Die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur durch internes Marketing: Möglichkeiten und Grenzen
Wie kann man eine Kultur in einer Organisation entstehen lassen, die sowohl an den Bedürfnissen des Marktes wie auch an individualpsychologischen Aspekten der Mitarbeiter orientiert ist? Wie ist es hierbei mit Hilfe der Instrumente des internen Marketings zu bewerkstelligen, eine Unternehmenskultur marktorientiert zu gestalten und wo können Probleme auftauchen? Die Analyse und weitere Differenzierung dieser Fragen stellt das Untersuchungsziel dieser Hausarbeit dar.
Im Rahmen des internen Marketings geht es vor allem um die kunden- und serviceorientierte Denkhaltung des Personals, da die Produkte oder Dienstleistungen immer homogener werden und die Unternehmen sich somit von der Konkurrenz durch Ausschöpfung ihres teuren Produktionsfaktors Mensch abheben müssen. Hierzu gibt es verschiedenartige Instrumente und Möglichkeiten, die in dieser Arbeit unter den drei Kategorien Personalmanagement, Kommunikation und Anreizsysteme erläutert werden. Innerhalb dieser Kategorien werden sodann diejenigen Instrumente einer genaueren Analyse unterzogen, mit deren Hilfe man Einfluss auf die Kulturelemente – Werte, Normen, Artefakte und daraus resultierende Verhaltensweisen – in Richtung Marktorientierung nehmen kann.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen
2.1 Konzept der marktorientierten Unternehmenskultur
2.1.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1.1 Marktorientierung
2.1.1.2 Unternehmenskultur
2.1.2 Theoretische Grundlage: Das Mehrebenenmodell nach Pflesser (1999)
2.2 Konzept des internen Marketings
2.2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2.2 Ziele
2.2.3 Instrumente
3. Analyse der Dependenz der marktorientierten Unternehmenskultur vom internen Marketing
3.1 Zwei theoretische Bezugspunkte
3.1.1 Die Bedeutung der Individualpsychologie
3.1.2 Die Organisation als offenes soziales System
3.2 Systematisierung der Instrumente des internen Marketings
3.2.1 Marktorientiertes Personalmanagement
3.2.2 Marktorientierte Kommunikationssysteme
3.2.3 Personalorientierte Anreizsysteme
3.3 Auswirkungen der Instrumente des internen Marketings auf die Kulturelemente
3.3.1 Vorüberlegung
3.3.2 Auswirkungen des marktorientierten Personalmanagement auf die Kulturelemente
3.3.2.1 Auswirkung auf die Werte
3.3.2.2 Auswirkung auf die Normen
3.3.2.3 Auswirkung auf die Artefakte
3.3.2.4 Interdependenzen
3.3.3 Auswirkungen der marktorientierten Kommunikationssysteme auf die Kulturelemente
3.3.3.1 Auswirkung auf die Werte
3.3.3.2 Auswirkung auf die Normen
3.3.3.3 Auswirkung auf die Artefakte
3.3.3.4 Interdependenzen
3.3.4 Auswirkungen der personalorientierten Anreizsysteme auf die Kulturelemente
3.3.4.1 Auswirkung auf die Werte
3.3.4.2 Auswirkung auf die Normen
3.3.4.3 Auswirkung auf die Artefakte
3.3.4.4 Interdependenzen
4. Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
Erklärung
Thesenblatt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Wie kann man eine Kultur in einer Organisation entstehen lassen, die sowohl an den Bedürfnissen des Marktes wie auch an individualpsychologischen Aspekten der Mitarbeiter orientiert ist? Wie ist es hierbei mit Hilfe der Instrumente des internen Marketings zu bewerkstelligen, eine Unternehmenskultur markt- orientiert zu gestalten und wo können Probleme auftauchen? Die Analyse und weitere Differenzierung dieser Fragen stellt das Untersuchungsziel dieser Hausarbeit dar.
Im Rahmen des internen Marketings geht es vor allem um die kunden- und serviceorientierte Denkhaltung des Personals, da die Produkte oder Dienst-leistungen immer homogener werden und die Unternehmen sich somit von der Konkurrenz durch Ausschöpfung ihres teuren Produktionsfaktors Mensch abheben müssen. Hierzu gibt es verschiedenartige Instrumente und Möglichkeiten, die in dieser Arbeit unter den drei Kategorien Personalmanagement, Kommunikation und Anreizsysteme erläutert werden.
Innerhalb dieser Kategorien werden sodann diejenigen Instrumente einer genaueren Analyse unterzogen, mit deren Hilfe man in besonderem Maße Einfluss auf die Kulturelemente – Werte, Normen, Artefakte und daraus resultierende Verhaltensweisen – in Richtung Marktorientierung nehmen kann.
2. Grundlagen
Köhler[1] benennt in seiner Arbeit fünf wesentliche Aufgabendimensionen der Marketingimplementierung, von denen im folgenden zwei näher betrachtet werden. Dies ist zum einen die kulturelle Dimension (Entstehung einer marktorientierten Unternehmenskultur) und zum anderen die Mitarbeiterführungsdimension („Internes Marketing“).
2.1 Konzept der marktorientierten Unternehmenskultur
2.1.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1.1 Marktorientierung
Nach Kohli/Jaworski sind folgende drei Kriterien im Hinblick auf die Implementierung der Marktorientierung hervorzuheben:[2]
a) die Generierung marktrelevanten Wissens, insbesondere über Kunden und Konkurrenten,
b) die unternehmensinterne Verbreitung dieser gewonnenen Marktinformationen und
c) die Reaktionsfähigkeit des gesamten Unternehmens auf die zur Verfügung stehenden Informationen.
Generell kann man sagen, dass sich das Konstrukt der Marktorientierung im wesentlichen auf die Kunden- und Konkurrenzorientierung konzentriert, da sie einen entscheidenden Einfluss auf den Markterfolg eines Unternehmens haben.[3] Das Hauptaugenmerk liegt hier auf der Kundenorientierung, welche sich mit Hilfe einer adäquaten Unternehmenskultur manifestiert.[4]
2.1.1.2 Unternehmenskultur
Zu dieser Thematik gibt es in der Literatur verschiedene Definitionen. Hier wird diejenige von Deshpandé / Webster zugrunde gelegt, da sie am ehesten einen Bezug zu der theoretischen Grundlage des Mehrebenenmodells (s. 2.1.2) liefert. Unternehmenskultur wird hier als „…the pattern of shared values and beliefs that help individuals understand organizational functioning and thus provide them norms for behaviour in the organization”[5] verstanden.
Unter dem Begriff Kultur versteht man im allgemeinen „ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen“ , welches von einer Gruppe von Menschen „erlernt und akzeptiert worden ist“.[6] Dieses Verständnis lässt sich in bezug auf unternehmensinterne Werte und Normen
auf den Begriff der Unternehmenskultur übertragen. Zentrale Elemente sind demnach „organisationsweit geteilte Werte, Normen und daraus resultierende Verhaltensmuster“[7] sowie Artefakte.
a) Werte werden als eine weitgehend bewusste, unternehmensweit geteilte Vorstellung über einen Soll-Zustand verstanden. Sie sind stabiler als
b) Normen, welche einen ausgeprägteren Sollcharakter haben. Normen sind „definierte, relativ dauerhafte und implizite Regeln über Verhaltesweisen bzw. deren Resultate“, die von den Organisationsmitgliedern „akzeptiert, erwartet, kontrolliert und sanktioniert werden.“[8]
c) Artefakte sind direkt erfassbare und sichtbare, von den Systemmitgliedern entwickelte symbolische Elemente einer Unternehmenskultur.[9]
d) Verhaltensweisen zeigen im Gegensatz zu Artefakten einen geringeren symbolischen Charakter auf, sie äußern sich in der täglichen Beschäftigung.
Wir verstehen also unter einer marktorientierten Unternehmenskultur eine, im wesentlichen auf Kunden und Konkurrenten sensibilisierte Grundhaltung möglichst aller Organisationsmitglieder, die aus unternehmensbezogenen Normen und Werten sowie der Artefakte marktgerichtete Verhaltensweisen entstehen lässt. In Hinsicht auf die Marktorientierung lässt sich sagen, dass somit jedes der vier Kulturelemente am Markt ausgerichtet sein muss.[10]
2.1.2 Theoretische Grundlage: Das Mehrebenenmodell nach
Pflesser (1999)
Hier wird als theoretische Grundlage zur weiteren Analyse (Vgl. 3.4) das Mehrebenenmodell nach Pflesser[11] herangezogen, welches die Kulturelemente in eine kausale Beziehung setzt. Es wurde im wesentlichen aus der Theorie von Katz/Kahn[12] sowie aus dem Grundmodell der Unternehmenskulturforschung nach Schein[13] abgeleitet. Auf der ersten Ebene befinden sich „grundlegende geteilte Werte, die Marktorientierung fördern“.[14] Diese beeinflussen die Normen für Marktorientierung, auf der zweiten Ebene stehend, positiv. Die marktorientierte Normen ihrerseits haben eine positive Wirkung sowohl auf die Artefakte der Marktorientierung wie auch auf marktgerichtete Verhaltensweisen. Beide befinden sich auf der dritten Stufe des Modells. Auf dieser Ebene kommt außerdem die Beeinflussung der marktgerichteten Verhaltensweisen durch die Artefakte der Marktorientierung zum Ausdruck. Diese ist im Gegensatz zur Beeinflussung der Verhaltensweisen durch Normen intensiver, da Artefakte den Unternehmensmitgliedern die geltenden Normen verständlicher macht.[15]
2.2 Konzept des internen Marketings
2.2.1 Begriffliche Grundlagen
In dieser Arbeit wird folgendes Verständnis von der Mitarbeiterführungs- dimension zugrunde gelegt: „Internes Marketing als Methode zur innerbetrieblichen Implementierung einer im Hinblick auf externe Märkte konzipierten Marketingstrategie (Interne Steuerung zu absatzmarktorientierten Zwecken)“.[16] Es geht im wesentlichen darum, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens die Notwendigkeit des marktbezogenen Denkens verstehen und umsetzen. Das interne Marketing orientiert sich somit sowohl am Personal wie auch letztendlich am Kunden, denn zufriedene Mitarbeiter werden als Vorraussetzung für Serviceorientierung gesehen. Daher sprechen Stauss/Schulze auch von „personalorientiertem internen Marketing“.[17]
2.2.2 Ziele
Als Oberziel des personalorientierten internen Marketings lässt sich die kunden- orientierte Denkhaltung („...motivated and customer oriented personnel“[18] ) der Mitarbeiter ausmachen, welche dahingehend motiviert werden, sich als „...embassadors of the firm“[19] zu verhalten. Um dies zu erreichen, müssen gewisse Unterziele beachtet werden. Zunächst gilt es , geeignete Mitarbeiter zu akquirieren und an das Unternehmen zu binden. Das Personal muss über alle marktrelevanten Angelegenheiten informiert werden um so eine Akzeptanz des kundenorientierten Verhaltens zu generieren. Außerdem gelten die Vermittlung von Know-how im Umgang mit Kunden und die Schaffung einer Atmosphäre, die serviceorientiertes Verhalten fördert, als Ziele des internen Marketings.[20]
Diese internen Ziele dienen dem strategischen externen Kernziel, sich mit Hilfe geeigneter Mitarbeiter von Wettbewerbern zu differenzieren um so derzeitige Kunden zu halten, neue zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden.[21]
[...]
[1] Vgl. Köhler, R. (2000), S. 262, Abb. 2.
[2] Vgl. Kohli, A.K./Jaworski, B.J. (1990), S. 6 sowie Köhler, R. (2000), S. 257, Abb. 1.
[3] Vgl. Utzig, B.P. (1997), S. 177 und Pflesser, Ch. (1999), S. 81; Markterfolg kann man z.B. als Kundenzufriedenheit, -bindung oder Erreichung des angestrebten Marktanteils interpretieren.
[4] Die Konkurrenzorientierung wurde in der Literatur weniger beachtet, nichtsdestoweniger lassen sich in dieser Arbeit die Erkenntnisse der Kundenforschung teils auch auf die Konkurrenzsituation übertragen. Meffert, H. (1985), S. 13 f.; weist auf die Gefahr einer zu einseitigen Analyse der Kundenwünsche ohne Beachtung der Konkurrenz hin. Ziel im Sinne einer konsequenten Implementierung der Marktorientier- ung sollte es sein, dem Kunden einen größeren Nutzen als die Konkurrenzleistung zu bieten, und dazu muss man im Hinblick auf die drei oben genannten Kriterien ebenso (im Sinne des strategischen Dreiecks: Unternehmen-Kunde-Konkurrenz) die Konkurrenz im Auge behalten.
[5] Deshpandé, R./Webster, F.E.jr. (1989), S. 4.
[6] Bleicher, K. (2000), Sp. 3166.
[7] Pflesser, Ch. (1999), S. 12 f.; s.a. S. 60 ff. zur Konkretisierung der Kulturelemente.
[8] Pflesser, Ch. (1999), S. 61.
[9] siehe hierzu Pflesser, Ch. (1999), S. 62; er unterscheidet vier Dimensionen von Artefakten: zu der ersten Kategorie zählt bspw. die Architektur der Gebäude und Räume, zu der zweiten gehören Erzählungen über unternehmensinterne Geschichten, die Sprache und insb. der Sprachstil bilden die dritte, und zur vierten Kategorie zählen Rituale, wie z.B. tägliche Umgangsformen oder Festivitäten.
[10] Vgl. Pflesser, Ch. (1999), S. 60.
[11] Siehe Pflesser, Ch. (1999), S. 68, Abb. 3-3.
[12] Vgl. Pflesser, Ch. (1999), S. 54 ff. sowie 3.1.2.
[13] Vgl. Schein, E. (1984), S. 4 und Pflesser, Ch. (1999), S. 15 u. 27: in diesem Grundmodell sind allerdings, anders als im Modell nach Pflesser, Basisannahmen als Kulturelemente aufgeführt; diese sind selbstverständlich und unbewusst und werden daher im Verlauf dieser Arbeit nicht weiter betrachtet, da vermutet wird, dass hier Instrumente des internen Marketings nicht allzu wirkungsfähig sind. Sie sind eher im internationalen Vergleich der grundlegenden Werte von Bedeutung.
[14] Pflesser, Ch. (1999), S. 68, Abb. 3-3.
[15] Vgl. hierzu Pflesser, Ch. (1999), S. 66 ff.; als Beispiel nennt er hier eine feierliche Auszeichnung eines besonders kundenorientierten Mitarbeiters.
[16] Stauss, B. (1995), S. 261; dieses Verständnis legt er auch seiner Arbeit zugrunde.
[17] Stauss, B./Schulze, H.S. (1990), S. 150; vor allem im Dienstleistungsbereich, wo Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt stehen, zählt das Verhalten und das Bemühen der Mitarbeiter viel. Die vom Kunden wahrgenommene Qualität der Serviceleistung steht in engem Zusammenhang mit der Kompetenz und dem Auftreten des Personals, wobei die Marktorientierung, insb. die Orientierung am Kunden, nicht unbedingt mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter harmoniert. Siehe auch Stauss, B. (1995), S. 263.
[18] Grönroos, C. (1981), S. 237; Unterstreichung im Original.
[19] George, W.R. (1986), S. 83.
[20] Vgl. Hilker, J. (1993), S. 15; wichtig für das Implementierungsvorgehen ist das Kennen/Können/Wollen; sowie Stauss, B./Schulze, H.S. (1990), S. 151 zu den Zielen.
[21] Vgl. Bruhn, M. (1999a), S. 241, Schaubild 7.4: „Systematisierung der Ziele des Internen Marketing“.
- Quote paper
- Daniel Stangl (Author), 2003, Die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur durch internes Marketing: Möglichkeiten und Grenzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/14832
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