auch der Mitarbeiter der Ordination kritisch bewertet (Kotler & Bliemel, 2006, S. 61).
Wie es früher Unternehmen als selbstverständlich ansahen, dass sie immer Kund- schaft hatten (Kotler & Bliemel, 2006, S. 81), sahen und sehen es Ärzte noch nicht als wesentlich, Kundenbindungsstrategien zu beachten (Messner, 1997, S. 9). Dies bedeutet, dass Kundenbindungs-, aber auch Kundenakquirierungsstrategien
zunehmend Bedeutung gewinnen. Auch für Arztpraxen wird in Zukunft die Erkenntnis zutreffen, dass sie durch Verlust von Kunden (= Patienten) Schaden erleiden und dass die Neukundenakquise zu deutlich höheren Kosten führt (Kotler & Bliemel, 2006, S. 82).
Bei der Kundenbindung stehen prinzipiell zwei Möglichkeiten offen. Zum Einen können Hürden eingerichtet werden, die den Wechsel zur Konkurrenz erschweren, zum Anderen können Kunden aber derart zufrieden gestellt werden, dass sie sich nicht intensiv und aktiv bemühen, den alternativen Wettbewerber in Betracht zu ziehen (Kotler & Bliemel, 2006, S.84). Insbesondere in der Arztpraxis spielt das Beziehungsmarketing die führende Rolle. Kommunikation stellt den wesentlichen Faktor in der Arzt-Patient-Beziehung, insbesondere in der freien Arztpraxis dar (Messner, 1997, S. 138f).
Der Arzt ist traditionell nicht daran gewöhnt, auch Leistungen anzubieten, die der Patient selbst bezahlt. Die Honorierung innerhalb des Kassenarztsystems ver- schleiert die Tatsache, dass sich um einen tatsächlichen Leistungsaustausch zwischen Arzt und Patient handelt. Der Arzt erbringt eine Leistung am Patienten, die dieser durch eine Gegenleistung indirekt honoriert, indem die Honorarzahlung an den Krankenversicherungsträger delegiert wird (Messner, 1997, S.151). Das sich all- gemein ändernde Umfeld führt jedoch dazu, dass sich Arztpraxen, wie andere Unternehmen, nicht mehr auf ihre traditionellen Langfristplanungen verlassen können. Sie müssen sich mit strategischer Planung ein neues Vorgehen zulegen, dessen Aufgabe es ist, die Geschäftstätigkeiten so auszusuchen und so zu organisieren, dass das Unternehmen die besten Marktchancen wahrnimmt und äußere Krisen und Erschütterungen gesund und unbeschadet überstehen kann (Kotler & Bliemel, 2006, S. 108).
Bei strategischer Planung liegt an erster Stelle der unternehmerische Grundauftrag. Dieser Grundauftrag wird üblicherweise bei der Gründung definiert. In der Folgezeit kann er eindeutig definiert bleiben, oder wechselnde Umweltbedingungen ändern seine Bedeutung mehr oder weniger deutlich ab (Kotler & Bliemel, 2006, S. 110).
Im speziellen Fall der gynäkologischen Facharztpraxis ist der unternehmerische Grundauftrag in der Definition des Aufgabengebietes des Facharztes für Frauen- heilkunde und Geburtshilfe zu finden. In der Anlage 7 der Ärzteausbildungsordnung in der aktuellen Fassung heißt es: „Das Sonderfach Frauenheilkunde und Geburtshilfe umfasst die Erkennung, Verhütung, konservative und operative Behandlung von Krankheiten der weiblichen Geschlechtsorgane einschließlich der weiblichen Brust und von krankhaften Zuständen und Komplikationen in der Schwangerschaft, Vorbereitung, Leitung und Nachbehandlung normaler und pathologischer Geburten einschließlich der Vornahme geburtshilflicher Operationen, Prävention unerwünschter Schwangerschaften sowie Infertilitätsbehandlung“ (Ärzteausbildungsordnung, 2007, oSA).
Dies ist vor allem deshalb beachtenswert da bei der Prüfung der Erfüllung des unternehmerischen Grundauftrages dem Marktumfeld besondere Bedeutung zukommt. Die Chancen und Risiken, die sich im Marktumfeld verbergen, muss das Unternehmen erkennen und berücksichtigen (Kotler & Bliemel, 2006, S. 111). Dies gilt natürlich in zunehmendem Maß auch für Arztpraxen.
Ein wesentliches Problem aller Unternehmen stellt die Marktdurchdringungstrategie dar. Das Produkt, die ärztliche Dienstleistung, ist definiert. Mit der vorgegebenen „Produktpalette“ aus der Ärzteausbildungsordnung kann versucht werden einen größeren Anteil am Markt zu erzielen. Die Möglichkeiten umfassen
1. die Anregung vorhandener Kunden (= Patienten) vermehrt Leistungen in Anspruch zu nehmen. Dies erfordert eine gute und umfassende Information der Patienten in der Praxis über diejenigen Leistungen, die zusätzlich erbracht werden können
2. die Anwerbung von Kunden (= Patienten) von der Konkurrenz. Dies lässt sich fast ausschließlich durch Mundpropaganda erreichen, da eine vergleichende Werbung aufgrund der Werberichtlinien nicht zulässig ist.
3. bisherige „Verweigerer“ der Inanspruchnahme ärztlicher Dienstleistung an- zusprechen. Dieser Punkt ist für den einzelnen Arzt schwer zu realisieren, in erster Linie bieten sich hier Informationsbeiträge redaktioneller Art in lokalen Printmedien an (Kotler & Bliemel, 2006, S. 127).
Eine weitere Möglichkeit stellt das Suchen nach neuen Märkten dar. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass gemäß Gesamtvertrag der §2-Krankenversicherungsträger1 ärztliche Leistungen vom Vertragspartner (= Arzt) persönlich und selbst erbracht werden muss und auch die Möglichkeit der Vertretung des Arztes durch Kollegen genau definiert ist, sonst ergibt sich nur die Möglichkeit einer Zweitordination. Wobei aber auch hier weitere Einschränkungen von Seiten des Ärztegesetzes und auch des Gesamtvertrages der §2-Krankenversicherungsträger vorliegen und berücksichtigt werden müssen (Gesamtvertrag und Honorarordnung für Vertragsärzte, 1993).
Produktentwicklung ist ebenfalls im Rahmen einer gynäkologischen Praxis stark eingeengt. Neue Technologien, wie Spezialultraschalluntersuchungen werden von den Krankenkassen als Vorsorgeleistungen nicht honoriert. Ähnliches gilt für neue operative und labordiagnostische Verfahren. Diese Einengung des Leistungs- spektrums findet auch Einzug in den Gesamtvertrag. Hier heißt es im §10, Abs. 2.:
„Die Krankheitsbehandlung muss ausreichend und zweckmäßig sein, sie darf jedoch das Maß des Notwendigen nicht überschreiten. Die vertragsärztliche Behandlung hat in diesem Rahmen alle Leistungen zu umfassen, die aufgrund der ärztlichen Ausbildung und der dem Vertragsarzt zu Gebote stehenden Hilfsmittel sowie zweckmäßigerweise außerhalb einer stationären Krankenhausbehandlung durchgeführt werden können...“ (Gesamtvertrag und Honorarordnung für Vertragsärzte, 1993).
In den letzten Jahren wird daher Ärzten zunehmend empfohlen, sich zu differenzieren. Außerhalb der klassischen medizinischen Leistungen soll versucht werden, sowohl individuelle Gesundheitsleistungen als auch Gesundheitsprodukte zu verkaufen (Messner, 1997, S. 71ff).
Doch es gilt auch und im Besonderen für ärztliche Unternehmen, sich Strategien zu überlegen. Eine Strategie der Kostenführerschaft fällt aus, da die Kosten des Arztbesuches definiert sind (Honorarordnung der Krankenkassen, privatärztliche Honorarordnung der Ärztekammern). Eine Strategie der Differenzierung bietet sich daher eher an. Dabei strebt das Unternehmen nach der Führerschaft in einem speziellen Segment (Kotler & Bliemel, 2006, S.139), wobei natürlich wieder die Einschränkungen des Ärztegesetzes und der Ärzteausbildungsordnung zu berücksichtigen sind. Dies gilt auch für die Möglichkeit einer Nischenbesetzung, ein Punkt und eine Möglichkeit, auf die besonders Ärzte im Rahmen der Komplementärmedizin zurückgreifen (Messner, 1997, S. 73ff).
Hierbei tauchen aber Probleme in Hinblick auf die ärztliche Ethik auf. Diese - auf den ersten Blick - unvereinbare Kombination aus Ethik und wirtschaftlichem Denken ist aber differenziert betrachtet unwesentlich. Eine ärztliche Praxis kann nämlich wie jedes andere Unternehmen nur dann existieren, wenn es wirtschaftlich geführt wird (Gehring & Gehring, 2005, S. 91).
Die generelle Schwierigkeit ärztlichen Denkens ist das Ausgerichtetsein auf Krankheit und Gebrechen. Laut WHO-Gesundheitsdefinition versteht man unter Gesundheit „einen Zustand vollkommenen körperliche, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen“ (Gehring & Gehring, 2005, S. 91). Differenzierung birgt aber das Risiko, dass der Unternehmer - im speziellen Fall der Arzt - vom neuen Geschäft nur wenig bis gar nichts versteht (Kotler & Bliemel, 2006, S. 129). Dies betrifft insbesondere die Tatsache, dass in der Ausbildung von Ärzten kein Augenmerk auf betriebs-wirtschaftliche Aspekte gelegt wurde und wird. Der oftmals empfohlene Handel mit Gesundheitsprodukten setzt aber zumindest Grundkenntnisse des kaufmännischen Denkens voraus, da hier im Gegensatz zur ärztlichen Leistung Umsatzsteuer anfällt und auch aus rechtlichen Gründen eine exakte Abgrenzung erfolgen muss (Messner, 1997, S. 71ff).
Eine weitere Möglichkeit wäre die Ausgabenseite der ärztlichen Praxis zu verbessern und Einsparungspotentiale zu finden. Für die zukünftige Orientierung von ärztlichen Praxen und deren wirtschaftlicher Lebensfähigkeit werden daher auch Allianzen zunehmende wirtschaftliche Bedeutung erlangen (Messner, 1997, S. 68ff). Dabei bieten sich im Marketingbereich auch für Arztpraxen vier Allianztypen an (Kotler & Bliemel, 2006, S. 140f).
1. Waren- und Dienstleistungsallianz, insbesondere im Rahmen der medi- zinischen Leistungen
2. Verkaufsförderungsallianzen, insbesondere im Rahmen gemeinsamer Wer- bung, z.B. von Ärztezentren oder Gemeinschaftspraxen, sowie Praxisgemein- schaften
3. Ressourcenallianzen, im Sinne der Nutzung gemeinsamer Einrichtungen sowohl materieller, als auch personeller Art
4. Preisbildungsallianzen, mit den bereits oben angeführten Einschränkungen durch die Honorarordnungen
Zur erfolgreichen Umsetzung des Marketingprozesses bedarf es aber auch der Analyse von Marketingchancen. Marketinginformationen sind zur Absicherung des gewählten Konzeptes unverzichtbar, da der Zielmarkt mit größeren Erfolgschancen bearbeitet werden kann, wenn man die Bedürfnisse der Kunden kennt - ihre Wünsche, ihre geografische Verteilung, ihr Kaufverhalten (Kotler & Bliemel, 2006, S. 147). Dazu ist es erforderlich, Patienten auch als Kunden zu begreifen. Dies ist der Schlüssel zur Kunden-, bzw. Patientenbindungsstrategie. Kundenwünsche zu erkennen, sie erkennbar zu machen ist primäre Aufgabe der Marktforschung (Bremer, 2005, S. 117f).
2.3 Marktforschung
Ebenfalls entscheidend für den Unternehmenserfolg, und damit auch für den wirtschaftlichen Erfolg der Arztpraxis, ist die strategische Planung nach einem Outside-Inside-Ansatz. Dies bedeutet, dass von außerbetrieblichen Sachverhalten ausgehend, die innerbetrieblichen Entscheidungen gestaltet werden (Kotler & Bliemel, 2006, S.189). Daraus wieder folgt, dass für die Unternehmensführung ein Marketing-Informationssystem erforderlich ist. Dieses Informationssystem muss die inner-betriebliche Entwicklung, das Marketingumfeld und dem zuständigen Marketing-Manager, im Falle der Arztpraxis in den meisten Fällen dem Arzt selbst, zur Verfügung stehen (Kotler & Bliemel, 2006, S. 192f).
Im sich ändernden Umfeld ist heute Kundenbindung und Kundenpflege als wichtigstes Ziel des Marketings erkannt. Wer aber Kunden (= Patienten) binden will, muss wissen, was die Kunden wollen oder erwarten. Nur dann ist mit einer steigenden Kundenzufriedenheit zu rechnen. Und zufriedenere Kunden sind offener, wenn es darum geht, mehr und privat zu bezahlende Leistungen in Anspruch zu nehmen (Bremer, 2005, S. 117).
Um zu erkennen, was die Kunden tatsächlich erwarten ist eine Analyse dieser Er- wartungen erforderlich. Dazu dienen Instrumente der Marktforschung, wobei die innerbetriebliche Analyse (z.B. Anzahl der Patienten, demografische Basisdaten, regionale Verteilung, Akzeptanz von Zusatzleistungen) und deren Verknüpfung mit den betriebswirtschaftlichen Daten die eine Seite darstellt (Bremer, 2005, S. 122). Die Erhebung der Patientensicht als Bestandteil des Umfeldes, sowie die Analyse des gesamten Umfeldes (Konkurrenzsituation, finanzielle Belange der Kranken- versicherungsträger, aber auch deren bürokratischen Auflagen) ist ebenfalls erforderlich. Die Erhebung der Patientensicht mittels Fragebogen, Telefon oder Internet ist prinzipiell möglich, jedoch sollte aus Gründen des Datenschutzes ein Marktforschungsinstitut zwischengeschaltet sein (Bremer, 2005, S. 126).
Denn die tatsächliche Wahrheit (über die Arztpraxis) ist nur das, was der Patient wahrnimmt (Bremer, 2005, S. 123). Hier stehen wir vor einem Paradigmenwechsel. Zentrales Element einer stärkeren Marketingorientierung im Bereich der nieder- gelassenen Ärzte ist das Verständnis, dass Patienten keine Selbstverständlichkeit sind, sondern Kunden, die sich entschieden haben, die Leistungen eben dieser Praxis in Anspruch zu nehmen. Eine gleichzeitig vom Arzt wahrgenommene Ausschöpfung des Potentials durch aktives Anbieten von Zusatzleistungen reduziert die Abhängigkeit von politischen Entwicklungen (Bremer, 2005, S. 132).
Hier eröffnet sich das Problem, dass jedes Unternehmen - und darunter ist auch eine Arztpraxis zu verstehen - die Nachfrage für bzw. in seinen Zielmärkten abschätzen muss. Wenn die Vorhersage von der Wirklichkeit stark abweicht, dann wird entweder eine Überkapazität („Stehzeiten“ für den Arzt) entstehen oder die Chance verpasst mehr Geld zu verdienen (Kotler & Bliemel, 2006, S. 235). Daraus folgt, dass jedes Unternehmen den potentiellen Markt kennen muss. Dieser stellt den Teil der
Gesamtbevölkerung dar, der das Produkt oder die Dienstleistung nachfragt und es sich auch leisten kann (Kotler & Bliemel, 2006, S. 237). Übertragen auf die vorliegende Arbeit handelt es sich damit um die weibliche Gesamtbevölkerung, die das Produkt „Dienstleistung des Gynäkologen“ nachfragt, und bereit ist, dafür Geld oder Krankenkassenkarte zur Verfügung zu stellen.
In weiterer Folge sind das Gesamtpotential und die Teilpotentiale des Marktes abzuschätzen. Das ausschöpfbare Gesamtpotential entspricht dem höchstmöglichen Umsatz, den alle Unternehmen einer Branche in einem gegebenen Zeitraum bei einem gegebenen branchenweiten Niveau an Marketingaufwendungen und gege- benen Umfeldbedingungen erreichen können. Das chancenreichste Teilpotential aus diesem Gesamtpotential zu wählen, ist das vordringliche Problem (Kotler & Bliemel, 2006, S. 244ff). Wobei zusätzlich zu berücksichtigen ist, dass Facharztpraxen schon Teilsegmente der Medizin darstellen (Ärzteausbildungsordnung, 2007, oSA).
Wesentlich ist auch die Schätzung der zukünftigen Nachfrage. Die Nachfrage ist leicht vorherzusehen, wenn sich Bedarf und Bedarfsentwicklung nur geringfügig ändern oder wenn kein Wettbewerb herrscht. In der Regel wird ein Drei-Stufen- Verfahren eingesetzt: Umfeldprognose (Entwicklung von Inflation, Arbeitslosigkeit, Zinsniveau, Verbraucherausgaben, Sparquote, Staatsausgaben), Branchenprognose und unternehmensspezifische Prognose. Alle Prognosen beruhen auf einer von drei Informationsgrundlagen: was im Markt gesagt wird, was getan wird und was getan wurde (Kotler & Bliemel, 2006, S. 251).
In Anbetracht des sich deutlich ändernden gesundheitspolitischen Rahmens mit seinen Finanzierungsproblemen ist es für ärztliche Unternehmen zunehmend wichtig, das Umfeld genau zu beobachten. Aus der Erkenntnis, dass aus dem sich ändernden Marketingumfeld ständig neue Chancen und Gefahren erwachsen, reagiert ein gut geführtes Unternehmen mit permanenter Anpassung. Manche Unternehmen verpassen es jedoch, Veränderungen als Chancen zu erkennen, ignorieren Veränderungen und laufen Gefahr ein Sanierungsfall zu werden (Kotler & Bliemel, 2006, S. 279).
Neben dem Umfeld sind die Wünsche und Bedürfnisse der Klienten oder Patienten ein schwierig zu erkennender und zu analysierender Verhaltensparameter. Es gibt oft große Unterschiede zwischen dem, was Kunden sagen und was sie tun, zwischen dem was sie tun und was sie im Innersten wirklich wollen, und zwischen dem was sie sich vornehmen und was sie aufgrund einer Sinnesänderung in letzter Minute auch tatsächlich tun (Kotler & Bliemel, 2006, S. 323).
2.4 Rahmenbedingungen und Strategie
Erschwerend in diesem Umfeld ist die Tatsache, dass in der ärztlichen Praxis Leistungen verkauft werden sollen, die nicht Bestandteil des Kassenvertrages sind. Da der Arzt Freiberufler ist und die Gesundheit zu Recht als herausragendes Rechtsgut Verfassungsschutz genießt, ist die Information über Gesundheitsleistungen vom rechtlichen Widerstreit zwischen Aufklärungsrecht und Aufklärungspflicht des Arztes einerseits, sowie Patientenschutz andererseits geprägt (Pflugmacher, 2005, S. 76).
Durch diese Ambivalenz ist es für den unternehmerisch tätigen Arzt wesentlich, Strategien für den Wettbewerb zu entwickeln. Diese Strategien müssen auf einer fundierten Analyse der Branche, und der Konkurrenz in dieser Branche beruhen. Das Unternehmen sollte seine Produkte (= die ärztliche Dienstleistung), seine Preise (v.a. die der privatärztlichen Zusatzleistungen), Absatzwege und Verkaufsförderungsmaßnahmen ständig mit seinen engeren Konkurrenten vergleichen. So kann es Bereiche feststellen, wo potentielle Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsnachteile vorhanden sind (Kotler & Bliemel, 2006, S. 657).
Die Branche umfasst diejenigen Unternehmen, deren Produkte oder Dienst- leistungen in sehr enger Beziehung stehen. Im konkreten Fall sind die Dienst- leistungen vorgegeben (Ärzteausbildungsordnung) und die Anbieter bieten hiermit das gleiche Produkt, bzw. den gleichen Dienstleistungsumfang an. Die Preise sind ebenfalls weitgehend vorgegeben (Honorarordnungen), so dass die einzelnen Unternehmen (= Arztpraxen) sich nur in dem Maß unterscheiden, indem sie niedrigere (Betriebs)Kosten erreichen. In diesem Konzept verstehen sich die einzelnen Fachärzte untereinander als Konkurrenten (Kotler & Bliemel, 2006, S. 659ff).
Andererseits muss auch noch beobachtet werden, wie und von wem die Erwartungen des Kunden (= Patienten) befriedigt werden können. Dieses Marktkonzept weist auf ein breiteres Feld tatsächlicher oder potentieller Konkurrenten hin und liefert Anstöße für längerfristig angelegte strategische Marktplanung. Ärzte müssen bei der Analyse ihrer Branche neben den Branchenkonkurrenten sowohl ihre Käufer (= Patienten) als auch ihre Auftraggeber, bzw. „Zulieferer“ (= Krankenversicherungen) beachten und analysieren, sowie versuchen deren zukünftiges Verhalten abzuschätzen. Eine weitere Beachtung verdienen potentielle neue Konkurrenten (z.B. durch zunehmende Mobilität der Ärzte innerhalb der europäischen Union). Substitution spielt hier nur eine untergeordnete Rolle, da die Erbringung ärztlicher Leistungen per Gesetz Ärzten vorbehalten ist (Kotler & Bliemel, 2006, S. 666).
Neben den Strategien der (Haupt)Konkurrenten sollte man aber auch die Strategien und das Verhalten aller übrigen Mitbewerber beachten. Insbesondere die Tatsache, dass die einzelnen Unternehmen (= Arztpraxen) sehr unterschiedliche Ziele für ihre eigene betriebswirtschaftliche Ausrichtung verfolgen können und diese Zielvor- stellungen durch viele Dinge mitbestimmt werden, ist zu berücksichtigen (Kotler & Bliemel, 2006, S. 670f).
Vor allem ist auch das Reaktionsprofil der Konkurrenten neben deren und den eigenen Zielen und den eigenen und fremden Stärken und Schwächen wesentlich. Neben den zurückhaltenden Konkurrenten unterscheidet man selektive, unberechenbare und „tigerähnliche“ Konkurrenten. Letztere zeichnen sich durch eine extreme, schon präventive Kampfbereitschaft aus, um ihre marktbeherrschende Position sichern und ausbauen zu können (Kotler & Bliemel, 2006, S. 679).
Daraus folgen logischerweise und konsequenterweise auch unterschiedliche Perspektiven und Möglichkeiten der eigenen strategischen Planung und Umsetzung, wobei der medizinische Markt jedoch in vielen Fällen Einschränkungen unterliegt (Elste, 2004, S. 295ff).
Zu beachten ist auch die Position des eigenen Unternehmens. Ist es bereits etabliert, dann geht es um die Verteidigung von Marktpositionen (Kotler & Bliemel, 2006, S.687ff). Handelt es sich um ein neues Unternehmen, im konkreten Fall um die Niederlassung eines „neuen“ Arztes in einem neuen Umfeld, dann sind Strategien für den Herausforderer gefragt (Kotler & Bliemel, 2006, S. 701ff). Auch hier nimmt die ärztliche Praxis eine Sonderstellung ein. Das Produkt selbst ist definiert (Ärzte- ausbildungsordnung), die Qualität der Leistung für den Konsumenten (= Patienten) subjektiv. In diesem Umfeld schafft der Patient ein Konstrukt, er „glaubt“ einen Arzt zu benötigen, wählt den von ihm als richtig erachteten (Fach)Arzt aus und sucht diesen letztendlich auch auf (Piechowiak, 1993, S. 7ff). Durch dieses Identsein im Angebot und meist auch in der medizinisch-apparativen Ausstattung ist auch ein breiter Raum für Mitläuferstrategien gegeben (Kotler & Bliemel, 2006, S. 705).
Ein zunehmendes Phänomen in der Medizin der letzten Jahre ist die Tendenz zur Nischenbesetzung. Hier erfolgt eine weitere Spezialisierung auf ein Teilgebiet, meist sogar auf einen Krankheitstyp oder eine Krankheitsgruppe (z.B. Krebserkrankungen oder Allergien), mittels der dann versucht wird - auch und vor allem mit unkoventionellen Methoden - Diagnostik und Therapie zu betreiben (Visser, 1993, S. 162ff; Oepen, 1993, S. 131f; Birkhan, 1993, S. 221ff).
2.5 Leistungsangebot
Im Rahmen der Umstrukturierung des Gesundheitswesens, dessen finanzielle Auswirkungen auf die betriebswirtschaftliche Führung von Arztpraxen in der BRD vorweggenommen wurden und noch werden (Messner, 1997, S. 18ff), müssen niedergelassene (Fach)Ärzte mit einer Dreiteilung des Leistungsangebotes rechnen (Messner, 1997, S. 26f):
1. Medizinische Grundversorgung nach EBM-Richtlinien2
2. Luxusmedizin, die sich nur eine bestimmte Personengruppe wird leisten (können) und deren Kostendeckung in erster Linie durch Zusatzver- sicherungen oder eigene Zuzahlung gesichert wird
3. Präventions- und Gesundheitsleistungen, die prinzipiell als Selbstzahler- leistungen definiert sind
Insbesondere der letzte Punkt erfordert jetzt eine detailliertere Betrachtung, weil hier eine vollständige unternehmerische Freiheit besteht. Qualität, sowie Preis-Leistungs- verhältnis werden darüber entscheiden, welche Angebote auf Dauer erfolgreich sind (Messner, 1997, S. 26).
Dies setzt eine zunehmende Orientierung sowohl am Kunden, als auch am Konkurrenten voraus. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Konzentration auf den Konkurrenten, die Gefahr in sich birgt, den Kunden zu vernachlässigen (Kotler & Bliemel, 2006, S. 708). Es ist also erforderlich ein Angebot zu formulieren, das den Wünschen und Bedürfnissen der Zielkunden (= Patienten) entspricht (Kotler & Bliemel, 2006, S. 715).
Kern des Angebotes ist das Produkt, im konkreten Fall die (fach)ärztliche Dienstleistung, und diese Dienstleistung kann und soll auch vermarktet werden. Dabei sind jetzt die fünf Konzeptionsebenen für das Produkt zu beachten (Kotler & Bliemel, 2006, S. 716ff):
1. Der Kernnutzen der (fach)ärztlichen Dienstleistung ist das Beheben von einer bestimmten Krankheit, das Befreien von Schmerzen, etc. Dies wiederum erfordert zumindest
2. das Umsetzen von einem Basisprodukt, das im konkreten Fall über die diagnostische und therapeutische Grundausstattung verfügen muss, um dieses Kernprodukt auch tatsächlich erbringen zu können.
3. Das erwartete Produkt wird jetzt als Bündel nützlicher Eigenschaften und Rahmenbedingungen definiert, das sich der Klient (= Patient) erwartet: eine saubere, nach dem Stand des medizinischen Wissens eingerichtete und ausgestattete Praxis.
4. Die vierte Konzeptionsebene führt über die Erwartungen der Klienten (= Patienten) hinaus (z.B. rasche und kompetente Abwicklung der Anmeldung, Termingenauigkeit). Dieser vierte Punkt führt aber zu einem weiteren Problem. Der zusätzliche Aufwand führt zu erhöhten Kosten, die im Fall der (kassen)ärztlichen Praxis nicht oder nur zu geringem Teil an die Patienten weiterverrechnet werden können. Hier muss also abgeschätzt werden, ob sich dieser (Zusatz)Aufwand auch rechnet, und ob die Kunden (= Patienten) im „Einzugsgebiet“ dies auch in irgendeiner Form honorieren wollen.
5. Eine darüber hinausgehende Konzeptionsebene sollte im konkreten Fall zwar im Auge behalten werden, muss aber ebenfalls, zumindest im Fall der kassenärztlichen Praxis, hinsichtlich des Kosten-Nutzeneffektes kritisch hinterfragt werden. Aus der Literatur von Messner ist zu entnehmen, dass im medizinischen Sektor dies insbesondere für die Implementierung von gewerblichen Tätigkeiten in der Arztpraxis gilt. Leistungsangebote außerhalb der Kassenverträge, die nicht zwingend von einem Arzt selbst erbracht werden müssen (z.B. Seminare zum Thema Stress, Diät, Bewegung) oder der Verkauf von Gesundheitsprodukten, Gesundheitsliteratur, Kosmetika u.ä. werden als mögliche Zusatzeinkommen von Beratern immer wieder angeführt (Messner, 1997, S. 71f).
Die Umsetzung dieser Empfehlungen erfordert aber das Einhalten gewisser Richtlinien, die einmal in den einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen (z.B. Gewerbeordnung, Unternehmensgesetzbuch), zum anderen in den Standes- ordnungen der jeweiligen Landesärztekammern und/oder dem Ärztegesetz definiert sind. Wesentlich ist auch eine weitgehende organisatorische, wirtschaftliche und rechtliche Trennung von Gewerbebetrieb und Praxis (Messner, 1997, S. 79).
Eine weitere Komponente im medizinischen Bereich stellt die Tatsache dar, dass es sich um eine Dienstleistung handelt, die hier erbracht wird. Nach Levitt gibt es keine Dienstleistungsbranche. Es gibt lediglich Branchen, in denen die Dienst- leistungskomponente stärker ausgeprägt ist, als in anderen. Im Grunde sei jeder und jedes Unternehmen ein Dienstleister (Kotler & Bliemel, 2006, S. 771). Dieser Dienstleistungscharakter erklärt auch die vier Besonderheiten, die jetzt die Gestaltung des Marketingprogramms stark beeinflussen: Immaterialität, Integrativität, Qualitätsschwankungen, fehlende Lagerfähigkeit (Kotler & Bliemel, 2006, S. 775ff).
- Un ter Immaterialität versteht man, dass Dienstleistung nicht materiell greifbar wird.
- Unter Integrativität, die Tatsache, dass der Klient (= Patient) sich selbst in den Prozess der Dienstleistungserstellung einbringt.
- Bei der Erbringung der jeweiligen Dienstleistung finden sich auch qualitative Schwankungen, da sie davon abhängt, wann, wo und von wem sie an wem erbracht wird.
- Und letztendlich sind die Produkte der Dienstleistung nicht lagerfähig. Ein Patient, der einen für ihn reservierten Termin nicht wahrnimmt, führt in der Praxis zu einem Verfall des bereitgestellten Leistungsnutzens.
2.6 Marketingmaßnahmen
Doch die Entwicklung und der Einsatz von Marketingstrategien sind in der Dienstleistung hinter Handel und Industrie im Rückstand. Die Ursachen sind unterschiedlich. Viele Dienstleister sind kleine Einpersonenunternehmen (z.B. Schuster, Friseur). Anderer Dienstleistungsbetriebe, wie z.B. Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer halten Marketing für unter ihrer Würde. Und Schulen, Universitäten, Krankenhäuser und auch Arztpraxen hatten bis vor kurzem eine so starke Nachfrage nach ihren Leistungen, dass es überflüssig erschien, sich über Marketing und den Wettbewerb um Studenten oder Patienten Gedanken zu machen. Der herkömmliche Marketingansatz mit seinen 4P muss im Dienstleistungsbereich zusätzliche drei Aspekte berücksichtigen: people (Personen), physical evidence (physische Signale) und process (Prozess) (Kotler & Bliemel, 2006, S. 781).
Da die Dienstleistung - auch und insbesondere die medizinische - von Personen erbracht wird, können Auswahl, Schulung und Motivation der Mitarbeiter die Kundenzufriedenheit maßgeblich beeinflussen. Kompetente, fürsorgliche, entgegen- kommende, mit Eigeninitiative und Fähigkeit zur Problemlösung agierende Mit- arbeiter stellen den Idealtypus dar. Zusätzlich versuchen Unternehmen (auch Arztpraxen) physische Signale auszusenden, durch Ausstattung, sichtbaren Umgang mit den Klienten (= Patienten), Sauberkeit, Schnelligkeit. Ablaufprozesse tragen ebenfalls zu einem positiven oder negativen Dienstleistungsempfinden bei (Kotler & Bliemel, 2006, S. 781).
Die Einbindung der Belegschaft ist von einschneidender Bedeutung für den Erfolg des gesamten Marketingkonzeptes. Insbesondere durch sog. Empowerment, dem Übertragen von Befugnissen und Aufgaben an Mitarbeiter, die mit dem Kunden direkt in Kontakt stehen, wird auch eine Aufwertung und verbesserte Zufriedenheit der Mitarbeiter erreicht. Dabei sind selbstverständlich die gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen hinsichtlich der Behandlung durch den Arzt selbst zu beachten (Ebert, 2006, S. 41).
Im Bereich der Dienstleistungsunternehmen und damit der ärztlichen Praxis ist es erforderlich, neben dem externen Marketing auch internes Marketing zu betreiben. Dieses befasst sich mit der Aufgabe, das gesamte Personal zu schulen und zu motivieren, als Team den Kunden zufrieden zu stellen (Kotler & Bliemel, 2006, S. 781). Und additiv ist hier das interaktive Marketing zu berücksichtigen, denn die von Kunden (= Patienten) wahrgenommene Dienstleistungsqualität hängt stark von der Qualität der Interaktion zwischen Dienstleistungsabnehmer und Dienstleister- kontaktpersonal ab. Insbesondere Freiberufler müssen darauf achten, dass die Dienstleistung nicht nur durch technische Durchführungsqualität (high tech), sondern auch durch die mit der Dienstleistung verbundenen Empfindungsinhalte (high touch) getragen werden (Kotler & Bliemel, 2006, S. 782).
Ein auch in der Medizin auftauchendes Problem stellt die Tatsache dar, dass in dem Maße, in dem die Kunden eine Dienstleistung als gleichwertig wahrnehmen, die Bedeutung des Preises zunimmt und die des Dienstleistungsanbieters abnimmt. Will man als Dienstleister im Preiswettbewerb bestehen, muss man sich durch innovative Leistungselemente, Dienstleistungsausführung und/oder Image differenzieren. In- novative Leistungselemente sind im Rahmen einer kassenärztlichen Praxis durch die Einschränkungen im Gesamtvertrag nur schwer umzusetzen, allerdings gibt es hier die Möglichkeit im vertragsfreien Raum Leistungspakete zu schnüren, die Patienten durch bessere Leistungen und Leistungsverbesserungen bindet (Kotler & Bliemel, 2006, S. 785).
Die Dienstleistungsausführung kann (im Rahmen der ärztlichen Praxis allerdings nur theoretisch) in einem anders gearteten Prozess als beim Konkurrenten abgewickelt werden. Und letztendlich kann versucht werden, durch ein gezieltes Image Sympathie, Vertrauen und Kundenbindung zu erreichen (Kotler & Bliemel, 2006, S. 785).
[...]
1 § 2-Krankenversicherungen sind die Krankenversicherungen die im §2 des Allgemeinen Sozialver- sicherungsgesetzes aufgeführt sind, und umfassen Gebietskrankenkassen, Betriebskrankenkassen und die Sozialversicherungsanstalt der Bauern
Häufig gestellte Fragen
Was ist der Inhalt dieser Textvorschau?
Diese Textvorschau enthält ein Inhaltsverzeichnis, ein Abbildungsverzeichnis, ein Abkürzungsverzeichnis und eine Einleitung. Es werden auch theoretische Aspekte des Marketings behandelt, insbesondere im Hinblick auf Dienstleistungen, Nutzen und Kosten, Marktforschung, Rahmenbedingungen und Strategien, Leistungsangebote, Marketingmaßnahmen, Produktivität, Preismanagement, Strategieverwirklichung und Marketinginstrumente wie Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik. Das Costumer Relationship Management (CRM) wird ebenfalls angesprochen, mit Fokus auf Patientenakquisition, -bindung und -rückgewinnung. Die Analyse der zukünftigen Tendenzen in Österreich und Ungarn wird erwähnt. Der empirische Teil konzentriert sich auf Fragebögen, Datenerhebung, Ergebnisse und Interpretationen bezüglich der Alters- und Geschlechtsverteilung befragter Gynäkologen, Marktforschung vor Praxisgründung, Produkt-, Preis-, Kommunikations-, Distributions-, Personal-, Prozess- und Ausstattungspolitik. Abschließend werden Diskussion, Kritik, Literatur und Ausblick thematisiert.
Was sind die Hauptthemen im Marketingteil der Vorschau?
Der Marketingteil behandelt die Anwendung von Marketinginstrumenten im Dienstleistungssektor, insbesondere in Arztpraxen. Wichtige Themen sind Nutzen- und Kostenanalyse, Marktforschung zur Bedarfsanalyse, strategische Rahmenbedingungen und die Entwicklung von Marketingstrategien. Es wird auf die verschiedenen Marketinginstrumente eingegangen, wie Produktpolitik (Leistungsangebot), Preispolitik, Kommunikationspolitik (Patientenwerbung und -information), Distributionspolitik (Zugänglichkeit der Praxis) sowie Personal-, Prozess- und Ausstattungspolitik zur Schaffung einer positiven Patientenerfahrung. Customer Relationship Management (CRM) wird als wichtiges Instrument zur Patientenbindung und -rückgewinnung hervorgehoben.
Was sind die Zukunftstendenzen im medizinischen Bereich, die in der Vorschau erwähnt werden?
Die Vorschau beleuchtet die Veränderungen im medizinischen Umfeld in Österreich und Ungarn seit 1989 und dem EU-Beitritt osteuropäischer Länder. Es wird auf den zunehmenden Medizintourismus hingewiesen, bei dem Patienten kostengünstigere medizinische Dienstleistungen in anderen Ländern suchen. Die Entwicklung im Bereich der Gynäkologie und Geburtshilfe wird besonders hervorgehoben, da hier ein Potenzial für privatärztliche Leistungen besteht. Es wird auch die Patientenmobilität und deren Auswirkungen auf die Arzt-Patienten-Beziehung thematisiert.
Welche empirischen Daten werden in der Vorschau untersucht?
Die empirische Analyse konzentriert sich auf die Datenerhebung mithilfe von Fragebögen und deren Auswertung bei ungarischen Gynäkologen. Es werden Daten zur Alters- und Geschlechtsverteilung der befragten Ärzte, zur Marktforschung vor Praxisgründung, zur Wahl des Praxisstandortes, zu den angebotenen Leistungen (Produktpolitik), zur Preispolitik, zur Kommunikations- und Distributionspolitik, zur Patientenbindung sowie zur Personal-, Prozess- und Ausstattungspolitik analysiert.
Welche Marketingmaßnahmen werden von ungarischen Frauenärzten eingesetzt?
Die Forschungsfrage der Arbeit lautet: "Welche Marketingmaßnahmen setzen ungarische Frauenärzte zur Patientengewinnung ein?" Die Vorschau deutet an, dass untersucht wird, inwieweit Frauenärzte im ungarischen Grenzgebiet zu Österreich Marketingmaßnahmen zur Patientengewinnung einsetzen und die Grundlagen des Marketings in ihrer Praxis berücksichtigen. Die Arbeit vergleicht den Soll-Zustand des Marketingmix mit der Ist-Zustandserhebung bei den befragten Frauenärzten, um Einblicke in ihre Marketingpraktiken zu gewinnen.
Welche Bedeutung hat Marktforschung im Kontext von Arztpraxen?
Marktforschung wird als essentiell für den Unternehmenserfolg von Arztpraxen dargestellt. Sie dient dazu, die Bedürfnisse und Erwartungen der Patienten (als Kunden) zu verstehen, die Akzeptanz von Zusatzleistungen zu analysieren und die Konkurrenzsituation zu bewerten. Durch Marktforschung können Arztpraxen ihre Angebote besser auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe abstimmen, ihre Kundenbindung verbessern und ihre Abhängigkeit von politischen Entwicklungen reduzieren.
Was sind die Besonderheiten des Marketings im Dienstleistungsbereich, insbesondere in Bezug auf Arztpraxen?
Die Vorschau betont, dass Dienstleistungen, einschließlich medizinischer Leistungen, durch Immaterialität, Integrativität, Qualitätsschwankungen und fehlende Lagerfähigkeit gekennzeichnet sind. Dies beeinflusst die Gestaltung des Marketingprogramms. Zusätzlich zu den klassischen 4Ps des Marketing (Produkt, Preis, Platzierung, Promotion) müssen im Dienstleistungsbereich die Aspekte Personen (Personal), physische Signale (Ausstattung, Sauberkeit) und Prozess (Ablauf der Behandlung) berücksichtigt werden.
Welche strategischen Optionen haben Arztpraxen in Bezug auf Wettbewerb und Differenzierung?
Da die Kosten des Arztbesuches oft durch Honorarordnungen definiert sind, scheidet eine Strategie der Kostenführerschaft in der Regel aus. Eine Strategie der Differenzierung bietet sich eher an, wobei die Praxis nach der Führerschaft in einem speziellen Segment strebt. Dies kann beispielsweise durch Spezialisierung auf bestimmte Behandlungen oder Patientengruppen (Nischenbesetzung) erfolgen. Auch Allianzen mit anderen Ärzten oder Unternehmen im Gesundheitsbereich können strategische Vorteile bringen.
Welche Rolle spielt die Kundenbindung im Marketing von Arztpraxen?
Kundenbindung (Patientenbindung) wird als ein zentrales Ziel des Marketings im medizinischen Bereich hervorgehoben. Es wird argumentiert, dass die Neukundenakquise deutlich höhere Kosten verursacht als die Bindung bestehender Patienten. Zwei Möglichkeiten der Kundenbindung werden genannt: die Schaffung von Hürden für den Wechsel zur Konkurrenz und die Erzeugung von so viel Zufriedenheit, dass die Patienten keine Veranlassung sehen, andere Anbieter in Betracht zu ziehen. Beziehungsmarketing und Kommunikation spielen hierbei eine entscheidende Rolle.
Was bedeutet Empowerment im Kontext des Marketings in Arztpraxen?
Empowerment bezieht sich auf die Übertragung von Befugnissen und Aufgaben an Mitarbeiter, die direkten Kundenkontakt haben. Dies soll zu einer Aufwertung und verbesserten Zufriedenheit der Mitarbeiter führen und die Kundenzufriedenheit positiv beeinflussen. Dabei sind jedoch die gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen hinsichtlich der Behandlung durch den Arzt selbst zu beachten.
Was ist der Unterschied zwischen internem und interaktivem Marketing im Dienstleistungsbereich?
Internes Marketing befasst sich mit der Schulung und Motivation des gesamten Personals, um als Team die Kunden zufrieden zu stellen. Interaktives Marketing hingegen bezieht sich auf die Qualität der Interaktion zwischen dem Dienstleistungsanbieter (Arzt, Personal) und dem Kunden (Patient). Die wahrgenommene Dienstleistungsqualität hängt stark von dieser Interaktion ab. Es ist wichtig, dass die Dienstleistung nicht nur durch technische Durchführungsqualität (high tech), sondern auch durch die mit der Dienstleistung verbundenen Empfindungsinhalte (high touch) getragen wird.
Welche Herausforderungen gibt es bei der Vermarktung von Zusatzleistungen in Arztpraxen?
Eine Herausforderung besteht darin, dass Leistungen, die nicht Bestandteil des Kassenvertrags sind, zusätzlich verkauft werden müssen. Da Ärzte Freiberufler sind und die Gesundheit Verfassungsschutz genießt, ist die Information über Gesundheitsleistungen vom rechtlichen Widerstreit zwischen Aufklärungsrecht und Aufklärungspflicht des Arztes einerseits und Patientenschutz andererseits geprägt. Es ist wichtig, Strategien zu entwickeln, die auf einer fundierten Analyse der Branche und der Konkurrenz beruhen. Außerdem müssen die steuerrechtlichen und gewerblichen Bestimmungen beachtet werden.
- Quote paper
- Norbert E. Adelwöhrer (Author), 2007, Welche Marketingmaßnahmen setzen ungarische Frauenärzte zur Patientengewinnung ein?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/173925
