Den Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit bildet die Frage nach dem Einfluss des anhaltenden Strukturwandels auf den deutschen Bekleidungseinzelhandel und seine Akteure.
Welches scheinen die Auslöser zu sein und welche Entwicklungen machen diesen denn nun aus?
Ziel dieser Arbeit ist eine Untersuchung des deutschen Einzelhandels für Bekleidung in Hinsicht auf den strukturellen Wandel der letzten Jahre. Es sollen die im ersten Abschnitt ausformulierten Fragen hinsichtlich des Wandels geklärt werden. In Verbindung damit werden die Trends der Bekleidungsbranche herausgearbeitet, die wiederum einen bedeutenden Einfluss auf die Entwicklung der Betriebsformen im Einzelhandel für Bekleidung haben. Nach theoretischer Abhandlung der Thematik sorgt der empirische Teil für einen Einblick in die Praxis. Hier kommen Experten aus der Bekleidungsindustrie durch die Beantwortung einer schriftlichen Online-Umfrage zu Wort. Das verschafft einen Einblick in die Eindrücke der Branchenakteure, wie beispielsweise die der Bekleidungshersteller. So soll die Auswertung der Expertenbefragung die Bedeutung des strukturellen Wandels im
deutschen Bekleidungseinzelhandel für das Herstellermarketing verdeutlichen, sowie die zuvor im Theorieabschnitt dargestellten Aussagen bestätigen bzw. widerlegen.
Die Aufgliederung der vorliegenden Arbeit beläuft sich auf sieben Kapitel. Einleitend wird die Problemstellung erörtert, gefolgt von der Zielsetzung der Arbeit und der Skizze des Argumentationsstranges. Im Anschluss daran wird der Bekleidungseinzelhandel näher betrachtet, angefangen bei der textilen Wertschöpfungskette mit den dazugehörigen Begriffsdefinitionen über die Branchenbeschreibung bis hin zur Darstellung der aktuellen Entwicklung des betreffenden Marktes. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem eigentlichen Hauptthema der vorliegenden Arbeit, indem es die Ursachen des Strukturwandels
erläutert. Anknüpfend daran bekommt der Leser im vierten Kapitel die somit auf dem Bekleidungsmarkt ausgelösten Entwicklungstrends vorgestellt. Das nächste Kapitel widmet sich den unterschiedlichen Entwicklungen der jeweiligen Betriebstypen des Bekleidungseinzelhandels, die sich ebenfalls im strukturellen Wandel befinden.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung
2 Branchenüberblick
2.1 Die textile Wertschöpfungskette
2.2 Der Bekleidungseinzelhandel im Fokus
2.3 Aktuelle Marktentwicklung
3 Ursachen des Strukturwandels
3.1 Internationalisierung
3.2 Veränderungen der Nachfrage
4 Entwicklungstrends
4.1 Vertikalisierung
4.1.1 Franchising-Konzepte
4.1.2 Produktdesignteams
4.1.3 Factory Outlet Center
4.2 Handelsmarken
4.3 E-Commerce / T-Commerce / M-Commerce
4.4 Convenience- / Erlebnisshopping
5. Entwicklung der Betriebstypen
5.1 Facheinzelhandel
5.2 Filialisten
5.3 Verbraucher- / Modemärkte
5.4 Waren- / Kaufhäuser
5.5 Versandhandel
5.6 Sonstige
5.7 Resümee Betriebstypen
6 Die Expertenbefragung
6.1 Methode
6.2 Fragebogen
6.3 Expertenkreis
6.4 Auswertung
6.4.1 Angaben zum Unternehmen
6.4.2 Internationalisierung / Verschiebung der Nachfrage
6.4.3 Umsatz
6.4.4 Trends
6.4.5 Prognose
6.5 Bilanz der Erhebung
7 Fazit
Quellenverzeichnis
Anhangverzeichnis
Anhang I: Fragebogen
Anhang II: Anschreiben an die Bekleidungsunternehmen:
Anhang III: E-Mail-Verteilerlisten:
Anhang IV: Ergebnisse der Expertenbefragung
Anhang V: Weitere Abbildungen zur Auswertung der Expertenbefragung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wertschöpfungskette des Bekleidungseinzelhandels
Abbildung 2: Sparten des Bekleidungseinzelhandels
Abbildung 3: Der Preis dominiert (Angaben in Prozent)
Abbildung 4: Die drei Grundtypen in der deutschen Konsumbevölkerung / Marktstruktur für Fashion
Abbildung 5: Wertschöpfungskette für vertikalisierte Bekleidungsunternehmen
Abbildung 6: Zeitgewinn eines vertikalen Systems
Abbildung 7: Online-Umsatz Gesamt vs. Online-Umsatz mit Bekleidung / Textilien / Schuhen (in Mrd. EUR)
Abbildung 8: Betriebsformen der Zukunft
Abbildung 9: Auswertung – Frage 2A
Abbildung 10: Auswertung - Frage 2B (Mehrfachnennungen möglich)
Abbildung 11: Auswertung – Frage 4A
Abbildung 12: Auswertung – Frage 4B
Abbildung 13: Auswertung – Frage 4C (Angaben in Prozent, Mehrfachnennung möglich)
Abbildung 14: Auswertung – Frage 5D (Angaben in Prozent)
Abb. 15: Auswertung - Frage 3A
Abb. 16: Auswertung – Frage 3B
Abb. 17: Auswertung – Frage 5B
Abb. 18: Auswertung – Frage 5C
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Shop-in-Shops im Bekleidungseinzelhandel
Tabelle 2: Funktionen von Handelsmarken
Tabelle 3: Auflistung Teilnehmer Expertenbefragung
1. Einführung
Den Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit bildet die Frage nach dem Einfluss des anhaltenden Strukturwandels auf den deutschen Bekleidungseinzelhandel und seine Akteure. Welches scheinen die Auslöser zu sein und welche Entwicklungen machen diesen denn nun aus?
Bei Recherchen zur Thematik stößt man auf eine Fülle von Veröffentlichungen und Artikeln. Das verdeutlicht die Brisanz der Problemstellung. Der Wandel ist allgegenwärtig, alte Strukturen des Bekleidungsmarktes platzen Stück für Stück auf und es bilden sich unentwegt neue. Dies führt oftmals zur Verwirrung seitens des Handels sowie der Hersteller. Die Schlussfolgerungen dieser Untersuchung sollen Wirkungszusammenhänge beleuchten und Prognosen hinsichtlich zukünftiger Tendenzen erlauben.
Ziel dieser Arbeit ist eine Untersuchung des deutschen Einzelhandels für Bekleidung in Hinsicht auf den strukturellen Wandel der letzten Jahre. Es sollen die im ersten Abschnitt ausformulierten Fragen hinsichtlich des Wandels geklärt werden. In Verbindung damit werden die Trends der Bekleidungsbranche herausgearbeitet, die wiederum einen bedeutenden Einfluss auf die Entwicklung der Betriebsformen im Einzelhandel für Bekleidung haben. Nach theoretischer Abhandlung der Thematik sorgt der empirische Teil für einen Einblick in die Praxis. Hier kommen Experten aus der Bekleidungsindustrie durch die Beantwortung einer schriftlichen Online-Umfrage zu Wort. Das verschafft einen Einblick in die Eindrücke der Branchenakteure, wie beispielsweise die der Bekleidungshersteller. So soll die Auswertung der Expertenbefragung die Bedeutung des strukturellen Wandels im deutschen Bekleidungseinzelhandel für das Herstellermarketing verdeutlichen, sowie die zuvor im Theorieabschnitt dargestellten Aussagen bestätigen bzw. widerlegen.
Die Aufgliederung der vorliegenden Arbeit beläuft sich auf sieben Kapitel. Einleitend wird die Problemstellung erörtert, gefolgt von der Zielsetzung der Arbeit und der Skizze des Argumentationsstranges. Im Anschluss daran wird der Bekleidungseinzelhandel näher betrachtet, angefangen bei der textilen Wertschöpfungskette mit den dazugehörigen Begriffsdefinitionen über die Branchenbeschreibung bis hin zur Darstellung der aktuellen Entwicklung des betreffenden Marktes. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem eigentlichen Hauptthema der vorliegenden Arbeit, indem es die Ursachen des Strukturwandels erläutert. Anknüpfend daran bekommt der Leser im vierten Kapitel die somit auf dem Bekleidungsmarkt ausgelösten Entwicklungstrends vorgestellt. Das nächste Kapitel widmet sich den unterschiedlichen Entwicklungen der jeweiligen Betriebstypen des Bekleidungseinzelhandels, die sich ebenfalls im strukturellen Wandel befinden. Weiterhin geht es im sechsten Kapitel von dem theoretischen Teil zum empirischen Teil der Arbeit, einer Expertenbefragung, über. Es werden zunächst der Aufbau und Umfang des methodischen Arbeitens vorgestellt, um dann in einem zweiten Schritt die Auswahl des Expertenkreises zu begründen. Bei dem Fragebogen wurde der Schwerpunkt darauf gelegt, die Eindrücke und Reaktionen auf den Strukturwandel und die damit verbundene Veränderungen aus den Augen von Experten wiederzugeben. Im abschließenden Kapitel wird ein Resümee der gewonnen Erkenntnisse gezogen und ein Blick in die Zukunft des Bekleidungseinzelhandels gewagt.
2 Branchenüberblick
Die deutsche Bekleidungsbranche macht einen Teil der Textil- und Bekleidungsindustrie aus. Diese wiederum zählt zu den ältesten und - gemessen an Umsatz und Beschäftigtenzahl - zu den größten Industriesektoren Deutschlands. Darüber hinaus stellt sie nach dem Ernährungsgewerbe die zweitgrößte Konsumgüterbranche in Deutschland dar.[1] Trotzdem oder gerade deshalb wurde wohl kein anderer Handelszweig in den letzen Jahren solchen gewaltigen Veränderungen unterworfen wie die Bekleidungsindustrie.[2] Das folgende Kapitel soll einen Einblick in die Strukturen und in die dominierenden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Bekleidungshandels gewähren.
2.1 Die textile Wertschöpfungskette
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wertschöpfungskette des Bekleidungseinzelhandels[3]
Die textile Wertschöpfungskette enthält alle Ver- und Bearbeitungsschritte sowie die Be- schaffungs- und Distributionsleistungen, angefangen bei der Fasererzeugung bis zum Verkauf des textilen Endprodukts an den Konsument (Abb.1).[4] Charakteristisches Merkmal des textilwirtschaftlichen Produktionsprozesses ist die Mehrstufigkeit und die lineare Determiniertheit der Verarbeitungsfolge, d.h. die Verarbeitungsschritte können nur nacheinander und nicht parallel durchgeführt werden. Aufgrund der Mehrstufigkeit wird oftmals von der „textilen Kette“ bzw. der „textilen Pipeline“ gesprochen.[5]
Da sich die vorliegende Arbeit auf den Strukturwandel des Bekleidungseinzelhandels begrenzt, ist eine Abgrenzung der Segmente Textil und Bekleidung von Nöten. Diese erfolgt üblicherweise anhand der Wertschöpfungsstufen: Der Schwerpunkt in der Textilindustrie liegt auf der Faserherstellung (Weben, Spinnen und Weiterverarbeitung) mit den Anwendungsgebieten Bekleidung (40%), Heim- und Haustextilien (30%) sowie technischen Textilien (30%). Die Bekleidungsindustrie ist demgegenüber als letzte Produktionsstufe in der Wertschöpfungskette zu sehen, in der die verschiedenen Textilien lediglich zum verkaufsfertigen Bekleidungsstück weiterverarbeitet werden. Es finden intensive Näharbeiten statt und im Vergleich zur Textilindustrie wird arbeitsintensiver produziert. Hierbei ist die Abgrenzung nicht immer einfach, da man in vielen Unternehmen eine Integration der einzelnen Produktionsabläufe vorfindet.[6]
Das abschließende Glied der textilen Kette bildet die Handelsstufe, wo die Erzeugnisse an den Konsumenten abgesetzt werden sollen. Jedoch wird diese Stufe zunehmend übersprungen, indem dieselbigen Erzeugnisse durch Direkt-Vermarktung in Factory- Outlets oder durch Electronic Shopping über das Internet dem Konsumenten zum Kauf angeboten werden.[7] Auf diese Entwicklung wird im weiteren Verlauf näher eingegangen.
2.2 Der Bekleidungseinzelhandel im Fokus
Der Begriff Handel lässt sich im funktionalen und im institutionalen Sinne verwenden. Der funktionale Handelsbegriff ist mit dem Begriff „Distribution“ gleichzusetzen. In dieser Arbeit wird jedoch der Begriff Handel durchweg im institutionalen Sinne eingesetzt. Dieser institutionale Handelsbegriff bezieht sich auf Unternehmen, deren Hauptaugenmerk im Umsatz (Beschaffung und Absatz) von Waren ohne erhebliche Bearbeitung entsteht. Das heißt i.d.R. steht er für den Groß- und Einzelhandel, im Rahmen dieser Arbeit beschränkt es sich auf den Einzelhandel.[8]
Der Einzelhandel im Allgemeinen lässt sich anhand mehrerer Unterschiedsmerkmale wie der Sortimentsbreite und -tiefe, der Bedienungsform, dem Standort oder auch der Betriebsgröße systematisieren. Betriebsformen stellen unternehmensübergreifende Klassifikationen von Handelsbetrieben dar und dienen somit der Einteilung von Handelsunternehmungen.[9]
Es ist verstärkt das Phänomen zu beobachten, dass sich Bekleidungshandel und Bekleidungshersteller immer mehr gleichen, die ehemals klaren Branchengrenzen zwischen Industrie und Handel verschwimmen zunehmend. Wie weiter in der Arbeit noch verdeutlicht wird, nähern sich die Unternehmensformen der Bekleidungsindustrie dem Handel stark an. Andererseits durchdringt der Handel mit eigenen Produktmarken und -ideen das Produktionsnetzwerk der Bekleidungsindustrie und übernimmt somit selbst die Rolle der Bekleidungshersteller. [10] [11]
Innerhalb des Bekleidungshandels werden die Bekleidungsstücke üblicherweise nochmals in die in der folgenden Abbildung dargestellten Sparten eingeteilt. Dabei können diese selbigen Sparten nochmals Damen-, Herren- und Kinderkleidung zugeordnet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Sparten des Bekleidungseinzelhandels[12]
2.3 Aktuelle Marktentwicklung
2009 konnten die rund 360 Unternehmen der gesamten deutschen Bekleidungsindustrie mit ihren ca. 30.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 6,7 Mrd. erzielen. Dabei erwirtschaftete ein durchschnittliches Unternehmen einen Umsatz von ca. 19 Mio. Euro mit rund 90 Mitarbeitern. Man kann also durchaus sagen, dass die Bekleidungsindustrie in Deutschland stark durch den Mittelstand geprägt ist. Im Weiteren ist im Bekleidungseinzelhandel analog zu anderen Branchen eine ansteigende Marktkonzentration festzustellen, die allerdings erst ein geringes Ausmaß erreicht hat. Die 20 umsatzstärksten Unternehmen erreichen derzeit zusammen einen Marktanteil von 51%, im Jahre 1994 lag ihr Marktanteil noch bei 42%. Die Tendenz ist weiterhin steigend.[13] Der stationäre Einzelhandel mit Bekleidung konnte 2009 einen Umsatz von 27 Mio. Euro verbuchen, im Jahre 2007 waren es noch 27,8 Mio.[14] Insgesamt ist ein kontinuierlicher Abwärtstrend der gesamten Textil- und Bekleidungsbranche in den letzten Jahrzehnten zu verzeichnen. Dieser wurde insbesondere durch den wachsenden Importwettbewerb und eine Beschleunigung der Produkt- und Modezyklen verursacht. Zugleich wurde der Bekleidungseinzelhandel in Deutschland von einer schwachen Inlandsnachfrage getroffen. So sind beispielsweise die privaten Ausgaben für Bekleidung und Schuhe in den letzten Jahren, gemessen an den Gesamtausgaben, kontinuierlich gesunken - von 5,4% in 2001 auf 4,7% in 2008. In den vergangenen Jahren machten der Branche darüber hinaus die Mehrwertsteuererhöhung, strukturelle Veränderungen im allgemeinen Konsumverhalten und im klassischen Facheinzelhandel sowie die Insolvenzen der Kaufhausketten Woolworth, Hertie und Karstadt zu schaffen.[15]
3 Ursachen des Strukturwandels
Der strukturelle Wandel der Bekleidungsbranche ist in aller Munde und vor allem von den folgenden Schlagwörtern geprägt: Internationalisierung und hybrides Kaufverhalten gepaart mit wachsender Preissensibilität. Die unterschiedlichsten Wünsche der Konsumenten nach Bekleidung sollen durch eine global organisierte Produktion bedient werden.[16] Das heißt, die Aufgabe des Bekleidungseinzelhandels ist es, sich an die Veränderungen bestmöglich anzupassen, um die Branchenumsätze wieder anzukurbeln und dem Abwärtstrend zu entfliehen. Und genau durch dieses Angleichen des Handels an die Marktgegebenheiten kommt es zum besagten Strukturwandel.
3.1 Internationalisierung
Die Schaffung des Gemeinsamen Europäischen Marktes und die Abschaffung des Eisernen Vorhanges haben zu einem Internationalisierungsschub geführt.[17] Die Bekleidungswirtschaft zählt zu den am frühesten und stärksten in die internationale Arbeitsteilung eingebundenen Industriezweigen. Bezogen auf ökonomische Internationalisierung nimmt die gesamte Branche zweifellos eine Vorreiterrolle ein, da sie bereits in den siebziger Jahren mit Produktionsverlagerungen anfing, als der mittlerweile in den verschiedensten Bereichen verwendete Begriff der Globalisierung noch weitgehend unbekannt war. Damals spielten Direktinvestitionen in Entwicklungs- und Schwellenländern, wachsender Importdruck aber auch die Erschließung von internationalen Märkten eine tragende Rolle.[18] Insgesamt kommt der mehrdeutige Charakter der Internationalisierung im Handel mit Bekleidung wie kaum in einer anderen Branche zur Geltung: Einerseits verursacht sie einen großen Anpassungsdruck bei den Unternehmen, andererseits eröffnen sich Chancen, die Absatzmärkte zu erweitern. Jahrzehntelang waren die Hersteller die treibenden Akteure der Internationalisierung. Heute werden jedoch Einzelhandelsunternehmen und Markenunternehmen ohne eigene Produktion zunehmend als die zentralen Akteure in den globalen Wertschöpfungsketten angesehen. Auch ist ein weiteres Vordringen der zumeist ausländischen Vertikalisten[19] zu beobachten, die erfolgreich die gewachsenen Marktstrukturen zerplatzen lassen. Mit diesen Umschwüngen auf der Abnehmerseite und dem Bedeutungsgewinn des Handels hat sich die Situation für die Bekleidungshersteller grundlegend geändert.[20] Der Verdrängungswettbewerb nimmt zunehmend an Schärfe zu und die meisten Bekleidungsunternehmen reagieren auf den Anpassungsdruck indem sie die Wandlung vom Bekleidungshersteller zum Bekleidungsbeschaffer auf internationalen Märkten vollziehen.[21]
Zweifellos eröffnet die Internationalisierung gleichzeitig neue Absatzmärkte für den Bekleidungseinzelhandel. Hier hängen die Zukunftschancen hauptsächlich davon ab, wie stark man am Absatzpotenzial in Wachstumsregionen partizipieren kann. Fest steht, dass im vergangenen Jahrhundert Absatzmärkte im osteuropäischen und im asiatischen Raum vernachlässigt wurden. Bei Sättigungstendenzen auf dem Inlandsmarkt und in den klassischen Exportmärkten werden die Wachstumsregionen für den Bekleidungseinzelhandel jedoch immer bedeutender.[22]
3.2 Veränderungen der Nachfrage
Der Konsument des 21. Jahrhunderts ist dynamisch, sprunghaft, unberechenbar und keinem einheitlichen Schema zuzuordnen.[23] So muss die Mehrzahl der Einzelhändler sich fortwährend gegenüber den neuen Konsumwünschen der Verbraucher sowie gegen die Kostensteigerungen behaupten.
Im deutschen Bekleidungshandel sind die Umsätze in den letzten 60 Jahren deutlich langsamer als in der Gesamtwirtschaft gewachsen. Als Hauptgrund wären wohl die unterdurchschnittlichen Preissteigerungen zu benennen.[24] Die resultieren unter anderem daraus, dass die Preiswahrnehmung des Kunden, speziell in Deutschland, der dominierende Faktor für die Kaufentscheidung ist, wie die folgende Abbildung 3 illustrativ veranschaulicht. Insbesondere bei Kleidungs- und Schuhartikeln scheint die überwiegende Mehrheit der deutschen Kunden ausschließlich auf den Preis zu achten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Der Preis dominiert (Angaben in Prozent) [25]
Erschwerend für den Bekleidungshandel kommt hinzu, dass das Ausgabenverhalten im Inland Sättigungstendenzen aufweist. Gleichzeitig gibt es auch eine auffallende Spreizung zwischen teurer Designerkleidung und günstiger Discounterware, auch Polarisierung der Kundenwünsche genannt, die sich kontinuierlich vergrößert. Wohingegen früher die Mehrheit der Konsumenten ein mittleres Anspruchsniveau hatte, verschieben sich die Ansprüche jetzt von der Mitte zu den Extremen, den sogenannten Polen. Somit nimmt die Mitte ab und die Konsumenten stellen verstärkt entweder hohe oder niedrige Ansprüche.[26]
Im Idealfall wünscht sich der moderne Konsument die Quadratur des Kreises: Service und Exklusivität in guter Qualität zu kleinen Preisen.[27]
Konsumforscher sind davon überzeugt, dass sich diese Entwicklung in Zukunft verschärfen und auf drei wesentlich Käufertypen hinauslaufen wird. Die Abbildung 4 fasst diese Beobachtungen kompakt zusammen, es werden links die drei deutschen Grundkäufertypen, ihre aktuellen Prozentanteile an der Gesamtbevölkerung und ihre Eigenschaften beschrieben; rechts im Bild wird durch die Pyramide die polarisierende Marktstruktur im Bekleidungsmarkt dargestellt. Die Abbildung lässt die Prognosen in Bezug auf den Smart Shopper-Käufertyp erahnen. Denn spätestens 2011 wird er über 50 Prozent erreicht und so die am stärksten anwachsende Kundengruppe gebildet haben.[28] Die „Qualitätskäufer“ dagegen, in 1995 noch mit 36 Prozent an der Grundgesamtheit vertreten, gehen Voraussagen zufolge in 2011 auf unter 25 Prozent zurück und gehören somit eher einer „aussterbenden“ Spezies an.[29]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Die drei Grundtypen in der deutschen Konsumbevölkerung / Marktstruktur für Fashion [30]
Herausfordernd für die gesamte Bekleidungsbranche ist ferner die Tatsache, dass das Verbraucherverhalten sich, insbesondere im gehobenen Segment, in immer kürzeren Zeitabständen verändert. Es gibt eine Vielzahl von Modetrends und saisonalen Schwankungen. Insbesondere die Bekleidungshersteller sind hier gezwungen, mit einer Beschleunigung der Orderrhythmen und der Fertigungsprozesse etwa bis hin zu sogenannten „rollenden Kollektionen“ auf die Schnelllebigkeit des Geschäfts zu reagieren. „Fast fashion“ als immer wichtigeres Marketingkonzept auf dem Bekleidungseinzelhandel erfordert immer kleinere und immer rascher wechselnde Kollektionen, wie auch der Artikel „Schnelle Mode“ in der Zeitschrift Akzente vom 01.2009 beschreibt. Während früher je eine Kollektion pro Sommer- und Wintersaison produziert wurde, liegt der Durchschnitt in Europa im Jahr 2007 bei 4,7 Kollektionen p.a. und wird nach den Prognosen des Institut Frangais de la Mode (IFM) bis spätestens 2011 auf 6,8 Kollektionen p.a., also mehr als drei pro Saison angestiegen sein.[31]
Zusammenfassend wird deutlich, dass es einen kolossalen und vielschichtigen Wandel in der Nachfrage gibt, der mit einer großen Anzahl an kleineren Einflüssen und Veränderungen zusammenhängt. Um dem gerecht zu werden, versucht man die Kunden nach den unterschiedlichsten Denkmodellen zu clustern, um dann mit neuen Strategien besser an die Marktgegebenheiten angepasst zu sein. Dies wiederum resultiert im vorherrschenden strukturellen Wandel.
4 Entwicklungstrends
Wie bereits erläutert, hat sich das äußere Erscheinungsbild des Fashion-Einzelhandels in den letzten Jahren stark gewandelt. Die belastenden Marktentwicklungen machten dem Bekleidungseinzelhandel stark zu schaffen. Die Internationalisierung führte zu einer weltweiten Neuverteilung der Arbeit. Wenn es um die internen Veränderungen der Branche geht, sind Vertikalisierung, Vertriebsallianzen und Handelsmarken die Zauberworte der jüngsten Zeit. Vielen Unternehmen gelingt es nicht, diese Turbulenzen zu überleben. Es resultiert ein drastisches Sinken der Beschäftigten und der Unternehmen. Gleichzeitig findet sich eine ganze Reihe von Unternehmen, die auf eine dauerhaft positive wirtschaftliche Entwicklung verweisen können. Welche Strategien oder Methoden entscheiden nun über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen des Bekleidungseinzelhandels?[32]
4.1 Vertikalisierung
Der Bekleidungshandel der letzten Jahre ist durch die Bildung von Unternehmenskooperationen geprägt. Diese gibt es in horizontalen, lateralen und vertikalen Ausführungen.
Bei horizontalen Zusammenarbeiten werden zwischen Unternehmen derselben Stufe strategische Allianzen gebildet. Es wird beabsichtigt, durch taktische Verbindungen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz herauszuarbeiten, bestehende Erfolgspotenziale zu sichern sowie neue zu schaffen. Von lateraler Kooperation wird gesprochen, wenn Hersteller mit Dienstleistern eine Partnerschaft bilden und so ergänzende Produkte anbieten können. Noch ist diese Form der Vertriebsallianzen im Bekleidungseinzelhandel eher unüblich. Die mit Abstand am meisten verbreitete Form innerhalb der Bekleidungsbranche ist die vertikale Unternehmenskooperation.[33] Vertikalisten sind Hersteller und Händler zugleich, d.h. sie sind integriert. Sie treten gegenüber dem Konsumenten als Handelsmarke mit eigenen Verkaufsflächen auf und kontrollieren dabei die komplette dahinter liegende Wertschöpfungskette - von der Zielgruppendefinition über die Kollektionsentwicklung bis zur Flächenbewirtschaftung und Abverkaufssteuerung am PoS (Pont of Sale). Diese neue integrierte Wertschöpfungskette für vertikalisierte Bekleidungsunternehmen zeigt Abbildung 5.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Wertschöpfungskette für vertikalisierte Bekleidungsunternehmen [34]
Dabei spielt es keine Rolle, ob und welche Unternehmen ursprünglich eher von der Handels- oder von der Herstellerseite stammen - ist ein Anbieter komplett vertikal, verliert diese Unterscheidung ihre Bedeutung. Neben den rein vertikalen existiert auch eine Reihe von semivertikalen Anbietern. Diese ehemals ausschließlichen Markenhersteller zeigen heute sowohl vertikale Ausprägungen als auch das klassische Herstellergeschäft - in unterschiedlichen Kombinationen und Intensitäten. Zu dieser Spezies gehören beispielsweise Esprit, s.Oliver, Tom Tailor oder auch Hugo Boss und Rene Lezard.[35] Neben dem Preis sind es Flexibilität und Schnelligkeit, die sich zunehmend zu den marktentscheidenden Kriterien entwickeln. Daher ist es der Faktor Zeit, der den vertikalisierten Unternehmen zusätzlich erhebliche Wettbewerbsvorteile verschafft, wie Abbildung 6 verdeutlicht. Das Aufgreifen von Trends und deren schnelle Umsetzung in verkaufsfertige Kollektionen ist und bleibt vorerst der entscheidende Vorteil dieser Organisationsform. Erermöglicht ihr neben der Reduzierung des Flop-Risikos eine effektive, da bedarfsorientierte Steuerung des Warenflusses.[36]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Zeitgewinn eines vertikalen Systems [37]
Gemein ist den Vertikalen auch die Ausrichtung auf eine bestimmte Konsumentengruppe. Häufig sind es junge, modebewusste Kunden im so genannten “young fashion-Segment“. Jedoch sind auch andere Spezialisierungen möglich. Die Verknüpfung einer Kontrolle über den Stil der Produkte einerseits und einer Konzentration auf bestimmte Kundensegmente andererseits macht es diesen Unternehmen möglich, die Gestaltung der Ladenlokale und der verkauften Produkte zu einer Einheit, die dann als Marke präsentiert wird, zu verbinden.[38]
Des weiteren unterscheidet man zwischen einer Ausdehnung der Einzelhandelsaktivitäten auf die vorgelagerten Herstellerstufen (Rückwärtsintegration) und der Herstelleraktivitäten auf die nachgelagerten Händlerstufen (Vorwärtsintegration).[39]
Wichtig ist die Vorwärtsintegration für die Bekleidungshersteller unter anderem aufgrund des Zugangs zu Marktinformationen. Der direkte Kontakt zum Kunden ermöglicht es dem Hersteller, zuverlässige Informationen über gängige Artikel, Abverkaufszahlen, Farben, Schnitte, etc. zu erhalten, die der Handel selten preisgeben möchte. Die Vorwärtsintegration kann in Kooperation mit dem Handel oder durch eigenen Verkauf geschehen.[40] Einer der profiliertesten Vertreter dieser Gattung ist bspw. die Bekleidungskette Zara Deutschland, an der die spanische Inditex-Gruppe und die Otto-Gruppe zu je 50% beteiligt sind. Die Inditex-Gruppe ist somit ein Herstellerunternehmen, das den Handel in Folge der Vorwärtsintegration als letztes Glied im Absatzkanal umgeht. Voraussetzend für das Funktionieren dieses Konzepts sind eine nachfragegesteuerte flexibilisierte Produktion und ein exzellentes Informationssystem.[41]
Ein Beispiel für den Absatzerfolg einer Rückwärtsintegration bietet das schwedische Unternehmen H&M, das 1980 nach Deutschland kam. Es kontrolliert den Handel und übernimmt so die Steuerung der Produktion der abzusetzenden Güter. Während das Unternehmen also in Schweden Artikel für die gesamte Familie anbietet, positioniert sich das Unternehmen in Deutschland als Anbieter für junge Mode und ist in den letzten Jahren - parallel zur Veränderung seiner Kundschaft - auf ein Sortiment umgestiegen, die auch eine breitere und etwas ältere Zielgruppe anspricht. [42] Mittlerweile stehen die über 350 Filialen in Deutschland für ungefähr ein Drittel des gesamten Absatzes des Unternehmens.[43] Allerdings bedienen die Bekleidungshersteller das so genannte „Wachstumsfeld eigener Einzelhandel“ mit unterschiedlichen Konzepten, die von den Unternehmen meist parallel gefahren werden. Es folgt eine Beschreibung der Erfolgreichsten unter ihnen.
4.1.1 Franchising-Konzepte
Eine herausragende Bedeutung für die bekleidungswirtschaftliche Vertikalisierung haben Franchising-Strategien, wie anhand der Implementierung zahlreicher vielfältiger Franchising-Systeme in den zurückliegenden Jahren auf den Flächen des Handels sichtbar wird.[44] Franchise-Konzepten eigen ist, dass sie sich auf ein bestimmtes Angebot spezialisieren und dadurch ein Leistungspaket schnüren. Dieses wird für eine Multiplikation optimiert, damit am Markt einheitlich aufgetreten werden kann, um dadurch unverwechselbar zu werden.[45] Hierbei übernimmt der selbstständige Händler (Franchisenehmer) vom Lieferanten (Franchisegeber) die komplette Geschäftsidee inkl. Ladengestaltung und Vermarktungskonzept. Der Händler arbeitet auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko, profitiert aber vom Know-how des Franchisegebers, der ebenso für das Marketing verantwortlich ist.[46] Der Vorteil dieses Konzepts liegt auf der Hand. Die Partner genießen einerseits einen gewissen Grad an Selbständigkeit entsprechend einer marktlichen Steuerung. Andererseits aber werden sie entsprechend einer hierarchischen Koordination zentral durch den Franchisegeber gesteuert. Meistens übernimmt der Franchisegeber alle Funktionen die, aufgrund von Größen- und Synergievorteilen, durch eine zentrale Abstimmung effizienter geleistet werden können. Der Franchisenehmer dagegen übernimmt alle Funktionen, die eher einer lokalen Durchführung bedürfen. Da er vor Ort zumeist mehr lokales Wissen besitzt, können die Leistungen auf diesem Wege effizienter erbracht werden. Folglich vereinbart das Franchising Vorteile einer zentralen Organisation - wie z.B. Know- How, Marktstärke, einheitlicher Marktauftritt, Economies of Scale - mit denen einer dezentralen - wie z.B. Marktnähe und Flexibilität.[47] Zusätzlich von Vorteil ist hier die Tatsache, dass der Franchisegeber anders als in anderen Branchen im Rahmen des Bekleidungshandels oftmals nur eine verhältnismäßig geringe Eintrittsgebühr vom Franchisenehmer verlangt.[48] Aus Sicht der Franchisegeber bestehen die Vorzüge darin, dass das Image einer Marke intensiver nach außen getragen werden kann. Immerhin ist Einkaufen keine reine Deckung des Bedarfs nach Bekleidung, sondern vielmehr eine Art der Freizeitgestaltung geworden. So gewinnt das Ambiente des Modegeschäfts verstärkt an Bedeutung. Der Konsument verbindet eine Marke mit einer bestimmten Umgebung, die ihm durch Werbung und Marketing vorgegeben wird. Diese soll er beim Kauf wiederfinden. Der Franchise-Ladentyp eignet sich hervorragend, um diese Erlebniswelt zu schaffen, die der Kunde von einer Marke erwartet.[49]
Franchise-Läden werden zunehmend zu einem Wachstumsmotor für die gesamte Bekleidungsbranche. Durch die Partner-Stores werden zügig weiße Flecken auf der Landkarte besetzt und Markenkonzepte multipliziert. Problematisch ist allerdings, dass die Flächen knapp werden, insbesondere in 1a-Lagen. Im Jahr 2006 z.B. wurden über 330 Stores in Deutschland eröffnet und es hätten noch mehr sein können, wenn die Standortsuche sich nicht enorm schwierig gestalten würde.[50] Es existiert eine Vielzahl an Varianten der in der Praxis zu findenden Franchising-Handelskonzepte.[51] Es folgt eine Übersicht der Wichtigsten davon.
4.1.1.1 Shop-in-Shop-Konzepte / Corner
Der Begriff des Shop-in-Shop-Systems wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert. Die Ursache liegt darin, dass zwischen Shops in Kooperation und selbständigen, d.h. durch den Hersteller betriebenen Shops unterschieden werden muss.[52] Shop-in-Shop- Systeme sind optisch abgetrennte Flächen, die meist zwischen 40 und 100 qm umfassen, auf denen die Artikel eines Herstellers in räumlicher bzw. thematischer Nähe zur entsprechenden Stammabteilung präsentiert werden. Das Layout entspricht dabei stark der Handschrift des Produzenten, da die Ladenbau-Elemente von vielen Herstellern geliefert bzw. vorgegeben werden. Schließlich soll das Angebotskonzept des Herstellers dabei - im Sinne von Franchising - vom Händler übernommen werden. Die Beteiligungen an den Kosten hängen von der Verhandlungsstärke der Händler ab. Das Merchandising und die Limithoheit bleiben im „Machtbereich” des Händlers.[53] Ziel ist es, das Image der Marke auf das Einzelhandelsgeschäft ausstrahlen zu lassen.[54] Grundsätzlich können Shop-in- Shop-Konzepte in Eigenregie eines Einzelhändlers unter dem Markenzeichen einer Handelsmarke oder in Kooperation mit weiteren Marktpartnern realisiert werden.[55]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Shop-in-Shops im Bekleidungseinzelhandel [56]
Shops auf Flächen unter 40 Quadratmetern, also kleine Shop-in-Shops, werden oftmals als Corner bezeichnet. Weiterhin unterscheiden sie sich von Shop-in-Shop-Systemen durch das Fehlen einer vom Hersteller vorgegebenen Einrichtung, da in der Regel lediglich Ausschnitte aus einem bestimmten Herstellerprogramm (z.B. nur Mittelraum und Deckenlogo),[57] innerhalb der Stammabteilung präsentiert werden. Die Warendisposition und -versorgung sowie das Merchandising werden durch den Einzelhändler erledigt.[58] Wie Tabelle 1 zu entnehmen ist, sind Shop-in-Shop-Konzepte im Handel mit Bekleidung insbesondere im Bereich Young Fashion und Sportswear aufzufinden.
4.1.1.2 Concession-Konzepte
Wie bereits unterschieden, können Shop-in-Shop-Konzepte in Eigenregie des Herstellers oder durch Zusammenarbeit mit einem Einzelhändler betrieben werden. Flächenkonzepte innerhalb der Bekleidungswirtschaft, bei denen der Händler lediglich als Vermieter der Handelsfläche auftritt, bezeichnet man als Concession.[59] Gegen Entrichtung einer meist umsatzabhängigen Miete überlässt der Einzelhändler dem Produzenten eine bestimmte Fläche seines Geschäfts. Der Produzent richtet diese Fläche seinen Vorstellungen gemäß ein, hat sich für die Warenversorgung und -präsentation zu verantworten und verkauft die Ware auf eigene Rechnung. Das Personal kann vom Hersteller gestellt werden, dies ist aber nicht dringend der Fall.[60]
Die Concession-Strategien werden vergleichbar mit der Shop-in-Shop-Strategie in der Regel durch die Bekleidungsindustrie ausgelöst, die sich durch das Übernehmen der Systemführerschaft vorwärts vertikalisiert. Dies wird durch vertragliche Bindungen mit mittelfristigen Laufzeiten zwischen fünf und sieben Jahren besiegelt. Dem Concession-Nehmer werden hierbei große Freiräume bei dem Treffen von Entscheidungen gelassen, da der Handel im Allgemeinen nach Abschluss des Concession-Konzeptes gänzlich den Einfluss auf die Inhalte verliert.[61]
[...]
[1] Vgl. Bächstädt/ Fröhlich (2010), S.2
[2] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.5
[3] Quelle: Loock, Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche unter besonderer Berücksichtigung empirischer Erfolgsfaktoren, München/Mering 2008, S.53
[4] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.41
[5] Vgl. Dispan (2009), S.1
[6] Vgl. Bächstädt/ Fröhlich (2010), S.2
[7] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.43f.
[8] Vgl.: Barth/Hartmann/Schröder (2007), S.1
[9] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.17
[10] Vgl. Dispan (2009), S.27
[11] Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit lediglich explizit zwischen Handel- und Herstellerunternehmen unterschieden,
wenn ausdrückliche Informationen dieser Art zum Unternehmen vorliegen.
[12] Quelle: Ahlert et al., Internationalisierung im Bekleidungseinzelhandel, Münster 2006, S.18
[13] Vgl. Bächstädt/ Fröhlich (2010), S.2f.
[14] Vgl. TextilWirtschaft (Hrsg.):Textilfachhandel bleibt Marktführer - Neuer BTE-Statistik-Report Textileinzelhandel 2010, http://www.textilwirtschaft.de/service/archiv/pages/show.php?id=788549&a=2, Erscheinungsdatum: 30.09.2010, Abrufdatum: 30.11.2010; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.51
[15] Vgl. Bächstädt/ Fröhlich (2010), S.2
[16] Vgl. Blöcker/Wortmann (2005), S. 91
[17] Vgl. Müller-Hagedorn (1997), S.229
[18] Vgl. Dispan (2009), S.16
[19] Auf den Begriff „Vertikalisten“ wird im Kapitel 4.1 noch näher eingegangen.
[20] Vgl. Dispan (2009), S.24
[21] Ebenda, S.16
[22] Ebenda, S.21
[23] Vgl. KPMG (2003), S.59
[24] Vgl. Dispan (2009), S.28
[25] Quelle: Selbsterstellte Graphik in Anlehnung an OC&C Strategy Consultants (Hrsg.), Preisstudie, o.O. 2008., o.S.
[26] Vgl. Lungershausen/Ring (2010), S.18
[27] Vgl. KPMG (2003), S.60
[28] Vgl. Eggert (1998), S.62
[29] Vgl. KPMG (2003), S.60
[30] Quelle: KPMG (Hrsg.), Trends im Handel 2005 - Ein Ausblick für die Branchen Food, Fashion & Footwear, Köln 2003,
S.61
[31] Berg/Küpper/Stoll (2009), S. 36 ff; KPMG (2003), S.24
[32] Vgl. Breuer et al. (2007), S.1
[33] Vgl. Honerbom (2010), S.2
[34] Quelle: Loock, Kollektionsentwicklung in der Bekleidungsbranche unter besonderer Berücksichtigung empirischer Erfolgsfaktoren, München/Mering 2008, S.53
[35] Vgl. OC&C Strategy Consultants (o.J.), S.2
[36] Vgl. KPMG (2003), S.25
[37] Quelle: KpMg (Hrsg.), Trends im Handel 2005 - Ein Ausblick für die Branchen Food, Fashion & Footwear, Köln 2003. S.23
[38] Vgl. Blöcker/Wortmann (2005), S.97
[39] Vgl. Markwitz, Rainer: Fashion-Bekleidung und Textil leben vom permanenten Wandel, http://www.semiramis.com/ semiramis/servlet/pages/de/57258;jsessionid=651ECB368159E33BFDBCC6551B062564, Abrufdatum: 21.12.2010
[40] Vgl. Botzenhardt /Altenburg (2001), S.19
[41] Vgl. Riekhof (2004), S.92; Scheuch, Michael: Vertikalisierung des Absatzes, http://www.simon-kucher.com/ Internetdatabase/publication.nsf/4d50a2cdcf11a4d0c125668100303d86/0c48b3e851d78275c1256ad40043673c? OpenDocument, Erscheinungsdatum: 23.08.200, Abrufdatum: 14.12.2010
[42] Vgl. Blöcker/Wortmann (2005), S.98
[43] Vgl. H&M Hennes & Mauritz Ab (Hrsg.): H&M weltweit - Deutschland, http://www.hm.com/de/berhm/hmweltweit/ europa/germany worldofhm countrycode de.nhtml, Abrufdatum: 23.12.2010
[44] Vgl. Grüger (2007), S.43
[45] Vgl. Martius, (o.J.), S.1
[46] Vgl. KPMG (o.J.), S.4
[47] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.81
[48] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.48
[49] Vgl. Engel & Volkers Commercial (2008), S.4
[50] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.65
[51] Ebenda, S.83
[52] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.52
[53] Vgl. KPMG (o.J.), S.4
[54] Vgl. Ahlert et al. (2006), S.52
[55] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.99
[56] Quelle: Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, Handelsmanagement in der Textilwirtschaft, Frankfurt am Main 2009, S.95
[57] Vgl. Grüger (2007), S. 44
[58] Vgl. KPMG (o.J.), S.4
[59] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009), S.110
[60] Vgl. KPMG (o.J.), S.4
[61] Vgl. Grüger (2007), S.54
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