La crisis que dio comienzo en 2008 ha conducido a las PYMEs españolas a una situación crítica. Este artículo presenta un modelo simplificado que permite entender cuáles son las variables principales que la determinan y la interrelación que media entre ellas: el Círculo Vicioso FCI.
También se propone una salida. En ella, lejos de afrontar directamente, como se acostumbra, esos graves obstáculos, sugiere el texto generar sobre algunos el así llamado por su autor “impulso chispa”: mediante un esfuerzo limitado, aunque bien planificado y ejecutado, puede serse capaz de lograr la “llama” de un inicio de recuperación.
La propuesta no se queda solo en el plano teórico, en el análisis de la crisis y la aportación de una solución a la misma. En ella se desciende a su vez al plano de lo concreto, al caso de una PYME española y, en particular, al reto que muchas de estas tienen planteado: la internacionalización de su mercado.
Contenido
I. La pyme española en la crisis
II. El Círculo FCI y la estrategia del lanzamiento de un “impulso chispa”
III. Fase 1: Preparar la “leña” - Pragmatismo y aceptación de posibles pérdidas
IV. Fase 2: Lanzar la “chispa” - Generar “quick wins” en internacionalización
V. Fase 3: vivar las “llamas” - Adquisición de capacidades críticas y aplicación selectiva de recursos
VI. Conclusión
Gestión de crisis en la PYME española
Lanzar un “impulso chispa” en internacionalización para salir del Círculo Vicioso
I. LA PYME ESPAÑOLA EN LA CRISIS
La crisis iniciada en 2008 ha puesto de relieve la situación crítica en la que se encuentran hoy muchas pequeñas y medianas empresas (PYMEs) españolas. Se hallan inmersas en una especie de Círculo Vicioso de no fácil salida. Por eso, es mi propósito en este artículo ilustrar qué le cabe hacer a algunas de estas empresas para darle la vuelta a la situación en la que se hallan atrapadas. Esto es, cómo pueden pasar del Círculo Vicioso que las anilla a otro Virtuoso que las potencie de nuevo. Me valdré para ilustrar ese cambio del caso de una PYME industrial, que factura anualmente alrededor de €40 millones. Sus circunstancias, aparentemente imaginarias pero reales, pueden considerarse comunes a las de muchas empresas españolas.
En base al crecimiento de los últimos años y a las perspectivas positivas que se preveían, el presidente de nuestra PYME impulsó a su consejo de administración a ampliar la capacidad productiva, sustituyendo la vieja maquinaria por otra nueva y, a la vez, mejorando las condiciones de trabajo. Dado que su presupuesto se lo parecía permitir, se compró maquinaria de Dinamarca más cara por exclusiva, que además aportaba el plus de una imagen de éxito ante terceros, en lugar de la italiana, mucho más económica͘ “͋Somos emprendedores!”, “hay que lanzarse!”, se decían, desoyendo las advertencias no tan optimistas del análisis estratégico y la gestión de riesgo respecto a una probable ralentización de la economía española. Hasta que el inesperado parón abocó a la PYME a una situación sin salida aparente. De hecho, el panorama nada halagüeño al que ha tenido que enfrentarse desde entonces es más o menos este: aumento de la competencia; desplome de la demanda en un 35%; caída de los precios en un 25%, pero no así sus costes laborales; etc. En dicha situación se echa en falta el haber podido contar con cierta internacionalización de la empresa, no sólo por poder acceder a otros mercados, sino además porque son las empresas extranjeras, a causa de su oferta competitiva, las que ahora les están incluso quitando cuota en el mercado nacional.
He aquí un problema grave y común a muchas PYMEs. Durante los años de bonanza económica numerosas empresas obtuvieron créditos sin otra garantía que la de sus propios inmuebles, garantía que les fue ampliada después sobre la sociedad y el patrimonio de los socios. En cambio, actualmente, el grifo de la nueva financiación se ha cerrado y no se prolongan las líneas de crédito concedidas antes, ya que el riesgo de la empresa es muy elevado. De modo que la PYME se enfrenta a una peligrosa reducción de su circulante y al pago de intereses para su elevado apalancamiento.
Aunque el presidente, el consejo de administración y la gerencia tratan de llevar adelante su gestión, las previsiones no alcanzan más allá de algunas semanas. Su única esperanza parece radicar en que alguna entidad les conceda un nuevo crédito o en conseguir un inversor que “pague lo que vale la empresa”͘ Esperan que con el paso del tiempo esta angustiada situación cambie por inercia propia. Pero ¿y si no lo hace? ¿Y si nos encontramos ante un entorno competitivo que puede prolongarse en el tiempo?
II. EL CÍRCULO FCI Y LA ESTRATEGIA DEL LANZ MIENTO DE UN “IMPULSO CHISP ”
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Gráfico 1
Para explicar de forma esquemática y simplificada el caso de la PYME en crisis que nos ocupa recurro a un modelo que llamo Círculo Vicioso o Círculo Virtuoso de Financiación de la Competitividad Internacional (FCI) (ver gráfico 1), según que los elementos que lo componen disminuyan o aumenten en su valor. El gráfico nos muestra cómo obteniendo financiación (F) suficiente, nuestra PYME podría invertir en productividad e I&D para ser más competitiva (C). Con tales ventajas podría a su vez captar clientes en mercados extranjeros que parecen estar saliendo de la crisis antes que el español. De esta manera, con una presencia internacional (I) consolidada, se generaría por un lado cash flow y por el otro se lograría que las instituciones financieras y los inversores valorarán positivamente una desvinculación gradual de la coyuntura española. Lo que daría lugar a la siguiente consecuencia fundamental: la probabilidad real de obtener el crédito necesario o capital.
Como asumir en tiempos de crisis cada uno de estos retos no resulta sencillo, intentaré mostrar que, sin embargo, puede llegar a hacérseles frente. En situaciones graves como la descrita no debe uno obcecarse en la resolución del problema completo, sino hacerlo por sectores. Elijamos el de la obtención de recursos. Objetivo principal entonces será el ganar credibilidad y, con ello, la necesaria confianza por parte de las entidades financieras o de los inversores. Aunque sabiendo, que si hace tan solo un par de años se aceptaban con facilidad promesas e ideas, ahora se exigen garantías que las avalen. En consecuencia, el empresario deberá prestar atención a dos aspectos: uno, intentar demostrar a terceros mediante el logro de algunos éxitos rápidos (“quick wins”), por pequeños que sean, que es capaz de tomar las riendas de la situación; y dos: convencerlos de que lo conseguido, gracias a haber adquirido nuevas capacidades, es ampliable y transferible a otros campos de la empresa.
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Echaré mano de un símil para ilustrar mi planteamiento. Con él pretendo mostrar que es posible salir del Círculo Vicioso FCI, aplicando un “impulso chispa”͘ Utilizo esta figura para indicar que no se trata de tener que conseguir una meta demasiado ambiciosa, sino, por el contrario, de que se es capaz de entrar en una espiral de mejora empresarial (o “llama”), en virtud de un éxito pequeño, pero bien planificado y ejecutado.
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Gráfico 2
Lo que, en concreto, le exige al empresario este “impulso chispa” es que concentre esfuerzos inteligentes en áreas estratégicas - la de internacionalización, por ejemplo - a fin de sacarlo del colapso empresarial en el que la crisis lo ha metido (ver gráfico 2). A tal efecto deberá hacer gala de un pragmatismo decidido y de la asunción a priori de posibles pérdidas en su patrimonio (fase 1); enfocar, planificar y ejecutar esa tarea con el exclusivo fin de generar “quick wins” en la exportación (fase 2); y, logrados ambos objetivos, adquirir las capacidades críticas requeridas para aplicar los escasos recursos con que se cuenta donde puedan garantizarle mayores ventajas competitivas.
III. FASE 1: PREPARAR L “LEÑ ” - PRAGMATISMO Y ACEPTACIÓN DE POSIBLES PÉRDIDAS
Tras la caída del Muro de Berlín, la psicología de mercado pudo observar en el sector inmobiliario alemán y, una década después, durante el desplome de las “punto com” en EEUU, una sorprendente falta de pragmatismo. En ambos países pudo verse el empeño prolongado de los propietarios de empresas por rescatar el valor que sus inmuebles o sociedades tuvieron en el momento de su mayor auge, en vez de plegarse al inferior que el mercado les ofrecía.
Hoy en España parece estar acaeciendo algo similar. Nada tiene por eso de particular que hasta hace bien poco oyéramos a empresarios y gerentes proclamar, como entonces, con un peligroso exceso de confianza: “este crédito está ya aceptado al 95%, puesto que ya ha pasado la junta y sólo resta firmar”, “ayer tuvimos la cena con el cliente X con el que por fin nos hemos dado la mano, de modo que ya es nuestro con una probabilidad del 90%”͘ ¿Cuántas veces no hemos escuchado este tipo de valoraciones desde el comienzo de la crisis del 2008, pero que luego no se han materializado? Lo más grave, en todo caso, no es que las previsiones no se hayan visto cumplidas, sino haber tomado decisiones importantes en base a las mismas, o sea, sin haberles dedicado el tiempo requerido para generar oportunidades adicionales que hubieran podido aumentar nuestras opciones. Al margen de determinados factores culturales, atribuyo la génesis del problema que nos ocupa a una falta de criterios claros y compartidos por cuantos se hallan involucrados en la toma de decisiones.
Imaginemos que una operación económica no se ha cerrado del todo, es decir, que aún cabe la posibilidad de que el resultado final sea un “sí” o un “no”͘ El crédito concedido “con total seguridad” (habitualmente estimado en un 95% de probabilidades), habría que interiorizarlo y comunicarlo de este otro modo: “parece totalmente seguro, por lo tanto su probabilidad es del 50%”͘ No se trata de una conclusión ilógica, sino psicológica. Verá: El valor máximo que puede tomar una probabilidad en este modelo es la del 50%, dado que siempre cabe que el resultado sea positivo o negativo. En consecuencia, si la probabilidad es medio-alta nos encontraremos en la franja del 25-50% de probabilidades y si la probabilidad es medio- baja en la del 1-25%.
¿Por qué darle este enfoque? Porque constituye una ayuda mental para ser más realistas y motivarnos a buscar opciones adicionales. El objetivo consiste en sumar todas las probabilidades de nuestras opciones disponibles e intentar que, al menos, logremos un 100% en su conjunto. Intentaré aclararlo. Considérese que contamos con una opción a nuestro entender bastante segura (40%), otras dos con probabilidad media (2x25%) y otras dos más con probabilidad muy baja (2x5%). Las cinco opciones suman el 100% de posibilidades. Utilizando aquel exceso de confianza antes descrito, la opción “bastante segura” de obtener el crédito habría sido valorada en un 80% de probabilidades y, con ello, no se habría sentido la urgencia de buscar otras alternativas. Por el contrario, si todos los responsables de la empresa utilizan como único criterio de comunicación de probabilidades el que acabo de exponer, no sólo quedarán casi anulados los malentendidos, sino que además se habrán confeccionado otras alternativas para la resolución del problema o “planes B”.
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- Quote paper
- Luis Weickgenannt (Author), 2010, Gestión de crisis en la PYME española - Krisenmanagement in der Spanischen KMU, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/147978
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