Im Rahmen der Diplomarbeit wurde mithilfe interdisziplinärer Forschungsarbeit die Vielschichtigkeit der menschlichen Verhaltensmechanismen beleuchtet und untersucht. Besondere Berücksichtigung fanden dabei die komplexen Zusammenhänge auf den Gebieten der Humanwissenschaften bezüglich der prozessualen Verfahrensfragen sowie dem Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter. Mittels Ableitung der jeweiligen Kriterien aus den entsprechenden Wissenschaften, wurde ein Kriterienkatalog als Voraussetzung für einen Wertentwicklungsprozess zusammengestellt. Im weiteren Verlauf konnte mit dem entwickelten Kriterienkatalog sowie den Erkenntnissen der Auswertungen der bestehenden Wertentwicklungsansätze aus der Literatur ein optimiertes Wertentwicklungsmodell konstruiert werden.
Im Entstehungsprozess des optimierten Wertentwicklungsmodells trat die Notwendigkeit in den Vordergrund, das Modell als Wertentwicklungsprozess kontinuierlich ablaufen zu lassen. Demzufolge ist der vollständige Ablauf des Prozesses der Wertentwicklung inklusive eines integrierten Werteparlaments, der als sich wiederholender Kreislauf den ethischen Prozess am Leben erhält, Teil des Wertentwicklungsmodells. Dank Integration aller Elemente des Wertentwicklungsprozesses in das Modell kann es bei vollständiger Umsetzung sowie durch pragmatische Modifikation auf das entsprechende Unternehmen die gesetzten Ziele und Effekte realisieren.
Das Modell ist keinesfalls eine „one fits all“-Lösung, sondern bietet Rahmenbedingungen und ein grobes Schema als Vorlage an, die nach den individuellen Unternehmensbedingungen angepasst und mit verschiedenen pragmatischen Faktoren modifiziert werden sollten.
Selbst wenn der Kriterienkatalog vollkommen erfüllt ist und das Wertentwicklungsmodell einwandfrei modifiziert sowie fehlerfrei umgesetzt wird, ist es höchstwahrscheinlich, dass nicht alle Mitarbeiter bei einem solchen Projekt aktiv kooperieren. Eine aktive Beteiligungsquote ist aufgrund verschiedenster persönlicher Gründe und Motive der Mitarbeiter nahezu ausgeschlossen. Primäres Ziel muss es trotzdem sein, so viele aktive Teilnehmer wie möglich für das Wertentwicklungsmodell zu gewinnen.
Mangelnde Ernsthaftigkeit und kurzfristiger Aktionismus seitens der Unternehmensführung im Umgang mit den gefundenen Werten und Verhaltensnormen, ebenso wie mit dem Werteparlament kann zu eine generellen Missachtung, Demotivation und Zynismus seitens der Mitarbeiter führen...
Inhaltsverzeichnis
II Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangslage
1.2 Ziel der Arbeit
2 UNTERNEHMENSFÜHRUNG
2.1 Einführung
2.2 Unternehmensphilosophie
2.3 Unternehmensethik
2.4 Wertemanagement
3 WERTENTWICKLUNGSPROZESS
3.1 Einführung
3.2 Modellvorschläge aus der Literatur
3.2.1 Stakeholderansatz
3.2.2 Konklavenmethode
3.2.3 Modelle mit Mitarbeiterfokus
3.2.3.1 Mitarbeiterbefragung
3.2.3.2 Repräsentantenkonzept
3.3 Entwicklung eines Kriterienkatalogs
3.3.1 Ausgangslage
3.3.2 Philosophische Rahmenbedingungen
3.3.3 Psychologische Vorbereitungen
3.3.4 Pädagogische Forderungen
3.3.5 Abgeleiteter Kriterienkatalog
3.4 Auswertung der Literaturmodelle
3.5 Modellentwicklung
3.5.1 Vorbemerkung
3.5.2 Grundvoraussetzungen
3.5.3 Begleitende Kommunikation
3.5.4 Einbindung der Mitarbeiter
3.5.5 Gemeinsame Ergebnisfindung
3.5.5.1 Toleranz
3.5.5.2 Wertediskurs
3.5.5.3 Konsens
3.5.6 Ergebni sverwendung
3.5.6.1 Transfersicherung
3.5.6.2 Nachhaltigkeit
3.5.7 Modellablauf
3.5.8 Nachtrag
4 EINFLUSSBEREICHE
4.1 Ziele und Nebenwirkungen
4.2 Mitarbeiterebene
4.3 Weitere Effekte
5 SCHLUSSBETRACHTUNG
6 Anhang
7 Literaturverzeichnis
8 Elektronische Medien
II Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Ausgewählte Instrumente des Wertemanagements
Abbildung 2: Kriterienkatalog
Abbildung 3: Modellablauf
Abbildung 4: Umfassender Kriterienkatalog
Abbildung 5: Normative Unternehmensführung
Abbildung 6: Werteviereck
Tabelle 1: Auswertung der Literaturmodelle
1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangslage
70 Prozent aller hochqualifizierten Arbeitnehmer1 möchten ihren derzeitigen Arbeitgeber innerhalb der nächsten zwei Jahre verlassen, besagt eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung der Universität Lüneburg2 67 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland fühlen sich nach einer Studie der Beratungsfirma Gallup nur gering an ihre Firma gebunden und leisten „Dienst nach Vorschrift“. 20 Prozent sollen sogar innerlich bereits gekündigt haben, so die Studie. Im internationalen Vergleich belegt Deutschland damit einen Platz im unteren Mittelfeld. Die negativen Folgen sowohl für die Leistungsfähigkeit der Unternehmen als auch für die Volkswirtschaft belaufen sich nach Berechnungen von Gallup auf eine Summe zwischen 81,2 und 109 Mrd. Euro pro Jahr.3
Bundeskanzlerin Angela Merkel ist entsetzt über die Nonchalance, mit der sich die neun Vorstandsmitglieder der hochdefizitären Dresdner Bank trotz Hilfe durch den stattlichen „Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung“ ihre Bonuszahlungen genehmigten.4 Der Berliner Datenschutzbeauftragte Alexander Dix erhebt in seinem Untersuchungsbericht schwere Vorwürfe gegen die Deutsche Bahn AG. Der Staatskonzern soll Dix zufolge illegalerweise private und sensible Daten von Mitarbeitern jahrelang ausgeforscht, analysiert und gespeichert haben.5
Peter Schaar, Datenschutzbeauftragter der Bundesregierung, kritisiert den Lebensmitteldiscounter Lidl scharf und sprach von einem schweren Verstoß gegen das Bundesdatenschutzgesetz.6 Lidl bestätigte die systematische Überwachung und Protokollierung seiner Mitarbeiter mit Miniaturkameras und Privatdetektiven, was einen klaren Verstoß gegen Artikel 2 des Grundgesetzes darstellt.
Die Aufzählung von Wirtschaftsskandalen lässt sich wahrscheinlich beliebig lange fortsetzen. Kritische Stimmen sprechen von einem Turbokapitalismus und Terror der Ökonomie. Angesicht der aktuellen weltweiten Wirtschaftskrise werden diese Stimmen vermutlich nicht verstummen. Das Vertrauen in die Wirtschaftsakteure ist in erheblichem Maße angeschlagen. Es fehlt an Wertbindung für Führungskräfte, so der Vorwurf.7
In jeder Krise steckt bekanntermaßen aber auch eine Chance: Diese Krise dürfte den Ruf nach moralischen Werten in der Wirtschaft weiter stärken. Aufgrund der zahlreichen Skandale und dem damit verbundenen Verlust an Vertrauen und Glaubwürdigkeit gegenüber der Wirtschaft ist der universellen Nutzung von Werten sowie dem vorangehenden Prozess der Gewinnung der Werte gerade in der derzeitigen wirtschaftlichen Situation übergeordnete Bedeutung zuzumessen.8
Bundespräsident Horst Köhler fordert in seiner Berliner Rede am 24. März 2009:
„Wir müssen uns auf Werte verständigen, die wir alle teilen und deren Missachtung die Gemeinschaft nicht dulden wird. (...) Wir wollen Zufriedenheit und Zusammenhalt in unserer Gesellschaft nicht länger nur von einem quantitativen "Immer Mehr" abhängig machen. (...) Es geht um unsere Verantwortung für Solidarität. Es geht um die unveräußerliche Würde aller Menschen. Es geht um eine Weltwirtschaft, in der Kapital den Menschen dient und nicht Herrscher über die Menschen werden kann. (...) Wir haben alles Recht und allen Grund, uns stärker einzubringen. Denn wir tragen Mitverantwortung.“9
Die Grundlage von Wertemanagements ist die Festlegung und Kodifizierung derjenigen Werte eines Unternehmens, die seine Identität bestimmen und seine Entscheidungen strukturieren. Eine schriftliche Dokumentation und eine breite Kommunikation sind selbstverständlich, reichen aber nicht aus. Da ein hohes Maß an Stimmigkeit zwischen den Werten und den tatsächlichen Handlungen aller Akteure erwünscht ist, sollten diese mit ihren Ansprüchen und Kriterien in einen Wertentwicklungsprozess miteingebunden und berücksichtigt werden. Um ein gelebtes Wertemanagement im Unternehmen zu gewährleisten, sollten die Mitarbeiter bei der Frage nach den Handlungsorganen des Unternehmens berücksichtigt werden.
Eine ausführliche Studie seitens des Wirtschaftsprüfungsunternehmens KPMG ergibt deutliche Ergebnisse: 61 Prozent der befragten Unternehmen wurden Opfer wirtschaftlicher krimineller Handlungen, 53 Prozent hatten faktisch jedoch bereits eine Leitlinie in ihrem Unternehmen.10
Folglich ist zu erahnen, dass die Festlegung von Wertegrundsätzen und Leitlinien alleine nicht ausreicht. Elementar wichtig erscheint der Fokus auf einen (kontinuierlichen) Prozess und die Einbindung der Mitarbeiter.
1.2 Ziel der Arbeit
Die Diplomarbeit zielt auf die Optimierung der Wertentwicklungsprozesse im Rahmen eines Wertemanagementsystems in Unternehmen ab.
Neben der Darstellung und Bewertung der gängigen Wertentwicklungsmodelle in der Literatur befasst sich die Arbeit insbesondere mit dem Optimierungsgedanken der bisherigen Ansätze. Unter besonderer Berücksichtigung der Mitarbeiter und deren Ansprüche bezüglich prozessualer Verfahrensfragen und psychologischer Gerechtigkeitsfragen während des Wertentwicklungsprozesses wird ein Kriterienkatalog entwickelt. Mithilfe des Kriterienkatalogs wird der Unternehmensleitung ein optimiertes Modell zur Gestaltung eines zielführenden Wertfindungsprozesses angeboten.
Ziel des optimierten Modells ist eine bestmögliche Einbindung der Mitarbeiter mithilfe des entwickelten Kriterienkatalogs innerhalb des Wertentwicklungsprozesses. Hierdurch soll ein hohes Maß an Akzeptanz der gefundenen Werte sowie die damit verbundene authentische Umsetzung durch entsprechendes Handeln im Unternehmen erzielt werden.
Aufbauend auf die erfolgreiche Implementierung des entwickelten Modells sollen mögliche Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter sowie weitere potenzielle Einflussbereiche auf verschiedenen Unternehmensebenen aufgezeigt werden.
2 UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Im folgenden Kapitel werden neben allgemeinen Definitionen, eine kurze Einführung zum Thema normative Unternehmensführung, Unternehmensphilosophie, Unternehmensethik sowie das Themengebiet des Wertemanagements vorgestellt.
2.1 Einführung
Management oder übersetzt Unternehmensführung umfasst vereinfacht alle Aufgaben und Handlungen der Planung, Steuerung und Kontrolle zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Unternehmens. Dies wird üblicherweise in zwei Dimensionen untergliedert: Führungsebene und Führungsfunktion.11 12
Führungsebenen der Unternehmensführung werden in der Literatur anhand einer Reihe von Kriterien in drei Handlungsebenen unterteilt:13
- normative Führungsebene
- strategische Führungsebene
- operative Führungsebene.14
Die normative Unternehmensführung prägt den Gestaltungsrahmen und definiert die grundlegenden Elemente des Unternehmens. Sie ist demgemäß Ausgangspunkt sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens und damit der strategischen und operativen Unternehmensführung vorgelagert.15
Kernaufgabe der normativen Unternehmensführung ist die Definition des Selbstverständnisses eines Unternehmens, folglich beschäftigt sich diese mit der Gestaltung der Rahmenbedingungen und Beziehungen zwischen Unternehmensumwelt und Unternehmen sowie mit den generellen Zielen, Prinzipien, Werten, Normen und Verhaltensweisen.
Die normative Führungsebene ist demzufolge in ihrer konstitutiven Rolle für alle Handlungen des Unternehmens maßgeblich.16 Dieses Selbstverständnis wird anhand verschiedenster Instrumente im Unternehmen verankert.17
Anhang 1 zeigt ergänzend eine systematische Übersicht über die klassischen Instrumente der normativen Unternehmensführung.
Im Folgenden wird näher auf die Unternehmensphilosophie und die Unternehmensethik als Ausgangspunkte des Wertemanagements eingegangen.
2.2 Unternehmensphilosophie
Die Unternehmensphilosophie kann als zentrale übergeordnete Konzeption für die Führung eines Unternehmens und seine langfristige Ausrichtung am Markt sowie gegenüber der Gesellschaft verstanden werden. Sie beeinflusst daher maßgeblich die soziale Verantwortung des Unternehmens, seine Strategien, Pläne und Ziele sowie die Führungsgrundsätze des Managements. Somit beinhaltet die Unternehmensphilosophie die grundlegenden Überzeugungen, Prinzipien, Richtsätze und Werte einer Organisation.18
In jeder Gesellschaft sind Grund- oder Basiswerte verankert, die als Basis eines friedlichen Zusammenlebens notwendig sind. Durch Werte wird das symbolisiert, was eine Gesellschaft, eine Organisation oder ein Individuum als wünschenswert ansieht. Organisationen sind durch vielfältige Umweltentwicklungen sowie durch eine Vielzahl von konkurrierenden Werten und Interessen charakterisiert. Eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung ist es, die Werte eines Unternehmens zu ermitteln und seinen Mitarbeitern nahezubringen.19 Auf Werte und die philosophisch-ethische, ökonomische und soziokulturelle Definition sowie deren Auswirkungen auf Normen und auf die Definition von Normen wird im Anhang 2 näher eingegangen.
Die Unternehmensphilosophie enthält neben den Strategien, Plänen und Zielen auch die ethischen, moralischen und sozialen Einstellungen eines Unternehmens.20 Werte sowie deren Verinnerlichung bei den Mitarbeitern prägen dessen innere Einstellung. Sie beeinflussen die Auswahl der Handlungsmöglichkeiten und der Handlungsweisen in sämtlichen Geschäftsbereichen. Zusammengefasst bilden Unternehmenswerte als grundlegende Philosophie das „Gewissen“ eines Unternehmens.21
Die Ethik22 ist in der Geisteswissenschaft eine Unterkategorie der philosophischen Disziplin. Ebenso enthält die Wirtschaftsphilosophie23 in der Wirtschaftswissenschaft die Wirtschaftsethik24 als eigenständige Teilmenge. Der Begriff der Unternehmensethik wird im nächsten Kapitel näher beschrieben.
2.3 Unternehmensethik
Unternehmensethik ist ihrerseits wiederum ein Teilbereich der Wirtschaftsethik und bezieht sich auf die angewandte Ethik in einer Unternehmung.25 Sie soll Aufschluss über die moralischen Orientierungen geben, thematisiert moralische Wertvorstellungen in Organisationen sowie Fragestellungen des wirtschaftlichen Handelns von Unternehmen in der Praxis.26 Auf diese Weise ergeben sich beispielsweise Fragen, wie unternehmerisches Gewinnstreben und moralische Ideale zueinander stehen oder wie weit die gesellschaftliche Verantwortung eines Unternehmens geht.
Als Ethik-Management27 bezeichnet man die Gesamtheit der ethischen Bemühungen zur Koordination einer werteorientierten Unternehmensführung.28 Zentrale Funktion des EthikManagements ist das Moralcontrolling und die Selbstbindung bzw. Selbstverpflichtung der Organisation sowie aller sich darin befindlichen Wirtschaftsakteure.29 Ethik-Management ist keinesfalls eine exklusive Aufgabe der Unternehmensführung oder der obersten Führungsebenen. Ihnen kommt „lediglich“ aufgrund ihrer größeren Entscheidungskompetenzen und ihrer ausschlaggebenden Vorbildfunktion eine besondere Bedeutung im Rahmen der Unternehmensführung zu. Ethik-Management fordert ein aktives Wertemanagement der Unternehmensführung, das auf allen Ebenen unternehmerischer Entscheidungsprozesse zum Tragen kommt und von allen Mitarbeitern aller Hierarchieebenen durch moralische Verantwortung wahrgenommen und mitgetragen wird.30
Carl Friedrich von Weizsäcker erkannte: „In Wahrheit nützt mir nicht, was mir allein nützt, sondern was dem Mitmenschen, der Gemeinschaft, der Gesellschaft nützt."31 Die Forderungen nach wertebasierter Unternehmensführung sowie einem aktiven Wertemanagement und die damit verbundenen Diskussionen um eine moralische Neuorientierung der Wirtschaft gewinnen immer weiter an Dynamik. Dieser Dynamik wird im nächsten Kapitel Rechung getragen.
2.4 Wertemanagement
Die Notwendigkeit des Wertemanagements leitet sich logisch aus der Unternehmensethik und dem daraus resultierendem Ethik-Management ab. Das Wertemanagement ist in erster Linie als die konkrete und praktische Umsetzung des Ethik-Managements anzusehen und ist somit als Leitlinie für nachhaltiges Management in Unternehmen gedacht.32
Grundsätzlich dienen Werte der Förderung und Bewahrung der Formen des Lebens, stellen überdauernde Überlebensstrategien dar und wirken dem Verfall entgegen. Dies ist auf Unternehmen zu übertragen und bedeutet ihre langfristige wirtschaftliche Existenzsicherung.33
Unternehmen sind künstliche Systeme und benötigen daher normative Verhaltensrichtlinien und internierten Gemeinschaftssinn. Unternehmenswerte stellen angestrebte Verhaltensgrundsätze und gewünschte Einstellungen der Akteure dar. Die Formulierung authentischer unternehmensethischer Grundwerte ermöglicht es allen Unternehmensangehörigen, aus einem gemeinsamen Selbstverständnis heraus zu agieren. Weiterhin dienen sie der Vermeidung unerwünschten und ungesetzlichen Verhaltens im Unternehmen.34
Bei Wertemanagement handelt es sich nicht um das Management des Unternehmenswerts - den so genannten Shareholder Value Ansatz - sondern um das Management der Werte eines Unternehmens, unter Beachtung der verschiedenen Anspruchsgruppen und der Unternehmensumwelt.
Wertemanagement umfasst alle Maßnahmen, Methoden und Instrumente, welche die praktische Umsetzung einer werteorientierten und verantwortungsvollen Unternehmensführung sicherstellen, die Befähigung der Organisationsmitglieder zur Selbstverantwortung stärken sowie eine gelebte Wertekultur ermöglichen. Wertemanagement zielt auf einen lebendigen Prozess der Umsetzung von moralischen Ansprüchen und Werten in einem Unternehmen, in einer bestimmten Branche oder auf einem bestimmten Markt.35
Wertemanagement zeichnet sich grundsätzlich durch formale Selbstverpflichtung, Vorgaben- und Anspruchserfüllung sowie durch Vorbildfunktion, Führung, Anerkennung, und Teilnahme aus. Somit ist das Wertemanagement als übergeordneter strategischer gewollter Prozess aufzufassen.36
In besonderer Verantwortung stehen dabei das Unternehmensmanagement und die Führungskräfte des Unternehmens, da sie als Vermittler zwischen dem Unternehmenszweck und den operativen Mitarbeitern fungieren37 und ihnen eine besondere Verantwortung und Vorbildfunktion zukommt. Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit des Wertemanagements wird durch eine kontinuierliche Kommunikation und die Selbstverpflichtung der Unternehmensleitung auch die Unternehmenswerte und Leitlinien gestärkt. Die Überwachung der Implementierung der Grundwerte und das unmissverständliche Bekenntnis des Managements zur Beachtung der Werte als Teil der Firmenpolitik erzeugt Erwartungs- und Handlungssicherheit.
Anknüpfend daran kann das aktive gelebte Wertemanagement als grundsteinlegendes Führungsinstrument der Unternehmensleitung angesehen werden, solange es von der Unternehmensführung bzw. den Eigentümern aktiv unterstützt wird. Vor allem das authentische Verhalten und (Vor)leben durch sämtliche Verantwortungsträger ermöglicht den Einsatz der normativen, organisatorischen und Abwicklungsinstrumente.38
Wertemanagement ist nach Prof. Dr. Josef Wieland eine firmenspezifische Methode, die darauf abzielt, „die moralische Verfassung eines Teams oder einer Organisation und deren Leitwerte zu definieren und in der täglichen Praxis mit Leben zu erfüllen.“39 „Es gibt einer Organisation durch Selbstbeschreibung und Selbstbindung an Wert (..) und signalisiert Erwartungssicherheit.“40
Das WerteManagementSystemZfW nach Wieland ist ein systematisches Konzept für die Implizierung eines an Werten orientierten Geschäftsprozesses, welches am Konstanzer Institut für Wertemanagement entwickelt wurde. Im Anhang 3 wird auf das WerteManagementSystemZfW ergänzend eingegangen.
Wertemanagement ist ein systematischer Prozess, bei dessen Implizierung eine Vielzahl an Instrumenten zum Einsatz kommt, die alle Teile eines Unternehmens prinzipiell verändern kann. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Instrumente des Wertemanagements:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ausgewählte Instrumente des Wertemanagements; eigene Darstellung in Anlehnung an Kunze, M.
Im folgenden Kapitel wird der Wertentwicklungsprozess aufgezeigt, dessen Bestandteile die Entwicklung eines Kriterienkatalogs sowie eines Wertentwicklungsmodells sind.
3 WERTENTWICKLUNGSPROZESS
3.1 Einführung
Die Kategorisierung von Werten und Normen in Unternehmen ist höchst umstritten. Es existiert keine verbindliche Klassifikation, da sie erstens unterschiedlich interpretiert und zweitens einem ständigen Wandel von Wertesystemen unterworfen sind. Wieland bietet eine praxisorientierte Klassifikation eines Wertesets mittels seines Wertevierecks an. Er unterscheidet Leistungs-, Kommunikations-, Kooperations- und moralische Werte.41 Diese Kategorisierung ist weder bindend noch vollständig, sondern lediglich als Herangehensweise an die Thematik anzusehen. Einen Überblick über Wielands Werteviereck liefert Anhang 4.
Die Grundlage jedes Wertemanagements ist die Festlegung derjenigen Werte eines Unternehmens, die einer Unternehmung zugrunde liegen sollen. Daraus ergibt sich für das Management die kooperative Aufgabe, die Zusammensetzung und Wirksamkeit von Wertesets zu ermitteln und ihnen Verbindlichkeit zu geben.42
Es existieren bestimmte Anforderungen an Werte bzw. Wertesets in einem Unternehmen. In erster Linie müssen sie sich vor allem auf die Mitarbeiter beziehen, da diese die Werte im Sinne der Kultur leben und somit nach außen repräsentieren.43 Weiterhin müssen sie unmissverständlich formuliert sein und sollten als Leitlinie des Verhaltens eine gewisse Beständigkeit aufweisen.44 Darüber hinaus sollten die Werte prozesshaft und unter Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen, vor allem aber die der Mitarbeiter, entwickelt werden.45
Der Prozess zur Entwicklung von Werten in einem Unternehmen beinhaltet einen Verständigungsprozess. Ziel dieses Wertedialogs ist es, Werte und dadurch Normen mithilfe einer allgemein anerkannten und kommunikativen Konsensbildung unter den Betroffenen zu generieren.46 Der Entstehungsprozess und der Diskurs unter den Mitarbeitern wie Führungskräften sind entscheidende Schritte hin zu einer ethisch wünschenswerten Organisationskultur.
Begründungsverfahren für Normen und Werte in einem Unternehmen beinhalten stets die besondere Verantwortung der Führungskräfte. Überdies sehen die Mitarbeiter in den Führungskräften eine wesentliche Referenzgruppe für die ethischen Standards während des Prozesses und nachfolgend im Unternehmen selbst.47 Zum Wertfindungsprozess gehört ein ausgesprochen großes Bewusstsein für diese Vorbildungsfunktion beim Management des Unternehmens. Personelle Tugenden von individuellen Akteuren werden in diesem Wertentwicklungsprozess zu Ressourcen und Kompetenzen von wirtschaftlichen Organisationen in und für die Gesellschaft.48
Auf die Möglichkeit des Rückgriffs auf bereits bestehende Modelle, Konzepte, Grundlagenpapiere und fertigen Entwürfe49 von Buchautoren und verschiedenen Dienstleistungsanbietern wird im Anhang 5 näher eingegangen.
Im Folgenden werden zunächst repräsentativ ausgewählte Literaturmodelle zum Wertfindungsprozess vorgestellt. Anhand eines unter besonderer Berücksichtigung der Ansprüche von Mitarbeitern an einen Wertentwicklungsprozess entwickelten Kriterienkatalogs werden die vorgestellten Modelle der Literatur durchleuchtet und positive Aspekte herausgefiltert. Mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse wird ein optimiertes Modell entwickelt.
3.2 Modellvorschläge aus der Literatur
Aus der Literatur werden repräsentativ vier Modelle zum Themenkomplex Wertemanagement ausgewählt, die im Folgenden näher beschrieben werden.
3.2.1 Stakeholderansatz
Hauptansatzpunkt des Stakeholderansatzes50 ist der Gedanke, alle Beteiligten und deren Interessen in einem Wertentwicklungsprozess zu berücksichtigen und in diesen zu integrieren. Untermauert wird dieses Konzept mit der Begründung, dass jedes Unternehmen dank des Vertrauens seiner Stakeholder51 über eine Art „licence to operate“52 verfügt, was als unausgesprochene gesellschaftliche Legitimation, seine Geschäfte auszuüben, verstanden werden kann. Begründet durch diesen Vertrauensvorschuss ist die Unternehmung verpflichtet, die legitimen Interessen seiner Stakeholder zu gewährleisten.
Nach dem Stakeholderansatz ist die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung nicht als Reaktion auf Umwelteinflüsse zu verstehen. Vielmehr geht es bei dem Stakeholdermanagement im Rahmen eines Wertentwicklungsprozesses um die Wahrnehmung legitimer Stakeholderinteressen. Aus ethischer Sicht verdient zunächst jeder Stakeholder mit seinen Ansprüchen, die sich (möglicherweise) im Laufe des Prozesses als legitim erweisen, die Anerkennung gegenüber dem Unternehmen. Somit ist der Prozess als präventive Aktion zu Wahrung von legitimen Interessen zu verstehen.53
Im Rahmen des Stakeholderansatzes sollen mithilfe einer Stakeholderanalyse, welche aus den Elementen des Stakeholder -Scannings, -Monitorings, -Forcastings sowie - Assessments besteht, die gesellschaftspolitischen Interessen und Werte methodisch analysiert, identifiziert und gewichtet werden. Aufgrund des erheblichen Umfangs wird auf die vier Phasen der Analyse sowie die einzelnen Elemente ergänzend im Anhang 6 eingegangen.
Die Anerkennung wechselseitig bedingter Stakeholder-Ansprüche und deren Werte sind sowohl wünschenswert als auch ökonomisch und gesellschaftlich sinnvoll. Stakeholder müssen als legitimierte Interessenvertreter verstanden werden, die ihrerseits intrinsische Werte vertreten.
Ein Wertentwicklungsprozess nach dem Stakeholderansatz verfolgt durch die Umsetzung der Stakeholderanalyse den Vollerhebungsgedanken der Werte aller Stakeholder. Durch eine maximale Beteiligung und den anschließend damit verbundenen Diskurs der Werte, ist die Entwicklung eines umfassenden Wertesets für das entsprechende Unternehmen gewahrt.
3.2.2 Konklavenmethode
Die Konklavenmethode ist kein konkretes Konzept oder Modell. Im Gegensatz zu dem Stakeholderansatz mit dessen Integrationsgedanken aller Beteiligten, setzt die Konklavenmethode vollständig auf ein klar organisiertes Projekt. Der Wertentwicklungsprozess wird unter hierarchischen Geschichtspunkten als ein Top-down initiiertes Projekt verfolgt.
Klassischerweise handelt es sich bei dem Leitgedanken des Wertentwicklungsprozesses anhand der Konklavenmethode um die eigenständige Erarbeitung eines Wertekatalogs durch die Geschäftsleitung persönlich oder durch ein eingesetztes Projektteam.54 Wie der Begriff der Konklave bereits signalisiert, liegt das Hauptaugenmerk bei dem Ansatz auf einer (nicht öffentlichen) Versammlung der Unternehmensleitung, um Entscheidungen vorzubereiten oder zu treffen. Optionalerweise werden bei mangelnden Fachkenntnissen oder personellen Ressourcen externe Berater oder Dienstleister zuhilfe gerufen. Wie bereits erwähnt, können dem Anhang 5 nähere Informationen zur Inanspruchnahme externer Unterstützung entnommen werden.
Ansatzpunkt bei dem Wertentwicklungsprozess nach der Konklavenmethode sind die Grundgedanken der durch die Geschäftsleitung entwickelten ethischen Verhaltensnormen sowie deren „Verordnung“ mittels eines Top-down initiierten Wertemanagementprojekts.
3.2.3 Modelle mit Mitarbeiterfokus
Um der Forderung nach der Einbindung der Mitarbeiter nachzukommen, werden in den folgenden Abschnitten zwei Modelle mit einem Mitarbeiterfokus bezüglich des Wertentwicklungsprozesses vorgestellt.
3.2.3.1 Mitarbeiterbefragung
Mit Blick auf die Mitarbeiterbeteiligung an einem Wertentwicklungsprozess, wie sie von Dr. Daniel Dietzfelbinger empfohlen wird, soll im folgenden Anschnitt der von ihm entwickelte Ansatz näher erläutert werden.55
Zentraler Gedanke, um dem Anspruch der Beteiligung der Mitarbeiter gerecht zu werden, ist der Einsatz von Befragungen im Unternehmen bezüglich der Anmerkungen, Vorschläge und Kritikpunkte der Mitarbeiter. Die Idealvorstellung der maximalen Beteiligung und Einbindung der Belegschaft soll die Akzeptanz des Wertentwicklungsprozesses sowie dessen Ergebnisse gewährleisten. Folglich soll sich mithilfe der Beteiligung und Einflussnahme der Mitarbeiter eine Akzeptanz der resultierenden ethischen Verhaltensnormen generieren.
Die Befragungen werden sowohl bei der Ermittlung des IST- als auch des SOLL-Zustands der Wertesituation im Unternehmen als zentrales Beteiligungsinstrument angesehen. Voraussetzung für eine gelingende Mitarbeiterbefragung ist die Professionalität, mit der die Mitarbeiterbefragungen organisiert und umgesetzt werden. Entscheidend bei der Umsetzung einer solchen Werte-Befragung ist, dass sie transparent angekündigt, ihre Ziele klar formuliert und bei allen Mitarbeitern umfassend kommuniziert werden. Primäres Ziel der Befragung ist, die Vorstellungen und Kriterien der Mitarbeiter an einen solchen Wertentwicklungsprozess durch deren aktive Einflussmöglichkeit mit einzubinden. Um den erwünschten Effekt der Akzeptanz bei den Mitarbeitern gewährleisten zu können, sollte zusätzlich Misstrauen gegenüber dem Prozess und/oder der Vorgehensweise verhindert bzw. abgebaut werden.
Falls eine Vollerhebung aufgrund des Kosten- und Zeitaufwand, nicht durchführbar oder nicht gewollt ist, empfiehlt Dietzfelbinger mit dem Peer-Group-Verfahren eine zweite Methode bezüglich der Vorgehensweise bei den Befragungen der Mitarbeiter. In der verkürzten Mitarbeiterbefragung soll der Fokus auf zwei unterschiedliche Mitarbeitergruppen gelegt werden, um einen repräsentativen Eindruck über die bereits bestehenden Werte in einem Unternehmen zu gewinnen.
Die erste Befragungsgruppe sollte idealerweise eine über 15-jährige Betriebszugehörigkeit aufweisen, weil damit ein detailliertes Firmenwissen angenommen werden kann und Erfahrungen bezüglich Neuerungen vorhanden sind.
Der zweite Personenkreis sollte Mitarbeiter umfassen, die nicht länger als ein bis zwei Jahre im Unternehmen arbeiten, da diese noch nicht an Betriebsblindheit leiden und demzufolge ein möglichst unverfälschtes Bild der Unternehmenswerte abgeben können. Hierbei ist zu beachten, dass eine maximale Vielfalt bezüglich Alter und Position gewährleistet ist. 56
Ziel der Mitarbeiterbefragung ist die Erstellung eines möglichst umfassenden Bildes der bereits im Unternehmen verankerten Werte sowie die aktuelle Stimmung im Unternehmen einzuschätzen. Zentrale Aufgabe der Analyse ist ein möglichst genaues Abbild der typischen Umgangsformen im Unternehmen und die damit verbundenen Werte herauszufiltern.
3.2.3.2 Repräsentantenkonzept
Das Repräsentantenkonzept verfügt durch seine phasenorientierte Umsetzung über einen stark projektgesteuert geprägten Charakter. Obwohl das Originalmodell dem „Corporate Social Responsibility“ entnommen ist, wird der generelle Aufbau des Konzeptes vorgestellt. Mittels der klar strukturierten und linearen Vorgehensweise der einzeln aufeinander aufbauenden Abwicklungsphasen, erinnert das Konzept und die Ausführung an ein Wasserfallmodell.57
- Bestandsaufnahme intern
Zunächst wird geklärt, welcher Ist-Zustand im Unternehmen bei Beginn des Projektes anzutreffen ist. Neben der Analyse der verschiedenen allgemeingültigen Grundsätze und Überzeugungen werden Mission, Vision, gemeinsame Unternehmenswertevorstellungen und das Verhalten gegenüber Mitarbeitern festgehalten.
- Bestandsaufnahme extern
Nach Klärung der internen Ist-Situation wird eine Stakeholder-Analyse organisiert. Hierbei sollen wichtige Anspruchsgruppen und deren Interessen aufgedeckt werden. Siehe hierzu auch die Ausführungen zu der Stakeholder-Analyse.
- Strategischer Rahmen
Im nächsten Schritt werden die strategischen Grundbedingungen für das Projekt definiert. Die zur Verfügung stehen Ressourcen werden mittels allgemeiner Planung der Vorgehensweisen aufgeteilt. Neben der Aufteilung der finanziellen Mittel werden ein Zeitfenster sowie ein inhaltlicher Masterplan mit zu erreichenden Zielen verabschiedet. Dabei steht der Nutzen für das Kerngeschäft im Vordergrund.
- Teambildung
Ein abteilungsübergreifendes Projektteam zur Kommunizierung und Verankerung der Thematik wird im Unternehmen gebildet. Hiermit soll sichergestellt werden, dass unterschiedliche Interessen aus allen Abteilungen berücksichtigt und miteingebunden sind. Über diese Struktur werden die (Zwischenstands-)Berichte und Ergebnisse kommuniziert.
[...]
1 Aus Gründen der Lesbarkeit und Verständlichkeit wird in der vorliegenden Arbeit bei der Bezeichnung von Personen die männliche Form verwendet. Diese Bezeichnung schließt Frauen in der jeweiligen Funktion ausdrücklich mit ein.
2 Bönisch, Julia: Frust im Büro, in Süddeutsche Zeitung, Nr. 136, 06.06.2008, S. 18
3 Financial Times Deutschland: Deutsche Mitarbeiter demotiviert, 14.01.2009, URL: http://www.ftd.de/karriere_management/management/:Gallup-Studie-Deutsche-Mitarbeiter-demotiviert/461000.html (Stand 14.07.2009)
4 Welt Online: Merkel entsetzt über Raffgier der Dresdner-Banker, 28. März 2009, URL: http://www.welt.de/wirtschaft/article3461252/Merkel-entsetzt-ueber-Raffgier-der-Dresdner-Banker.html (Stand 14.07.2009)
5 Fokus Online: Deutsche Bahn: Konzern außer Kontrolle, 28.04.2009, URL: http://www.focus.de/finanzen/news/deutsche-bahn-konzern-ausser-kontrolle_aid_388588.html (Stand 14.07.2009)
6 Spiegel Online: Lidl ließ Mitarbeiter systematisch bespitzeln, 26.03.2009, URL: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,543431,00.html (Stand: 14.07.2009)
7 Vgl. Dietzfelbinger, Daniel: Praxisleitfaden Unternehmensethik - Kennzahlen, Instrumente, Handlungsempfehlungen, Wiesbaden 2008, S. 34 f.
8 Vgl. Kunze, Max: Unternehmensethik und Wertemanagement in Familien- und Mittelstandsunternehmen - Projektorientierte Analyse, Gestaltung und Integration von Werten und Normen, ’(Diss.)’, Wiesbaden 2008, S. 221
9 Bundespräsidialamt: Die Glaubwürdigkeit der Freiheit - Berliner Rede 2009 von Horst Köhler, 24.03.2009, URL: http://www.bundespraesident.de/-,2.653300/Die-Glaubwuerdigkeit-der-Freih.htm (Stand 14.07.2009)
10 Vgl. Dillerup, Ralf; Stoi, Roman: Unternehmensführung, 2. Auflage, München 2007, S. 36
11 In der Literatur wird die Führungsfunktion nochmals in Prozesse und Funktionen unterteilt, jedoch wird auf die Elemente im Führungsprozess, den Führungskreisläufen, den Führungsfunktionen und deren Unterfunktionen Planung & Kontrolle, Organisation und Personalmanagement in dieser Arbeit nicht näher eingegangen.
12 Vgl. Bleicher, Knut: Normatives Management - Politik, Verfassung und Philosophie, Frankfurt 2004, S. 80
13 Aufgrund des erheblichen Umfangs befasst sich die Diplomarbeit nicht näher mit der strategischen und operativen Ebene der Unternehmesführung.
14 Vgl. Hungenberg, Harald; Wulf, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung, 3. Auflage, Berlin 2007, S. 44
15 Vgl. Dillerup, R., a.a.O., S. 37 ff.
16 Im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit wird auf die normative Ebene der Unternehmensführung und die unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten durch die verschiedenen Instrumente und Elemente nicht näher eingegangen.
17 Neben dem Schlagwort „Unternehmensphilosophie“ sind häufig auch die Begriffe „Unternehmensverfassung“ und „Unternehmensleitbild“ anzutreffen. Darüber hinaus ist vereinzelt in der Literatur auch von der Vision oder gar der Mission des Unternehmens zu lesen. Eine sinnvolle und treffende begriffliche Abgrenzung oder Definition ist an dieser Stelle nicht möglich und wird daher von dem Autor auch nicht gewagt/vorgenommen. Aufgrund des erheblichen Umfangs befasst sich die Diplomarbeit nicht näher mit dem Thema der Unternehmensphilosophie.
18 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes, Perich, Robert: Unternehmensdynamik - zur Entwicklungsfähigkeit von Organisationen aus zeitlich-dynamischer Sicht, 2. Auflage, Bern 1992, S. 404
19 Vgl. Ulrich, Peter; Fluri, Edgar: Management - Eine konzentrierte Einführung, 7. Auflage, Bern 1995, S. 12
20 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes Bleicher, Knut, a.a.O., S.103
21 Ethik: altgriechisch: (ешст^цп) ethike (episteme) das sittliche Verständnis, gewohnter Sitz, Gewohnheit, Herkommen, Sitte; die philosophische Auseinandersetzung mit dem Sittlichen. Die Pluralität an Auffassungen hinsichtlich der guten Lebensführung des Menschen und des richtigen Handelns führt zur Entstehung der Ethik als philosophische Disziplin, die nach Maßstäben des guten menschlichen Lebens, des moralisch richtigen Handelns und gerechter Institutionen fragt und diese methodisch reflektiert zu bestimmen versucht. Angewandte Ethik beschäftigt sich mit moralischen Fragen in verschiedenen aktuellen Handlungskontexten; Wissenschaftsethik, Wirtschaftsethik, Unternehmensethik, etc.; Vgl. zu der Ausführungen des vorstehenden Absätze: Brockhaus Enzyklopädie, Band 8, 21. Auflage, Leipzig 2006, S. 449
22 Die Diplomarbeit befasst sich nicht näher mit den theoretischen, anthropologischen, ethischen, praxisbezogenen und politischen Grundfragen der Wirtschaft.
23 Im Rahmen der Diplomarbeit wird die theoretisch philosophische Basis mit den unterschiedlichen interdisziplinären Ansätzen der Wirtschaftsethik sowie den vielfältigen Metakritiken nicht näher behandelt.
24 Aufgrund des erheblichen Umfangs des Themas befasst sich die Diplomarbeit nicht näher mit der institutionenorientierten, diskursorientierten sowie der religionsorientierten Wirtschaftsethik mit ihren deskriptiven, normativen und analytischen Ansätzen sowie den verschiedenartigen „Bindestrich-Ethiken“ der Unternehmensethik.
25 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes, Noll, Bernd: Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, Stuttgart 2002, S.105
26 Überschneidungen zwischen dem Ethik-Management und dem Wertemanagement können aufgrund der fehlenden klaren Abgrenzung der Themen durchaus vorkommen.
27 Im Zuge des Handlungsrahmens für ein konzeptionelles und werteorientiertes Ethik-Management sollten die grundlegenden und strategischen Themen der strategischen Weichenstellung, aktives Veränderungsmanagement, wertebasierte Unternehmensführung, Führungsethik sowie Personalpolitik, Vertrauensmanagement, ethische Sensibilisierung der Organisation, ethikfreundliche Organisationskultur, organisationsstrukturelle Lösungen, unternehmerische Kommunikationsstrategien, ethische Informationssysteme, Informationstransparent und -politik, Integrations- und Implementierungskonzepte, alle Normative-, Organisatorische- und Abwicklungsinstrumente sowie das Themengebiet des Compliance- oder Integrity-Ansatz, Stakeholder Value Management, Corporate Responsibility, Corporate Governance Code und Code of Ethics von der Unternehmensführung nicht näher in dieser Diplomarbeit bedacht werden.
28 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes, Wieland, Josef: Warum Unternehmensethik?, in: Forum für Philosophie Bad Homburg (Hrsg.), Markt und Moral - Die Diskussion um die Unternehmensethik, Bern 1994, S. 215
29 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes, Noll B., a.a.O., S.108
30 Vogel, Bernhard: Das Deutsche Netzwerk Wirtschaftsethik: Überblick - Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik, 28.04.2009, URL: http://www.dnwe.de/Ueberblick.html (Stand 14.07.2009)
31 Vgl. Wieland, Josef: Wozu Wertemanagement? Ein Leitfaden für die Praxis, in: Wieland, Josef: Handbuch Wertemanagement - Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance, Hamburg 2004, S. 29
32 Vgl. Schütz, Mathias: Werte - Risiko - Verantwortung - Dimensionen des Wertemanagements, München 1999, S. 54 ff.
33 Vgl. Kleinfeld, Annette: Werte und Wertemanagement - Schlüssel zur integren Organisation, in: Schlegel, Alexander: Wirtschaftskriminalität und Werte - Theoretische Konzepte - Empirische Befunde, Nordhausen 2003, S. 19 + 54
34 Vgl. Wieland, Josef: Wozu Wertemanagement? Ein Leitfaden für die Praxis, in: Wieland, Josef: Handbuch Wertemanagement - Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance, Hamburg 2004, S. 28 f.
35 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes, Kunze, M., a.a.O., S. 168
36 Vgl. Berger; Herzog: Unternehmenskultur und Ehtik, in: Bienert, W.; Crisand, E. (Hrsg.): Arbeitsheft Führungspsychologie, Bd. 27, Heidelberg 1997, S. 65
37 Im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit werden die normativen, organisatorischen und Abwicklungsinstrumente des Wertemanagements nicht näher ausgeführt.
38 Vgl. Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, Band 9, 4. Auflage, Marburg 2005, S. 91
39 Vgl. Wieland, Josef: Wozu Wertemanagement? Ein Leitfaden für die Praxis, in: Wieland, Josef: Handbuch Wertemanagement - Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance, Hamburg 2004, S. 23
40 Vgl. Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, S. 94
41 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes: Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, S. 75 und 101
42 Vgl. Brunner, Jürgen; Becker, Dieter; Bühler, Marc; Hildebrandt, Jörg, Zaich, Ralf: Value-Based Performance Management - Wertesteigernde Unternehmensführung: Strategie - Instrumente - Praxisbeispiele, Wiesbaden 1999, S. 77
43 Vgl. Neher, Hermann; Kolb, Meinulf: Mitarbeiter als Erfolgsfaktor - Innovatives Personalmanagement in der Praxis, 2. Auflage, Sternfels 2004, S. 34
44 Vgl. Dietzfelbinger, Daniel: Praxisleitfaden Unternehmensethik - Kennzahlen, Instrumente, Handlungsempfehlungen, S. 229
45 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes: Brink, Alexander: Ethisches Management - eine Einführung, in: Brink, Alexander; Tiberius, Victor A. (Hrsg.): Ethisches Management - Grundlagen eines wert(e)orientierten Führungskräfte-Kodex, Bern 2005, S. 5 f.
46 Vgl. Göbel, Elisabeth: Unternehmensethik, Stuttgart 2006, S. 177
47 Vgl. Wieland, Josef: Die Ethik der Governance, S. 8
48 Vgl. Fuchs-Gamböck, K., a.a.O., S. 293 ff.
49 Die diskursethischen und sozialphilosophischen Ansätze und Interpretationen des Begriffes Stakeholder sowie die deskriptiven, instrumentalen und normativen Steuerungskomponenten werden im Rahmen dieser Arbeit nicht näher erläutert. Aufgrund des erheblichen Umfangs befasst sich die Diplomarbeit nicht näher mit den Themengebieten der deskriptiven, empirischen und instrumentalen Legitimationsverfahren sowie mit den strategischen, intrinsischen und normativen Stakeholdermanagementkonzepten.
50 Der Begriff der Stakeholder wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert. Ähnlichkeiten mit den Englischen Begriffen „stockholder“ oder „shareholder“ sind auffällig, wobei „to have a stake in something“ aus dem Englischen mit „ein Interesse an oder einen Einfluss auf etwas haben“ übersetzt werden kann. Stakeholder im ethischen Sinne sind alle Personen und Institutionen mit einem legitimen Interesse an einem Unternehmen. Mit Stakeholder sind in dieser Arbeit alle natürlichen und juristischen Personen gemeint, die gegenüber einem Unternehmen legitime Ansprüche haben. Vgl. hierzu auch: Göbel, Elisabeth: Unternehmensethik, Stuttgart 2006, S. 113 f.
51 Vgl. Fuchs-Gamböck, Karin: Corporate Social Responsibility im Mittelstand - Wie Ihr Unternehmen durch gesellschaftliches Engagement gewinnt, Heidelberg ‘o.J.‘, S. 34
52 Vgl. zu den Ausführungen des vorstehenden Absatzes: Göbel, Elisabeth: Stakeholder-Management - Ein Betrag zum ethischen Management, in: Brink, Alexander; Tiberius, Victor A. (Hrsg.): Ethisches Management - Grundlagen eines wert(e)orientierten Führungskräfte-Kodex, Bern 2005, S. 95 ff.
53 Vgl. zu den Ausführungen der folgenden Absätze: Fuchs-Gamböck, Karin: Corporate Social Responsibility im Mittelstand - Wie Ihr Unternehmen durch gesellschaftliches Engagement gewinnt, S. 70-121
54 Vgl. Dietzfelbinger, Daniel: Praxisleitfaden Unternehmensethik – Kennzahlen, Instrumente, Handlungsempfehlungen, Wiesbaden 2008, S. 231 f.
55 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Dietzfelbinger, Daniel: Praxisleitfaden Unternehmensethik – Kennzahlen, Instrumente, Handlungsempfehlungen, Wiesbaden 2008, S. 227 ff.
56 Vgl. zu dem aufgeführten Absatz: Dietzfelbinger, Daniel: Praxisleitfaden Unternehmensethik – Kennzahlen, Instrumente, Handlungsempfehlungen, Wiesbaden 2008, S. 228 f.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Thema des Dokuments?
Das Dokument behandelt die Optimierung von Wertentwicklungsprozessen im Rahmen eines Wertemanagementsystems in Unternehmen.
Was sind die Hauptziele der Arbeit?
Die Hauptziele sind: die Darstellung und Bewertung gängiger Wertentwicklungsmodelle, die Entwicklung eines Kriterienkatalogs unter Berücksichtigung der Mitarbeiteransprüche und die Bereitstellung eines optimierten Modells zur Gestaltung eines zielführenden Wertfindungsprozesses.
Welche Aspekte der Unternehmensführung werden behandelt?
Es werden normative Unternehmensführung, Unternehmensphilosophie, Unternehmensethik und Wertemanagement behandelt.
Was ist Wertemanagement?
Wertemanagement umfasst alle Maßnahmen, Methoden und Instrumente, welche die praktische Umsetzung einer werteorientierten und verantwortungsvollen Unternehmensführung sicherstellen, die Befähigung der Organisationsmitglieder zur Selbstverantwortung stärken sowie eine gelebte Wertekultur ermöglichen.
Welche Modelle zur Wertentwicklung werden in der Literatur vorgestellt?
Es werden der Stakeholderansatz, die Konklavenmethode und Modelle mit Mitarbeiterfokus (Mitarbeiterbefragung und Repräsentantenkonzept) vorgestellt.
Was ist der Stakeholderansatz?
Der Stakeholderansatz berücksichtigt die Interessen aller Beteiligten (Stakeholder) in einem Wertentwicklungsprozess und integriert diese.
Was ist die Konklavenmethode?
Die Konklavenmethode setzt auf eine hierarchische, Top-down initiierte Erarbeitung eines Wertekatalogs durch die Geschäftsleitung oder ein Projektteam.
Was beinhaltet die Mitarbeiterbefragung?
Die Mitarbeiterbefragung setzt Befragungen im Unternehmen ein, um Anmerkungen, Vorschläge und Kritikpunkte der Mitarbeiter bezüglich der Werte zu erfassen und ein möglichst umfassendes Bild der bereits im Unternehmen verankerten Werte zu erhalten.
Was ist das Repräsentantenkonzept?
Das Repräsentantenkonzept ist ein phasenorientiertes Projekt, das die interne und externe Bestandsaufnahme, die strategische Rahmenbedingungen und die Teambildung umfasst, um die Kommunikation und Verankerung der Thematik im Unternehmen sicherzustellen.
Was ist der Kriterienkatalog?
Der Kriterienkatalog wird unter besonderer Berücksichtigung der Ansprüche von Mitarbeitern an einen Wertentwicklungsprozess entwickelt und dient dazu, die vorgestellten Modelle der Literatur zu durchleuchten und positive Aspekte herauszufiltern, um ein optimiertes Modell zu entwickeln.
Was wird in der Einleitung behandelt?
In der Einleitung werden die Ausgangslage, die Ziel der Arbeit und die Notwendigkeit von Wertemanagement behandelt.
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- Manuel Lauter (Author), 2009, Unternehmensethik - Wertentwicklungsprozess, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/161317
