Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Thematik des Orchestermanagements und der Bindung von Besuchern deutscher Kulturorchester durch ein Konzept der Betriebswirtschaftslehre zur Kundenbindung, dem Customer Relationship Management.
Eine Bindung des Publikums und das Schlagwort „Besucherzufriedenheit“ werden für Kultureinrichtungen und somit für Kulturorchester immer wichtiger, da es einfacher ist, Stammpublikum zu halten als neues Publikum hinzu zu gewinnen. Eine wichtige Rolle zur Besucherbindung spielen hierbei auch die neuen Medien wie das Internet und moderne Kommunikationsmittel wie E-Mails (elektronische Mails) und SMS (Short Message Service).
In der Arbeit wurde mit ausgewählten Fallbeispielen einzelner Management- und Marketingmaßnahmen gearbeitet. Ziel der Arbeit war es, das Konzept des Customer Relationship Managements von der Betriebswirtschaftslehre auf den Kulturbetrieb, hier exemplarisch auf das Kulturorchester, zu übertragen und auf dessen zukünftige praktische Umsetzbarkeit im Kulturbereich zu überprüfen.
Inhaltsverzeichnis
1. Orchestermanagement heute
2. Kulturorchester als Dienstleistungsbetriebe
3. Customer Relationship Management (CRM)
3.1. Besucherbindung als zentrales Ziel des CRM
3.2. Aufgaben des CRM
3.2.1. Interessentenmanagement
3.2.2. Kundenbindungsmanagement
3.2.2.1 Neukundenmanagement
3.2.2.2 Zufriedenheitsmanagement
3.2.2.3 Beschwerdemanagement
3.2.3. Rückgewinnungsmanagement
3.3. Analytisches CRM
3.3.1. Die Database: Grundbaustein des analytischen CRM
3.3.1.1 Einführung eines Database Systems bei Kulturorchestern
3.3.2. Data Mining
3.3.2.1 Fallbeispiel: Die Life-Style-Typologie des Gewandhausorchesters Leipzig
3.4. Operatives CRM
3.4.1. Marketing
3.4.1.1 Produktpolitik
3.4.1.2 Preispolitik
3.4.1.2.1 Fallbeispiel: Das Abonnementsystem der Dresdner Philharmonie
3.4.1.3 Distributionspolitik
3.4.1.4 Kommunikationspolitik
3.4.1.4.1 Fallbeispiel: Kommunikationspolitik der Düsseldorfer Symphoniker
3.4.2. Sales
3.4.2.1 Kartenvertrieb an Konzertkassen und in Abonnementbüros
3.4.2.2 Besucherorganisationen und persönlicher Verkauf
3.4.2.3 Kartenvertrieb im Internet
3.4.3. Service
3.4.3.1 Besuchercard: Die FamilienCard des Orchesters der Beethovenhalle Bonn
3.4.3.2 Besucherclub: Der NDR Kultur Klassik Club
3.5. Kommunikatives CRM
3.5.1. Telefon/Call-Center
3.5.2. Internet: Virtuelle Besucherbindung
3.5.3. E-Mails
3.5.4. SMS
3.6. Förderverein
4. CRM für Kulturorchester: Voraussetzungen und Perspektiven
Zielsetzung & Themen
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) aus der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre auf den Kulturbetrieb, speziell auf Kulturorchester, zu übertragen und dessen praktische Umsetzbarkeit sowie Relevanz für eine nachhaltige Besucherbindung zu analysieren.
- Grundlagen des Orchestermanagements und die Einordnung von Kulturorchestern als Dienstleistungsbetriebe.
- Strukturelle Analyse der CRM-Komponenten (analytisch, operativ, kommunikativ) im Kontext von Musiktheatern und Orchestern.
- Die Rolle der Datenbank (Database) als zentraler Baustein für individualisiertes Marketing und Besucherkontakte.
- Praktische Instrumente der Besucherbindung wie Abonnementsysteme, Besuchercards, Besucherclubs und moderne Kommunikationskanäle (E-Mail, SMS, Internet).
- Bedeutung der Besucherorientierung und des Beschwerdemanagements für die langfristige Publikumsbindung.
Auszug aus dem Buch
3.4.1.2.1 Fallbeispiel: Das Abonnementsystem der Dresdner Philharmonie
Das Abonnement, in den USA erst 1961 durch das „subscription“-System eingeführt, wurde in Deutschland bereits im 19. Jahrhundert entwickelt und gilt somit als traditionelles Instrument der Besucherbindung. Aus marketingpolitischer Sicht wird es in der Regel entweder den preis- oder produktpolitischen Marketinginstrumenten zugeordnet.84 Nachfolgend soll das Abonnement aufgrund folgender Definition ersterem zugeordnet werden: „Abonnements sind als eine Form der Preisdifferenzierung nach der Menge der abgenommenen Eintrittskarten zu bezeichnen, wobei diese Karten zur Teilnahme an einer unterschiedlichen Kombination von Veranstaltungen berechtigen“.85
Abonnenten haben somit das Anrecht auf einen festen Sitzplatz während der Konzertsaison. Ihnen wird durch das Abonnement, einer Art von Mengenrabatt, ein Preisnachlass von in der Regel ca. 20-30% gewährt, während der Orchesterbetrieb von der langfristigen Finanzierungs- und Planungssicherheit profitiert. Folgende Grafik veranschaulicht die Vorteile eines Abonnements aus der Sicht der Besucher und des Orchesterbetriebs.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Orchestermanagement heute: Einführung in die Thematik der Besucherbindung bei deutschen Kulturorchestern und Darlegung der veränderten Rahmenbedingungen für Orchestergeschäftsführer.
2. Kulturorchester als Dienstleistungsbetriebe: Betriebswirtschaftliche Einordnung von Kulturorchestern und Analyse ihrer Bedeutung als Dienstleister zur Bedürfnisbefriedigung.
3. Customer Relationship Management (CRM): Definition und theoretischer Rahmen des CRM-Konzepts sowie dessen Übertragbarkeit und Notwendigkeit für Kulturinstitutionen.
3.1. Besucherbindung als zentrales Ziel des CRM: Erläuterung des dreistufigen Entwicklungsprozesses von der Besucherorientierung über die Besucherzufriedenheit bis hin zur Besucherbindung.
3.2. Aufgaben des CRM: Darstellung des Beziehungslebenszyklus als Grundlage für das Management von Interessenten-, Kundenbindungs- und Rückgewinnungsprozessen.
3.2.1. Interessentenmanagement: Analyse der Methoden zur Identifizierung und Gewinnung neuer Besucher für das Orchester.
3.2.2. Kundenbindungsmanagement: Untersuchung der Kernphase der Kundenbeziehung, die darauf abzielt, aktuelle Besucher durch individuelle Maßnahmen langfristig zu halten.
3.2.2.1 Neukundenmanagement: Strategien zur erfolgreichen Einführung von Neukunden in die Geschäftsbeziehung zum Orchester.
3.2.2.2 Zufriedenheitsmanagement: Methoden zur kontinuierlichen Erfassung und Steigerung der Besucherzufriedenheit als Basis für Kundenloyalität.
3.2.2.3 Beschwerdemanagement: Analyse des Umgangs mit Unzufriedenheit und der Nutzung von Beschwerden als Chance zur Prozessoptimierung.
3.2.3. Rückgewinnungsmanagement: Konzepte zur Rückgewinnung von Besuchern, die eine Geschäftsbeziehung beendet haben.
3.3. Analytisches CRM: Erläuterung des Wissensmanagements durch die Aufzeichnung und Auswertung von Besucherdaten für differenzierte Marketingstrategien.
3.3.1. Die Database: Grundbaustein des analytischen CRM: Beschreibung der Rolle von Datenbanken als Wissenspool und Basis für Entscheidungen.
3.3.1.1 Einführung eines Database Systems bei Kulturorchestern: Praktische Aspekte und Kreislaufprozess bei der Implementierung eines Datenbanksystems.
3.3.2. Data Mining: Methoden zur Durchsuchung großer Datenmengen zur Identifikation neuer Kundenpotenziale und -strukturen.
3.3.2.1 Fallbeispiel: Die Life-Style-Typologie des Gewandhausorchesters Leipzig: Konkrete Anwendung von Lebensstil-Typologien zur Zielgruppenanalyse in einem renommierten Konzerthaus.
3.4. Operatives CRM: Übersicht über die Automatisierung von Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozessen.
3.4.1. Marketing: Überblick über die Aufgaben des Orchestermarketings und dessen Einordnung in das CRM-System.
3.4.1.1 Produktpolitik: Differenzierung zwischen Kern- und erweitertem Produkt im Kontext kultureller Angebote.
3.4.1.2 Preispolitik: Strategien zur Preisfestlegung unter Berücksichtigung kulturpolitischer und wirtschaftlicher Faktoren.
3.4.1.2.1 Fallbeispiel: Das Abonnementsystem der Dresdner Philharmonie: Analyse des traditionellen Abonnements als Instrument der Preisdifferenzierung und Kundenbindung.
3.4.1.3 Distributionspolitik: Betrachtung der Terminierung sowie physischer und medialer Verbreitungswege von Konzertangeboten.
3.4.1.4 Kommunikationspolitik: Instrumente zur Übermittlung von Informationen und Steuerung der Einstellung sowie des Verhaltens von Besuchern.
3.4.1.4.1 Fallbeispiel: Kommunikationspolitik der Düsseldorfer Symphoniker: Erfolgreiche Anwendung unkonventioneller Werbekampagnen zur Imagesteigerung.
3.4.2. Sales: Darstellung der Verkaufs- und Vertriebsprozesse über Konzertkassen und externe Partner.
3.4.2.1 Kartenvertrieb an Konzertkassen und in Abonnementbüros: Bedeutung der Kassen als zentrale Schnittstelle und Kontaktpunkt zum Besucher.
3.4.2.2 Besucherorganisationen und persönlicher Verkauf: Einbindung von externen Vereinen und Bedeutung der persönlichen Kommunikation für die Kundenbindung.
3.4.2.3 Kartenvertrieb im Internet: Potenzial des Online-Vertriebs zur datenbasierten Besucherbindung.
3.4.3. Service: Definition des Servicebereichs als drittes Standbein des operativen CRM.
3.4.3.1 Besuchercard: Die FamilienCard des Orchesters der Beethovenhalle Bonn: Einsatz von Kundenkarten als Instrument zur Förderung des Nachwuchspublikums.
3.4.3.2 Besucherclub: Der NDR Kultur Klassik Club: Bedeutung von Kundenclubs für die emotionale Bindung und den Dialog mit Besuchern.
3.5. Kommunikatives CRM: Steuerung und Synchronisation aller Kommunikationskanäle zur individuellen Besucheransprache.
3.5.1. Telefon/Call-Center: Nutzen von Call-Centern für verbesserten Service und direkten Kundenkontakt.
3.5.2. Internet: Virtuelle Besucherbindung: Internet als Medium für interaktiven Dialog und individuelle Angebote.
3.5.3. E-Mails: Anwendung elektronischer Nachrichten als kostengünstiges und zielgerichtetes Marketinginstrument.
3.5.4. SMS: Potenzial von Kurznachrichten als innovative Kommunikationsform für jüngere Zielgruppen.
3.6. Förderverein: Rolle von Fördervereinen als externe Unterstützer zur Bindung von Stammpublikum.
4. CRM für Kulturorchester: Voraussetzungen und Perspektiven: Zusammenfassung der Implementierungsvoraussetzungen und Ausblick auf die Weiterentwicklung des CRM-Ansatzes im Kulturbereich.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Orchestermanagement, Kulturorchester, Besucherbindung, Kundenorientierung, Datenbankmarketing, Data Mining, Operatives CRM, Kommunikation, Service, Abonnement, Marketingstrategie, Kulturmarketing, Besucherzufriedenheit.
Häufig gestellte Fragen
Was ist das grundlegende Thema der Arbeit?
Die Arbeit untersucht die Anwendung des betriebswirtschaftlichen Konzepts des Customer Relationship Managements (CRM) auf deutsche Kulturorchester mit dem Ziel, Strategien für eine nachhaltige Besucherbindung zu entwickeln.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Themen umfassen die betriebswirtschaftliche Einordnung von Kulturorchestern, die drei Säulen des CRM (analytisch, operativ, kommunikativ) sowie spezifische Managementinstrumente wie Datenbanken, Abonnements, Kundenkarten und Besucherclubs.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, zu analysieren, ob und wie das CRM-Konzept auf den Kulturbetrieb übertragen werden kann, um trotz knapper Mittel und sich wandelnder Freizeitgewohnheiten ein loyales Stammpublikum zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Fundierung durch betriebswirtschaftliche Fachliteratur, ergänzt durch eine qualitative Analyse ausgewählter Fallbeispiele (z.B. Dresdner Philharmonie, Gewandhausorchester Leipzig, Düsseldorfer Symphoniker).
Welche Inhalte bilden den Hauptteil?
Der Hauptteil gliedert sich in die drei Komponenten des CRM: Die Datenanalyse (analytisches CRM), die konkreten Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse (operatives CRM) und die Steuerung verschiedener Kommunikationskanäle (kommunikatives CRM).
Durch welche Schlagworte lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit lässt sich am besten durch Begriffe wie Besucherbindung, Kundenorientierung, CRM im Kulturbetrieb, Database Marketing und moderne Orchesterkommunikation definieren.
Welche Rolle spielt die Datenbank für ein Orchester?
Die Datenbank ist der zentrale Wissenspool, der es dem Orchester ermöglicht, Besucherdaten systematisch zu erfassen, zu segmentieren und für ein individuelles Dialogmarketing sowie für fundierte strategische Entscheidungen zu nutzen.
Warum wird das Beschwerdemanagement als wichtig erachtet?
Beschwerdemanagement wird nicht nur als lästige Pflicht, sondern als Chance gesehen, unzufriedene Besucher durch professionelle Reaktion wieder zu binden und durch die gewonnenen Informationen die Servicequalität und das Gesamtangebot nachhaltig zu verbessern.
Wie unterscheiden sich die CRM-Komponenten im Kulturbetrieb?
Analytisches CRM liefert die Basis durch Datenaufbereitung und Segmentierung (z.B. Lebensstil-Typologien), operatives CRM setzt diese in Marketing-Mix und Serviceangebote um, während kommunikatives CRM die Kanäle (Internet, E-Mail, Call-Center) für den individuellen Dialog steuert.
- Arbeit zitieren
- Katrin Höppner (Autor:in), 2005, Innovatives Orchestermanagement , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/160494
