Die Optimierung des Asset Managements mit Hilfe neuer Technologien und die Auswirkungen auf Umweltkennzahlen

Diplomarbeit , 2009 , 137 Seiten , Note: 1,3

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Die Welt befindet sich durch die von Menschenhand gemachte Zerstörung an einem Scheideweg. Nur langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Natur nicht mehr so ausgebeutet werden kann, wie es in der Vergangenheit der Fall war. Allerdings schreitet diese Erkenntnis nicht schnell genug voran und nicht nur in der Industrie werden Umweltschutzbemühungen noch allzu oft einem Gewinnstreben unterworfen. Es gilt, dass neben einem Umdenken in den Unternehmen jeder einzelne Verantwortung für die Natur übernimmt und diese nicht mehr an die offensichtlichen Umweltverschmutzer abtritt. Trotzdem muss sich die Industrie ihrer besonderen Verantwortung stellen und steht vermehrt unter Beobachtung, nicht nur durch die Öffentlichkeit, sondern auch durch die Politik. Es müssen Wege gefunden werden, wie ökologische und ökonomische Ziele in Unternehmen verbunden werden können. Denn nur so können Verhaltensänderungen zügig umgesetzt und Synergien realisiert werden. Einen Ansatz hierzu soll diese Arbeit liefern. Ihr Ziel ist es zu zeigen, dass durch ein optimiertes Asset Management Umweltkennzahlen in Betrieben positiv beeinflusst werden können. So kann nicht nur die Umweltleistung eines Unternehmens verbessert, sondern auch ein Einfluss auf die Kostensituationen in diesen Bereichen erreicht werden. Um diese Veränderungen theoretisch aufzeigen zu können, muss zuerst ein wissenschaftliches Gerüst im Laufe dieser Arbeit entwickelt werden. Der Gang der Arbeit und die logischen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Abschnitten werden durch die Abbildung 1-1 veranschaulicht. Nach Darlegung der Motivation und des Verlaufs der Arbeit in diesem Kapitel, werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe definiert. Der Leser soll ein Verständnis für die Inhalte von Assets und Umweltkennzahlen gewinnen, um im Folgenden der Verknüpfung der beiden Begriffe folgen zu können.

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1 MOTIVATION UND GANG DER ARBEIT

2 ERORTERUNG DER GRUNDLEGENDEN BEGRIFFE „ASSET“ UND „UMWELT KENNZAHLEN“
2.1 Der Begriff „Asset“ im Kontext verschiedener betriebswirtschaftlicher Disziplinen
2.2 Umweltkennzahlen als ein quantitatives Instrument im Unternehmen

3 DREI KONZEPTE FUR EIN ERFOLGREICHES ASSET MANAGEMENT UND DEREN UNTERSTUTZUNG DURCH GEEIGNETEN TECHNOLOGIEEINSATZ
3.1 F acility Management - zwischen Begriffsvielfalt und hohen Nutzenpotentialen
3.1.1 Die Begriffsvielfalt im Facility Management und der Gebaudebewirtschaftung
3.1.2 Der Nutzen von Facility Management - Betrachtungen jenseits des Kostenaspektes
3.1.3 CAFM-Systeme - die notwendige technologische Unterstutzung fur das Facility Manage­ment
3.1.3.1 Die Prozessbetrachtung als Grundlage fur den erfolgreichen Einsatz von CAFM
3.1.3.2 Das Konzept des CAFM zur Generierung von Nutzenpotentialen
3.2 Anlagenwirtschaft und Instandhaltung - Grundlagen einer erfolgreichen Betriebsphase von Produktionsanlagen
3.2.1 Die Produktion unter steigendem Kostendruck bei wachsender Automatisierung - Grunde fur ein effizientes Anlagenmanagement
3.2.2 Reduzierung von Kosten als vorrangiges Nutzenpotential einer optimierten Anlagen­wirtschaft
3.2.3 Online-Informationen als Basis fur die Umsetzung einer optimalen Instandhaltungs strategie im Rahmen der Anlagenwirtschaft
3.2.3.1 Die zustandsbedingte Instandhaltungsstrategie zur Umsetzung von Effizienzsteiger ungen
3.2.3.2 Technologieunterstutzung zur Generierung von Informationen als Basis eines funktio nierenden Plant Asset Managements
3.3 IT Asset Management - Tracking als Weg zur Optimierung
3.3.1 IT Asset Management als Teil einer unternehmensweiten IT-Strategie
3.3.2 Asset Tracking als Basis fur die Generierung von Optimierungspotentialen
3.3.3 Das Management von IT Hardware verspricht besondere Optimierungspotentiale
3.3.3.1 Die Besonderheiten im Management von IT Hardware
3.3.3.2 IT Hardware Tracking mit Hilfe von RFID

4 UMWELTMANAGEMENT ALS KONZEPT ZUR INTEGRATION VON OKOLO GISCHEN UND OKONOMISCHEN INTERESSEN IM UNTERNEHMEN
4.1 Grundlagen und Voraussetzungen fur ein betriebliches Umweltmanagement
4.1.1 Das Leitbild des Sustainable Developments als Orientierungsrahmen fur das betriebliche Umweltmanagement
4.1.2 Einfluss der Stakeholder und eine Veranderung der Werte als Grunde fur eine Umwelt diskussion in Unternehmen
4.1.3 Umweltpolitik und -strategien als Ausdruck des neuen Umweltbewusstseins von Unter­nehmen
4.2 Systematisches Umweltmanagement zur Umsetzung von Umweltschutzbemuhungen
4.2.1 Umweltmanagementsysteme und ihre Konkretisierung in Normen
4.2.2 Einfuhrung und Betrieb eines Umweltmanagementsystems
4.2.3 Ziele und Vorteile von Umweltmanagementsystemen
4.3 Das Okocontrolling als Instrument des Umweltmanagements
4.3.1 Das Controlling als System zur Entscheidungsunterstutzung des Managements
4.3.2 Das Okocontrolling als ein Teil des betrieblichen Umweltmanagements
4.3.3 Umweltkennzahlensystem als Instrument des Okocontrollings

5 UMWELTKENNZAHLENSYSTEME FUR DIE VERSCHIEDENEN ASSET MANAGE­MENT KONZEPTE
5.1 Unternehmensinterne Informationsquellen fur Umweltkennzahlen
5.1.1 Okobilanz und Rechnungswesen als wichtigste Informationsinstrumente
5.1.2 Okobilanzen fur die drei vorgestellten Asset Management Konzepte
5.1.2.1 Okobilanz fur das Facility Management
5.1.2.2 Okobilanz fur die Anlagenwirtschaft mit Schwerpunkt auf der Instandhaltung
5.1.2.3 Okobilanz fur das Management von IT Hardware
5.2 Umweltkennzahlensysteme zur Messung von Umweltauswirkungen
5.2.1 Umweltkennzahlen als Instrument zur Darstellung umweltrelevanter Unternehmens aspekte
5.2.2 Vorgehen bei der Erstellung der Kennzahlensysteme
5.2.3 Umweltkennzahlensysteme fur die drei vorgestellten Asset Management Konzepte
5.2.3.1 Umweltkennzahlensystem fur das Facility Management
5.2.3.2 Umweltkennzahlensystem fur die Anlagenwirtschaft mit Schwerpunkt auf der Instand­haltung
5.2.3.3 Umweltkennzahlensystem fur das IT Hardware Management
5.3 Das 6U-Diagramm zur systematischen Erfassung der Auswirkungen eines optimierten Asset Managements auf Umweltkennzahlen
5.3.1 Das Ursache-Wirkungs-Diagramm als Basis fur die Entwicklung des 6U-Diagramms
5.3.2 Entwicklung und Anwendung des 6U-Diagramms
5.3.3 6U-Diagramme fur die drei Asset Management Konzepte
5.3.3.1 6U-Diagramm fur das Facility Management
5.3.3.2 6U-Diagramm fur die Anlagenwirtschaft mit Schwerpunkt auf der Instandhaltung
5.3.3.3 6U-Diagramm fur das IT Hardware Management

6 ZUSAMMENFASSUNG
6.1 Ein optimiertes Asset Management kann Umweltkennzahlen positiv beeinflussen
6.2 Zur Uberprufung der Ergebnisse sind weiter empirische Untersuchungen notwendig

7 ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Gang der Arbeit

Abbildung 2-1: Verschiedene Sichtweisen auf den Begriff „Asset“

Abbildung 2-2: Unterschiedliche Formen von Kennzahlen

Abbildung 2-3: Einteilung von Umweltkennzahlen

Abbildung 3-1: Drei tragende Saulen eines erfolgreichen Facility Managements

Abbildung 3-2: Bestandteile des operativen Facility Managements mit ihren Aufgabenbe reichen

Abbildung 3-3: Prozesspyramide des Facility Managements

Abbildung 3-4: Mogliche Bestandteile einer CAFM-Software

Abbildung 3-5: Lebenszyklus einer Anlage

Abbildung 3-6: Aufgabenbereiche der geplanten und ungeplanten Instandhaltung

Abbildung 3-7: Schritte und Komponenten des Trackings im Rahmen des PAM-Konzepts .

Abbildung 3-8: Verschiedene Stellungen der IT im Unternehmen

Abbildung 3-9: Schritte der Identifizierung von Assets

Abbildung 4-1: Zusammenhang zwischen der Leitidee, den Strategien und den Handlungs- empfehlungen im Rahmen des Sustainable Developments

Abbildung 4-2: Bereiche des deutschen Umweltrechts

Abbildung 4-3: Externe und interne Einflusse zugunsten einer betrieblichen Umwelt orientierung

Abbildung 4-4: Zusammenhang zwischen normativem, strategischem und operativem Um weltmanagement

Abbildung 4-5: Schritte zur Einfuhrung eines Umweltmanagementsystems nach EMAS

Abbildung 4-6: Kosteneinsparungen durch Umweltschutz

Abbildung 4-7: Controllingsystem nach HORVATH (2009)

Abbildung 4-8: Controllingkreislauf nach STAEHLE ET AL. (1999)

Abbildung 4-9: Aufgaben des Okocontrollings nach SCHALTEGGER (2001)

Abbildung 4-10: Einteilung der Instrumente des Okocontrollings

Abbildung 4-11: Einteilung von Umweltkennzahlensystemen

Abbildung 5-1: Okobilanz

Abbildung 5-2: Flussdiagramm zur Darstellung von Energie- und Stoffstromen

Abbildung 5-3: Okobilanz fur das Facility Management

Abbildung 5-4: Okobilanz fur die Anlagenwirtschaft mit Schwerpunkt Instandhaltung

Abbildung 5-5: Okobilanz fur das IT Hardware Management

Abbildung 5-6: Ishikawa-Diagramm mit den 7M

Abbildung 5-7: 6U-Diagramm mit den relevanten Umweltbelastungen

Abbildung 5-8: 6U-Diagramm fur das Facility Management

Abbildung 5-9: 6U- Diagramm fur die Anlagenwirtschaft mit Schwerpunkt auf der Instand­haltung

Abbildung 5-10: 6U-Diagramm fur das IT Hardware Management

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Vor- und Nachteile eines Facility Managements

Tabelle 5.1: Umweltrelevante Prozesse des Facility Managements

Tabelle 5.2: Obersicht uber die wichtigsten Umweltbelastungskennzahlenbereiche

Tabelle 5.3: Obersicht uber die wichtigsten Umweltmanagementkennzahlenbereiche

Tabelle 5.4: Umweltkennzahlensystem fur das Facility Management Teil 1

Tabelle 5.5: Umweltkennzahlensystem fur das Facility Management Teil 2

Tabelle 5.6: Umweltkennzahlensystem fur die Anlagenwirtschaft mit Schwerpunkt auf der Instandhaltung Teil 1

Tabelle 5.7: Umweltkennzahlensystem fur die Anlagenwirtschaft mit Schwerpunkt auf der Instandhaltung Teil 2

Tabelle 5.8: Umweltkennzahlensystem fur das IT Hardware Management Teil 1

Tabelle 5.9: Umweltkennzahlensystem fur das IT Hardware Management Teil 2

Tabelle 5.10: Vor- und Nachteile des 6U-Diagramms

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Motivation und Gang der Arbeit

„Daruber, wer die Welt erschaffen hat, lasst sich streiten. Sicher ist nur, wer sie vernichten wird.“

George Adamson (1906-1986), englischer Tierschutzer

„lch warne davor, zu glauben, dass der Markt die Umwelt alleine in den Griff bekommt - dies ist geradezu ein Paradebeispiel fur die offentliche Verantwortung."

Willy Brandt (1913-1992), ehem. deutscher Bundeskanzler und Friedensnobelpreistrager

Am Anfang dieser Arbeit stehen zwei Zitate, welche die momentane Situation des Umweltschutzes treffend beschreiben. Die Welt befindet sich durch die von Menschenhand gemachte Zerstorung an einem Scheideweg. Nur langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Natur nicht mehr so ausgebeutet werden kann, wie es in der Vergangenheit der Fall war. Allerdings schreitet diese Erkenntnis nicht schnell genug voran und nicht nur in der Industrie werden Umweltschutzbemuhungen noch allzu oft einem Gewinnstreben unterworfen. Es gilt, dass neben einem Umdenken in den Unternehmen jeder einzelne Verantwortung fur die Natur ubernimmt und diese nicht mehr an die offensichtlichen Umweltverschmutzer abtritt. Trotzdem muss sich die Industrie ihrer besonderen Verantwortung stellen und steht vermehrt unter Beobachtung, nicht nur durch die Offentlichkeit, sondern auch durch die Politik. Es mussen Wege gefunden werden, wie okologische und okonomische Ziele in Unternehmen verbunden werden konnen. Denn nur so konnen Verhaltensanderungen zugig umgesetzt und Synergien realisiert werden.

Einen Ansatz hierzu soll diese Arbeit liefern. Ihr Ziel ist es zu zeigen, dass durch ein optimiertes Asset Management Umweltkennzahlen in Betrieben positiv beeinflusst werden konnen. So kann nicht nur die Umweltleistung eines Unternehmens verbessert, sondern auch ein Einfluss auf die Kostensituationen in diesen Bereichen erreicht werden. Um diese Veranderungen theoretisch aufzeigen zu konnen, muss zuerst ein wissenschaftliches Gerust im Laufe dieser Arbeit entwickelt werden.

Der Gang der Arbeit und die logischen Zusammenhange zwischen den einzelnen Abschnitten werden durch die Abbildung 1-1 veranschaulicht. Nach Darlegung der Motivation und des Verlaufs der Arbeit in diesem Kapitel, werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe definiert. Der Leser soll ein Verstandnis fur die Inhalte von Assets und Umweltkennzahlen gewinnen, um im Folgenden der Verknupfung der beiden Begriffe folgen zu konnen.

In Kapitel 3 werden drei Konzepte fur das Management der wichtigsten Sachanlagen in einem produzierenden Unternehmen dargelegt. Besonders eingegangen wird auf die Vor- und Nachteile der Konzepte sowie deren Unterstutzung durch neue Technologies Umweltkennzahlen sind konzeptionell in das Umweltmanagement eingebettet. Die Grunde fur ein Umweltbewusstsein und die Etablierung eines Umweltmanagements im Betrieb sind Thema von Kapitel 4. Daruber hinaus wird speziell auf das Umweltcontrolling eingegangen, welches im Rahmen des Umweltmanagements Umweltkennzahlen als dessen wichtigstes Instrument nutzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Gang der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Die Verknupfung des Asset Managements mit Umweltkennzahlen leistet Kapitel 5. Mit Hilfe von Okobilanzen und 6U-Diagrammen werden die Auswirkungen auf vorher entwickelte Umweltkennzahlensysteme fur das Asset Management abgeschatzt. In diese Betrachtungen flieBen auch Erkenntnisse aus der durchgefuhrten Literaturrecherche und den vorangegangenen Kapiteln ein.

Im letzten Kapitel wird eine Zusammenfassung der Ergebnisse gegeben und diese kritisch gewurdigt. SchlieBlich wird ein Ausblick vorgenommen und auf einen weiterfuhrenden Bedarf an wissenschaftlicher Forschung eingegangen.

2 Erorterung der grundlegenden Begriffe „Asset“ und „Umweltkennzahlen“

Im folgenden Abschnitt werden die fur diese Arbeit grundlegenden Begriffe „Asset“ und „Umweltkennzahl“ erortert. Begonnen wird mit einer Obersetzung des englischen Worts Asset, bevor es aus der Sicht verschiedener betriebswirtschaftlicher Disziplinen interpretiert wird. Im zweiten Teil des Kapitels wird das Konzept der Umweltkennzahlen vorgestellt. Diese Einfuhrung beinhaltet nur eine konzeptionelle Definition von Umweltkennzahlen. Auf deren Stellung im Umweltmanagement und ihr Verhaltnis zum Asset Management wird in Kapitel 4 und 5 noch naher eingegangen.

2.1 Der Begriff „Asset“ im Kontext verschiedener betriebswirtschaftlicher Diszip­linen

Das Wort „Asset“ stammt aus dem Englischen und kann bei einer Obersetzung in das Deutsche je nach Verwendung unterschiedliche Bedeutungen annehmen. Werden zur Obersetzung die gangigen Worterbucher herangezogen, so wird die ganze Bandbreite der moglichen deutschen Begriffe deutlich. Bei Willmann et al. bzw. Langenscheidt (2007) wird Asset sehr vielfaltig mit Aktivposten, Vermogenswert, Vermogensgegenstand, (Aktiv-, Betriebs-, Gesellschafts-) Vermogen, Vermogenswerte, Guthaben und Kapitalanlagen ubersetzt.^[1] Wird das Worterbuch von Bathelt und Dralle bzw. Pons (2007) verwendet, deckt sich der Inhalt der Begriffe fur Asset weitestgehend mit denen von Langenscheidt. Als mogliche Obersetzungen werden Vermogenswerte, Vermogensgegenstande, Aktivposten und Aktivum angeboten.^[2]

An den Obersetzungen wir deutlich, dass mit Asset sowohl physische Anlagen, z.B. im Sinne von Maschinen, als auch monetare Anlagen im Sinne von Kapital bezeichnet werden. Dieses Verstandnis deckt sich mit der bilanziellen Sicht auf Anlagen, wie sie im Handelsgesetzbuch (HGB) beschrieben ist. Darin werden nach §247 Abs. 2 Anlagen bzw. das Anlagevermogen als die Gegenstande bezeichnet, die dazu bestimmt sind dauerhaft im Betrieb zu verbleiben und dem Geschaftsbetrieb zu dienen.^[3] Eine weitere wichtige Eigenschaft dieser bilanztheoretischen Interpretation des Anlagevermogens ist, dass es sich im Eigentum der

Unternehmung befindet.^[4] Das Anlagevermogen steht auf der Aktivseite der Bilanz. Die Aktivseite einer Bilanz gibt eine Obersicht uber das Vermogen eines Unternehmens, d.h. sie bildet ab, in welche Arten von Vermogensgegenstanden investiert wurde und in welchen Finanzmitteln das Kapital gebunden ist.^[5]

Eine genaue Obersicht uber die Gliederung und den Inhalt des bilanziellen Anlagevermogens gibt §266 Abs. 2 HGB, welcher sich auch im Anhang 7.1 befindet. Hier werden die Bestandteile immaterielle Vermogensgegenstande, Sachanlagen und Finanzanlagen aufgefuhrt.^[6] Auf dieser Gliederung baut ein engeres Begriffsverstandnis von Assets als Anlagen auf. Wird von Anlagen aus einer produktionstheoretischen Sichtgesprochen, so damit Anlagen im Sinne von Sachanlagen gemeint.^[7]

Diese produktionstheoretischen Oberlegungen basieren auf dem Produktionsfaktorsystem von Erich Gutenberg^[8]. Unter Anlagen werden hier die Produktionsfaktoren verstanden, welche technische Gebrauchsguter, sog. Potentialfaktoren, darstellen und als Betriebsmittel bezeichnet werden.^[9] Neben menschlicher Arbeit, Werkstoff und dem dispositiven Faktor^[10], sind die Betriebsmittel der vierte Faktor im Produktionsfaktorsystem von Gutenberg.^[11] Betriebsmittel als Repetierfaktoren zeichnen sich im Unterschied zu den Werkstoffen dadurch aus, dass sie nicht beliebig teilbar sind und so nicht in unterschiedlichen Mengen dem Produktionsprozess zugefuhrt werden konnen. AuBerdem sind sie durch einen langerfristigen Verbleib im Unternehmen gekennzeichnet.^[12] Eine konsequente Weiterfuhrung des Begriffs Anlagen im Sinne der Produktionstheorie findet sich bei Biedermann (2008). Er beschreibt Betriebsmittel als Anlagen und Einrichtungen, die zur Durchfuhrung des Produktionsprozesses unabdingbar sind. Ohne sie kann keine Leistungserstellung vollzogen werden. Kennzeichnend fur seinen Anlagenbegriff ist, dass Betriebsmittel durch Zeit- und GebrauchsverschleiB eine Wertminderung erfahren und so einer Abnutzung unterworfen sind.^[13] Deutlich wird, dass bei dem sehr engen produktionstheoretischen Anlagenbegriff ein groBer Teil des Vermogens eines Unternehmens keine Beachtung findet.

Aus Grunden der Vollstandigkeit wird der Asset- bzw. Anlagenbegriff auch aus einer finanzwirtschaftlichen Sicht diskutiert. Wie im betriebswirtschaftlichen Umfeld herrscht auch in den Finanzwissenschaften keine einheitliche Meinung uber den Inhalt des Begriffs „Asset“. Die gangigste Gbersetzung von Assets ist Wertpapierportfolio.^[14]

Wird die Definition von Asset unter einem finanzwissenschaftlichen Blickwinkel breiter angelegt, sind damit die bestehenden Vermogenspositionen einer Person gemeint.^[15] Darunter fallen nicht nur Wertpapiere, sondern z.B. auch Immobilien. Hier ist allerdings zu bemerken, dass in diesem Fall die Immobilien nicht als Betriebsmittel wie im HGB anzusehen sind, sondern rein der Anlage von Kapital dienen. Daruber hinaus werden auch haufig Private Equity Produkte^[16] und Hedge Fonds^[17] als Assets bezeichnet.^[18]

Bilanzielle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Verschiedene Sichtweisen auf den Begriff „Asset“
Quelle: Eigene Darstellung

Anhand der oben gefuhrten Diskussion und der Abbildung 2-1 wird deutlich, dass unter dem Begriff „Asset“ viele verschiedene Bedeutungen zusammengefasst werden konnen. Die drei wichtigsten Interpretationsrichtungen, die bilanzielle, die darauf aufbauende produktionstheoretische und die finanzwirtschaftliche Sicht wurden vorgestellt. Zu beachten ist, dass in der Literatur, in Unternehmen oder in Gesellschaften noch weitere Vorstellungen des Begriffs „Asset“ im Sinne von Anlagen zu finden sind. So definiert die NAMUR- Gesellschaft Assets sehr eng als Anlagekomponenten einer Produktionsanlage, z.B. Behalter oder Rohrleitungen.^[19] Diese Verstandnisvielfalt fuhrt dazu, dass vor einer Diskussion immer erst eine Definition des Begriffs „Asset“ notig ist.

Fur diese Arbeit sollen unter Assets die bilanziellen Sachanlagen, wie sie in §266 Abs. 2 HGB beschrieben sind, verstanden werden. Von besonderem Interesse sind hier die Grundstucke und Bauten, die technischen Anlagen und Maschinen im Sinne von Produktionsstatten und die Betriebs- und Geschaftsausstattung.^[20] Genauere Definitionen der Sachanlagen werden in Kapitel 3 der Arbeit gegeben, wenn Optimierungskonzepte fur das Management dieser Assets vorgestellt werden.^[21]

2.2 Umweltkennzahlen als ein quantitatives Instrument im Unternehmen

In der Literatur herrscht weitgehend Einigkeit, was unter einer Kennzahl im betrieblichen Umfeld zu verstehen ist. Unter Kennzahlen oder key performance indicators^[22] werden quantitative Informationen verstanden, die betriebswirtschaftliche Sachverhalte abbilden.^[23] Charakteristisch fur Kennzahlen ist, dass sie die betrachteten Daten in komprimierter, also verdichteter, Form wiedergeben^[24] und dass sie quantifizierbare Sachverhalte ausdrucken^[25]. Sie treffen Aussagen uber betriebliche Fakten, Vorgange, Entwicklungstendenzen, Ziele und Ergebnisse.^[26]

Definitorische Merkmale von Kennzahlen sind somit ihr betriebswirtschaftlicher Inhalt und die Bereitstellung von Informationen als zweckorientiertes Wissen, welches durch Zahlen ausgedruckt wird.^[27] Meyer (2006) beschreibt vier weitere qualitative Merkmale von Kennzahlen. So sollen sie eine hohe Zweckeignung besitzen, d.h. die Informationen liefern, die zur Losung einer Aufgabe benotigt werden. Des Weiteren sollen eine ausreichende zeitliche Aktualitat und eine angemessene Genauigkeit, also der Grad der Obereinstimmung mit der Wirklichkeit, gegeben sein. Die vierte Eigenschaft ist die Kosten-Nutzen-Relation.

Diese soll in dem Sinne positiv sein, dass die Kosten der Kennzahlenbildung den Nutzen der daraus gewonnen Information nicht ubersteigen.^[28]

Grundsatzlich lassen sich zwei verschiedene Formen von Kennzahlen unterscheiden, wie es in Abbildung 2-2 dargestellt ist. Zum einen die absoluten, zum anderen die relativen KenngroBen. Unter absoluten Kennzahlen versteht man Zahlen, die unmittelbar Auskunft uber einen Zustand geben, Vorgange beschreiben oder Zustande schildern.^[29] Absolute Zahlen konnen aus Einzelzahlen, Summen, Differenzen oder Mittelwerten bestehen.^[30] Relative Kennzahlen oder Verhaltniszahlen gliedern sich in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Unterschiedliche Formen von Kennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung

Gliederungszahlen werden meist in Prozentzahlen ausgedruckt. Sie beschreiben das Verhaltnis einer Teilmenge bezogen auf die Gesamtmenge.^[32] Sie werden aus gleichartigen Zahlen gebildet, d.h. Zahler und Nenner haben die gleiche Einheit.^[33] Gliederungszahlen konnen so Aufschluss daruber geben, wie sich eine Gesamtheit zusammensetzt und wie wichtig die einzelnen Teilmengen sind.^[34]

Beziehungszahlen dagegen setzen ungleichartige Zahlen verschiedener Gesamtheiten in Beziehung, es kommt zur Bildung von Relationen.^[35] Trotz der Verschiedenheit der verwendeten Informationen wird davon ausgegangen, dass ein Zusammenhang, z.B. eine Ursache-Wirkungs-Beziehung, zwischen den Mengen besteht.^[36]

Die dritte Form von Verhaltniszahlen sind die Indexzahlen, auch Messzahlen genannt.^[37] Sie dienen vor allem der Darstellung von zeitlichen Veranderungen. Dabei wird die Ausgangsbasis 100 gesetzt, die Veranderungen im Zeitverlauf werden durch eine prozentuale Veranderung dieser Basis ausgedruckt.^[38] Zu beachten ist, dass als Basiswert keine besonderen Ausnahmesituationen dienen sollten^[39] und dass mit Indexzahlen absolute Werte nicht angegeben werden mussen oder diese sogar verschleiert werden konnen.^[40]

Die oben beschriebene Art der rechnerischen Unterteilung ist die wichtigste und haufigste Einteilung fur Kennzahlen. Allerdings werden in der Literatur und in der Praxis auch andere Unterscheidungsmerkmale verwendet. So ist auch eine Aufteilung der Kennzahlen nach ihrer zeitlichen Komponente denkbar. Unterschieden werden konnen dabei zeitraum- oder zeitpunktbezogene GroBen.^[41] Weitere Gliederungen konnen anhand der quantitativen Struktur, also, ob es sich um Teil- oder GesamtgroBen handelt, vorgenommen werden. Eine weitere Moglichkeit ist die Aufteilung in Mengen- oder WertgroBen, abhangig vom Inhalt der Kennzahl.^[42] Von groBer Bedeutung ist auch die Betrachtung der monetaren Dimension von KenngroBen. Dabei konnen sowohl monetare, also in Geldeinheiten bewertete, als auch nicht-monetare Informationen unterschieden werden. Bei den relativen Kennzahlen ist es moglich, dass monetare und nicht-monetare Daten miteinander in Beziehung gesetzt werden. Diese gemischten Kennzahlen werden als teilmonetar bezeichnet.^[43]

Nachdem im vorangegangen Teil die konzeptionellen Grundlagen uber Kennzahlen behandelt wurden, soll nun geklart werden, was unter der speziellen Auspragung der Umweltkennzahlen zu verstehen ist. Hier ist zuerst der Begriff der betrieblichen Umwelt einzugrenzen. In der klassischen Betriebswirtschaftslehre wird unter Umwelt nicht die naturliche Umwelt im engeren Sinne verstanden. Unter Umwelt werden hier alle Elemente zusammengefasst, die von auBerhalb des Unternehmens Einfluss auf den Betrieb oder das Management nehmen konnen.^[44] Fur diese Arbeit soll der Bergriff „Umwelt“ aber gleichbedeutend mit „naturlicher Umwelt“ verwendet werden, also die umgebende Flora und Fauna im globalen Okosystem beschreiben.^[45]

Eine Kennzahl wird dann zur Umweltkennzahl, wenn sie einen betrieblichen Sachverhalt quantifiziert, der Einfluss auf die Umwelt nimmt.^[46] Umweltkennzahlen lassen sich ebenfalls in verschiedene Kategorien einteilen. Neben den bereits beschriebenen Kriterien, konnen einige spezifische Eigenschaften der Umweltkennzahlen zur Unterscheidung herangezogen werden. Abbildung 2-3 zeigt die wichtigste Einteilung anhand ihres Aussageobjekts in Umweltmanagement-, Umweltbelastungs- und Umweltzustandskennzahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Einteilung von Umweltkennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung

Umweltmanagementkennzahlen beziehen sich auf den Fortschritt des betrieblichen Umweltschutzes direkt im Unternehmen. Sie besitzen verschiedene Ansatzpunkte. Zum einen geben sie daruber Auskunft, in welchem AusmaB gesetzliche Bestimmungen eingehalten worden sind.^[47] Zum anderen beschreiben sie die Bemuhungen des Managements, ein funktionierendes Umweltmanagement aufzubauen und zu erhalten.^[48] Das Konzept des Umweltmanagements wird in Kapitel 4 noch ausfuhrlicher diskutiert. Umweltmanagementkennzahlen lassen sich ferner in system- und bereichsbewertende Kennzahlen unterteilen. Die ersten beschreiben dabei die komplette Organisation zum Schutz der Umwelt aus verschiedenen Blickwinkeln, wahrend sich die zweiten auf Aktivitaten und Ergebnisse einzelner betrieblicher Bereiche konzentrieren.^[49]

Die zweite Form der Umweltkennzahlen, die Umweltleistungs- oder Umweltbelastungs- kennzahlen, haben den Austauschprozess des Unternehmens mit seiner naturlichen Umwelt zum Gegenstand und fokussieren somit auf die Umweltbelastungen durch das Unternehmen.^[50] Sie beinhalten die Energie- und Stoffstrome sowie die Infrastruktur- und Verkehrsbereiche.^[51]

Umweltzustands- oder Umweltqualitatskennzahlen sind die dritte Form von Umwelt­kennzahlen. Sie geben Auskunft uber den Zustand der naturlichen Umwelt.^[52] Es wird die Qualitat der Umwelt beschrieben, wobei einige Autoren darauf hinweisen, dass diese Qualitat durch das Unternehmen beeinflussbar sein muss.^[53] Von diesen betrieblichen Zustandskennzahlen sind die offentlich-rechtlichen Umweltindikatoren zu unterscheiden.

Letztere zeigen positive und negative Entwicklungen im Bereich des Umweltschutzes und der Qualitat der Umweltmedien auf und geben so einen Oberblick uber die Erfolge und Misserfolge von UmweltschutzmaBnahmen.^[54] Diese umweltrelevanten Daten werden von verschiedenen Institutionen erhoben, z.B. Bund, Landern, Gemeinden und Forschungsinstituten. Ziel ist die Bereitstellung von Informationen uber den Zustand der naturlichen Umwelt, um Burger zu unterrichten, Entscheidungen zu fundieren und um Veranderungen der Natur aufzuzeigen.^[55]

Von Interesse fur diese Arbeit sind vor allem die Umweltbelastungs- und Umweltmanagementkennzahlen, da diese durch das Unternehmen direkt erhoben und beeinflusst werden konnen. In den Kapiteln 4 und 5 wird detaillierter auf die Arbeit mit und die Bedeutung dieser Kennzahlen im Rahmen des Umweltmanagements eingegangen und die mogliche Einflussnahme durch ein optimiertes Asset Management erortert.

3 Drei Konzepte fur ein erfolgreiches Asset Management und deren Unterstutzung durch geeigneten Technologieeinsatz

Generell wird unter Management verstanden, den Leistungsprozess eines Unternehmens so zu steuern, dass er mit moglichst effizientem Ressourceneinsatz seine Ziele erreicht.^[56] Bereits in Kapitel 2.1 wurde definiert, dass unter Assets die Sachanlagen eines Betriebs zu subsumieren sind. Bringt man nun diese beiden betriebswirtschaftlichen Begriffe zusammen, versteht man unter Asset Management den effizienten Einsatz der Sachanlagen zur Erreichung der unternehmerischen Ziele. Im folgenden Abschnitt werden nun Management- konzepte auf Basis neuer Technologien fur die drei wichtigsten Assets, die Gebaude, die Produktionsanlagen und die IT Hardware in einem Industriebetrieb, vorgestellt.

3.1 Facility Management - zwischen Begriffsvielfalt und hohen Nutzenpotentialen

Fur die meisten Unternehmen sind die Gebaude und Grundstucke die wertmaBig wichtigsten Sachanlagen. Die genaue Bedeutung und der exakte Anteil der Gebaude am bilanzierten Anlagevermogen sind sehr betriebsspezifisch. Aus diesem Grund sind allgemeingultige Zahlen schwer zu nennen, meistens wird davon ausgegangen, dass Immobilien und Grundstucke zwischen 25-50% des Anlagevermogens ausmachen.^[57] Neben dem reinen Vermogen verursachen Gebaude auch einen groBen Teil der Kosten in der Gewinn- und Verlustrechnung. Einer Studie von Frei et al. (2001) zufolge, macht die Bewirtschaftung von Gebauden zwischen 10-18% der jahrlichen Gesamtkosten eines Unternehmens aus.^[58] Diese hohen Aufwendungen machen die Immobilien nach den Personalkosten zum zweithochsten Kostenblock.^[59] Obwohl die betriebsspezifischen Zahlen stark schwanken konnen, wird deutlich, dass Gebaude und Liegenschaften mit hohen Ausgaben verbunden sind. Es gilt, dass Management von Gebauden aus finanzieller, aber auch aus okologischer Sicht, zu optimieren.

3.1.1 Die Begriffsvielfalt im Facility Management und der Gebaudebewirtschaftung

Eine besondere Herausforderung des Facility Managements ist das breite Begriffsverstandnis und die wenig einheitlichen Definitionen der einzelnen Anbieter, Anwender und Autoren.^[60] Bevor die Starken und Schwachen dieses Asset Management Konzepts dargelegt werden konnen, muss erst eine gultige Definition fur Facility Management gefunden und diskutiert werden.

Generell lasst sich der englische Begriff „facilities“ mit Anlagen, Gebauden, Grundstucken und der technischen Infrastruktur eines Unternehmens ubersetzen.^[61] Dabei ist zu beachten, dass diese Assets der Durchfuhrung des betrieblichen Geschaftsprozesses dienen, ihm aber nicht unterliegen.^[62] Damit ist gemeint, dass sie zur Erfullung des Geschaftszwecks benotigt werden, aber nicht in die Produktion eingehen bzw. in ihr aufgehen. Durch die Hervorhebung des Managementaspekts wird deutlich, dass es sich bei Facility Management nicht nur um ein reines Verwaltungsthema handelt, sondern vor allem um ein Managementthema. In mehreren unterschiedlichen Definitionen wird diese strategische Ausrichtung des Facility Management hervorgehoben.^[63]

Neben der nahezu einheitlichen Akzeptanz der strategische Ausrichtung des Facility Managements, gibt es nur ansatzweise eine ubereinstimmende Meinung bezuglich der durchgefuhrten Aufgaben und Managementgegenstande. Einigkeit besteht daruber, dass das Facility Management die Sekundar- oder unterstutzenden Prozesse eines Unternehmens zum Gegenstand hat, sich also nicht um das Kerngeschaft bemuht.^[64] Daruber hinaus werden noch weitere generelle Ziele von verschiedenen Autoren genannt. Neben der Befriedigung der Arbeiter^[65], werden auch Anlageneigentumer oder Kapitalgeber als NutznieBer des Facility Managements aufgezahlt.^[66] Obergeordnete Ziele sind also nicht nur die Bereitstellung einer angemesseneren Arbeitsumgebung durch die optimale Beherrschung von Supportprozessen, sondern auch die Erreichung einer befriedigenden Kapitalrentabilitat fur die Eigentumer durch ein erfolgreiches Management.

Wie im Text bereits angesprochen, herrscht eine gewisse Uneinigkeit uber die eigentlichen Inhalte des Facility Managements. Zwar werden in der Literatur haufig alle Sachanlagen als facilities bezeichnet, doch erscheint dieses Begriffsverstandnis etwas zu weit. Beschaftigt man sich mit der Angebotsseite des Facility Managements, also mit den externen Anbietern von Facility Management Dienstleistungen, so wird deutlich, dass vor allem die Bewirtschaftung von Gebauden und Grundstucken und deren Ausstattung angeboten wird. Das Management von Produktionsanlagen oder Betriebsausstattung wird nur selten unter dem Begriff Facility Management vermarktet. Deswegen soll sich in dieser Arbeit Facility Management vor allem auf das Management des Gebaudebetriebs konzentrieren, wie es z.B. von Braun et al. (2004) verstanden wird.^[67] Aus Grunden der Vollstandigkeit soll darauf hingewiesen werden, dass einige Autoren strikt gegen diese enggefasste Begriffswahl sind.^[68]

Facility Management wird vor allem aus einer strategischen Richtung interpretiert. Trotzdem beinhaltet dieses Konzept naturlich auch eine operative Komponente. Diese Aktivitaten beschaftigen sich mit der praktischen Umsetzung der Managemententscheidungen und werden Prozesse der Gebaudebewirtschaftung genannt.^[69] Auf die genauen Tatigkeiten wird in Kapitel 3.1.3 uber die Rechnerunterstutzung eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Drei tragende Saulen eines erfolgreichen Facility Managements

Quelle: Eigene Darstellung nach Navy (1998), S. 4

Neben der Einschrankung auf die Gebaudebewirtschaftung und die strategische und operative Sichtweise, soll als letzter Teilbereich der Definition von Facility Management auf dessen drei tragende Saulen in Abbildung 3-1 eingegangen werden. Diese Saulen beschreiben Aspekte des Facility Managements, die bei der Planung und Einrichtung eines solchen Systems als Basis fur das Verstandnis dienen sollen. Sie bilden das konzeptionelle Grundgerust des Facility Managements. Entscheidend fur einen optimalen Einsatz der Gebaude ist deren ganzheitliche Betrachtungsweise. Nur so konnen Informationen bereichs- und abteilungsubergreifend gesammelt und gezielt als Wissen uber das jeweilige Asset eingesetzt werden.^[70] Bereits zur Sprache kam, dass sich Facility Management uber den ganzen Lebenszyklus hinweg mit dem betrachteten Objekt beschaftig. Facility Management dokumentiert, steuert und kontrolliert in jeder Lebensphase die Vorgange und sorgt fur eine optimale Bewirtschaftung von der Planung bis zur Beseitigung. Die letzte Saule ist die geforderte Transparenz. Ziel ist es, die benotigten Informationen rund um die Assets eines Unternehmens jederzeit auf dem aktuellsten Stand zu haben und diese auch immer abrufbar und verfugbar zu halten.^[71]

3.1.2 Der Nutzen von Facility Management - Betrachtungen jenseits des Kosten- aspektes

Dem Einsatz eines geeigneten Gebaude- bzw. Facility Managements konnen verschiedene Motive zu Grunde liegen. Unabhangig von den einzelnen Grunden kann ein Facility Managementsystem nur dann als erfolgreich angesehen werden, wenn es mindestens den erwarteten Nutzen erfullt. Im Folgenden werden einige betriebswirtschaftliche Ziele fur den Einsatz aufgezahlt und es wird versucht, die moglichen Potentiale zu quantifizieren. In Tabelle 3.1 sind die Ergebnisse ubersichtlich zusammengefasst. Speziell auf Umweltaspekte wird gesondert in Kapitel 5 dieser Arbeit eingegangen.

Als Ziele werden unterschiedliche Aspekte genannt. Die wichtigsten Motive sind wohl Produktivitatssteigerungen sowohl innerhalb des laufenden Betriebs als auch in der Instandhaltung.^[72] Neben einem sparsameren Verbrauch von Ressourcen steht vor allem der Kostenaspekt fur den Facility Management Anwender im Vordergrund.^[73] Dabei wird auf eine Kostenreduktion abgezielt. Gerade in wirtschaftlich schweren Zeiten rucken die Kosten fur notwenige Nebentatigkeiten der Kernprozesse verstarkt in die Aufmerksamkeit des Managements.^[74] Wie bereits aufgefuhrt, sind die Kosten fur die Gebaudeverwaltung stark vom jeweiligen Unternehmen abhangig. Die moglichen Kosteneinsparungen sind dementsprechend sehr unterschiedlich und von Fall zu Fall verschieden hoch. Trotzdem werden in der Literatur immer wieder pauschale Kosteneinsparungen von ca. 25% durch eine optimierte Gebaudebewirtschaftung aufgefuhrt.^[75] Manchmal liegen die Zahlen auch etwas darunter, z.B. bei Navy (1998), der die Einsparpotentiale mit ca. 10 bis 20% beziffert.^[76] Diese Angaben sollten aber fur jeden Einzelfall neu gepruft werden, da haufig weder die BezugsgroBe der Einsparungen noch eine Aufteilung auf die verschiedenen Teilaktivitaten des Facility Managements in der Literatur angegeben werden. Neben der Kostenreduzierung ist auch die entstehende Kostentransparenz zur Identifizierung weiterer Potentiale ein entscheidender Vorteil eines gut funktionierenden Facility Managements.^[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1: Vor- und Nachteile eines Facility Managements

Quelle: Eigene Darstellung

Der Vorteil einer erhohten Datentransparenz basiert auf einer geeigneten Daten- organisation.^[78] Die Bereitstellung dieser Daten kann nur uber ein Informationsmanagement geschehen, welches auf IT-Werkzeugen basiert und Thema des nachsten Kapitels sein wird.^[79]

Neben diesen rein wirtschaftlichen Beweggrunden fur ein Facility Management, rucken auch immer mehr die Anspruche der Stakeholder^[80] in das Blickfeld. So sind neben der standigen Verbesserung der Nutzungsbedingungen auch die Arbeitsplatzgestaltung Teil des Facility Management.^[81] Durch eine angepasste Auslegung der Arbeitsplatze steigt die Zufriedenheit der Mitarbeiter, was sich wiederum positiv auf die Produktivitat und die Arbeitsleistung auswirkt.^[82]

Die Vorteile lassen sich somit auf die drei wichtigsten Punkte Senkung der Kosten, Verbesserung der Daten- und Informationslage bezuglich der Gebaude und eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Nutzungsqualitat reduzieren. Gerade der zweite Punkt beinhaltet ein nicht zu unterschatzendes Potential. Mit Hilfe einer kontinuierlichen Auswertung der Informationen konnen Schwachstellen schnell aufgedeckt werden.^[83] So konnen Anderungen zugig angestoBen und das Facility Management im Zuge eines stetigen Verbesserungsprozesses vorangetrieben werden. Die Datenqualitat wird zur Grundlage fur andere Nutzenpotentiale.

Offensichtlich ist, dass nicht alle Zielerreichungen auch quantifiziert werden konnen. In diesem Fall spricht man von nichtquantifizierbaren Nutzenpotentialen. Diese entstehen vor allem aus einer qualitativ besseren Bewirtschaftung der Gebaude, welche sich nur schwer in monetare GroBen fassen lasst.^[84] Typische Beispiele hierfur waren die gestiegene Standardisierung oder die Life-Cycle-Betrachtung. Dagegen stehen die quantifizierbaren Nutzenpotentiale, die direkt mit einer Einheit, z.B. den Kosten oder dem Zeitverbrauch, belegt werden konnen.^[85] Im ersten Moment scheinen die zweiten Potentiale die wichtigeren, da sich nur hier mit Hilfe einer Wirtschaftlichkeitsberechnung sagen lasst, ob die Umsetzung eines Facility Management Projekts rentabel war. Allerdings sollten auch die qualitativen Nutzenpotentiale nicht unterschatzt werden, auch wenn sich die Vorteile nur indirekt, z.B. uber Indikatoren, beschreiben lassen.

AuBer den vielen Vorteilen sollten auch die Nachteile und Schwachen von Facility Managementsystemen genannt werden. Neben den aufgezeigten uneinheitlichen Begriffsinhalten, welche zu Missverstandnissen zwischen den einzelnen Akteuren fuhren konnen, wird auch das mangelnde Methodenbewusstsein als Problemfeld genannt. Daneben sollte auf keinen Fall die aufwendige Datenerfassung und die daraus resultierende groBe Informatiklastigkeit vergessen werden.^[86] So mussten beispielweise die Grundrisse alter Gebaude fur eine computergestutzte Analyse zunachst digitalisiert werden.

AuBerdem verbrauchen die laufenden Kosten fur ein Facility Management einen wesentlichen Teil des Geschaftsumsatzes. Frutig und Reiblich (2005) beziffert die Gesamt- aufwendungen auf bis zu 10% des Umsatzes^[87], wobei auch hier im Einzelfall eine genauere Betrachtung der Kostenbasis angeraten ist. Neben den Kosten ist auch die organisatorische Eingliederung eines Facility Managements eine Herausforderung. Im Moment stellt es sich bei den meisten Betrieben so dar, dass das Facility Management in kaufmannische, technische und organisatorische Einheiten aufgeteilt ist, vgl. Abbildung 3-2, und es so immer wieder zu Verzogerungen oder Kompetenzstreitigkeiten kommt. Aus diesem Grund sollte das Facility Management in einer Stabstelle unter einem Gesamtverantwortlichen zusammengefasst werden, um moglichst eine zentrale Organisationseinheit zu schaffen.^[88]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Bestandteile des operativen Facility Managements mit ihren Aufgabenbereichen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Braun et al. (2004), S. 188

Die wichtigste Grundlage fur ein funktionierendes Facility Management sind Informationen uber das zu bewirtschaftende Gebaude und die richtige Nutzung dieser Daten. Um eine optimale Ermittlung und einen geeigneten Einsatz der Daten zu gewahrleisten, ist es nicht moglich, auf EDV-Unterstutzung zu verzichten. Diese wird durch ein auf den Betrieb abgestimmtes CAFM-System^[89] erreicht.

3.1.3 CAFM-Systeme - die notwendige technologische Unterstutzung fur das Facility Management

CAFM-Systeme sind die einzige Moglichkeit, ein durchgangiges Informationsmanagement bzgl. eines Gebaudes zu installieren und aufrecht zu erhalten.^[90] Ohne sie ware die Komplexitat und die Fulle an Informationen nicht zu beherrschen.^[91] Da die meisten CAFM- Systeme auf eine Prozessunterstutzung fokussieren, werden im ersten Teil des Kapitels die wichtigsten Prozesse des Facility Managements erortert, bevor im zweiten Teil detailliert auf CAFM eingegangen wird.

3.1.3.1 Die Prozessbetrachtung als Grundlage fur den erfolgreichen Einsatz von CAFM

Die Aufgaben des Facility Managements lassen sich als eine Pyramide darstellen, welche durch Abbildung 3-3 wiedergegeben wird. Die Spitze bilden die Hauptaufgaben. Zu diesen gehoren die kontinuierliche Analyse und die Optimierung der kostenrelevanten Prozesse rund um das Gebaude.^[92] Anhand dieser Sichtweise wird einerseits der starke Kostenfokus, andererseits die Prozessorientierung deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Prozesspyramide des Facility Managements

Quelle: Eigene Darstellung

Diese Hauptaufgaben lassen sich anschlieBend in die wichtigsten Prozesskategorien aufteilen. Dazu gehoren die Fuhrungs-, die zentralen und die Kernprozesse. Zu den Ersteren zahlen z.B. das Portfoliomanagement im Rahmen des CREM^[93], der zweite Aspekt beinhaltet Tatigkeiten wie die Beschaffung oder das Rechnungswesen, wahrend sich die dritte Prozessart mit der eigentlichen Bewirtschaftung des Gebaudes befasst, z.B. der Instandhaltung.^[94]

Den Sockel der Pyramide bilden die einzelnen Tatigkeiten des operativen und strategischen Facility Managements. Zu beachten ist, dass die strategischen Aktivitaten Steuerungscharakter fur die operativen Tatigkeiten haben. Das operative Facility Management lasst sich wiederum in kaufmannisches, technisches und infrastrukturelles Gebaudemanagement mit den jeweiligen Prozessen aufteilen.^[95]

Das Facility Management ist durch eine starke Prozessorientierung gepragt, welche stetig nach einer Prozessoptimierung strebt.^[96] Grunde fur eine solche Optimierung sind vielfaltig, z.B. die Auslagerung von Bewirtschaftungstatigkeiten, Personalwechsel oder weitere Kostenreduktionen. Um diese Veranderungen im Arbeitsablauf zugig umsetzten zu konnen, ist eine IT-Unterstutzung notwendig.^[97] Fur diese Optimierung sind neben einer sorgfaltigen Prozessanalyse, vor allem aktuelle und geeignete Daten von Bedeutung, welche durch ein Informationssystem bereitgestellt werden mussen.

Zu klaren bleibt die Frage, welches die konkreten Prozesse sind, bei denen ein operativ ausgerichtetes CAFM-System unterstutzend wirken kann. Die Aufgaben im Facility Management sind vielfaltig. Zwar sind viele Tatigkeiten bei allen Unternehmen durchzufuhren, z.B. die Reinigung, allerdings sind auch betriebsspezifische Tatigkeiten denkbar.

Da viele verschiedene Aufgaben durch das Facility Management abgedeckt werden, findet sich in der Literatur auch eine Vielzahl von Prozessen. Die wohl wichtigsten sind das Flachenmanagement, die Betriebsfuhrung der technischen Ausstattung, das Instandhaltungsmanagement und das Mietmanagement.^[98] Diese Prozesse werden in der Literatur unterschiedlich benannt, gewichtet oder gegliedert.^[99] Inwieweit ein CAFM-System diese Prozesse unterstutzen kann und wie sich die Nutzenpotentiale darstellen, wird Thema des nachsten Abschnitts sein.

3.1.3.2 Das Konzept des CAFM zur Generierung von Nutzenpotentialen

Mit Hilfe von CAFM soll ein durchgangiges Informationsmanagement aufgebaut werden.^[100] Hier ergibt sich schon die erste Herausforderung fur den Anwender, da fur die erfolgreiche Modellierung eines CAFM-Systems bereits die benotigten Prozesse beschrieben sein mussen.^[101]

Generell werden in der Praxis zwei unterschiedliche Konzepte unter dem Begriff CAFM- System verstanden. Zum einen eine reine Software Losung mit Anwendungsprogrammen und Applikationen. Zum anderen ein breiteres Verstandnis, welches CAFM als Computerunterstutzung sieht, bestehend nicht nur aus Software, sondern auch aus Hardware und der benotigten Informationstechnologie.^[102]

Eine CAFM-Software besteht normalerweise aus zwei Komponenten, einem grafischen Element, dem sog. Computer Aided Design (CAD), und einer relationalen Datenbank fur die alphanumerischen Daten. Diese zwei Komponenten agieren uber Schnittstellen miteinander und sind beliebig mit anderen EDV-Systemen kombinierbar. Denkbar ware eine Erweiterung z.B. um Datenverwaltungsmodule oder Analyse- und Auswertungstools, wie es in Abbildung 3-4 dargestellt ist.^[103] Diese Erweiterungen sind in der Regel kundenspezifisch und koppeln ebenfalls mit den beiden Grundmodulen.^[104]

Zum Einsatz kommt die IT uberall dort, wo Prozesse angestoBen, ausgefuhrt oder uberwacht werden mussen. Beispielhaft zu nennen waren die Datenerfassung uber das Gebaude an sich, das Flachen-, Vertrags-, Reinigungs-, Umzugs-, Energie- und Instandhaltungs- management und die Vermietung, das Kostenmanagement und das Controlling.^[105] Vor allem ein verbessertes Flachen- und Kostenmanagement verspricht die Realisierung von Nutzenpotentialen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-4: Mogliche Bestandteile einer CAFM-Software

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grieger (o.J.), S. 10

Auch der Einsatz von CAFM bedarf einer betriebsindividuellen Nutzenanalyse, um die genauen Potentiale quantifizieren zu konnen. Bei der Flacheneinsparung spricht die Literatur von ca. 10-30% der genutzten Flache, bei den Kosten konnen ebenfalls bis zu 30% realisiert werden.^[106] Ein weiterer Effekt ist die Einsparung von Zeit durch die effizientere Abwicklung von Veranderungen wie Umzugen. Auch hier wird eine pauschale Einsparungsmoglichkeit von ca. 30% angegeben.^[107]

Die nichtquantifizierbaren Nutzenpotentiale ergeben sich vor allem durch eine bessere Informationssituation. Die genaueren Informationen helfen das Gebaude noch transparenter und damit steuerbarer zu machen. Die grafische Darstellung der Daten durch das System erleichtert das Verstandnis fur Problembereiche. Daruber hinaus kann schneller auf die Informationen zugegriffen werden und die Datenhaltung ist personenunabhangig, da die Daten zentral in einer Datenbank vorgehalten werden.^[108]

Neben den Vorteilen durch den Einsatz moderner Informationstechnologie im Facility Management konnen auch einige Nachteile und Schwierigkeiten entstehen. Die Einfuhrung eines CAFM-Systems ist mit Investitionen in Hard- und Software verbunden und verursacht laufende Betriebskosten.^[109] Daruber hinaus ist fur die erfolgreiche Umsetzung sowohl ein funktionierendes Projektmanagement notwendig^[110], als auch eine stetige Oberprufung des Nutzen/Aufwand- Verhaltnisses^[111]. Vor allem zur Messung der Wirtschaftlichkeit, ob also die Einsparungen die Kosten ubersteigen, ist ein geeignetes Verfahren zu entwickeln. Hier bietet sich das ROI-Konzept^[112] zur Messung der Rentabilitat an.^[113]

Sicherlich ist das Facility Management mit einer geeigneten EDV-Unterstutzung ein wirksames Instrument fur eine Optimierung der Gebaudebewirtschaftung. Neben einem effizienten Management der Sachanlagen, bietet aber auch eine automatisierte Ausstattung der Gebaude von Anfang an hohe Kosteneinsparpotentiale. So liegen die Betriebskosten bei Gebauden mit sehr groBem Automatisierungsgrad teilweise bis zu 25% niedriger als bei vergleichbaren Objekten.^[114] Dieser Umstand sollte bereits bei der Planung und dem Bau beachtet werden.

Neben den aufgezeigten Kosteneinsparungen und Transparenzgewinnen lassen sich durch ein verbessertes Facility Management weitere Nutzenpotentiale generieren. Diese stehen zwar bei der Entscheidung fur den Einsatz eines CAFM oft nicht an erster Stelle, konnen aber dennoch realisiert werden. Dazu gehoren positive Einflusse auf die Umweltbelastung und die Umweltkennzahlen der Gebaude, welche Gegenstand des Kapitels 5 sind.

3.2 Anlagenwirtschaft und Instandhaltung - Grundlagen einer erfolgreichen Betriebsphase von Produktionsanlagen

Eine besondere Bedeutung in Industriebetrieben kommt den Produktionsanlagen zu. Ohne sie ist eine Erfullung des Betriebszwecks nicht moglich, da Guter nicht hergestellt und anschlieBend verkauft werden konnen. Zur Beschreibung des Managements dieser Anlagen wird der Begriff Anlagenwirtschaft verwendet. Dieser fasst alle Tatigkeiten zusammen, die wahrend des gesamten Anlagenlebenszyklus zu bewerkstelligen sind, um die Kapazitaten der Assets optimal zu nutzen und zur Verfugung zu stellen.^[115] Als konkrete Aufgaben der Anlagenwirtschaft konnen somit die Planung, Realisierung, der Betrieb inklusive der Verbesserung und der Instandhaltung, aber auch die Verwertung von Sachanlagen verstanden werden.^[116] In diesem Fall sind unter Assets die kompletten Fertigungsanlagen, deren Bestandteile und anderes Equipment, z.B. Werkzeug, zu verstehen, die fur die Produktion von Waren verwendet werden.^[117] Im Folgenden wird diskutiert, wo Potentiale durch eine verbesserte Anlagenwirtschaft erzielt werden konnen, wie wichtig in diesem Zusammenhang die Instandhaltung der Produktionsanlagen ist und wie diese durch neue Technologies vor allem durch den Einsatz von RFID, optimiert werden kann.

3.2.1 Die Produktion unter steigendem Kostendruck bei wachsender Automatisierung - Grunde fur ein effizientes Anlagenmanagement

Der wohl offensichtlichste Grund fur ein wachsendes Interesse an einem strukturierten und erfolgsorientierten Anlagenmanagement ist die wachsende Automatisierung innerhalb der Produktion. Menschliche Arbeit wird immer mehr durch den Einsatz von Maschinen ersetzt und deren Automatisierungsgrad nimmt weiter zu. Die Aufgaben rund um den Lebenszyklus solcher Anlagen werden komplexer und aufwendiger, wahrend die Kapitalbindung ebenfalls stetig zunimmt. Die Anlagenintensitat in produzierenden Betrieben steigt, wodurch eine effektive Anlagenwirtschaft weiter an Bedeutung gewinnt.^[118]

Durch die steigende Automatisierung der Produktion nehmen sowohl die Ausgaben fur die Anlagenwirtschaft als auch fur die Instandhaltung immer weiter zu. So spricht Biedermann (2008) von Kosten fur die Instandhaltung in der Europaischen Union in der GroBenordnung von ca. 1500 Mrd. Euro.^[119] Anhand dieser Zahl wird deutlich, wie wichtig die Aufgabe des Anlagenmanagements ist. Bereits durch geringe Verbesserungen im Management der Teile und Anlagen konnen vergleichsweise groBe Einsparpotentiale realisiert werden.

Besonders deutlich wird dies durch die Analyse vermeintlich geringfugiger Probleme. Neben den Anlagen gehort auch das Management der Ausstattung der Produktionsstatten, z.B. von Werkzeugen, zur Aufgabe der Anlagenwirtschaft. Wird nun eine taglich zehnminutige Suche nach einem Werkzeug auf ein ganzes Jahr hochgerechnet, so verschwendet ein Produktionsangestellter eine Arbeitswoche auf die Suche von Teilen. Dies macht deutlich, wie wichtig es ist, zu wissen, wo sich die betriebsinterne Ausrustung befindet. Nur so konnen Profitabilitatsverluste vermieden werden, die entweder durch Suchvorgange oder den Verlust von Teilen entstehen.^[120]

Neben der steigenden Komplexitat der einzelnen Produktionseinheit, nimmt auch die Verkettung von Anlagen immer weiter zu.^[121] Nicht selten sind Maschinen auf den Input vorangeschalteter Anlagen angewiesen. Fallt die erste Anlage aus, wird der gesamte Produktionsablauf gestort, sofern im Sinne eines praktizierten Just-in-Time Konzepts keine ausreichenden Pufferlager gefuhrt werden. Es kommt zum Stillstand der gesamten Produktionslinie, was hohe Ausfallkosten zur Folge hat.

Die hohe Kapitalbindung in den Produktionsstatten ist ebenfalls ein Grund fur das gestiegene Interesse der Unternehmen an einer optimierten Anlagenwirtschaft. Eine hohe Kapitalbindung schrankt die finanziellen Moglichkeiten eines Unternehmens ein. So wird versucht, diese gering zuhalten. Mussen nun redundante Werkzeuge, Zubehorteile oder ganze Anlagen vorgehalten werden, um im Schadensfall reagieren zu konnen, steigt die Kapitalbindung. Durch ein funktionierendes Anlagenmanagement kann das Niveau des Ersatzteilbestands reduziert werden, was sich positiv auf die Kapitalbindung auswirkt.^[122]

Ober die rein finanziellen Interessen hinaus, gibt es weitere Grunde fur Unternehmen, sich um eine storungsfreie Funktion ihrer Anlagen zu bemuhen. Dazu gehoren neben strengeren Sicherheitsvorschriften zum Schutz der Mitarbeiter auch striktere Umweltrichtlinien.^[123] Durch den Ausfall einer Anlage konnen sowohl Menschen als auch die naturliche Umwelt Schaden nehmen, z.B. durch den Austritt von Gasen oder Olen aus Rohrleitungen.^[124] Solchen Unfallen kann durch eine kontinuierliche Oberwachung des Anlagenzustands vorgebeugt werden.

Ein weiteres wichtiges Ziel der Anlagenwirtschaft ist die Integration und das Management verschiedener Produktionstechnologien sowie die Unterstutzung des CIM-Gedankens^[125].^[126] Ergebnis soll eine umfassende Betrachtungsweise und Computerunterstutzung des kompletten Produktionsprozesses im Betrieb sein. Dies dient dem Aufbau eines anlagenspezifischen Informationssystems, welches aktuelle und zielfuhrende Informationen uber den Anlagenzustand liefern soll.^[127]

Auch bei der Anlagenwirtschaft stehen mehr die Kosten als der Ressourcen- und Umweltschutz im Vordergrund. Allerdings findet die Effizienzoptimierung als Hauptziel nicht mehr uneingeschrankt Zustimmung und kann nur noch unter Beachtung sozialer und umweltrelevanter Rahmenbedingungen umgesetzt werden. Neben der Maximierung der Rentabilitat und der Minimierung der Kosten, werden auch Forderungen nach Anlagenzuverlassigkeit, -verfugbarkeit und vor allem -sicherheit immer wichtiger.^[128]

3.2.2 Reduzierung von Kosten als vorrangiges Nutzenpotential einer optimierten Anlagenwirtschaft

Wie weiter oben bereits erwahnt, ist der angestrebte Nutzen der Anlagenwirtschaft vor allem eine Erhohung des wirtschaftlichen Erfolgs eines Unternehmens, wobei dieser nur unter der Beachtung von Rahmenbedingungen bezuglich der Sicherheit und der naturlichen Umwelt realisiert werden kann.^[129] Wie bereits in Kapitel 3.1 uber das Facility Management deutlich geworden ist, ist die Hohe der spezifischen Einsparpotentiale fallweise unterschiedlich und muss individuell berechnet und gewertet werden. Trotzdem soll in diesem Abschnitte eine Quantifizierung der Nutzenpotentiale der Anlagenwirtschaft versucht werden.

Potentiale lassen sich da realisieren, wo momentan noch Fehler bestehen, die Zeit und Geld kosten. Gerade hier bietet das produzierende Gewerbe einige Ansatze, da vor allem die Vorgange der Zertifizierung, der Instandhaltung und des Trackings, also der Ortung von Assets, sehr arbeitsintensiv und papierbasiert sind.^[130]

In der Anlagenwirtschaft ist es besonders schwierig, Erfolg in monetaren GroBen darzustellen, da die von ihr durchgefuhrten Aktivitaten meist mit Verbrauchen einhergehen. So werden durch die Anlagenwirtschaft keine Gewinne realisiert. Ist das Ziel eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit, muss eine Minimierung dieser Verbrauche unter der Berucksichtigung eines vorher definierten Leistungsniveaus erreicht werden.^[131]

Eine Reduzierung der Kosten ist durch verschiedenen MaBnahmen moglich, der Erfolg kann durch ein geeignetes Kennzahlensystem uberwacht werden. Ein Beispiel ware hier die Kennzahl ROA^[132]. Ein Anlagemanagement kann hier helfen, den ROA zu senken, indem es dem Unternehmen hilft, seine Kosten zu reduzieren und die Kostenstruktur bewusst und so kontrollierbar zu machen.^[133]

Die tatsachlichen Kostenreduktionen eines Anlagenmanagements sind nur schwer zu beziffern und mussen fur jeden konkreten Fall bestimmt werden. Ziel ist immer, dass die Investitionen fur die Neuorganisation und die gegebenenfalls benotigte neue Ausstattung mit technischen Geraten geringer sind als die realisierten Einsparungen.^[134]Zwar erwahnen fast alle hier einbezogenen Autoren die Moglichkeiten von Kosteneinsparungen, konkrete Zahlen bleiben sie allerdings meist schuldig.^{[135] [136]}

Theoretisch sind Personalkostenreduzierungen in der GroBenordnung von ca. 10-20% umsetzbar. Diese Reduktionen basieren auf einer Verbesserung der Arbeitsvorbereitung und einer effizienteren Gestaltung der Arbeitsablaufe.^[137] In einigen amerikanischen Klaranlagen wurden die Auswirkungen von Umweltmanagement- und Asset Managementsystemen untersucht. Auch hier wurden hohe Rationalisierungspotentiale identifiziert. So konnte ein Studienteilnehmer seine Betriebs- und Instandhaltungskosten um 25% senken.^[138] Ebenfalls auf effizienter gestalteten Arbeitsablaufen basieren die Kosteneinsparungen der US Social Security Administration. Sie konnte durch den Einsatz von RFID im Tracking von Ausrustungsgegenstanden 60.000 US $ sparen. Diese Einsparung war vor allem dadurch moglich, dass die fruher manuelle Dateneingabe und das handische Auslesen der Daten nun wesentlich schneller gingen.^[139]

Wird der Anlagenlebenszyklus zugrunde gelegt, wird an Abbildung 3-5 deutlich, dass neben der Bereitstellung der Anlagen vor allem die Phase des Anlagenbetriebs eine wichtige Bedeutung hat. Dabei nimmt die Instandhaltung eine wichtige Stellung ein, da es ihr vornehmliches Ziel ist, fur einen storungsfreien Produktionsbetrieb zu sorgen. Dies geschieht durch die Vermeidung von VerschleiB und der Wiederherstellung eines ausreichenden Betriebszustands.^[140] Sie dient also der Sicherstellung und der erfolgreichen Ausfuhrung des Produktionsauftrags.

In den letzten Jahren hat sich in der Instandhaltung ein Wandel vollzogen. Die Veranderungen basieren auf neuen Instandhaltungsstrategien^[141], deren erfolgreiche Umsetzung nur durch die Unterstutzung moderner Technologien moglich ist. Diese Veranderungen sind Gegenstand des folgenden Abschnitts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-5: Lebenszyklus einer Anlage

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Slaby (1998), S. 14

3.2.3 Online-Informationen als Basis fur die Umsetzung einer optimalen Instand- haltungsstrategie im Rahmen der Anlagenwirtschaft

Vor allem Kostenreduzierungspotentiale verbergen sich in der Instandhaltung, obwohl bereits bis zu 90% der Kosten des gesamten Anlagenlebenszyklus in der Bereitstellungsphase festgelegt werden.^[142] Ahnliche Zahlen gelten auch fur die Instandhaltung, ca. 80% der Kosten werden schon vor dem eigentlichen Betrieb vorherbestimmt und lassen sich nur mit groBem Aufwand zu einem spateren Zeitpunkt andern.^[143]

Obwohl diese Ausgaben festgelegt sind, sollten Anstrengungen unternommen werden, die Kosten fur die Anlagenwirtschaft und vor allem fur die Instandhaltung zu senken. Dies wird deutlich, wenn die prozentualen Ausgaben eines Betriebs fur diese Tatigkeiten betrachtet werden. So schwanken z.B. die Instandhaltungskosten fur das produzierende Stahlgewerbe zwischen 10 und 18% der Gesamtkosten.^[144] Neben den Kosten ist ein Betrieb daran interessiert, die Zuverlassigkeit und die Sicherheit seiner Betriebsmittel zu steigern und so eine maximale Produktivitat zu erreichen. Dies geht nur mit Hilfe einer wirksamen und ressourcenschonenden Instandhaltung wie sie Thema des nachsten Kapitels sein wird.

[...]

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^[1] vgl. Willmann et al. (2007), S. 89

^[2] vgl. Bathelt und Dralle (2007), S. 47

^[3] vgl. HGB vom 01.04.2008, S. 53

^[4] vgl. Kern (1996), S. 34

^[5] vgl. Coenenberg (2007), S. 62

^[6] vgl. HGB vom 01.04.2008, S. 63

^[7] vgl. Biedermann (2008), S. 4

^[8] vgl. Gutenberg, Erich; Albach, Horst (Hg.): Zur Theorie der Unternehmung. Schriften und Reden von Erich

Gutenberg; aus dem Nachlass; Berlin: Springer-Verl.

^[9] vgl. Kern (1996), S. 35

^[10] vgl. fur eine genauere Beschreibung der Inhalte des Faktorsystems GUTENBERG (1989), S. 73ff

^[11] vgl. Gutenberg und Albach (Hg.) (1989), S. 73

^[12] vgl. Gutenberg und Albach (Hg.) (1989), S. 76

^[13] vgl. Biedermann (2008), S. 3

^[14] vgl. Obst et al. (2000), S. 872

^[15] vgl. Gerke (2001), Sp. 141

^[16] vgl. fur eine genaue Definition OBST et al. (2000), S. 1000: Private Equity als Beteiligungskapital im Late Stage-Segment (Beteiligung an bereits etablierten mittleren und groBeren Unternehmen)

^[17] siehe fur eine genaue Definition GERKE (2001), Sp. 1003: „Hedge Fonds sind gepooltes Investitionskapital. Es wird unter geringer staatlicher Aufsicht bewirtschaftet und zeichnet sich durch eine Beliebigkeit der Anlagestrategien, des Anlageobjekts und des Leihkapitals aus.“

^[18] vgl. Obst et al. (2000), S. 874

^[19] vgl. NAMUR-Interessengemeinschaft Automatisierungstechnik der Prozessindustrie 01.11.2001, S. 3

^[20] vgl. HGB vom 01.04.2008, S. 63

^[21] oder siehe Scherrer (2007), S. 74ff

^[22] vgl. Deyhle (2003), S. 11

^[23] vgl. Deyhle (2003), S. 61 und Meyer (2006)a, S. 15

^[24] vgl. Rauberger und Wagner (1997), S. 21

^[25] vgl. Steven und Schwarz (1997), S. 238

^[26] vgl. Schott (1988), S. 19

^[27] vgl. Meyer (2006)a, S. 15ff

^[28] vgl. Meyer (2006)a, S. 41

^[29] vgl. z.B. vgl. Seidel (1998), S. 127

^[30] vgl. Goldmann und Schellens (1995), S. 11

^[31] vgl. Schott (1988), S. 20

^[32] vgl. Rauberger und Wagner (1997), S. 25

^[33] vgl. Gladen (2001), S. 15ff

^[34] vgl. Goldmann und Schellens (1995), S. 11

^[35] vgl. Gladen (2001), S. 16

^[36] vgl. Seidel (1998), S. 127

^[37] vgl. Rauberger und Wagner (1997), S. 25

^[38] vgl. Gladen (2001), S. 16 und Goldmann und Schellens (1995), S. 11

^[39] vgl. Schott (1988), S. 20

^[40] vgl. Rauberger und Wagner (1997), S. 25

^[41] vgl. Rauberger und Wagner (1997), S. 24

^[42] vgl. Meyer (2006)a, S. 20

^[43] vgl. Seidel (1998), S. 129

^[44] vgl. Schreyogg et al. (2004), S. 1475

^[45] vgl. Backer (1996), S. 17

^[46] vgl. Goldmann und Schellens (1995), S. 12

^[47] vgl. Seidel (1998), S. 54

^[48] vgl. Rauberger und Wagner (1997), S. 63

^[49] vgl. Rauberger und Wagner (1997), S. 70ff

^[50] vgl. z.B. Seidel (1998), S. 54

^[51] vgl. Rauberger und Wagner (1997), S. 63

^[52] vgl. Seidel (1998), S. 54

^[53] vgl. z. B. Rauberger und Wagner (1997), S. 73

^[54] vgl. Umweltbundesamt (o.J.), S. 1

^[55] vgl. Horder et al. (2007), S. 2

^[56] vgl. Hungenberg (2006), S. 20

^[57] vgl. May (2004), S. 1

^[58] vgl. Frei et al. (2001), S. 72

^[59] vgl. May (2004), S. 1

^[60] siehe Anhang 7.2: verschiedene Definitionen fur das Konzept des Facility Managements

^[61] vgl. Ahlers et al. (2006), S. 8

^[62] vgl. Grieger (o.J.), S. 3

^[63] vgl. Frei et al. (2001), S. 10

^[64] vgl. GEFMA-German Facility Management Association (o.J.)

^[65] vgl. GEFMA-German Facility Management Association (o.J.)

^[66] vgl. Frutig und Reiblich (1995), S. 22

^[67] vgl. Braun et al. (2004), S. 3

^[68] z.B. Navy (1998), S. 9

^[69] vgl. Braun et al. (2004), S. 187

^[70] vgl. Navy (1998), S. 3

^[71] vgl. Navy (1998), S. 4

^[72] vgl. GEFMA-German Facility Management Association (o.J.)

^[73] vgl. May (2004), S. 1

^[74] vgl. Braun et al. (2004), S. 69

^[75] vgl. z. B. Grieger (o.J.), S. 15

^[76] vgl. Navy (1998), S. 47

^[77] vgl. Grieger (o.J.) , S. 2

^[78] vgl. Frutig und Reiblich (1995), S. 17f

^[79] vgl. May (2004), S. 5

^[80] siehe fur eine Definition HUNGENBERG (2006), S.29: „Diese Vorstellung entspricht dem sogenannten Stakeholder Ansatz. Hierbei werden bei der Formulierung der Unternehmensziele auch die Forderungen relevanter Anspruchgruppen eingegangen.“

^[81] vgl. May (2004), S. 1

^[82] vgl. GEFMA-German Facility Management Association (o.J.)

^[83] vgl. Braun et al. (2004), S. 5

^[84] vgl. Navy (1998), S. 50f

^[85] vgl. Navy (1998), S. 50

^[86] vgl. Frei et al. (2001), S. 22

^[87] vgl. Frutig und Reiblich (1995), S. 23

^[88] vgl. Braun et al. (2004), S. 190ff

^[89] CAFM = Computer Aided Facility Management

^[90] vgl. Frutig und Reiblich (1995), S. 71

^[91] vgl. May (2004), S. 1

^[92] vgl. Ahlers et al. (2006), S. 6

^[93] CREM = Corporate Real Estate Management, vgl. fur eine Definition BRAUN ET Al. (2004), S. 194: Hierbei dient Facility Management vor allem der Steigerung der Rendite und dem Erhalt bzw. der Erhohung des eingesetzten Kapitals. Die Befriedigung der Bedurfnisse der Stakeholder, z.B. der Arbeitnehmer im Gebaude, ruckt dabei in den Hintergrund.

^[94] vgl. May (2004), S. 40

^[95] vgl. Braun et al. (2004), S. 188

^[96] vgl. GEFMA-German Facility Management Association (o.J.)

^[97] vgl. May (2004), S. 78f

^[98] vgl. May (2004), S. 44

^[99] vgl. Navy (1998), S. 188ff

^[100] vgl. Grieger (o.J.), S. 4

^[101] vgl. May (2004), S. 10

^[102] vgl. May (2004), S. 17

^[103] vgl. Navy (1998), S. 64ff

^[104] vgl. Frutig und Reiblich (1995), S. 71

^[105] vgl. May (2004), S. 19f

^[106] vgl. Navy (1998), S. 51

^[107] vgl. Navy (1998), S. 52

^[108] vgl. Grieger (o.J.), S. 10

^[109] vgl. Navy (1998), S. 72

^[110] vgl. May (2004), S. 84

^[111] vgl. Frutig und Reiblich (1995), S. 75

^[112] ROI-Konzept = Return on Investment-Konzept, siehe fur eine Definition HORVATH (2009), S. 122: „ROI = Ergebnis vor Zinsen/investiertes Kapital“

^[113] vgl. May (2004), S. 84f

^[114] vgl. Frutig und Reiblich (1995), S. 44

^[115] vgl. Kern (1996), S. 72

^[116] vgl. Slaby (1998), S. 6

^[117] vgl. United States Environmental Protection Agency (o.J.), S. 5

^[118] vgl. Kern (1996), S. 73

^[119] vgl. Biedermann (2008), S. 21

^[120] vgl. Zebra Technologies Corporation (2007), S. 2

^[121] vgl. Mannel (1989), S. 6f

^[122] vgl. Zebra Technologies Corporation (2007), S. 1

^[123] vgl. InfoCip Systems Inc. (2005), S. 1

^[124] vgl. Mannel (1989), S. 238

^[125] CIM-Gedanke = Computer Integrated Manufacturing

^[126] vgl. Biedermann (2008), S. 5f

^[127] vgl. Mannel (1989), S. 17f

^[128] vgl. Kern (1996), S. 75

^[129] vgl. Biedermann (2008), S. 5

^[130] vgl. InfoCip Systems Inc. (2005), S. 1

^[131] vgl. Biedermann (2008), S. 30

^[132] ROA = Return on Asset

^[133] vgl. Zebra Technologies Corporation (2007), S. 1

^[134] vgl. United States Environmental Protection Agency (o.J.), S. 2

^[135] vgl. Kern (1996), S. 73

^[136] vgl. Biedermann (2008), S. 5f

^[137] vgl. Mannel (1989), S. 17f

^[138] vgl. United States Environmental Protection Agency (o.J.), S. 1

^[139] vgl. Intermec Technologies Corporations (2004), S. 2

^[140] vgl. Biedermann (2008), S. 3

^[141] siehe eine Definition HUNGENBERG (2006), S. 8: „Strategien bestimmen die geschaftliche Ausrichtung eines Unternehmens, indem sie die langfristigen Geschaftsziele definieren, indem sie festlegen, wie sich das Unternehmen in seinen Markten positionieren soll, und indem sie dafur Sorge tragen, dass die wettbewerbsrelevanten Ressourcen identifiziert und aufgebaut werden.“

^[142] vgl. Biedermann (2008), S. 17

^[143] vgl. Mannel (1989), S. 11

^[144] vgl. Mannel (1989), S. 297

• Hochschule: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (Betriebswirtschaftliche Fakultät)
• Note: 1,3
• Autor: Dipl.-Wirtsch.-Ing. (Uni) Helena Preiß (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2009
• Seiten: 137
• Katalognummer: V157419
• ISBN (eBook): 9783640706365
• ISBN (Buch): 9783640706426
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Technologien, Umweltkennzahlen, Asset Management, Optimierung