Gegenstand der vorliegenden Arbeit war die Untersuchung der Möglichkeiten zur Implementierung von Konfliktmanagementsystem in mittelständischen Unternehmen. Hierbei wurden insbesondere die dabei zu erwartenden Schwierigkeiten und Lösungsmöglichkeiten mit einer empirischen Untersuchung beforscht. Innerhalb der Untersuchung wurden fünf Führungskräfte in drei mittelständischen Unternehmen interviewt. Die Interviews werden ausgewertet und die Ergebnisse dargestellt. Die Arbeit beschäftigt sich darüber hinaus im theoretischen Teil mit Konflikten, mittelständischen Unternehmen und den Instrumenten von Unternehmen, mit Konflikten umzugehen. Es wird außerdem der bisherige Forschungsstand zu Konfliktmanagementsystem erläutert und diskutiert.
Die Arbeit gibt Antworten auf die Fragen nach den speziellen Schwierigkeiten, die bei der Implementierung eines Konflitmanagementsystemes in mittelständischen Unternehmen zu Erwarten sind. In der Diskussion der Schwierigkeiten entwickele sie mittelstandsgerechte Lösungsmöglichkeiten. Zur praktischen Nutzung enthält die Studie einen Vorschlag zur Implementierung eines Konfliktmanagementsystemen für mittelständische Unternehmen.
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Zusammenfassung/Abstract
2 Einleitung
3 Theoretischer Teil
3.1 Konflikte
3.1.1 Konflikttypen
3.1.2 Konfliktverläufe
3.1.3 Konflikteskalation
3.1.4 Umgang mit Konflikten
3.2 Mittelständische Unternehmen
3.2.1 Definition von Mittelstand
3.2.2 Mittelständische Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen
3.2.3 Innovation in mittelständischen Unternehmen
3.3 Unternehmen und Konflikte
3.3.1 Interne Unternehmenskonflikte
3.3.1 Externe Unternehmenskonflikte
3.4 Instrumente bei Unternehmenskonflikten
3.4.1 Autonome Parteienverhandlung
3.4.2 Mediation
3.4.3 Schlichtung
3.4.4 Schiedsgutachten
3.4.5 Schiedsgerichtsverfahren
3.4.6 Adjudication-Board
3.4.7 Collaborative Law
3.4.7 Ordentliches Gerichtsverfahren
3.4.9 Personalentwicklungsmassnahmen
3.4.10 Personalentscheidungen
3.5 Konfliktmanagementsysteme
3.5.1 Systeme und Systematik
3.5.2 Funktion
3.5.3 Die Implementierung von Konfliktmanagementsystemen
3.5.4 Die Ausgestaltung von Konfliktmanagementsystemen
4 Empirischer Teil
4.1 Forschungsstand
4.1.1 Ergebnisse der Studie von Schoen (2002)
4.1.2 Ergebnisse der Studie von Steinbrecher (2008)
4.1.3 Ergebnisse der Studien von PricewaterhouseCoopers in Kooperation mit der Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder) (2005, 2007 und 2011)
4.1.6 Vergleich der Studien
4.2 Annahmen und Fragestellungen
4.3 Methoden
4.3.1 Experteninterview als Ergebungsinstrument
4.3.2 Auswahl der Unternehmen
4.3.3 Auswertung
5 Ergebnisse der Interviews
5.1 Unternehmen
5.2 Die Interviewpartner
5.3 Unternehmensinterne Konflikte
5.4 Unternehmensinterne Konfliktbearbeitung
5.5 Unternehmensexterne Konflikte
5.6 Unternehmensexterne Konfliktbearbeitung
5.7 Betriebskultur und Innovationsfreudigkeit
5.8 Zur Möglichkeit von Konfliktmanagementsystemen in den untersuchten Unternehmen
5.9 Zusammenfassung
6 Diskussion
6.1 Zu den Annahmen
6.2 Antworten auf die Fragen
6.3 Vorschlag zu Implementierung eines Konfliktmanagementsystems für mittelständische Unternehmen
7 Ausblick
8 Literatur
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die 9 Stufen der Konflikteskalation von Glasl (2010, S. 236-237)
Abbildung 2: Von einem gestörten zu einem effektiven Konfliktlösungssystem von Ury et al. (1988, S. 41)
Abbildung 3: Verhältnis von Ergebnissicherheit zu Verfahrenskontrolle und Eigenverantwortung nach Risse (2003, S. 14)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Leitfragen und Beispiele für Komponenten von Gramm et al. (2011, S. 11-12) 64-
Tabelle 2: Zusatzkomponente Steuerungsinstanz von Gramm et al. (2011 S 13)
1 Zusammenfassung/Abstract
Gegenstand der vorliegenden Arbeit war die Untersuchung der Möglichkeiten zur Implementierung von Konfliktmanagementsystemen in mittelständischen Unternehmen. Hierbei wurden insbesondere die dabei zu erwartenden Schwierigkeiten und Lösungsmöglichkeiten empirisch beforscht. Innerhalb der Untersuchung wurden fünf Führungskräfte in drei mittelständischen Unternehmen interviewt. Die Interviews wurden ausgewertet und die Ergebnisse dargestellt. Die Arbeit beschäftigt sich darüber hinaus im theoretischen Teil mit Konflikten, mittelständischen Unternehmen sowie den Instrumenten von Unternehmen, mit Konflikten umzugehen. Es wird außerdem der bisherige Forschungsstand zu Konfliktmanagementsystemen erläutert und diskutiert.
2 Einleitung
„Der Ursprung aller Konflikte zwischen mir und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage.“ Martin Buber (1878-1965)
Als Systemischer Therapeut, Berater und Mediator in eigener Praxis beschäftige ich mich seit Jahren mit dem komplexen Geschehen bei Konflikten in Mehrpersonensystemen. Hierbei konnte ich beobachten, dass vor allem in beruflichen Kontexten Interaktionen zwischen Menschen zumeist von latenten oder offenen Konflikten begleitet werden. In diesem Zusammenhang interessierten mich Möglichkeiten des Umgangs -insbesondere des konstruktiven Umgangs - mit Konflikten und Wege zu Lösungen.
Von besonderem Interesse waren für mich innerbetriebliche Mediation, aber auch die weit über Mediationsverfahren hinausgehenden Verfahren in Unternehmen. Mit Neugier verfolge ich die seit 2008 in deutschen Unternehmen zu beobachtenden Entwicklungen zur Systematisierung des Umgangs mit Konflikten und damit zur Entwicklung von Konfliktmanagementsystemen. Das Thema meiner Arbeit, die den Fokus auf die Möglichkeiten und Schwierigkeiten der Implementierung von Konfliktmanagementsystem im mittelständischen Unternehmen legt, resultierte aus einem meiner beruflichen Schwerpunkte, nämlich der Beratung mittelständischer Unternehmer und Unternehmen.
In der Planungsphase für diese Arbeit konnte ich feststellen, dass bisher nur wenige wissenschaftliche Arbeiten das Thema Konfliktmanagement-systeme untersucht haben. Eine Untersuchung zu diesem Thema mit dem Fokus auf mittelständischen Unternehmen liegt bisher nicht vor.
Da Konfliktmanagementsysteme bisher nur von Großunternehmen eingeführt werden und mit der Implementierung auch ein hoher logistischer und personeller Aufwand verbunden ist, interessierte mich besonders die Frage, ob solche Systeme für kleinere Unternehmen, hier speziell für Mittelstandsunternehmen, interessant sein könnten, welche Schwierigkeiten gesehen werden und welche Lösungen entwickelt werden können. Mit meiner Arbeit versuche ich, Antworten auf diese Fragestellungen zu finden.
Konfliktmanagement externer Unternehmenskonflikte ist sehr stark von handels- und wettbewerbsrechtlichen Fragen geprägt, interne Konflikte sind meist solche zwischen Personen oder Gruppen. Als Nichtjurist und Systemischer Berater betrachte ich mich als Experte für die internen Konflikte. Daher fokussiert diese Arbeit auf die Implementierung von Konfliktmanagementsystemen zur Bearbeitung interner Konflikte und weniger auf externe Unternehmenskonflikte.
Marburg im Januar 2011
3 Theoretischer Teil
3.1 Konflikte
Konflikte (lat.: Conflictus = Zusammenstoß, Zusammenschlagen, Kampf) gehören zum menschlichen Leben, diese Erfahrung hat wohl jeder schon gemacht. Sie sind „per se nicht negativ und grundsätzlich auch nicht zu vermeiden“ (Schoen, 2002, S. 3).
Gibt man den Begriff „Konflikt“ bei Google ein, so erhält man als ersten Treffer einen Link auf die Seite der Online-Enzyklopädie Wikipedia. Hier wird von einem Konflikt gesprochen, „wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind“ (Wikipedia, 2010).
In der Literatur sind unterschiedliche Begriffsdefinitionen für das Wort Konflikt zu finden. Während sich z.B. Lexika auf Kurzdefinitionen wie „ Konflikt (lat.), der, Zusammenstoß; Zwiespalt, Widerstreit, Streit“ (Burkhardt & Riemerschmidt, 1981, S. 1040) beschränken, spricht Glasl (2010, S. 13) von einer „Inflation der Konfliktbegriffs“ und beschreibt damit die zunehmende gesellschaftliche und wissenschaftliche Beschäftigung mit Konflikten aufgrund tiefgreifender gesellschaftlicher Umwälzungen.
Beim Studium der einschlägigen Literatur wird klar, dass Konflikte ein komplexes Geschehen innerhalb einer Person oder zwischen Personen und/oder sozialen Systemen sind.
In diesem Kapitel beschreibe ich unterschiedliche Arten von Konflikten (3.1.1), Entwicklungen von Konflikten (3.1.2) Eskalationsstufen von Konflikten (3.1.3) sowie grundsätzliche Möglichkeiten des Umgangs mit Konflikten (3.1.4).
3.1.1 Konflikttypen
Konflikte nach unterschiedlichen Arten oder Typen zu unterscheiden dient zunächst einer ersten Einordnung und hilft, eine vorläufig erste Interventionsmöglichkeit zu entwickeln bzw. abzurufen.
Konflikte lassen sich grundsätzlich in Beziehungskonflikte und Sachkonflikte einteilen. Allerdings vermengen sich im Laufe von Konflikten diese beiden Kategorien häufig. Sachkonflikte können persönliche Komponenten erhalten bzw. sich zu persönlichen Konflikten entwickeln. Beziehungskonflikte werden oft auf der Sachebene ausgetragen, weil sie z.B. nicht als Beziehungskonflikte erkannt werden oder die persönliche Auseinandersetzung aus unterschiedlichsten Gründen gescheut wird. Innere Konflikte können sowohl Beziehungs- als auch Sachkonflikte sein.
Auf die zahlreichen unterschiedlichen Ursachen von Beziehungskonflikten möchte ich aus Platzgründen hier nicht weiter eingehen, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Relevanz für diese Arbeit haben Beziehungskonflikte bei der Entwicklung von Konflikten in betrieblichen Kontexten.
Klein (2002) beschreibt fünf Konfliktarten:
- den Intra-Indiviuellen Konflikt als Konflikt innerhalb einer Person, z.B. als Konflikt innerer konkurrierender Wünsche,
- den Inter-Personalen Konflikt als Konflikt zwischen Einzelpersonen,
- den Intra-Gruppenkonflikt als Konflikt innerhalb einer Gruppe, z.B. um Privilegien oder Arbeitsverteilung,
- den Inter-Gruppenkonflikt als Konflikt zwischen Gruppen, „beispielsweise streitet sich die Abteilung Verkauf mit der Abteilung Innendienst über das richtige Reklamationsmanagement“ (ebd. S. 9, Hervorhebungen durch den Autor)
- und den Personen-Gruppenkonflikt als Konflikt zwischen Einzel-personen und Gruppen, z.B. zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten.Er unterscheidet darüber hinaus fünf Konfliktursachen:
- persönliche Beziehungskonflikte, ausgelöst durch persönliche Verletzungen
- Zielkonflikte als Divergenz von Zielen und Wünschen,
- Beurteilungs- und Bewertungskonflikte zu Sachverhalten,
- Verteilungs- und Ressourcenkonflikte bei unterschiedlichen Zugängen zu Ressourcen und
- Rollen- und Kompetenzkonflikte bei Rollenabhängigkeiten und Kompetenzunterschieden. Schoen (2002) kategorisiert die Sachkonflikte in Zielkonflikte, Mittelkonflikte, Verteilungskonflikte und Rollenkonflikte.
- Zielkonflikte gründen sich auf „unterschiedliche Zielvorstellungen der Parteien. […] Unterschiedliche Ziele ergeben sich ihrerseits aus der wahrgenommenen Unvereinbarkeit von Interessen oder Wertvorstellungen und Überzeugungen der Kontrahenten“ (ebd. S. 19).
- Bei Mittelkonflikten sind sich die Parteien über das zu erreichende Ziel einig, es besteht aber Uneinigkeit über Wege und Mittel, wie das Ziel zu erreichen ist.
- Verteilungskonflikte „entstehen, wenn Personen oder Personengruppen unterschiedlich an begrenzten Ressourcen beteiligt werden“ (ebd. S. 20).
- Rollenkonflikte „treten auf, wenn Personen bestimmte Funktionsbereiche zugewiesen bekommen, an die grundsätzlich gegensätzliche Erwartungshaltungen geknüpft werden“ (ebd. S.20).
Kurray (2008) typisiert Konflikte im unternehmerischen Bereich ähnlich wie Schoen als Sachkonflikte, Wert- und Grundsatzkonflikte, Strategiekonflikte, Verteilungskonflikte, Beziehungskonflikte, intrapersonelle Konflikte und Rollenkonflikte. Er erweitert die Kategorien von Schoen um die Kategorien Werte- und Grundsatzkonflikte, in denen um Werteüberzeugungen und Glaubensinhalte gerungen wird. Darüber hinaus beschreibt er Beziehungskonflikte und intrapersonelle Konflikte in wirtschaftlichen Kontexten. Intrapersonelle Konflikte seien „ein notwendiger Teil der Persönlichkeitsentwicklung und haben insbesondere auf Beziehungskonflikte einen erheblichen Einfluss“ (ebd. S. 19).
Glasl (2010) entwickelte verschiedene Typisierungsmodelle. Er beschreibt die Typisierung in der einschlägigen Literatur und differenziert nach Streitgegenständen, Erscheinungsformen und Eigenschaften der Konfliktparteien.
Als brauchbar zur Interventionsplanung und –gestaltung bei Konflikten erachtet er die Kategorisierung nach
- dem Konfliktrahmen,
- der Reichweite der Bemühungen
- und der dominanten Äußerungsform des Konfliktes.
Bei der Unterscheidung nach dem Konfliktrahmen differenziert er Mikro-, Meso- und Makro-Konflikte. Auseinandersetzungen im mikro-sozialen Rahmen definiert er als Konflikte, „die zwischen zwei oder mehreren Einzelpersonen oder in kleinen Gruppen spielen“ (ebd. S.68). Konflikte im meso-sozialen Rahmen finden innerhalb sozialer Gebilde der mittleren Größenordnung (z.B. Schulen, Behörden, Betrieben) statt. Er beschreibt die zunehmende Komplexität von Konflikten in diesem Rahmen, da sich diese sozialen Gebilde aus mikro-sozialen Einheiten zusammen setzen. Die Kommunikation in diesen Gebilden findet dann im Außen oder zwischen verschiedenen Unterabteilungen zumeist über Mittelspersonen statt, die „als Exponenten einer Abteilung oder eines Teams auftreten. Zu der Komplexität der Beziehungen in Kleingruppen tritt nunmehr auch die der weniger persönlichen Zwischengruppenbeziehung als weitere Komplexitätsebene“ (ebd. S. 69) hinzu. Konflikte im makro-sozialen Rahmen finden zwischen sozialen Gebilden mittlerer Größenordnung statt. Auch hier seien die Akteure Einzelpersonen, die als Vertreter von Kollektiven im Konflikt handeln. Hierbei trete „eine wesentlich höhere Komplexität auf […]. Die Komplexitätsniveaus sind ineinander verschachtelt und erschweren eine gute Analyse und Interventionsstrategie“ (ebd. S. 70).
Bei der Differenzierung nach der Reichweite der Bemühungen unterscheidet Glasl (ebd.) zwischen dem Reibungskonflikt, dem Positionskampf und dem Systemveränderungs-Konflikt.
- Beim Reibungskonflikt wird um die Sache hart gestritten, die zueinander festgelegten Positionen werden respektiert und nicht in Frage gestellt.
- Beim Positionskampf geht es um eine Änderung der Positionsverhältnisse unter Anerkennung des Gesamtrahmens.
-Im Systemveränderungs-Konflikt wird eine Änderung des Gesamtrahmens angestrebt oder sie soll abgewehrt werden. Glasl benennt hier als Beispiel den Versuch der Studenten 1968, die Universitäten umfassend zu reformieren.
Bei der Unterscheidung nach der dominanten Äußerungsform des Konfliktes differenziert Glasl (ebd.) zwischen der Austragungsform des Konfliktes und dem sozialen Klima der Interaktionen zwischen den Konfliktparteien.
Bei der Austragungsform unterscheidet er danach, ob der Konflikt formgebunden oder formlos ausgetragen wird. Bei der formgebundenen Austragung greifen die Konfliktparteien auf bestehende Formen und Prozeduren zurück, die bereits anerkannt sind. Dies könnte z.B. das Anrufen eines Gerichts oder einer Schiedskommission, aber auch die Verständigung auf eine Mediation sein. Bei der Austragung eines formlosen Konfliktes bedienen sich die Parteien aus unterschiedlichen Gründen keiner der vorgegebenen Formen. Dies spielt vor allem eine Rolle für diskriminierte Parteien bei Systemveränderungs-Konflikten sowie für Minderheiten und sehr radikale politische Gruppen.
Beim sozialen Klima der Beziehungen der Konfliktparteien unterscheidet Glasl (ebd.) zwischen heißen und kalten Konflikten. Bei heißen Konflikten zeichnen sich die Parteien „durch eine heftige Begeisterungsstimmung aus. Sie sind von Idealen beseelt und meinen, dass ihre eigene Sache um vieles besser sei als die der Gegenseite. […]. Es geht bei den Zusammenstößen zumeist darum, die Gegenseite zu einem gläubigen Anhänger der eigenen Ideale zu machen“ (ebd. S. 77). Kalte Konflikte beschreibt Glasl als weniger augenscheinlich, aber als sehr destruktiv. Die Konfliktparteien seien enttäuscht, desillusioniert und frustriert. „Es hat sich eine Stimmung verbreitet, dass man Ideale über Bord zu werfen habe, weil sie illusorisch sind. […] Hohe Ziele und Ideale erscheinen lediglich als rationalisierte Begierden. […] Die Stimmung lässt kaum ethische Bedenken bei den Parteien aufkommen. Sie erleben eine innere Leere und Kälte, die für moralische Skrupel keinen Nährboden bietet (ebd. S. 80 – 81). Im Gegensatz zur Zunahme der Selbstüberschätzung der Konfliktparteien im heißen Konflikt konstatiert Glasl bei kalten Konflikten ein verlöschendes Selbstwertgefühl mit einer Tendenz der Schwere und des Erstarrens.
3.1.2 Konfliktverläufe
Es gibt keine ideal-typischen Konfliktverläufe, wohl aber Definitionen von Stufen sich weiter entwickelnder, eskalierender Konflikte.
Glasl (2010, S. 113) beschreibt bestimmte Zeiten, in denen sich „die typischen Verhaltensweisen der Parteien, ihre gegenseitigen Beziehungen usw. deutlich zeigen“. Er nennt solche Episoden „crucial events“.
Er beschreibt weiter Wendepunkte in Konfliktverläufen, die die Eskalationsstufe und das Klima zwischen den Konfliktparteien verändern können. Als mögliche Veränderungen an solchen Wendepunkten können Konflikte ausgedehnt werden, d.h. es können neue Streitpunkte hinzukommen oder auch mehr Personen und Gruppen am Konflikt beteiligt werden. Der Konflikt kann sich intensivieren, d.h. das Engagement der Konfliktparteien nimmt zu und kann bis zur Besessenheit führen. Er veranschaulicht, dass verschiedene Faktoren wirksam sein können, die Konflikte intensivieren oder ausdehnen. Stabilisierende Faktoren können dazu führen, dass der Konflikt eingefroren wird und als kalter Konflikt weiter wirkt.
Kurray (2008) beschreibt die Entwicklung von unternehmensexternen Konflikten in vier Stufen. Jede Partei kann bei der Wahrnehmung eines Konfliktes wählen, ob sie diesen offenlegen will oder nicht. Dies bezeichnet er als Orientierungsphase. Die zweite Phase, die er Verhandlungsphase nennt, ist durch bilaterale Verhandlungen geprägt. Bleibt diese ohne Ergebnis, so beginnt die prozessuale Phase mit der Einschaltung eines neutralen Dritten, also beispielsweise eines Gerichtes. Er benennt noch eine vierte, außerprozessuale Phase, in der Parteien auch illegitime oder illegale Methoden einsetzen könnten, falls die vorherige Phase nicht zum gewünschten Ergebnis führt.
Ballreich (2007, S. 467) beschreibt den Verlauf von Konflikten auch aus einer innerpsychischen Perspektive. Er schildert, dass sich im individuellen Erleben eines Konfliktes die Beteiligten in ihrem Denken, Wollen oder Handeln beeinträchtigt erleben können. Aus diesem Erleben könnten Überforderungssituationen entstehen und Emotionen stünden im Vordergrund. „Ein Konflikt wird erlebt: Ich fühle mich durch das Verhalten des anderen verletzt, frustriert, verärgert oder bedroht“. Er schränkt allerdings ein, dass diese emotionalen Reaktionen nur eintreten, wenn Beteiligte die Situation als so bedrohlich erleben, dass deren biologisch bedingter Überlebenstrieb reagiert. Als mögliche Reaktionen auf die dargestellten Emotionen beschreibt er:
- „Aggressive Wut treibt zum Kämpfen: Was mich bedroht oder was meinen Zielen im Weg steht, will ich zerstören!
- Angst fährt in die Glieder: Ich fliehe, um der Gefahr zu entkommen!
- Lähmende Niedergeschlagenheit packt mich: Die Totstell-Reaktion unterbindet das lebendige Fühlen“ (2007, S. 468).
3.1.3 Konflikteskalation
Nach dem Ende des Kalten Krieges wurden von verschiedenen Forschern Eskalationsszenarien von Konflikten entwickelt. Eine wesentliche Unterscheidung solcher Szenarien ist das Verständnis von Konflikten als entweder eigendynamisches oder beherrschbares Szenario.
Das eine Szenario wäre ein Eskalationsmodell, das sich eigendynamisch und ungewollt steigert. Ein solches Modell geht also von einem pathologischen Geschehen aus, das sich wie eine Epidemie ausbreitet und von außen kaum beeinflusst werden kann.
Das andere Szenario geht davon aus, dass die Eskalation in einem Konflikt bewusst strategisch dosiert - also verstärkt oder verringert - werden kann.
Beispielhaft für das Szenario einer eigendynamischen Eskalation sei hier das Vierphasenmodell von Wright (1965) vorgestellt. Er beschreibt als Phase 1 ein Bewusstsein von Inkonsistenzen, in der sich die Konfliktparteien der Spannung bewusst sind. Sie versuchen vorzubeugen und rüsten auf. In Phase 2 nehmen die Spannungen zu, die zwischenstaatlichen Beziehungen werden beeinträchtigt. In den beiden ersten Phasen geht es den Parteien um Absicherung des bisher Erworbenen. In Phase 3 werden nichtmilitärische Druckmaßnahmen wie Repressalien, Abbruch der diplomatischen Beziehungen etc. eingesetzt. Phase 4 beschreibt die militärische Intervention, um die eigenen Interessen durchzusetzen. Für Glasl (2010) hat die Theorie von Wright wegen der Unterschiede im Einsatz von Gewaltmitteln wenig Parallelen zu Konflikten zwischen Organisationen. Er beschreibt jedoch, dass in den von Wright benutzten Parametern „wie z.B. der Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung, der Bewertung der eigenen Verlust- und Gewinnchancen usw.“ (ebd. S 201) Parallelen zu Konflikten in kleineren sozialen Dimensionen erkennbar seien.
Kahn (1965) beschreibt ein Eskalationsmodell mit 44 Einzelstufen in 7 Hauptphasen, das von einem bewussten Einsatz der Mittel zur dosierten Steigerung der Eskalation ausgeht. Die 7 Hauptphasen sind:
- Hauptphase 1 „Subkrisen-Manöver“ (Stufen 1-3): Es kommt zur Wahrnehmung einer Krise mit Reaktionen wie Warnungen und formellen Erklärungen.
- Hauptphase 2 „Traditionelle Krise“ (Stufen 4-9): Die Konfliktparteien zeigen dem Gegner, dass man vor Gewalt nicht zurückschreckt. Mit kleineren Scharmützeln stellt man seine Entschlossenheit dar.
- Hauptphase 3 „Intensive Krise“ (Stufen 10-20): Die Krise spitzt sich weiter zu, es kommt zu konventionellen begrenzten militärischen Schlägen. Eine atomare Auseinandersetzung wird im Denken nicht mehr ausgeschlossen.
- Hauptphase 4 „Bizarre Krise“ (Stufen 21-25): Es kommt zu harten militärischen Auseinandersetzungen, selbst zu begrenzten Atomschlägen. Die Konfliktparteien betonen, eine totale atomare Auseinandersetzung nicht zu wollen.
- Hauptphase 5 „Exemplarische Angriffe auf gegnerische Zentralstellen“ (Stufen 26-31): Die Parteien greifen wichtige Objekte des Gegners an und demonstrieren mit eigener Evakuierung Entschlossenheit.
- Hauptphase 6 „Zentraler militärische Krieg (Stufen 32-38): Die militärischen Maßnahmen richten sich auf das militärische Potential und die ökonomischen und zivilen Ressourcen. Es wird betont, keinen totalen Atomkrieg anzetteln zu wollen.
- Hauptphase 7 „Zentraler ziviler Krieg“ (Stufen 39-44): Verluste werden gegenseitig heimgezahlt. Schließlich geht es nur noch um die Zerstörung des Gegners, ohne Rücksicht auf eigene Verluste.
Glasl (2010) setzt sich mit dem Eskalationsmodell von Kahn kritisch auseinander. Kahn beschreibe sehr differenziert die Eskalation physischer Gewalt, aber für den Einsatz immaterieller Gewalt, die im mikro- und meso-sozialen Rahmen von Bedeutung sei, gebe es wenige Parameter. Kahn beschreibe nicht „wie sich im Laufe der Eskalation die Denk- und Gefühls- und Willensdimensionen in den Konfliktparteien verändert“ (ebd. S. 203). Er kritisiert, dass das Modell lediglich das fatale Denken der Konfliktparteien zum Ausdruck bringe, eine Meta-Beschreibung aber fehle. Er beanstandet weiter, dass Kahn die Eskalationen als Akte der Rationalität beschreibe und dabei die irrationalen Mechanismen und Wirkfaktoren von Konflikteskalationen außer Acht lasse. Als wichtigste Leistung Kahns würdigt Glasl die Darstellung der Eskalationsstufen, die Einfluss auf seine Arbeit genommen habe: „In unserem eigenen Modell bemühen wir uns, dort anzusetzen und die Analyse und Beschreibung weiterzuführen“ (ebd. S. 204).
Glasl (ebd.) selbst entwickelt ein neunstufiges Eskalationsmodell. Im Gegensatz zu Kahn (1965), der sein Modell als Stufenleiter bezeichnet, zeigt Glasls Modell eine Bewegung nach unten. Sein Modell sieht als Grafik wie folgt aus:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die 9 Stufen der Konflikteskalation von Glasl (2010, S. 236-237)
Dabei schreibt er den einzelnen Stufen folgende Merkmale zu:
1. Stufe Verhärtung: Die Standpunkte verhärten zuweilen. Rollen kristallisieren sich heraus. Die Konfliktparteien merken, dass sie sich auseinandersetzen müssen. Es herrscht die Überzeugung vor, dass die Spannungen durch Gespräche lösbar sind.
2. Stufe Debatte, Polemik: Das Denken wird polarisiert. Es geht nicht nur um den besseren Standpunkt, sondern auch darum, wer seinen Standpunkt besser vertritt. Parteien wollen sich behaupten. Indirekte Manipulationen werden eingesetzt.
3. Stufe Taten statt Worte: Die Überzeugung macht sich breit, dass Reden nicht mehr hilft. Die Konkurrenzhaltung fängt an zu überwiegen. Die gegenseitige Empathie schwindet schnell. Innerhalb der Konfliktparteien wächst der Druck zur Konformität. Die non-verbalen Elemente der Kommunikation überwiegen.
4. Stufe Images und Koalitionen: Die Konfliktparteien stellen einander nur noch vor vollendete Tatsachen. Es geht um Sieg oder Niederlage. Im Denken der Parteien setzen sich stereotype Feindbilder fest. Die Parteien bemühen sich mittels Imagewerbung um Anhänger. Von indifferenten Personen werden Entscheidungen gefordert.
5. Stufe Gesichtsverlust: Gesichtsangriffe werden geführt und Gesichtsverluste werden erlebt. Selbst- und Fremdbild bekommen moralische Dimensionen, die Gegner sollen degradiert werden. Parität im gegenseitigen Zufügen von Schaden wird angestrebt. Innerhalb der Parteien und in Koalitionen mit Dritten kommt es zu symbiotischen Bindungen.
6. Stufe Drohstrategie und Erpressung: In der Wahrnehmung werden die Selbst- und die Feindbilder weiter fixiert. Die Parteien versuchen, die absolute Kontrolle über den Gegner und die Situation zu erlangen. Es wird gedroht, oft auch irrational. Durch die Drohstrategie radikalisiert der Konflikt schnell. Diese Drohmanöver sollen deutlich machen, dass noch größere Gewalt verhindert werden soll, denn ansonsten wären Drohungen ja nicht nötig.
7. Stufe Begrenzte Vernichtungsschläge: Die Konfliktparteien bemühen sich nur noch um das Senden von Informationen, nicht mehr um den Empfang. Die Überzeugung macht sich breit, dass es nichts mehr zu gewinnen gibt, es geht nur noch darum, dem Gegner Schaden zuzufügen. Die Denkweise kehrt sich um: Es wird als Gewinn erlebt, wenn der eigene Schaden relativ klein bleibt.
8. Stufe Zersplitterung, totale Zerstörung: Die Auseinandersetzungen werden heftiger. Die Parteien versuchen, die Macht- und Entscheidungsbasen des Gegners zu vernichten und dessen gesamtes Gefüge zu zersplittern. Es geht nicht mehr um den eigenen Nutzen, sondern nur noch darum, dass der Schaden des Gegners größer ist als der eigene.
9. Stufe Gemeinsam in den Abgrund: Es geht um die totale Vernichtung des Gegners, alle verfügbaren Gewaltmittel werden bedenkenlos eingesetzt. Eine Umkehr ist kaum mehr vorstellbar, die totale Vernichtung und Selbstvernichtung erscheint attraktiver.
Zusammenfassend lässt sich aus meiner Sicht sagen, dass Konflikte zwar eine starke Eigendynamik haben, dass es aber auch die Möglichkeit gibt, ins Konfliktgeschehen einzugreifen. Dies wird allerdings mit fortschreitender Eskalation immer schwieriger. Eskalationsmodelle dienen m.E. dazu, Konflikte zu analysieren und die für den jeweiligen Eskalationsgrad passenden Interventionen zu finden und zu nutzen bzw. als Berater anzubieten.
3.1.4 Umgang mit Konflikten
Wie eingangs erwähnt, sind Konflikte ein nicht zu vermeidender Bestandteil des menschlichen Seins. Sie treten somit auch zwangsläufig innerhalb sozialer Gebilde wie Unternehmen, aber auch zwischen Unternehmen im Außenverhältnis auf.
Konflikte können prinzipiell zu drei unterschiedlichen Ergebnissituationen führen:
1. Alle Konfliktparteien gehen mit einem Gewinn aus dem Konflikt hervor, dies wird als „win-win“ Situation bezeichnet.
2. Eine Partei gewinnt, eine verliert. Dies bezeichnet man als „win-lose“ Situation.
3. Alle Parteien verlieren. Hier spricht man von einer „lose-lose“ Situation.
Im Rahmen dieser Arbeit gehe ich davon aus, dass es ein lohnendes Ziel ist, wenn aus einem Konflikt alle Parteien als Gewinner hervorgehen. Dies erfordert einen konstruktiven Umgang mit dem Konflikt. Eine „win-win“ Situation lässt sich erreichen, wenn mindestens ein Kompromiss, im günstigeren Fall ein Konsens gefunden wird, wie mit einer konflikthaften Situation umzugehen ist.
Im Umkehrschluss spreche ich von einem nicht erstrebenwerten Ziel und von einem dysfunktionalen Umgang mit einem Konflikt, wenn es einen oder mehrere Verlierer gibt. Es mag zwar für Parteien anstrebenswert sein, Sieger in einer „win-lose“ Situation zu sein, ob der Sieg für die obsiegende Partei aber nachhaltigen Nutzen bringt, bleibt abzuwarten. Haben Gewinner und Verlierer weiterhin miteinander zu tun, sei es innerhalb eines Unternehmens oder im bilateralen Kontakt zwischen Unternehmen, so kann der zunächst erzielte Sieg dem Sieger später doch ungeahnte Kosten verursachen. Kurray (2008) beschreibt, dass die Zufriedenheit beim Sieger, sich durchgesetzt zu haben, zu Selbstzufriedenheit und geringerer Arbeitsmotivation führen kann. Die Verlierer fühlen sich unterlegen, vielleicht sogar gedemütigt. Als Reaktionen hierauf benennt er:
- „Verdrängung der Fakten, Rationalisierung der Niederlage
- Projektion auf Dritte
- selbstkritisches Hinterfragen der eigenen Person und dadurch Einleiten von Lernprozessen
- Aufbau von Vorbehalten und von Konfliktsparbüchern, d.h. man wartet, bis sich ein Moment ergibt, um zurückzuschlagen“ (ebd. S. 32).
Mögliche weitere Auswirkungen können die innere Kündigung sowie die tatsächliche Kündigung sein. Folge von innerer Kündigung kann ein hoher Krankenstand, der sog. Absentismus sein. Häufig erleben Verlierer die Konflikte nicht als gelöst. Ungelöste Konflikte können ein Klima von Angst erzeugen, was wiederum zum Ansteigen psychosomatischer und psychischer Erkrankungen führt (Panse & Stegemann, 2001).
Generell gibt es drei Wege, mit Konflikten umzugehen: erstens der Ausgleich der Interessen, zweitens der Weg über das Recht, drittens die Konfliktentscheidung über den Einsatz von Macht.
Beim Interessensausgleich sind die Bedürfnisse und Wünsche sowie die Sorgen und Ängste der Konfliktparteien zu berücksichtigen. Das bekannteste Verfahren zum Interessensausgleich ist die direkte Verhandlung zwischen den Parteien (Schoen, 2002). Ein weiteres interessenbasierendes Verfahren ist das Verhandeln mithilfe neutraler Dritter, z.B. die Mediation. Auch im Rahmen von Verhandlungen können Parteien an Rechtsstandards anknüpfen oder eine ihnen angenehme Lösung durch den Einsatz von Macht erzwingen. Schoen (ebd.) zieht hieraus den Schluss, dass sich die Art des Konfliktbeilegungsverfahrens aus den von den Konfliktparteien bevorzugten Faktoren zur Konfliktbeilegung ergibt.
Der Umgang mit Konflikten über das Recht bedeutet, dass die Konfliktparteien versuchen eine Entscheidung auf Standards zu basieren, die allgemein anerkannt sind. Dies sind i.d.R. Gesetze. Da die Parteien aber oft keine Einigung darüber erzielen können, wer „Recht hat“, ziehen sie Dritte hinzu, die eine Entscheidung hierüber treffen sollen. Diese Dritten können privat beauftragte Schiedsgerichte oder staatliche Gerichte sein. In deutschen Unternehmen werden mit der Lösung von Konflikten fast ausschließlich staatliche Gerichte beauftragt (Steinbrecher, 2008).
Beim Einsatz von Macht als Entscheidungsfaktor in Konflikten nutzen Parteien ihre Fähigkeit, Zwang auszuüben und den Konfliktgegner zu etwas zu veranlassen, was er sonst nicht getan hätte. Dies geschieht häufig dadurch, dass die Gegenpartei mit der Auferlegung von Kosten bedroht wird. Das kann bei Konflikten zwischen Unternehmen die Androhung von aufwendigen Gerichtsverfahren sein, bei innerbetrieblichen Konflikten die Androhung von Personalentscheidungen oder arbeitsrechtlichen Konsequenzen. Der Grad der Abhängigkeit der Parteien untereinander bestimmt i.d.R. auch die Machtverhältnisse (Schoen, 2002).
Nicht für alle Konflikte können interessenbasierte Lösungen gefunden werden. Es kann durchaus sinnvoll sein in Situationen, in denen ein Interessensausgleich nicht möglich ist, eine auf Recht oder Macht basierende Strategie anzuwenden. Ury et al. (1988) beschreiben ein Konfliktlösungssystem dann als effektiv, wenn die meisten Konflikte durch Interessensausgleich, einige durch Recht und die wenigsten durch Macht gelöst werden. Sie präferieren daher eine Veränderung von machtorientierten (Abb.1, Pyramide links) zu interessenorientierten Konfliktlösungssystemen (Abb. 1, Pyramide rechts):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Von einem gestörten zu einem effektiven Konfliktlösungssystem von Ury et al. (1988, S. 41)
Spieß & Rosenstiel (2010) beschreiben die Abhängigkeit des Umgangs mit Konflikten und damit auch die Auswahl der notwendigen Intervention für beratende Dritte vom Eskalationsgrad. „Für die Stufen der Eskalation (nach Glasl, der Verf.) werden verschiedene Interventionsstrategien vorgeschlagen […]. Beginnend mit Moderation, über Prozessberatung, soziotherapeutische Prozessberatung, Mediation, Schlichtung und Machtintervention“ (ebd. S. 64). Sie beschreiben also einen gestuften Einsatz der Interventionen von Interessen über Recht hin zur Macht.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es zum Umgang mit Konflikten
interessen-, recht- und machtbasierende Möglichkeiten und Verfahren gibt. Die Art der Verfahrenswahl hängt u.a. vom Verhältnis der Parteien untereinander und vom Grad der Eskalation des Konfliktes ab. Vom Verfahren und vom Eskalationsgrad wird auch wesentlich beeinflusst, ob der Konflikt in einer „win-win“-, „win-lose“- oder „lose-lose“ Situation endet.
3.2 Mittelständische Unternehmen
Ein Unternehmen ist eine „rechtlich und organisatorisch selbstständige wirtschaftliche Einheit, in der Entscheidungen zur Güterproduktion unter erwerbswirtschaftlichem Gesichtspunkt getroffen werden“ (Kyrer, 2001, S 595), wobei Güter sich nicht nur auf materielle Güter beschränken, sondern auch Dienstleistungen einschließen. Es werden Kleinst-, Klein-, Mittelstands- und Großunternehmen unterschieden. In der vorliegenden Untersuchung sind der Mittelstand bzw. die Chancen und Risiken der Implementierung von Konfliktmanagementsystemen in mittelständischen Unternehmen von Interesse.
3.2.1 Definition von Mittelstand
Es lassen sich unterschiedliche Definitionen finden, was ein Unternehmen zu einem mittelständischen Unternehmen macht. Das Handelsgesetzbuch HGB unterteilt nach Bilanzvolumen, Umsatzgröße und Mitarbeiterzahl in kleine, mittelgroße und große Kapitalgesellschaften. Da für diese Untersuchung vor allem die Anzahl der Mitarbeiter von Bedeutung ist (Konflikte finden immer zwischen Menschen, also Mitarbeitern statt), nutze ich hier nur den Teil der Definition, der sich mit den relevanten Mitarbeiterzahlen beschäftigt. Demnach hat ein Kleinunternehmen 50 oder weniger Mitarbeiter, ein mittleres Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeiter, ein Großunternehmen mehr als 250 Mitarbeiter. Die IHK Frankfurt hingegen definiert über die Betriebsgröße Unternehmen bis 500 Mitarbeitern als mittelständisch (Krämer, 2010). Das Institut für Mittelstandforschung in Bonn unterteilt nach Belegschaftgröße in Kleinunternehmen bis 9, Mittelstandunternehmen 10 – 499 und Großunternehmen ab 500 Mitarbeitern. Die Definition der Europäischen Union vom 06.05.2003 benennt die gleichen Mitarbeiterzahlen wie das HGB, wobei Kleinstunternehmen mit ≤ 10 Mitarbeitern definiert werden (Europäische Kommission, 2003).
3.2.2 Mittelständische Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen
Im Gegensatz zu Großunternehmen und Konzernen, die überwiegend Aktiengesellschaften sind, befinden sich Mittelstandsunternehmen zum größten Teil in Familienbesitz (Illgen, 1998). Je nach Inhaber eines solchen Familienbetriebes kann man zwischen Gründer-, Nachfolger- und Übernahme-Unternehmer unterscheiden. Während Gründer als Pioniere mit Mut zur Selbstständigkeit mit Chancen und Risiken bezeichnet werden können, übernehmen Nachfolger bereits gewachsene Strukturen, müssen aber ihren eigenen Weg gehen. Motive zur Unternehmensgründung sind neben der Existenzsicherung Streben nach Freiraum und Unabhängigkeit, Machtstreben, Sorge und Sendungsbewusstsein, Freude am Entscheiden und Durchsetzen, Risiko- und Wagnisfreude und Erfolgswille (Illgen, 1998). Diese Motivlagen sieht Illgen als prägend für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) an, auch häufig im negativen Sinne. Macht und Führungswille würden selten funktionierende Beteiligungssysteme erlauben, wogegen der eigene Freiheitsdrang den Blick für die Notwendigkeit zur Bildung kleinerer Verantwortungsbereiche öffne. Nach Illgen verhindert Sendungsbewusstsein und Sorge die Änderung reformbedürftiger Strukturen. Illgen beschreibt für Familienunternehmen spezifische Probleme: „Neben einem übertriebenen Traditionsbewusstsein finden sich häufig mehrere Familienmitglieder in der Unternehmensleitung und eine Cliquenbildung in der Geschäftsführung. Meist mangelt es an einer auf die unternehmerische Tätigkeit ausgerichteten Firmenphilosophie und –zielsetzung und es besteht eine Überbewertung alter Organisationsformen. Dies führt zu Divergenzen zwischen persönlichen Erwartungen der geschäftsführenden Gesellschafter und der Fremd-Geschäftsführer sowie Schwierigkeiten aufgrund gleicher oder unterschiedlicher Machtverhältnisse unter den geschäftsführenden Gesellschaftern, wobei auch ein zu großes Stimmgewicht nicht aktiver und möglicherweise inkompetenter Gesellschafter eine Rolle spielt. […] Insbesondere die Personalpolitik wird in Familienunternehmen oftmals Opfer der Unkenntnis bzw. irrationaler Entscheidungen“ (ebd., S. 55). Dies hat Folgen wie Kommunikationsdefizite innerhalb der Belegschaft, Überlastung aufgrund mangelnder Delegation des Managements, fehlende Personalplanung und die Abhängigkeit des Betriebsklimas von der Inhaberpersönlichkeit. Da die Firmeninhaber meist mit ihrem Privatvermögen haften, ist eine (über)sensible Risikowahrnehmung bei der Unternehmensleitung zu beobachten.
Wie zu erkennen ist, hängen viele betriebliche Entscheidungen und damit die Entwicklung des Unternehmens von den Persönlichkeiten und Kompetenzen, aber auch den familiären Strukturen und der familieninternen Machtverteilung ab. Im Gegensatz dazu werden Groß- bzw. Aktienunternehmen häufig von Managern geführt, die wenig bis keinerlei persönliche und emotionale Bindung zum Unternehmen haben. Die Motive diese Manager sind oft davon geprägt, die Gewinne des Unternehmens zu maximieren und damit die eigenen Bonusausschüttungen zu erhöhen. Die oben genannten Leitungsstrukturen lassen aber zunächst noch keinen Rückschluss auf die Innovationsfreudigkeit zu, welche eine Voraussetzung für die Einführung eines Konfliktmanagementsystems ist.
Organisatorisch sind KMU meist Einliniensysteme mit Funktionshäufungen, kurzen Informationswegen sowie einer hohen Flexibilität. Dies bedeutet, dass die Entwicklungsarbeit nicht institutionalisiert ist, es fehlt an kontinuierlicher Innovation (ebd.). Als Steuerungsmechanismen in Verhandlungen beschreibt Illgen in Bezug auf das Medium der Verhandlung Sprache und Macht, in Bezug auf typische Handlungssituationen strategische Kompromissbildung.
Stremming (2009) beschreibt die Entwicklung von Unternehmenskultur in KMU. Danach entwickelt sich hier die Unternehmenskultur aus der Erfahrung, dass sich bestimmte Sicht-, Verhaltens- und Denkweisen zur Lösung interner und externer Probleme als effizient erweisen. Diese werden wiederholt eingesetzt und an neue Mitarbeiter als der richtige Weg weitergegeben. Die sich so entwickelnde Unternehmenskultur beeinflusst Werte, Normen und Verhalten. In kleinen und mittelständischen Unternehmen wird die Unternehmenskultur durch die Mitarbeiter, insbesondere aber durch die leitenden Mitarbeiter verkörpert, z.B. durch Führungsstil und Informationsverhalten. Nach Schreyögg (1996) werden mit dem Begriff Unternehmenskultur folgende Kernmerkmale verbunden:
- Implizit für selbstverständliche Annahmen,
- Kollektiv für gemeinsame Orientierung, Werte und Handlungs-muster,
- Konzeptionell für Sinn und Orientierung in einer komplexer werdenden Welt,
- Emotional für das, was geliebt oder gehasst wird und das, was an-genehm oder unangenehm ist,
- Historisch für das Ergebnis von Lernprozessen,
- Symbolisch für das im Sozialisationsprozess vermittelte.
Zusammengefasst beschreibt der Begriff Unternehmenskultur also Werte, Normen und Einstellungen in der Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens und der Präsentation nach außen.
3.2.3 Innovation in mittelständischen Unternehmen
Stremming (2009) untersucht in ihrer Arbeit den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Innovationsfreudigkeit in KMU. Zu ihren Ergebnissen gelangt sie durch die Auswertung mehrerer Studien, die nicht explizit genannt werden. Stremming definiert danach den Zusammenhang von Kultur und Innovation in Unternehmen auf drei Ebenen. Sie nennt die Ebenen der Werte, die Ebene der Strukturen, Regelungen und Instrumente und die Ebene des Verhaltens.
Wenn Werte und Normen eines Unternehmens oder einer Organisation vom Glauben an die Bedeutsamkeit von neuen Produkten und Prozessen getragen sind, dann kann man von Innovations- und Veränderungsorientierung sprechen. Hier ist der Zusammenhang zwischen Werten und Innovationsfreudigkeit offensichtlich.
Zu den Werten Risikobereitschaft und Fehlertoleranz sieht sie den Zusammenhang mit dem eingeschätzten Risiko der Innovation. Ist das Innovationsrisiko hoch und die Risikobereitschaft gering, sinkt die Innovationsbereitschaft, im umgekehrten Fall steigt sie. Den Zusammenhang mit der Fehlertoleranz benennt sie ähnlich: Werden Fehler akzeptiert und als Lernchance verstanden, schafft dies Vertrauen und Sicherheit und hierdurch steigt wiederum die Bereitschaft aller, sich innovativ einzubringen und Neues auszuprobieren. Für die Innovationsbereitschaft durch Anstöße von außen sind die Werte Offenheit, Sensibilität, Flexibilität sowie Kunden-, Informations - und Marktorientierung von großer Bedeutung.
Zur Ebene der Strukturen, Regelungen und Instrumente beschreibt sie Unternehmen mit geringerer Zentralisierung als signifikant innovationsbereiter. Förderlich sind eine geringe Formalisierung, Kommunikationsfreiheit innerhalb des Betriebs, eine hohe Aufgabenkomplexität und ein hoher Handlungsspielraum der Mitarbeiter des Unternehmens. Ein partizipativer Führungsstil fördert darüber hinaus das Wissen der Beschäftigten und trägt zur Ideengenerierung bei. In Bezug auf die Zusammensetzung von Mitarbeitergruppen und Teams sind heterogene Zusammensetzungen innovationsförderlich.
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