„Richtiges“ Führen von Unternehmen war niemals einfach.
Betrachtet man Unternehmen, ist festzustellen, dass der betriebliche Erfolg im Wesentlichen von den im Unternehmen tätigen Mitarbeitern, ihrer Arbeitsleistung und ihrem ganzheitlichen Zusammenwirken geprägt wird. Der Produktionsfaktor Mensch steht heute immer stärker im Mittelpunkt. Im Gegensatz zu früheren Betrachtungsweisen, wie dem Ansatz von Frederick W. Taylor (scientific management), wird der Mensch, respektive Mitarbeiter, mehr und mehr als soziales Wesen betrachtet und stellt den Ausgangspunkt für eine Vielzahl von Personalwirtschaftlichen Theorien und Modellen dar. Wichtige Determinanten solcher Theorien bzw. Modelle sind Motivation, Bedürfnisse, Zufriedenheit, aber auch das Verhalten der Mitarbeiter. Führen bedeutet heute Individuen und Gruppen zielgerichtet, in einer formalen Organisation, unter korrekten Umweltbedingungen, dazu zu bewegen Aufgaben zu übernehmen und erfolgreich auszuführen, wobei humane Ansprüche gewahrt werden sollen. Führen berührt damit alle Formen der Willensbildung, -durchsetzung und – sicherung, wobei die personelle Trennung zwischen Willensbildung und Willensdurchführung vorausgesetzt wird.
„Überblickt man die Ideengeschichte des Managements genauer, so lassen sich eine Reihe von mehr oder weniger eindeutig abgrenzbaren Phasen ausmachen, die durch die Dominanz eines Einheit stiftenden Gedankens, einer zentralen Leitlinie der Lehre, gekennzeichnet sind.“ Die Entwicklungsgeschichte des Managements im heutigen Sinne begann im Laufe der Industriellen Revolution, präziser gesagt mit der Entstehung von industriellen Großunternehmungen. Die Entstehung des Managements resultierte aus dem immens wachsenden Koordinationsbedarf.
Im Folgenden wird die Entwicklung des Managements, von seinen Anfängen bis heute, genauer dargestellt. Dabei werden verschiedene Modelle und Theorien, die für die Weiterentwicklung der Unternehmensführung bezogen auf den Produktionsfaktor Mensch maßgeblich waren, vo rgestellt. Im Anschluss steht die Wahl praktikabler Strategien der Arbeitsgestaltung , unter Berücksichtigung zunehmender Sozialisierung, im Vordergrund.
Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Taylorismus - Scientific Management
2.1. Die Entstehung
2.1.1. Die Missstände
2.2 Die Philosophie des „Scientific Management“
2.3. Kritik
3. Der „Human- Relations“ - Ansatz und die Hawthorne- Experimente
4. Der „Human- Ressourcen“ - Ansatz
4.1. Motivation
4.2. Das Maslow´sche Modell der Bedürfnishierarchie
4.3. X- Y Theorie
4.4. Zwei- Faktoren - Theorie
5. Neue Formen der Arbeitsgestaltung
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow
Abbildung 2: Arbeitsorganisatorische Modelle
Abbildung 3: Prinzipien einer anreicherungsorientierten Arbeitsgestaltung
1. Einleitung
„Richtiges“ Führen von Unternehmen war niemals einfach.
Betrachtet man Unternehmen, ist festzustellen, dass der betriebliche Er- folg im Wesentlichen von den im Unternehmen tätigen Mitarbeitern, ihrer Arbeitsleistung und ihrem ganzheitlichen Zusammenwirken geprägt wird. Der Produktionsfaktor Mensch steht heute immer stärker im Mitte lpunkt. Im Ge gensatz zu früheren Betrachtungsweisen, wie dem Ansatz von Frederick W. Taylor (scientific management), wird der Mensch, respektive Mitarbeiter, mehr und mehr als soziales Wesen betrachtet und stellt den Ausgangspunkt für eine Vielzahl von Personalwirtschaftlichen Theorien und Modellen dar. Wichtige Determinanten solcher Theorien bzw. Mo- delle sind Motivation, Bedürfnisse, Zufriedenheit, aber auch das Verhalten der Mitarbeiter.1 Führen bedeutet heute Individuen und Gruppen zielgerichtet, in einer formalen Organisation, unter korrekten Umweltbe- dingungen, dazu zu bewegen Aufgaben zu übernehmen und erfolgreich auszuführen, wobei humane Ansprüche gewahrt werden sollen.2 Führen berührt damit alle Formen der Willensbildung, -durchsetzung und - sicherung, wobei die personelle Trennung zwischen Willensbildung und Willensdurchführung vorausgesetzt wird.3
„Überblickt man die Ideengeschichte des Managements genauer, so las- sen sich eine Reihe von mehr oder weniger eindeutig abgrenzbaren Pha- sen ausmachen, die durch die Dominanz eines Einheit stiftenden Gedankens, einer zentralen Leitlinie der Lehre, gekennzeichnet sind.“ Die Entwicklungsgeschichte des Managements im heutigen Sinne be- gann im Laufe der Industriellen Revolution, präziser gesagt mit der Ent- stehung von industriellen Großunternehmungen. Die Entstehung des Managements resultierte aus dem immens wachsenden Koordinations- bedarf.4
Im Folgenden wird die Entwicklung des Managements, von seinen An- fängen bis heute, genauer dargestellt. Dabei werden verschiedene Mo- delle und Theorien, die für die Weiterentwicklung der Unternehmensführung bezogen auf den Produktionsfaktor Mensch maß- geblich waren, vo rgestellt. Im Anschluss steht die Wahl praktikabler Strategien der Arbeitsgestaltung , unter Berücksichtigung zunehmender Sozialisierung, im Vordergrund.
2. Taylorismus- Scientific Management
Die „wissenschaftliche Betriebsführung“ (scientific management) ist ein Versuch, die Methoden der Wissenschaft auf Unternehmen anzuwe nden.5 Benannt ist der Taylorismus nach seinem Begründer Frederick W. Taylor (1856- 1915).
Taylors „Shop Management“ (1903) und „principles of scientific management” (1911) werden als Geburtstunde der wissenschaftlichen Erforschung des Managements angesehen.6
Taylors Ziel war es, die Produktivität des Faktors Mensch zu steigern. Aufgrund des damaligen Bildungsstandes sah er die einzige Möglichkeit sein Ziel zu erreichen darin, die Planung und Durch-/Ausführung strikt voneinander zu trennen. Dadurch wurde der Arbeiter zu einem nicht den- kenden, rein ausführenden Spezialisten, ein maschinenähnlicher Produk- tionsfaktor.7
2.1. Die Entstehung
Zur Zeit der Industrialisierung veränderten technische Neuerungen die in- nerbetrieblichen Strukturen des produzierenden Gewerbes, weg von der extensiven Phase der Produktionssteigerung hin zu einer intensiveren Nutzung.
Durch den Angebotsüberschuss auf dem Arbeitsmarkt war der Arbeit- nehmer billig und der Lohn deckte gerade das Existenzminimum ab. Der Mensch galt als billiger Produktionsfaktor ohne höhere Bedürfnisse mit streng rationalem Verhalten im Sinne des „homo oeconomicus“. Von den Arbeitern wurden wesentlich spezifischere Fähigkeiten verlangt, die nicht mehr zwangsläufig eine Ausbildung im traditionellen Sinne vor- aussetzten. Es konnten völlig ungelernte Arbeiter eingesetzt werden. Statt kleiner Werkstätten mit einer überschaubaren Anzahl von Arbeitern, ent- standen vermehrt große Produktionsbetriebe mit tausenden von Mitar- beitern. Betriebswirtschaftlich betrachtet brachten diese Neuerungen viele Vorteile, je doch stellten diese auch neue Anforderungen an die Betriebs- leitung.
Während dieser Zeit begann Frederick W. Taylor, sich für eben diese Probleme zu interessieren. Frederick W. Taylor, Sohn wohlhabender Quäker, wurde am 20.03.1856 in Philadelphia/ USA geboren. Taylor, der sich vom Arbeiter zum Ingenieur hochgearbeitet hatte, erkannte welche umfangreichen Rationalisierungsreserven im Bereich manueller Tätigkeit verborgen waren, die durch systematische Erforschung und planmäßige Gestaltung aller Arbeitsabläufe zum Nutzen aller erschlossen werden konnten. Er erkannte, dass bei dem damaligen Wissens- und Bildungs- stand auch der fähigste Arbeiter nicht in der Lage war, selbst zu optima- len und wirtschaftlichen Arbeits- und Bewegungsablä ufen zu gelangen, sondern dass er hierfür geschult und angeleitet werden musste. Das Grundelement seiner wissenschaftlichen Betriebsführung war die exakte Analyse der einzelnen Arbeitsabläufe durch Arbeits- und Zeitstudien mit dem Ziel, unnötige und besonders anstrengende Bewegungen zu ver- meiden und durch Anpassung von Arbeitsgeräten an die Belastbarkeit des menschlichen Körpers sowie durch Auswahl und Schulung des je- weils geeignetsten Mitarbeiters eine Arbeitsbestleistung zu erreichen.8
Um die Umsetzung seiner Ideen in die Praxis zu perfektionieren wech- selte er 1890 von den Midvale Stahlwerken zu Manufacturing Investment Co. (Philadelphia). Der Erfolg seiner Rationalisierungsmaßnahmen blieb aus und Taylor machte sich 1893 als Unternehmensberater selbststä n- dig.9
2.1.1. Die Missstände
Taylor sieht das Problem der zu seiner Zeit bestehenden Betriebe hauptsächlich in der Verschwendung von menschlicher Arbeitskraft. „Die Verschwendung materieller Dinge können wir sehen und fühlen; menschliche Handlungen, die nicht die beabsichtigte Wirkung haben, oder deren Ergebnis nicht im richtigen Verhältnis zur aufgewendeten Arbeit steht, hinterlassen […] keine sichtbaren oder greifbaren Spuren.“10
Ineffiziente Arbeitsweisen, das „Sich- Drücken“ und die falschen Einste l- lungen der meisten Betriebsleiter sind seiner Ansicht nach die wesentli- chen Ursachen dafür und sollen in diesem Teil der Hausarbeit näher erläutert werden.
Taylor führte im Rahmen seiner Arbeit zur Entwicklung des Scientific Ma- nagement eine Reihe von Zeit- und Bewegungsstudien in verschiedenen Betrieben durch und stellte fest, dass für das Verrichten eines bestimmten Arbeitsschrittes innerhalb eines einzigen Betriebes eine Unmenge ver- schiedener Vorgehensweisen existierten. Dieses Problem bezeichnet Taylor als Faustregel. Dieses Faustregelproblem beinhaltet auch, dass innerhalb eines Betriebes eine ebenso große Menge verschiedener Werkzeuge beziehungsweise verschieden eingestellter Maschinen für ein und denselben Arbeitsschritt zu finden seien. Die Faustregeln sind in Taylors Augen einer der Hautgründe der Ineffizienz der Arbeitsweisen.11 Des weiteren stellte er bei seinen Beobachtungen fest, dass die meisten Arbeiter bei Betreten des Betriebes zum Beispiel ihr Gehtempo gravie- rend verringerten und auch sonst jede Gelegenheit nutzen, nicht zu ar- beiten. Taylor bezeichnete dieses Phänomen auch als das „Sich- Drücken“ vor der Arbeit. Den Grund dafür sieht er einerseits in der Natur des Menschen, „… dem angeborenen Instinkt und Neigung der Men- schen, nicht mehr zu arbeiten, als unumgänglich nötig ist…“12 Die zweite Ursache dieses Phänomens sieht Taylor in einer seit Urzeiten verbreiteten Reihe von Trugschlüssen, die es den Arbeitern fast unmög- lich macht, bei der Arbeit ihr Bestes zu geben. Der am weitesten verbrei- tete ist laut Taylor der, dass die Erhöhung der Produktivität seitens der Arbeiter zwangsläufig die Entlassung einiger Kollegen beziehungsweise das Herabsetzen des Stücklohnes zur Folge habe. In diesem „Sich- Drücken“ sieht Taylor einen großen Teil der Arbeitskraft ungenutzt ver- schwinden.
Des Weiteren sieht Taylor die Mangelhaftigkeit der geläufigen Betriebsund Verwaltungssysteme, die die Arbeiter fast dazu zwingen, so unproduktiv wie möglich zu arbeiten, als dritte Hauptursache.
Wenn zum Beispiel Arbeiter nach Stunden bezahlt werden, richteten sie sich in ihrem Arbeitstempo nach dem langsamsten in der Gruppe, um nicht übervorteilt zu werden. Ähnliche Probleme existieren aber auch, wenn man die Arbeiter nach Stückzahl entlohnt. Vielmehr sei ein gemeinsames Problem der seinerzeit gängigen Betriebsführungssysteme, dass die Betriebsleitung meist keinerlei Kenntnis darüber habe, nach welchen Methoden ihre Angestellten arbeiten.
So werde praktisch von Seiten der Arbeiter gegen die eigene Betriebslei- tung vorgegangen und umgekehrt. Die Ziele von Arbeitnehmern und Ar- beitgebern würden so fälschlicherweise als zwei grundverschiedene Dinge betrachtet und machten einen innerbetrieblichen Dialog zwischen Arbeiterschaft und Betriebsleitung unmöglich, von einer fruchtbaren Zu- sammenarbeit ganz zu schweigen. Dadurch war die Betriebsleitung ihrer- seits unzufrieden mit dem Maß der Produktivität ihres Betriebes und es blieb ihr nichts anderes übrig, als die Arbeiter immer wieder anzutreiben. Die Arbeiter waren wiederum unzufrieden damit, dass von ihnen bei äußerst selten steigendem Lohn immer mehr erwartet wurde und rea- gierten mit Drückebergerei, um dieser Entwicklung einen Riegel vorzuschieben.13
Diese drei Faktoren sind natürlich nicht allein getrennt voneinander als Ursache für die Verschwendung menschlicher Arbeitskraft zu betrachten. Vielmehr haben deren Wechselwirkungen weitere Effizienz hemmende Folgen.
2.2. Die Philosophie des „Scientific Managements“
Der Grundgedanke des Taylorschen Systems ist es, die Ursachen für die Verschwendung von Arbeitskraft zu eliminieren. Dabei ist es ihm wichtig, den Betroffenen klarzumachen, dass das der Grund all ihrer Ineffizienz- probleme sei. Mit menschlicher Arbeitskraft müsse ebenso gehaushaltet werden wie mit materiellen Rohstoffen. „Taylors ´Principles of Scientific Management´ liefern die Bezeichnung für eine neue Denkweise des Ma- nagements, die geprägt ist von dem rationellen Einsatz von Menschen und Maschinen im Produktionsprozeß, einer am Best- Arbeiter orientier- ten Maximalleistung, entsprechenden Personalauswahl- und - anreizsysteme und deren konsequenter Trennung von ausführender und planender Tätigkeit.“14
Des Weiteren müsse die Betriebsführung mehr Verantwortung für die Tätigkeit ihrer Mitarbeiter übernehmen. Es soll ihre Aufgabe sein, den Mitarbeitern effiziente Arbeitsmethoden und -geräte zur Verfügung zu stellen und darauf zu achten, dass sich niemand überarbeitet. Vor allem sei eine Lohnerhöhung unumgänglich.15
Ziel des neuen Systems sei es, ein Betriebsklima zu schaffen, in dem die Arbeiter von sich aus ihr Bestes geben und die Betriebsleitung nicht die Rolle des Feindes hat, sondern die einer lehrenden und behüteten Instanz.
Die eigentliche Philosophie Taylors ist jedoch etwas anderes. Sein System der wissenschaftlichen Betriebsführung ist keine Universallösung aller Probleme in jeder Art von Betrieben. In jedem Betrieb werden schließlich andere Arbeiten verrichtet und jede Arbeit weist ihre spezifischen Gesetzmäßigkeiten auf und ist somit eine Wissenschaft für sich.
Die Kerngedanken hat Taylor in Management- Prinzipien niedergelegt, zu verstehen als allgemeingültige Handlungsregeln für Manager. „Danach erfordert ein effizientes Management u.a.
? Die Trennung von Planung und Ausführung und die weitgehende Teilung der Arbeit;
? Die Kontrolle der Ausführung durch das Management;
? Die leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize (Akkord- sätze) nach Maßgabe von Zeitstudien und
? eine funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben (Funktionsmeistersystem).“16
Die strikte Trennung zwischen Planung und Ausführung (Trennung von körperlicher und geistiger Arbeit) führte in übersteigerter Form dazu, den Arbeiter zu einem nicht denkenden, rein ausführenden Spezialisten zu degradieren. Taylor erkannte auch, dass die detaillierte Planung des Ar- beitsvollzuges sowie eine intensive Anleitung und Überwachung der Arbeiter die Fähigkeiten der traditionellen Meister übersteigen würde. Zur Unterstützung der Meister wurden Arbeitsverteilungs- bzw. Betriebsbüros mit Spezialisten für die verschiedenen Aufgaben der Planung, Steuerung und Überwachung der Arbeiter eingerichtet- Funktionsmeistersystem.17 Es wird demzufolge jedes Arbeitselement von Spezialkenntnissen, die eine etwas anspruchsvollere Ausbildung erfordert hätten, befreit und auf möglichst einfache Verrichtungselemente reduziert. Arbeiter werden systematisch davon abgehalten Managementaufgaben zu erlernen, ein niedriger Bildungsstand ist sogar erwünscht. Neben dem mit dieser Art von Arbeitsteilung verbundenen Produktivitätszuwachs ergibt sich ein
weiterer ökono mischer Vorteil aus dem Paket an Wissen, Können und Fertigkeiten für den organisierten Produktionsprozess. Es ist bedeutend billiger mit vielen unqualifizierten und wenigen qualifizierten Arbeitskräften die Produktion am Laufen zu halten (Babbage- Prinzip).18 Die Grundlagen für die Trennung von Planung und Ausführung stellten systematische Zeit- und Bewegungsstudien, die es möglich machten die Faustregeln der Arbeiter durch wissenschaftliche Werte zu ersetzen. Dabei wird jede Art der im Betrieb zu verrichtenden Arbeiten ganz genau beobachtet und es wird erfasst, wie und mit we lchen Werkzeugen die Arbeiter die Arbeit verrichten. Ebenso wird gemessen, wie lange die Arbeiter im Durchschnitt für eine bestimmte Tätigkeit benötigen. Aber auch Maschinen und Werkzeuge werden untersucht und optimiert. Taylor klassifizierte die Umstrukturierung in sieben Teilaufgaben:
(1) Zerlegung des Arbeitsganges in Elementarbewegungen,
(2) Überflüssige Bewegungen ermitteln und ausschalten,
(3) Schnellstes und bestes Verfahren einer Elementarbewegung ermit- teln,
(4) Klassifizierung dieser Bewegungen,
(5) Zeitzuschläge für unvermeidbare Verzögerungen feststellen,
(6) Zeitzuschlag für die Einführung einer neuen Arbeit feststellen,
(7) Zeitzuschlag für Erholungsphasen feststellen.
Aus dem so erworbenen Wissen sollen Gesetzmäßigkeiten abgeleitet werden und dann auf den jeweiligen Betrieb angewendet werden. Aus den Zeit- und Bewegungsstudien wurde das täglich zu erreichende Pensum für jeden Arbeiter abgeleitet. Anhand dessen wurde ein PensumBonus - Lohnsystem entwickelt. Bei Erfüllung des Tagespensums erhielten die Arbeiter zusätzlich zu ihrem normalen Gehalt einen Bonus, bei Nichterfüllung kam es hingegen zu Lohnkürzungen, Suspendierungen oder Geld strafen (auch Differentialstücklohnsystem).19
Damit die Arbeiter die maximal mögliche Leistung erbringen, müssen die spezifischen Fähigkeiten jedes einzelnen beachtet werden. Taylor
[...]
1 Vgl. Olfert, O.; Personalwirtschaft; 1990; S. 26- 27
2 Vgl. Neuberger, O.; Besser Führen; 1991; S. 8
3 Vgl. Bisani, F.; Personalführung, 1981; S. 24
4 Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G.; Management; 1993; S. 29
5 Vgl. Neuberger, O.;(FN2); S. 26
6 Vgl. Wunderer, R; Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre; 1988; S.7; ebenso auch Steinmann, H./ Schreyögg, G.; (FN 4); S. 40
7 Vgl. Baur, G.; Managementseminar; Mitschriften; ebenso auch Bisani, F.; Personalwesen; 1983; S.51
8 Vgl. Bisani, Fritz; Personalwesen; 1983; S. 50
9 Vgl. Taylor, Frederick W.; Die Grundzüge wissenschaftlicher Betriebsführung; 1919; S.5
10 Vgl. Taylor, F. W.; (FN 9); S.2
11 Vgl. Taylor, F. W.; (FN 9); S.12 ff.
12 Vgl. Taylor, F. W.; (FN 9); S.18.
13 Vgl. Taylor, F. W. ; (FN 9); S. 25 ff
14 Vgl. Staehle, Wolfgang, H.; Management; 1999; S. 24
15 Vgl. Hebeisen, Walter; F.W. Taylor und der Taylorismus; 1999; S. 47 ff
16 Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg, G.;(FN 4) , S. 41
17 Vgl. Bisani, F.; (FN 8); S. 51
18 Vgl. Staehle, W., H.; (FN 14); S. 25
19 Vgl. Bisani, F.; (FN 8); S. 53
- Quote paper
- Sabine Schwerg (Author), 2003, Vom Taylorismus zum humanistischen Führungskonzept, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/16722
