Corporate Governance in China

Analyse unter den 50 größten chinesischen Unternehmen

Diploma Thesis , 2009 , 117 Pages , Grade: 1,3

Business economics - General

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der derzeitigen Situation der Unternehmensführung und -kontrolle in China auseinander. Für das Verständnis der Begrifflichkeit „Corporate Governance“ leitet das zweite Kapitel eine umfassende Definition ab und nennt die Eigenschaften guter Corporate Governance sowie ihre
makroökonomische Bedeutung, um im Anschluss daran die Grundmodelle und ihre globale Entwicklung darzustellen. Das Ende des Kapitels befasst sich mit der noch jungen Wirtschaftsgeschichte der Volksrepublik und skizziert die Grundzüge ihres politischen Systems. Neben der Entstehung der chinesischen Corporate Governance wird im vierten Kapitel auch auf deren konkrete Ausgestaltung eingegangen. Wobei die
interne Organisation der Unternehmen, der Kapitalmarkt, institutionelle Investoren und die Inhalte des CCGK nähere Betrachtung finden. Das Kapitel schließt mit der Darstellung aktueller Corporate Governance-Probleme chinesischer
Aktiengesellschaften und verweist auf die historisch gewachsenen Hindernisse, die einer guten Corporate Governance im Wege stehen können. Zur Feststellung des Status Quo und potenzieller Ansatzpunkte zur Verbesserung der Corporate Governance chinesischer Unternehmen, stellt das fünfte Kapitel die Ergebnisse einer empirischen Analyse der 50 größten börsennotierten Unternehmen des chinesischen Festlandes dar.
Die Arbeit endet mit einem Fazit und zeigt mögliche Implikationen auf.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Corporate Governance-Grundlagen und China
2.1. B egriff sklärung
2.2. Eigenschaften guter Corporate Governance
2.3. Makroökonomische Bedeutung der Corporate-Governance
2.4. Modelle der Corporate Governance
2.4.1. Das dualistische Modell
2.4.2. Das monistische Modell
2.4.3. Globale Entwicklung der Grundmodelle
2.5. China
2.5.1. Wirtschaftsgeschichte von 1949 bis heute
2.5.2. Das politische System

3 Corporate Governance in China
3.1. Entwicklung der Corporate Governance
3.2. Das chinesische Corporate Governance-System
3.2.1. Organisation der chinesischen Kapitalgesellschaft
3.2.2. Der chinesische Kapitalmarkt und die CSRC
3.2.3. Institutionelle Investoren
3.3. Der chinesische Corporate Governance-Kodex
3.4. Probleme der Corporate Governance in China
3.4.1. Schwache interne Corporate Governance
3.4.2. Nicht handelbare Aktien und konzentrierter Anteilsbesitz
3.4.3. Unterentwickelter Markt für Unternehmenskontrolle
3.4.4. Unterentwickeltes Rechtssystem
3.5. Historisch gewachsene Hindernisse
3.5.1. Konfuzianismus
3.5.2. Guanxi

4 Empirische Analyse der Corporate Governance in China
4.1. Analyseziel
4.2. Untersuchungsmethodik
4.3. Datenquellen und -erhebung
4.4. Deskriptive Statistik
4.4.1. Generelle Ergebnisse
4.4.2. Detaillierte Ergebnisse
4.5. Analyse nach Branchen
4.6. Fazit und Grenzen der Analyse

5 Fazit und Ausblick

Anhang
A Kriterienkatalog
B Begründung der Nichtanwendung von Kriterien des Corporate Governance Kodex von Lu/ Zhong/ Kong
C Quellen der Fragen des Kriterienkatalogs
D Auswertungstabellen xix
E Aktionärsstruktur (Stand: 31.12.2008)

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Dualistisches Modell, i.A.a. Bleicher, K./ Leberl, D./ Paul, H. (1989),

Abb. 2: Monistisches Modell, i.A.a. Bleicher, K./ Leberl, D./ Paul, H. (1989),

Abb. 3: Das Machtmonopol der Partei im politischen System Chinas (Eigene Darstellung)

Abb. 4: Organisationsform chinesischer AGs, i.A.a. Pißler, K.B. (2002),

Abb. 5: Anteil handelbarer Aktien an der Gesamtmarktkapitalisierung in China, i.A.a Ahn, J./ Cogman, D. (2007), S. 19

Abb. 6: Pyramidenförmige Eigentumsstruktur, i.A.a. Bender, R./ Ward, K. (2008),

Abb. 7: Boxplot der Verteilung und Struktur der Scoringwerte

Abb. 8: Linksschiefe Verteilung der Scoringwerte

Abb. 9: Erreichte Punktzahl pro Kategorie in %

Abb. 10: Anteil der Unternehmen nach Punkterreichungsgrad je Kategorie

Abb. 11: Erreichte Punktzahl je Branche in %

Abb. 12: Erreichte Punktzahl der Branchen je Kategorie in %

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Konvergenz von Trennungs- und Boardmodell

Tab. 2: Anzahl der Unternehmen je Branche

Tab. 3: Ranking der Unternehmen

1 Einleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(„Egal, ob die Katze schwarz oder weiß ist, Hauptsache sie fängt Mäuse.“)

Mit diesem berühmten Zitat des Vaters der chinesischen Wirtschaftsreform Deng Xiaoping wurde der Grundstein der heutigen ökonomischen Entwicklung Chinas gelegt.^[1] Nach Jahren der militärischen Unterlegenheit, zahlreichen Hungersnöten und einer sich am Boden befindenden Wirtschaft, strebte das Land nach einer Loslösung von der zentral gesteuerten Plan- zu Gunsten einer dezentralisierten Marktwirtschaft. Seit dem Reformbeginn 1978 erfuhr die Volksrepublik einen rapiden wirtschaftlichen als auch strukturellen Wandel. Mit einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum des BIP von 9,5% konnte das Land im Jahr 2007 zur drittgrößten Volkswirtschaft nach den USA und Japan aufsteigen.^[2]

Mit dem Beitritt zur World Trade Organization (WTO) 2001 wurde China integrativer Bestandteil der Weltwirtschaft und dazu angehalten, die eigenen Wirtschaftsstrukturen an internationalen Standards auszurichten. Auch die zu Beginn des 21. Jh. aufgedeckten inländischen Finanzskandale beschleunigten die Ausarbeitung von Reformen und Gesetzen für eine bessere Unternehmensführung und -kontrolle. Strukturelle Probleme, wie der hohe Anteil staatseigener Betriebe, die überkonzentrierte Eigentümerstruktur gelisteter Unternehmen, der unterentwickelte Kapitalmarkt, die Schwächen in den internen Leitungs- und Kontrollorganen sowie das schwache rechtliche und regulatorische Rahmenwerk bedeuten langfristig eine Gefahr für die wirtschaftliche Entwicklung. Die einzigartigen Wechselwirkungen zwischen historisch-chinesischem Erbe, sozialistischem System und marktorientierter Modernisierung stellen das bevölkerungsreichste Land der Erde vor Herausforderungen.

Corporate Governance-Praktiken gehören zu den zentralen Voraussetzungen für die Verbesserung wirtschaftlicher Effizienz und nachhaltigem Wachstum bzw. das Vertrauen von Investoren.^[3] Das Thema „Corporate Governance“ rückte mit der Übemahmewelle in den 1980er Jahren, der Deregulierung und Globalisierung der Kapitalmärkte, der Ostasienkrise von 1998 sowie den Unternehmensskandalen in den USA (z.B. Enron, Worldcom) zu Beginn des 21. Jh. in den Blickpunkt der Öffentlichkeit.^[4] Als Reaktion darauf entwickelten viele Staaten eigene Gesetze bzw. sog. Corporate Governance-Kodizes, um Unternehmen Leitlinien zur Verbesserung der Unternehmensführung und -Überwachung an die Hand zu geben. Beispielhaft sind neben dem „Sarbanes-Oxley-Act 2002“ (SOX) der „Deutsche Corporate Governance Kodex“ (DCGK) und der „Swiss Code of Corporate Governance“ zu nennen. Auch die chinesische Regierung erkannte, dass die Überarbeitung des Coporate Governance- Systems im eigenen Land in mikro- und makroökonomischer Hinsicht notwendig ist, um im globalen Wettbewerb zu bestehen, langfristiges Wachstum sicherzustellen und ein sicheres Umfeld für Investoren zu gewährleisten. Bis heute erließ sie eine Vielzahl an Gesetzen und Bestimmungen. Der „Standard der Corporate Governance zugelassener Gesellschaften“ (CCGK) wurde 2001 herausgegeben.

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der derzeitigen Situation der Unternehmensführung und -kontrolle in China auseinander. Für das Verständnis der Begrifflichkeit „Corporate Governance“ leitet das zweite Kapitel eine umfassende Definition ab und nennt die Eigenschaften guter Corporate Governance sowie ihre makroökonomische Bedeutung, um im Anschluss daran die Grundmodelle und ihre globale Entwicklung darzustellen. Das Ende des Kapitels befasst sich mit der noch jungen Wirtschaftsgeschichte der Volksrepublik und skizziert die Grundzüge ihres politischen Systems. Neben der Entstehung der chinesischen Corporate Governance wird im vierten Kapitel auch auf deren konkrete Ausgestaltung eingegangen. Wobei die interne Organisation der Unternehmen, der Kapitalmarkt, institutionelle Investoren und die Inhalte des CCGK nähere Betrachtung finden. Das Kapitel schließt mit der Darstellung aktueller Corporate Governance-Probleme chinesischer Aktiengesellschaften und verweist auf die historisch gewachsenen Hindernisse, die einer guten Corporate Governance im Wege stehen können. Zur Feststellung des Status Quo und potenzieller Ansatzpunkte zur Verbesserung der Corporate Governance chinesischer Unternehmen, stellt das fünfte Kapitel die Ergebnisse einer empirischen Analyse der 50 größten börsennotierten Unternehmen des chinesischen Festlandes dar. Die Arbeit endet mit einem Fazit und zeigt mögliche Implikationen auf.

2 Corporate Governance-Grundlagen und China

Dieses Kapitel vermittelt ein klares Verständnis über die häufig nicht einheitlich verwendete Begrifflichkeit „Corporate Governance“ und grenzt die Eigenschaften guter Unternehmensführung und -kontrolle sowie ihre makroökonomische Bedeutung ab. Anschließend werden die Grundmodelle und ihre Entwicklung im globalen Kontext erörtert, bevor sich der jungen Wirtschaftsgeschichte und dem politischen System zugewandt wird.

2.1. Begriffsklärung

Das Verständnis über die mit Corporate Governance adressierten Inhalte ist sowohl in Praxis als auch Theorie uneinheitlich und diskutiert verschiedene Themenstellungen. Es existiert eine Vielzahl an Definitionsansätzen, die eine Erfassung und Systematisierung des Begriffes kompliziert gestaltet.

Das Schlagwort „Corporate Governance“ besitzt seinen Ursprung im angelsächsischen Raum und wurde erstmals 1976 in einem in New York erschienenen Buch von Courtney C. Brown, „Putting the Corporate Board to Work“ erwähnt. Der Begriff geht auf das lateinische Wort „corpus“ für Körper bzw. „corporatio“ für Körperschaft und das griechische Wort „kybernetes“ für Steuermann zurück. Daraus lässt sich die Bedeutung der „körperschaftlichen Steuerung“ oder der „Leitung einer Körperschaft“ ableiten.^[5]

Bis zum heutigen Tag gelang es nicht, ein akzeptiertes deutsches Äquivalent der englischen Bezeichnung zu definieren.^[6] Corporate Governance wird daher oft mit Unternehmensleitung, Unternehmenskontrolle oder Unternehmensverfassung gleichgesetzt.^[7]

Die Grundlage für eine vollständige Beschreibung des Corporate Governance-Begriffs bildet ein weit gefasster Ansatz, der die vielen Facetten der Diskussion berücksichtigt. In der Literatur sind sowohl kurze als auch umfassende Definitionen vorzufinden. So definierte die Cadbury Kommission im Jahr 1992 Corporate Governance als „the systems by which companies are directed and controlled^[8] Im deutschen Sprachraum hat sich daraus ableitend die Beschreibung der “Lehre von einer optimalen Unternehmensführung und Überwachung eben dieser Unternehmensführung“ durchsetzen können.^[9] Demnach kann Corporate Governance als „Oberbegriff für das gesamte System interner und externer Kontroll- und Überwachungsmechanismen [...] einer Unternehmung“^[10] verstanden werden und steht damit im Zusammenhang mit dem rechtlichen und organisatorischen Rahmenwerk innerhalb dessen Unternehmen geführt werden.

Ein Hauptunterscheidungsmerkmal der verschiedenen Definitionsansätze ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Interessengruppen und stellt gleichzeitig den Konflikt zwischen Shareholder- und Stakeholderorientierung dar. Shleifer und Vishny betonen in ihrem Ansatz die Beziehung zwischen Unternehmen und Eigentümern:

„ Corporate governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment. ”^[11]

Im Gegensatz dazu lenkt die Definition von Paul J. Sobel die Perspektive auf sämtliche Stakeholder:

“Corporate governance is the process carried out by the board of directors, and its related committees, on behalf of and for the benefit of the company's stakeholders, to provide direction, authority, and oversights to management. ”^[12]

In Anknüpfung dessen widmen sich Audretsch und Weigand der Bedeutung der anteilseignerorientierten und interessengruppenorientierten Definition.^[13] Die erste Auslegung beschreibt Corporate Governance als Maßnahmenbündel, welches die Unternehmensführung dazu bringt, das Unternehmen im Sinne der Anteilseigner zu leiten, ihnen gegenüber rechenschaftspflichtig zu sein bzw. den Überschuss an sie auszuschütten. Die zweite Auslegung berücksichtigt die Beziehungsverflechtungen zwischen den unterschiedlichen Anspruchsgruppen und dem Unternehmen. Hierunter fallen bspw. Eigentümer, Management, Arbeitnehmer sowie Aufsichtsgremien oder Judikative, die zur Konfliktbewältigung zwischen diesen Gruppen beitragen sollen. Neben diesen hauptsächlich nach außen gerichteten Perspektiven, die sich auf die Interaktion des Unternehmens mit seinen Anspruchsgruppen zum Zweck der Interessenwahrung beziehen, sollte eine umfassende Definition ebenfalls eine interne Perspektive berücksichtigen, die das Unternehmen mit seinen operativen und administrativen Prozessen in den Vordergrund stellt. Dieser Sachverhalt spiegelt sich in der ressourcenorientierten Herangehensweise wider, die den Blickwinkel von der Verteilung weg und hin zur Erwirtschaftung des Überschusses lenkt.

„Corporate governance is concerned with the institutions that influence how business corporations allocate resources and returns. Specifically, a system of corporate governance shapes who makes investment decisions in corporations, what type of investments they make [...]. ”^[14]

Daraus lässt sich ableiten, dass ein wesentliches Untersuchungsobjekt der Corporate Governance die Wirkung von internen Leitungs-, Kontroll- und Anreizstrukturen auf die Unternehmensperformanz ist. Es werden Fragen der Verteilung von Entscheidungsrechten über die Einsetzung knapper Ressourcen zur Maximierung der Unternehmensüberschüsse und der Kontrolle des Managements behandelt.^[15] Die internen Corporate-Governance-Strukturen werden dabei durch externe Faktoren, wie institutionelle Rahmenbedingungen sowie das Regulierungsumfeld geprägt.^[16]

Eine umfassende Definition, die die angeführten Aspekte zusammenfasst, stammt von Cadbury:

“Corporate Governance is concerned with holding the balance between economic and social goals and between individual and communal goals. The corporate governance framework is there to encourage the efficient use of resources and equally to require accountability for the stewardship of those resources. The aim is to align as nearly as possible the interests of individuals, corporations and society. ”^[17]

Corporate Governance beschreibt also interne sowie externe Leitungs-, Entscheidungs­und Kontrollstrukturen zur Führung und Überwachung von Unternehmen, die unter der Wahrung der Balance von ökonomischen und sozialen Zielen und damit der Interessensicherung unterschiedlicher Anspruchsgruppen dazu führen sollen, dass knappe Ressourcen gewinnoptimal eingesetzt werden und auf diese Weise den wirtschaftlichen Fortbestand des Unternehmens nachhaltig sicherstellen.

Dabei muss Corporate Governance nicht in jeder Unternehmung Anwendung finden.

Vielmehr dient sie dort, wo mehrere Stakeholder mit gegensätzlichen Interessen auftreten und deren Ansprüche befriedigt werden sollen.^[18]

2.2. Eigenschaften guter Corporate Governance

Die zentrale Problematik einer Diskussion um den Inhalt guter Corporate Governance wird in der Prinzipal-Agenten-Theorie ^[19] deutlich. Sie ist Teildisziplin der Institutionenökonomik und befasst sich mit der Beziehung eines Auftraggebers (Prinzipal) zu seinem Auftragnehmer (Agent). In einer Kapitalgesellschaft sind der Auftraggeber mit dem Anteilseigner bzw. Aktionär und der Auftragnehmer mit dem Management gleichzusetzen. Das Bestehen einer Auftragsbeziehung leitet sich dabei aus der Trennung von Eigentum an den im Unternehmen gebundenen Ressourcen und der Verfügungsgewalt über ihre Verwendung ab. Das Management wird auf Vertragsbasis zum Ziel der Kostenminimierung und Maximierung der Sachkenntnis bezüglich der Unternehmensleitung mit den geschäftsführenden Aufgaben betraut. Dieser Vertrag weist aufgrund der bestehenden Informationsasymmetrie zwischen Aktionären und Management Unvollständigkeit auf.^[20] Die ungleiche Informationsverteilung verbunden mit Interessensunterschieden resultiert dabei in den sog. Agenturproblemen, die drei Problemtypologien umschreiben:^[21]

1) Hidden Action i.V.m. Hidden Information: Ist es dem Prinzipal nicht möglich, weder das Handeln des Agenten zu verfolgen noch externe Einflussfaktoren bei dessen Beurteilung der Arbeitsleistung zu berücksichtigen (bspw. aufgrund zu hoher Überwachungskosten), kann der Agent zugesicherte Vertragshandlungen unterlassen oder im Vertrag nicht vorgesehene Tätigkeiten unternehmen, die dem Interesse des Prinzipals zuwiderlaufen. Sollte es dem Prinzipal jedoch möglich sein, die Handlungen zu beobachten, wird er aufgrund seiner mangelnden Sachkenntnis dennoch nicht fähig sein, die Vorgänge angemessen bewerten zu können.

2) Hidden Characteristics: Für das erfolgreiche Operieren eines Unternehmens ist die Leistungsfähigkeit und Produktivität des Managements ausschlaggebend. Die Qualitätseigenschaften des Agenten können vom Prinzipal vor Vertragsabschluss jedoch nur - wenn überhaupt - mit hohem Aufwand zugänglich gemacht werden.

3) Hidden Intention: In diesem Fall ist die Leistungsbereitschaft des Agenten für den Prinzipal ex ante nicht feststellbar. Es ist im Vorhinein nicht erkennbar, ob der Agent nicht explizit geregelte Verhaltensspielräume zu seinen Gunsten ausnutzen wird.

Bei allen angeführten Typologien besteht ein moralisches Risiko (Moral Hazard), welches sich aus dem opportunistischen Ausnutzen von Informationsvorsprüngen durch das Management ergibt.^[22]

Eine gute Corporate Governance beschreibt nun die Prinzipien, die eine verantwortungsvolle Verwaltung des Vermögens der Anteilseigner durch das Management sicherstellen und auf diese Weise die Ansprüche weiterer Stakeholder schützen können. Die Extrahierung dieser Prinzipien wird nachfolgend als Analyseergebnis der „OECD-Grundsätze der Corporate Governance“^[23], des „King Report II“^[24] sowie der „Corporate Governance Council’s Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations“^[25] der „Australian Stock Exchange“ (ASX) dargestellt. Sie formulieren allesamt international anerkannte Grundsätze bzw. Best-Practice-Empfehlungen in Bezug auf eine gute Corporate Governance.^[26] Grundvoraussetzung eines effektiven Corporate Governance-Systems ist die Schaffung notwendiger Rahmenbedingungen. Diese fördern anhand von Gesetzen, Regulierungsvorschriften und unabhängigen, kompetenten Institutionen der Aufsicht und des Vollzugs, transparente und leistungsfähige Märkte. So spielt ein funktionierender Kapitalmarkt eine wesentliche Rolle im Hinblick auf eine wirksame Unternehmenskontrolle durch Anteilseigner.^[27]

Als erstes muss die Stellung der Aktionäre betrachtet werden. Eine gute Corporate Governance sollte Mechanismen zum Schutz der Aktionärsrechte ausbilden und deren Ausübung erleichtern. Bspw. muss ihnen möglich sein ihr Stimmrecht uneingeschränkt auszuüben oder bei Entscheidungen die grundlegende Veränderungen im Unternehmen zur Folge haben mitzuwirken. Nur dadurch kann eine wirksame Kontrolle des Managements gewährleistet werden.^[28] Des Weiteren gilt es, eine Gleichbehandlung der Anteilseigner sicherzustellen. So sollten z.B. die Interessen und Ansprüche von Minderheitsaktionären in gleichem Maße wie die der Mehrheitsaktionäre berücksichtigt werden.^[29] Neben den Shareholdern spielen jedoch auch die Stakeholder eine gewichtige Rolle, deren gesetzlich und einvernehmlich festgelegte Rechte es vom Unternehmen anzuerkennen gilt. Durch eine aktive Zusammenarbeit von Unternehmen und Stakeholdern kann sowohl das Schaffen von Wohlstand und Arbeitsplätzen als auch der Unternehmenserhalt gefördert werden.^[30]

Große Bedeutung kommt ebenfalls der Transparenz und Offenlegung bezüglich aller wesentlichen Unternehmensangelegenheiten zu. Interessen- und Anspruchsgruppen sollte es grundsätzlich möglich sein, zu den für ihre Entscheidungen relevanten Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, die Eigentumsverhältnisse sowie die Struktur der Unternehmensführung Zugang zu erlangen. Die Mechanismen einer guten Corporate Governance sorgen dabei neben richtigen und vollständigen Informationen auch für eine zeitgerechte und bezüglich positiver und negativer Sachverhalte ausgewogene unternehmerische Finanzberichterstattung.^[31]

Im Rahmen der guten Corporate Governance bestehen eine Vielzahl an Aufgaben und Pflichten des Vorstands und Aufsichtsorgans im Unternehmen. Grundvoraussetzung für eine effektive Arbeit der Unternehmensleitung sowie des Aufsichtsorgans ist ihre zeitnahe, exakte Versorgung mit für sie relevanten Informationen. Die Corporate Governance muss Strukturen bereitstellen, die nicht nur Informationen im Zuge ihrer Offenlegungs- und Transparenzfunktion nach außen, sondern auch intern verteilt.^[32] Die aus diesen Informationen abgeleiteten Entscheidungen des Vorstands unterliegen in erster Linie der Rechenschaftspflicht gegenüber den Aktionären. Auf diese Weise werden die Anteilseigner dazu befähigt, die Entscheidungen und abgeleiteten Handlungen bewerten und nachvollziehen zu können.^[33] Neben der Rechenschaftspflicht lässt sich ein generelles verantwortungsbewusstes Handeln des Vorstandes zum Schutz aller Stakeholder aus den Empfehlungen ableiten.^[34] Es impliziert ebenso seine Pflicht für das Unternehmen gefährdende Risiken zu erkennen und mit diesen umzugehen.^[35] Daraus wird ersichtlich, dass eine gute Corporate Governance Mechanismen ausbildet, die verantwortungsloses Verhalten bestrafen, notfalls korrektive Maßnahmen einleiten und für das Unternehmensvermögen gefährdende Risiken identifizieren bzw. überwachen.^[36]

Eine Schlüsselkomponente exzellenter Corporate Governance ist die Schaffung solider Voraussetzungen für die effektive Überwachung der Geschäftsführung des Vorstands durch das Aufsichtsorgan.^[37] Es hat die Aufgabe, die grundsätzliche Unternehmensstrategie zu prüfen, die Umsetzung von Erfolgzielen zu beobachten sowie die wichtigsten Investitionen und Veräußerungen zu kontrollieren. Das Aufsichtsorgan ist ebenfalls mit der Gewährleistung einer integren Rechnungslegung und Buchführung im Unternehmen betraut. Darüber hinaus besitzt es i.d.R. die Verantwortlichkeit für die Bestellung, Vergütung und Entlassung von Mitgliedern der Geschäftsführung.^[38]

Ein funktionierendes Corporate Governance-System wahrt ebenfalls die Unabhängigkeit der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsorgan.^[39] Die dafür zu installierenden Mechanismen reichen von der Zusammensetzung der Organe, über die Einrichtung von Ausschüssen bis hin zum Heranziehen von Abschlussprüfern.^[40] Damit soll sichergestellt werden, dass die Entscheidungsfindung und der Aufbau interner Prozesse objektiv und frei von unternehmensschädigenden Einflüssen ist.^[41]

Als letztes ist die Vergütung der Unternehmensleitung zu nennen, da sie einen wesentlichen Anreiz zur Verfolgung von Aktionärsinteressen leisten kann.^[42] Dennoch sollte das Vergütungssystem, insbesondere im Hinblick auf die Interessen der übrigen Anspruchsgruppen, die Höhe und Zusammensetzung angemessen gestalten, so dass ein Zusammenhang zur erbrachten Leistung erkennbar ist.^[43]

2.3. Makroökonomische Bedeutung der Corporate-Governance

Im Abschnitt 2.2. wurden die Inhalte einer guten Corporate Governance, die auf mikroökonomischer Ebene angesiedelt sind, dargestellt. Diese Perspektive impliziert die Erläuterung der wirtschaftlichen Bedeutung der Corporate Governance im makroökonomischen Kontext. Dass dieser Blickwinkel insbesondere bei der Betrachtung Chinas erwähnenswert ist, wird im Zusammenhang der 1,3 Mrd. Einwohner umfassenden Bevölkerungsstruktur^[44] und den derzeitigen wirtschaftlichen Problemen deutlich. Aus abnehmenden jährlichen Wachstumsraten seit Mitte 2007,^[45] der Überalterung der Bevölkerung im Zuge der Ein-Kind-Politik^[46] sowie dem hohen Anteil notleidender Kredite der Banken,^[47] lässt sich eine Erhöhung der zukünftigen Staatsausgaben für Investitionen, Rekapitalisierungsmaßnahmen für das Bankensystem^[48] und den Aufbau sozialer Sicherungssysteme schlussfolgern.^[49] Ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum scheint für die Volksrepublik demnach unerlässlich. „Politische Entscheidungsträger sind sich heute stärker des Beitrags bewusst, den eine gute Corporate Governance zu Finanzmarktstabilität, Investitionen und Wirtschaftswachstum leisten kann.“^[50] Gute Corporate Governance ist in der Lage Produktivitätssteigerungen^[51] zu erreichen und auf diese Weise das Wirtschaftswachstum einer Volkswirtschaft zu fördern.

Höpner zeigt mit dem folgenden Beispiel der feindlichen Übernahme, wie sich diese Aussage belegen lässt. Ein Corporate Governance-System, welches Stimmrechtsbeschränkungen vorsieht, nimmt den Aktionären die Möglichkeit die Unternehmensführung effektiv disziplinieren zu können. Besitzen diese jedoch ihr volles Stimmrecht, werden sie befähigt, ein Management bei Fehlverhalten und schlechter Performanz austauschen zu können, indem sie die Übernahme durch ein feindliches Unternehmen zulassen. Damit wird ein weiteres Sinken des Aktienkurses verhindert bzw. werden durch den Einsatz einer neuen Geschäftsleitung und Änderung der Unternehmenspolitik Wertsteigerungen und Performanzverbesserungen induziert. Der Wahrheitsgehalt dieser Schlussfolgerung konnte mittels empirischer Studie der Harvard Law School bestätigt werden, der zufolge bei Missachtung der Aktionärsrechte durch ein Unternehmen eine negative Renditedifferenz zum Vergleichsportfolio von 7,4% p.a. im Zeitraum von 1990-2003 entstand.^[54]

Des Weiteren kommt der Berücksichtigung von Aktionärsrechten eine volkswirtschaftliche Stabilitätsfunktion zu. Durch den Schutz von Anteilseignern können Unternehmen ihre Eigenkapitalfinanzierung sichern und auf diese Weise bestandsgefährdende Finanzierungslücken schließen.^[55] Dass Finanzierungsengpässe wesentlich zur Instabilität von Branchen und ganzen Volkswirtschaften beitragen können, zeigt die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise.

Darüber hinaus schaffen Corporate Governance-Regelungen, die hohe und bei Anlegern akzeptierte Anforderungen an die Publizität der Unternehmen stellen, die Grundlage für die Ausschöpfung globaler und nationaler Kapitalmärkte. Denn Transparenz schlägt sich in Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei Investoren nieder. Das damit verbundene geringere Anlagerisiko führt zu sinkenden Kapitalkosten bei den Unternehmen. Die verbesserte Information der Kapitalmarktakteure trägt damit zur Funktionsfähigkeit von Aktienmärkten bei, welche für die Investitionsbereitschaft in einer Volkswirtschaft von großer Wichtigkeit sind.^[56]

Die weltweite Entwicklung von Kodizes und Prinzipien zur Förderung guter Corporate Governance lässt die Absicht nationaler und internationaler politischer Akteure vermuten, für Volkswirtschaften bzw. vernetzte Wirtschaftsräume geeignete Leitfäden im Hinblick effizienter und wertschaffender Systeme zur Unternehmensführung und - Überwachung zu schaffen.

2.4. Modelle der Corporate Governance

Es herrscht weltweit eine Vielzahl von Modellen der Unternehmensverfassung verschiedener Ausprägung vor, die sich aus den nationalen Rahmenbedingungen ergeben haben und Strukturen repräsentieren, die über einen langen Zeitraum gewachsen sind. Aufgrund ihrer Signifikanz und ihres grundlegenden Charakters sollen nachfolgend das monistische als auch das dualistische Modell dargestellt werden.^[57]

Beide Modelle resultieren aus unterschiedlichen Sichtweisen über den Zweck und die Ziele eines Unternehmens. In Ländern, die einen hohen Wert auf die freie Marktwirtschaft legen, ist vornehmlich das monistische Modell vorzufinden. Das Management erfährt hierbei die Kontrolle durch den Kapitalmarkt, dessen Eigenkapital die Hauptquelle der Unternehmensfinanzierung darstellt. Das Unternehmen dient damit der Gewinnmaximierung im Sinne des „Shareholder Value-Ansatzes“.^[58] Aufgrund dessen wird das monistische Modell auch „Outsider-Modell“ genannt. ^[59] Diejenigen Länder, die traditionell eine soziale Marktwirtschaft mit einer weniger stark ausgeprägten Aktienkultur aufweisen, wenden häufig das dualistische Modell an.^[60] Die Unternehmenskontrolle erfolgt hauptsächlich durch Geschäftsbanken, da sie die größte Finanzierungsquelle darstellen.^[61] Im Falle des dualistischen Modells geht das Ziel des Unternehmens im Sinne einer sozialen Verantwortung über die Shareholder Value- Maximierung hinaus und gibt den Interessen der Arbeitnehmer und Kreditgeber am Fortbestand des Unternehmens den Vorrang.^[62] Deshalb lässt sich dieser Ansatz auch als „Insider-Modell“ bezeichnen.^[63]

2.4.1. Das dualistische Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Dualistisches Modell, i.A.a. Bleicher, K./Leberl, D./Paul, H. (1989), S. 45.

Das dualistische Modell - hier exemplarisch als deutsche Ausprägung dargestellt - kann ebenfalls als Trennungsmodell oder Two-Tier-System bezeichnet werden.^[64] Es zeichnet sich durch die institutionelle Trennung von Unternehmensführung und Überwachung aus (siehe Abb. 1). In der dualistischen Verfassung ist die Bildung von drei Gesellschaftsorganen vorgeschrieben:

1) Hauptversammlung,
2) Vorstand,
3) Aufsichtsrat.

Die Aufgaben der Hauptversammlung, als Interessenvertretungsorgan der Aktionäre, sind in § 119 Abs. 1 AktG geregelt. Demzufolge übernimmt sie die Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats und des Abschlussprüfers und beschließt über die Gewinnverwendung sowie über Maßnahmen der Kapitalbeschaffung bzw. Kapitalherabsetzung. Ihr kommt hauptsächlich eine Entlastungsfunktion für die Mitglieder des Vorstands und Aufsichtsrats zu.

Der Vorstand besitzt die alleinige Leitungskompetenz und hat gemäß der §§ 76 Abs.1, 77f. AktG die Geschäftsführung im Kollegialprinzip inne bzw. vertritt die Gesellschaft nach außen. Weitere Hauptaufgaben bestehen in der Einsetzung eines zweckmäßigen IKS und der Informations- und Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat (§ 90 AktG). Nach § 93 Abs. 1 Satz 1 und 2 ist der Vorstand der Sorgfalt und Verschwiegenheit verpflichtet. Seine Bestellung und Abberufung wird durch den Aufsichtsrat ausgeführt (§ 84 Abs. 1 und 3 AktG).

In der Überwachung der Geschäftsleitung liegt die Hauptaufgabe des Aufsichtsrats (§ 111 Abs. 1). Zudem kann er aufgrund der Festlegung zustimmungspflichtiger Geschäfte korrigierenden Einfluss auf die Geschäftsführung ausüben (§ 111 Abs. 4 AktG). Des Weiteren ist der Aufsichtsrat für die Prüfung und Billigung des durch den Vorstand aufgestellten Jahres- bzw. Konzernabschlusses als auch für die Prüfung der Verwendung des Bilanzgewinns zuständig (§ 171 Abs. 1 S.1 und Abs. 2 Satz 4 und 5 AktG). Zur Vorbereitung von Verhandlungen und Beschlüssen oder zur Überwachung der Beschlussausführung kann der Aufsichtsrat aus seiner Mitte Ausschüsse bilden.^[65] Beispiele hierfür sind der Prüfungs- bzw. Vermittlungsausschuss. Gemäß § 95 AktG besteht der Aufsichtsrat in Abhängigkeit von der Höhe des Grundkapitals aus mindestens drei und höchstens 21 Mitgliedern, die sich aus Aktionärsvertretern und - im Falle von gesetzlichen Mitbestimmungsregelungen - aus Arbeitnehmervertretern zusammensetzen.

2.4.2. Das monistische Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Monistisches Modell, i.A.a. Bleicher, K./Leberl, D./Paul, H. (1989), S. 47.

Das monistische Modell entstammt dem angelsächsischen Raum und wird auch als Boardmodell, One-Tier-System, Vereinigungsmodell oder Ein-Kammer-System bezeichnet.^[66] In diesem Modell - hier exemplarisch am Beispiel der USA dargestellt - findet keine Unterscheidung in Leitungs- und Überwachungsorgan statt (siehe Abb. 2). Die Leitungskompetenz sowie die Kontrolle der Geschäftsführungstätigkeit werden auf oberster Unternehmensebene vom sog. „Board of Directors“ (BoD) wahrgenommen. Beide Aufgaben werden auch Management- bzw. Trustee-Funktion genannt. Zur Durchführung der Aufgaben werden spezielle Ausschüsse („Committees“) gegründet. Bspw. ist das „Audit Committee“ für die Kontrolle der Geschäftsführung zuständig. Das „Executive Committee“ beschäftigt sich dahingegen mit der eigentlichen Geschäftsführung. Der BoD setzt sich sowohl aus unternehmensinternen als auch - externen Mitgliedern, den sog. „Inside- bzw. Outside-Directors“ zusammen. Letztere üben ihr Amt nur nebenberuflich aus, stellen aber die Mehrheit im Board. Der „Chief Executive Officer“ (CEO) nimmt als Leiter der Geschäftsführung die zentrale Rolle im BoD ein, da er den größten Einfluss auf die Geschäftsleitung im Unternehmen besitzt.^[67] Je nach dem, ob der CEO und der Vorsitzende des Boards^[68] in einer Person vereint oder die Positionen personell getrennt sind, spricht Bleicher von der unipolar bzw. multipolar strukturierten Führung.^[69] Erstere spiegelt eine hohe Machtkonzentration wider.

Unterhalb der Ebene des Boards befindet sich eine Vielzahl von Officers, die die tatsächliche Führungsarbeit leisten und mit verschiedenen Aufgaben betraut sind. Beispielhaft sind der „Chief Financial Officer“,^[70] der „Chief Information Officer“^[71] oder der „Chief Planning Officer“^[72] zu nennen. Die Officers sind dem CEO hierarchisch unterstellt und damit ebenfalls Mitglieder des Top-Managements, ohne direkt einem Organ zugeordnet zu sein.^[73] In vereinzelten Fällen können sie jedoch auch dem BoD angehören.^[74]

Dem BoD steht das Shareholders’ Meeting als Äquivalent zur deutschen Hauptversammlung gegenüber. Dieses ist neben Kontrollkompetenzen auch mit Zustimmungsrechten hinsichtlich außerordentlicher Angelegenheiten der Gesellschaft ausgestattet. Ihm kommen sowohl die Aufgaben der Wahl bzw. Abwahl der Boardmitglieder als auch des Erlasses und der Änderung der Unternehmenssatzung zu.^[75]

2.4.3. Globale Entwicklung der Grundmodelle

In diesem Abschnitt soll der Frage nachgegangen werden, wie sich die Grundmuster des Board- und Trennungsmodells derzeit und in Zukunft zueinander verhalten. Werden sie weiterhin nebeneinander in ihrer bisherigen Form bestehen bleiben oder ist in Bezug auf Stärken und Schwächen der einzelnen Modelle mit einer Annäherung zu rechnen? Für den letzten Punkt spricht der Konvergenzansatz. Von Konvergenz spricht man dann, wenn sich „vorteilhafte^..] Einzelelemente aus verschiedenen Corporate Governance- Systemen gegenüber weniger vorteilhaften durchsetzen [...]. Am Ende eines solchen Prozesses [...] stünde ein weltweit einheitliches System, das sich aus Elementen der vorher bestehenden national unterschiedlichen Systeme zusammensetzt.“ Konvergenzbestrebungen resultieren aus dem Wettbewerb beider Corporate Governance-Systeme.^[76] Dieser ergibt sich wiederum aus dem Agieren der Unternehmen auf globalisierten Märkten. Um im wirtschaftlichen Wettbewerb bestehen zu können, gilt es die Corporate Governance-Strukturen anzuwenden, die die höchsten Erträge bzw. die geringsten Entscheidungs-, Kapital- und Managementkosten mit sich bringen.^[77] Da die wirtschaftliche Performanz die makroökonomische Ebene der Volkswirtschaften direkt betrifft, werden nationale Gesetzgeber quasi gezwungen den geltenden Rechtsrahmen auf die Weise anzupassen, dass er im internationalen Wettbewerb bestehen kann.^[78] Daneben ergibt sich für die Unternehmen jedoch auch die Möglichkeit existierende Lücken der Gesetzgebung auszunutzen, was wiederum zur Einführung klar vorteilhafter Governance-Strukturen führen kann.^[79] Empirisch lassen sich drei Bereiche der Annäherung nachweisen:

1. Leitungs- und Kontrollgremien,
2. Finanzierungsform und Shareholder Value,
3. Transparenz.

Beim ersten Punkt zeigt sich eine Konvergenz insbesondere hinsichtlich der Defizite bei der Aufgabenerfüllung von Geschäftsführung und Überwachungsorgan. Im angelsächsischen Raum werden vermehrt externe Direktoren in den Board berufen, um eine verbesserte Kontrolle der Unternehmensleitung sowie die Unabhängigkeit von Boardentscheidungen zu erreichen.^[80] In Deutschland wurde aufgrund des Problems des mangelhaften Zusammenwirkens der beiden Organe der Aufsichtsrat in seiner Beratungs- und Überwachungsfunktion gestärkt. Maßgeblichen Einfluss hatte dabei das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG).^[81] Die Kompetenz des Aufsichtsrats im Bereich der Abschlussprüfung soll durch die im DCGK empfohlene Einrichtung eines Prüfungsausschusses als Äquivalent zum angelsächsischen „Audit Committee“ erhöht werden.^[82] Zur Steigerung der Entscheidungsgeschwindigkeit im Trennungsmodell zeichnet sich eine Entwicklung vom Kollegial- zum Direktorialprinzip ab.^[83] Als Beispiel kann die starke Position des Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank Josef Ackermann genannt werden. Dahingegen führt die zunehmende Trennung des CEO und Vorstandsvorsitzenden in den USA zu einer Verbreiterung der Entscheidungsspitze in Unternehmen.^[84]

Im zweiten Konvergenzbereich hat sich in den USA, insbesondere im Zusammenhang mit dem Inkrafttreten des SOX, neben der Shareholder Value-Orientierung ebenfalls eine verstärkte Fokussierung des nachhaltigen Wirtschaftens mit unternehmerischer Verantwortung, die über die Interessen der Shareholder hinausgehen, durchgesetzt.^[85] Demgegenüber steht die Weiterentwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen für Aktionäre in Deutschland. Das System der wechselseitigen Beteiligungen der sog. „Deutschland AG“ wurde zugunsten eines höheren Anteils handelbarer Aktien entflochten. Im Ergebnis haben zum einen ausländische Investoren deutsche Banken und Versicherungen als wichtigste Aktionärsgruppe abgelöst und zum anderen kam es zu einem Rückgang der Anteilseignerkonzentration. ^[86] In den USA zeigt sich diesbezüglich ein gegenteiliges Bild. Dort steigt die Anzahl von institutionellen Investoren, bspw. in Form von Pensionsfonds und Versicherungen, was eine Verringerung des Streubesitzes zur Folge hat.^[87]

Als drittes ist auf die Quasi-Konvergenz im Bereich der Transparenz hinzuweisen. Die Rechnungslegungs- und Offenlegungsstandards nach „International Financial Reporting Standards“ (IFRS) und „United States Generally Accepted Accounting Principles“ (US- GAAP) befinden sich in einem fortwährenden Annäherungsprozess.^[88] Die internationalen Standardsetter „International Accounting Standards Board“ (IASB) und „Financial Accounting Standards Board“ (FASB) arbeiten auf gemeinsamen Beschluss der Europäischen Kommission und „Securities and Exchange Commission“ (SEC) im April 2005 an der Harmonisierung der Bestimmungen.^[89] Obwohl die Europäische Union seit 2007 und die SEC seit 2008 US-GAAP- bzw. IFRS-Abschlüsse ohne Überleitungsrechnung und damit als gleichwertig anerkennen, zeigt die Untersuchung von Dobler/ Günther eine ansteigende Differenz der Abschlussgrößen.^[90] In den Bereichen, wo eine Konvergenz stattgefunden hat, konnte sich zum Großteil der Shareholder orientierte US-GAAP-Ansatz durchsetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Konvergenz von Trennungs- und Boardmodell.

Trotz der Hinweise auf Konvergenz beider Systeme (siehe Tab. 1) besitzt das monistische Modell im globalen Kontext den größten Einfluss und genießt die weiteste Verbreitung. Die Reformbemühungen staatlicher Institutionen und die Reorganisationsbestrebungen der Unternehmen in etlichen Staaten weltweit, waren in den letzten Jahren stark am angelsächsischen Vorbild orientiert. Ähnliche Tendenz zeigte sich ebenfalls in der Reformierung des Gesellschafts- und Kapitalmarktrechts. Beispielhaft sind hierbei die zunehmende Fokussierung auf Interessen der Anteilseigner im Zuge des Shareholder Value-Ansatzes sowie die Erhöhung der Transparenz der Kapitalmärkte.^[91] Treiber dieser Entwicklung waren neben dem weltweiten Aufschwung des Aktienhandels und dem wirtschaftlichen Erfolg angelsächsischer Staaten^[92] ebenso die Amerikanisierung der Managementausbildung sowie die Marktbeherrschung angelsächsischer Unternehmensberatungen und Ratingagenturen.^[93] Dass sich diese Entwicklung auch wieder umkehren kann, zeigen die Reaktionen auf die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise. Derzeit arbeitet die Europäische Kommission in Anknüpfung an den De-Larosiere-Report^[94] an einer neuen Finanzmarktarchitektur für Europa. Auch der G20-Gipfel im April 2009 in London beschloss eine Restrukturierung und Reformierung des internationalen Finanzsystems.^[95] Beide Bestrebungen zielen dabei auf eine stärkere Regulierung der Akteure am Finanzmarkt. Im Zuge dessen sollen neben Banken auch weitere Finanzinstitutionen wie Ratingagenturen, Hedge Fonds und Investmentbanken verschärft beaufsichtigt und eine Ausrichtung auf nachhaltiges sozial verantwortliches Wirtschaften erreicht werden.^[96] Eine Konvergenz, die im Ergebnis ein optimales globales Corporate Governance- Modell darstellt, kann auch aus dem Grund der Pfadabhängigkeit von Corporate Governance-Strukturen verhindert werden. Die Pfadabhängigkeit geht davon aus, dass sich Institutionen eines Corporate Governance-Systems entlang bestimmter Pfade entwickeln. Corporate Governance-Strukturen sind Ausdruck bestimmter Wertvorstellungen, kultureller Besonderheiten und nationaler Traditionen und gelten für die Gesellschaft und daher für die politischen Kräfte als schützenswert. Diese komplexen Gebilde setzen sich aus einer Vielzahl unterschiedlicher Institutionen zusammen deren Veränderung sich kompliziert gestaltet und ihre Kompatibilität voraussetzt.^[97] Deswegen ist es sehr unwahrscheinlich, dass Wirtschaftsakteure eine auf ökonomischer Effizienz beruhende Annäherung verschiedener Corporate Governance- Systeme erzielen können.^[98]

Wie nachfolgend gezeigt werden wird, findet in China zwar formal das Trennungsmodell Anwendung, weist jedoch in der Umsetzung wesentliche Eigenschaften des Boardmodells auf.^[99] Demnach lassen sich auch in der Volksrepublik mögliche Hinweise für die Konvergenz der Grundmodelle erkennen. Aus den in China historisch gewachsenen Wertvorstellungen und kulturellen Besonderheiten kann auf eine gewisse Pfadabhängigkeit der Entwicklung des Corporate Governance-Systems geschlussfolgert werden.^[100]

2.5. China

Bevor in Kapitel drei auf das chinesische Corporate Governance-System eingegangen wird, sei ein kurzer Abriss der wirtschaftlichen Entwicklung in China gegeben sowie das formelle politische System der Volksrepublik näher erläutert. Auf diese Weise kann die Bedeutung einer modernen Corporate Governance für China besser eingeordnet werden. Gleichfalls stellt sich die tragende Rolle des Staates in Gesellschaft und Wirtschaft dar, was für das Verständnis der noch darzustellenden Probleme der Corporate Governance in China wesentlich ist.

2.5.1. Wirtschaftsgeschichte von 1949 bis heute

Zum Verständnis der dynamischen Wirtschaftsentwicklung der Volksrepublik China in den letzten drei Jahrzehnten bedarf es eines Überblicks der geschichtlichen Entwicklung des Landes ab dem Zeitpunkt seiner Gründung. Dazu sollen zwei zentrale Momente der volksrepublikanischen Geschichte vor der Reformära betrachtet werden: der von Mao Zedong initiierte „Große Sprung nach vorn“ und dessen eingeleitete Kulturrevolution. Nach dem Sieg der Kommunisten unter Mao Zedong^[101] im Bürgerkrieg gegen die von Chiang Kai-shek^[102] geführte nationalchinesische Regierung rief Mao am 1. Oktober 1949 die Volksrepublik China aus. Der Errichtung der kommunistischen Herrschaft sollten verschiedene Versuche der Modernisierung Chinas folgen. Das Bedürfnis nach Erneuerung resultierte aus den historischen Erfahrungen der Unterlegenheit gegenüber Japan und dem Westen als direkte Folge einer Serie von Kriegsniederlagen ab Mitte des 19. Jh. sowie der Errichtung ausländischer Pacht- und Schutzgebiete, wie Hongkong oder Macao. Die Abneigung gegen Modelle und Institutionen dieser Mächte führte Mao zur Suche nach einem Alternativweg chinesischer Prägung, der sich an der kommunistischen Bewegung orientierte.^[103]

Der sog. „Große Sprung nach vorn“ begann im Jahr 1958 und zielte darauf, die chinesische Bevölkerung auf die kommunistische Gesellschaft vorzubereiten. Die mangelnden wirtschaftlichen und technischen Vorbedingungen sollten wettgemacht und ein schnelleres Wirtschaftswachstum erreicht werden. Mit Mitteln militärisch durchgesetzter Massenmobilisierung und radikalen Kollektivierungsmaßnahmen wurde der „Große Sprung“ im Hinblick auf wirtschaftliche und soziale Aspekte zum opferreichsten Experiment der chinesischen Geschichte. Der extreme Einsatz von Menschenmassen und Rohstoffen für unzählige Kleinprojekte führte zu einer Fehlallokation der Ressourcen und zum Einbruch der chinesischen Wirtschaft sowie einer Hungersnot in den Jahren 1959 bis 1961, die bis zu 30 Mio. Menschenleben forderte. Nach diesem Rückschlag zog sich Mao kurzzeitig zurück, um mit der „Großen Proletarischen Kulturrevolution“ (1966 bis 1976) einen erneuten Versuch zur Durchsetzung seiner Modernisierungsstrategie zu beginnen.^[104]

Während seiner Rückzugsphase bestimmten Vertreter eines Konsolidierungskreises in der Parteiführung die chinesische Politik, unter denen sich auch der spätere Reformführer Deng Xiaoping befand. Sie stellten die Produktion vermehrt in den Vordergrund und wandten sich damit gegen die Ideen Maos. Mit der Kulturrevolution im Jahr 1966 wollte sich dieser der Bewegung entgegenstellen. Seinen Idealen zufolge, galt es sich als erstes den Rivalen in der Partei- und Staatsführung zu entledigen, um danach den Kurs der politischen Massenmobilisierung, Kollektivierung und Verstaatlichung wieder voranzutreiben.^[105]

Die Folge dieses „Zweiten Sprungs nach vorn“ waren enorme menschliche und intellektuelle Opfer. Güter des täglichen Bedarfs waren Mangelware, Bildung und Ausbildung der maoistischen Ideologie unterworfen worden. Die Aufnahme des Klassenkampfes mit der damit verbundenen Isolation vom Weltmarkt verstärkte die Armut.^[106] Obwohl Maos Kulturrevolution auf eine Industrialisierung Chinas ohne gesellschaftlich-politische Modernisierung und Verwestlichung zielte, schuf seine Strategie ungewollt die Voraussetzungen für Reformprozesse entgegen dieser Richtung.^{[107] [108]}

Die sich schon während der Kulturrevolution formierte Koalition von konservativen Militärs, gemäßigten Parteiführern und Vertretern der Staatsbürokratie betrat nach dem Tod Mao Zedongs im Jahr 1976 einen neuen politischen Weg. Mit dem Ende der Kulturrevolution entstand eine Politik der wirtschaftlichen Modernisierung und Leistungssteigerung sowie der Öffnung gegenüber dem Ausland und dem Weltmarkt.^[109] Die Reformen unter Deng Xiaoping ab dem Jahr 1978 zielten anfänglich auf die Verbesserung der Funktionsweise der Planwirtschaft, bevor sie in der Errichtung einer „sozialistischen Marktwirtschaft“ mündeten.^[110] Sie bildeten marktwirtschaftliche Strukturen heraus, diversifizierten das Eigentumssystem unter Berücksichtigung der Privatwirtschaft, halfen der Entstehung neuer gesellschaftlicher Schichten und Eliten, ökonomisierten die Politik und führten teilweise zu einem Werte- und Einstellungswandel der zuvor kommunistisch gelenkten Bevölkerung zu vermehrt marktorientiertem Denken.^[111] Die Reformbewegungen verhalfen der Volksrepublik im Zeitraum 1978 bis 2008 zu einem beachtlichen durchschnittlichen Wirtschaftswachstum von 9,5% pro Jahr, das trotz weltweiter Wirtschaftskrise im zweiten Quartal 2009 bei 7,9% lag.^[112]

Gegenwärtig bemüht sich die chinesische Regierung darum, vom Ausland als marktwirtschaftlicher Partner anerkannt zu werden.^[113] China ist bestrebt, die kapitalistischen Erfahrungen und Errungenschaften für die wirtschaftliche Entwicklung des Landes zu nutzen, welche bei der bisherigen teils ineffizienten Verwendung von Energien, Rohstoffen und Investitionsmitteln für die Aufrechterhaltung der Wirtschaftsdynamik unerlässlich sind. Stellte sich China zu Zeiten Mao Zedongs noch gegen westliche Einflüsse, so sind diese heut ausdrücklich erwünscht.^[114] Auch das Streben der Volksrepublik nach einer, globalen Standards entsprechenden Corporate Governance, kann als Ausdruck dafür interpretiert werden.^[115] Die Volksrepublik ist im Hinblick auf ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum auf technisches und organisatorisches Know-How der Industrieländer angewiesen und zielt darauf, als attraktiver Standort für ausländische Direktinvestionen angesehen zu werden.^[116]

[...]

---

^[1] Vgl. Franz, U. (2008).

^[2] Vgl. National Bureau of Statistics of the People’s Republic of China.

^[3] Vgl. OECD (2004), S. 11.

^[4] Vgl. Strebel, I. (2008), S. 31.

^[5] Vgl. Müller, R. (2008), S. 1.

^[6] Vgl. Wentges, P. (2002), S. 71.

^[7] Vgl. Bassen, A. (2002), S. 20, Werder , A. von (2003), S. 4.

^[8] Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance (1992), S. 14, Rn. 2.5.

^[9] Vgl. Peltzer, ./ Werder, A. von (2001), S. 1, Dörner, D./ Orth , C. (2003), S. 6.

^[10] Steiger, M. (2000), S. 63.

^[11] Shleifer, A,/ Vishny, R. (1997), S. 737.

^[12] Sobel, P. J. (2005), S. 1.06.

^[13] Vgl. Audretsch, D. B./ Weigand, J. (2001), S. 94ff.

^[14] O’Sullivan, M. A. (2000), S. 1.

^[15] Vgl. Schmidt (2001), S. 65.

^[16] Vgl. OECD (1995), S. 152.

^[17] Cadbury, A. (2000).

^[18] Vgl. Zöllner, C. (2007), S. 9.

^[19] Die Prinzipal-Agenten-Theorie wird auch als Agency- bzw. Agenturtheorie bezeichnet.

^[20] Vgl. Ganguin, K. (2008), S. 5f.

^[21] Vgl. Fritsch, M./ Wein, T./ Ewers, H.-J. (2007), S. 294ff.

^[22] Vgl. Fritsch, M./ Wein, T./ Ewers, H.-J. (2007), S. 290ff.

^[23] Vgl. OECD (2004), S. 19ff.

^[24] Vgl. King Committee on Corporate Governance (2002), S. 20ff.

^[25] Vgl. ASX Corporate Governance Council (2007), S. 10ff.

^[26] Vgl. Plessis, J. J. du/ McConville, J./ Bagaric, M.(2005), S. 7 und Menzies, C. (2006), S. 9.

^[27] Vgl. zu diesem Abschnitt OECD (2004), S. 19.

^[28] Vgl. hierzu ebd. (2004), S. 20ff. und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 30f.

^[29] Vgl. OECD (2004), S. 23 und King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.6.).

^[30] Vgl. hierzu OECD (2004), S. 24, King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.7.) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 21.

^[31] Vgl. zu diesem Abschnitt OECD (2004), S. 25f., King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.2.) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 25ff. und 28f.

^[32] Vgl. hierzu OECD (2004), S. 28 (F) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 13 und 16.

^[33] Vgl. hierzu King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.4.).

^[34] Vgl. OECD (2004), S. 24, King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.5.) und S. 21.

^[35] Vgl. OECD (2004), S. 76, King Committee on Corporate Governance (2002), S. 29 (3.) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 32ff.

^[36] Solche Mechanismen stellen bpsw. sog. Interne Kontrollsysteme (IKS) bereit. Darunter versteht man ein System „[...] aus Regelungen zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten (internes Steuerungssystem) und Regelungen zur Überwachung der Einhaltung dieser Regelungen (internes Überwachungssystem)“, IDW (2001), S. 822.

^[37] Vgl. OECD (2004), S. 27f. und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 13.

^[38] Vgl. hierzu OECD (2004), S. 27 (D).

^[39] Vgl. ASX Corporate Governance Council (2007), S. 16, OECD (2004), S. 24 (E) und King Committee on Corporate Governance (2002), S. 24 (2.4.2.).

^[40] Vgl. King Committee on Corporate Governance (2002), S. 11 (18.3.).

^[41] Vgl. OECD (2004), S. 82.

^[42] Vgl. ebd. (2004), S. 27 (D, Nr. 4).

^[43] Vgl. King Committee on Corporate Governance (2002), S. 25 (2.5.1.) und ASX Corporate Governance Council (2007), S. 35.

^[44] Vgl. Moody’s Investors Service (2009), S. 1.

^[45] Vgl. ebd.

^[46] Vgl. Klein, T. (2007), S. 140.

^[47] Im Jahr 2000 besaßen staatseigene Banken durchschnittlich 31,5% notleidende Kredite in ihrem Gesamtportfolio. 2006 konnte der Wert auf immer noch kritische 9,3% verbessert werden. Vgl. IMF International Financial Statistics 2006.

^[48] Vgl. Xu, M. (2005), S. 5.

^[49] Ein Anstieg der Staatsausgaben ist seit 2004 beobachtbar. (Vgl. Moody’s Investors Service (2009), S. 1f.)

^[50] OECD (2004), S.3.

^[51] Unter Produktivität wird die „[...] Menge der pro Arbeitstunde produzierten Waren und Dienstleistungen“ verstanden. Vgl. Mankiw, N. G./ Taylor, M. P. (2008), S. 609.

^[52] Vgl. Mankiw, N. G./ Taylor, M. P. (2008), S. 609ff.

^[53] Vgl. Höpner, M. (2000), S. 12ff.

^[54] Vgl. Bebchuk, L. A./ Cohen, A./ Ferrel, A. (2004).

^[55] Vgl. hierzu OECD (2004), S. 13.

^[56] Vgl. zu diesem Abschnitt OECD (2004), S. 59f.

^[57] Vgl. hierzu Gerum (1998), S. 136ff.

^[58] Vgl. zu diesem Abschnitt Nagy, R. (2002), S. 77. Unter dem Begriff „Shareholder Value“ ist der Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens zu verstehen. Der Shareholder Value-Ansatz beschreibt die Ausrichtung von Unternehmen auf die Maximierung dieses Shareholder Value und damit auf die Steigerung der Eigenkapitalrendite. Vgl. Stiefl, J./ Westerholt, von K. (2007), S. 4f..

^[59] Vgl. Blommestein, H. J. (1997), S. 56f.

^[60] Vgl. Nagy, R. (2002), S. 77.

^[61] Vgl. Baums, T. (1993, S. 7ff., zitiert in Watrin, C. (2001), S. 21.

^[62] Vgl. Nagy, R. (2002), S. 77.

^[63] Vgl. Blommestein, H. J. (1997), S. 56.

^[64] Vgl. Oesterle, M.-J. (2002), S. 1057.

^[65] Vgl. Abshagen, H. U. (2004), S. 213.

^[66] Vgl. Nagy, R. (2002), S. 81.

^[67] Vgl. zu diesem Abschnitt Schewe, G. (2005), S. 72f.

^[68] Auch als „Chairman of the Board“ bezeichnet.

^[69] Vgl. Bleicher, K. (1992), S. 446ff.

^[70] Finanzvorstand.

^[71] Leiter für Informatiostechnologie.

^[72] Leiter der strategischen Planung.

^[73] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S. (2006), S. 578.

^[74] Vgl. Schewe, G. (2005), S. 73.

^[75] Vgl. ebd., S. 71f.

^[76] Vgl. Witt, P. (2003), S. 141.

^[77] Vgl. hierzu Brey, H. (2007), S. 17.

^[78] Vgl. Hoffmann, G. (2003), S. 246f.

^[79] Vgl. Witt, P. (2003), S. 144.

^[80] Vgl. ebd., S. 144.

^[81] Vgl. Schwetzler, B./ Sperling, M. O. (2008), S. R469.

^[82] Vgl. DCGK (2005), S. 9 (5.3.2).

^[83] Vgl. Brey, H. (2007), S. 14.

^[84] Vgl. Elson, C. M. (2005), S. 108.

^[85] Vgl. Sec. 406 SOX.

^[86] Vgl. Seifert, W. G. et al. (2002), S. 58.

^[87] Vgl. Lindlar, L. (2007), S. 10.

^[88] Vgl. Siems, M. M. (2005), S. 173f.

^[89] Vgl. Europäische Kommission (2004).

^[90] Vgl. Dobler, M./ Günther, N. (2008), S. 840f.

^[91] Vgl. zu diesem Abschnitt Witt, P. (2003), S. 147ff.

^[92] Vgl. Roberts, J./ van den Steen, E. (2001), S. 128ff., zitiert in Witt, P. (2003), S. 148.

^[93] Vgl. Engwall, L. (2000), S. 2ff., zitiert in Witt, P. (2003), S. 148.

^[94] Vgl. De-Larosiere Report (2009) und Europäische Kommission (2009).

^[95] Vgl. G20 Summit (2009).

^[96] Vgl. hierzu G20 Summit (2009), S. 1 und 4 sowie De-Larosiere-Report (2009), S. 25.

^[97] Vgl. zu diesem Abschnitt Hoffmann, G. (2003), S. 248f.

^[98] Vgl. Bebchuk, L. A./ Roe, M. J. (1999), S. 168, zitiert in: Hoffmann, G. (2003), S. 247f.

^[99] Vgl. Kapitel 3.2.1., S. 35.

^[100] Vgl. zu den historisch gewachsenen Wertvorstellungen und kulturellen Besonderheiten Kapitel 3.5., S.

^[101] Mao Zedong lebte von 1893 bis 1976 und war seit der Ausrufung der Volksrepublik fast 30 Jahre lang diktatorischer Führer des Landes. Vgl. Heintze, F. von (2006), S. 124.

^[102] Chiang Kai-shek lebte von 1887 bis 1975 und führte die Nationalpartei Chinas (Kuomintang). Nach der Niederlage gegen die Kommunisten rief er die Republik China auf taiwanesischem Gebiet aus und übernahm ihren Vorsitz. Vgl. Page, M. E./ Sonnenburg, P. M. (2003), S. 109.

^[103] Vgl. zu diesem Abschnitt Heilmann, S. (2005b), S. 5f. und Heberer, T. (2008), S. 21.

^[104] Vgl. zu diesem Abschnitt Heilmann, S. (2005b), S. 7f.

^[105] Vgl. ebd., S. 8.

^[106] Vgl. Heberer T. (2008), S. 28.

^[107] Vgl. ebd. (2008), S. 26.

^[108] Vgl. Heilmann, S. (2005b), S. 7.

^[109] Diese Politik wurde mit dem WTO-Beitritt Chinas im Jahr 2001 nochmals bekräftigt.

^[110] Vgl. Fischer, D. (2005), S. 9.

^[111] Vgl. Heberer, T. (2008), S. 29 und 31.

^[112] Vgl. National Bureau of Statistics of the People’s Republic of China und Scherff, D. (2009), S. 35.

^[113] Vgl. hierzu Fischer, D. (2005), S. 9 und 14.

^[114] Vgl. Heilmann, S. (2005b), S. 8.

^[115] Vgl. Voß, S./ Xia, Y. W. (2006), S. 23.

^[116] Vgl. Willeke, S. (2004), S. 17ff i.V.m. Voß, S./ Xia, Y. W. (2006), S. 22f.

• College: University of Potsdam
• Grade: 1,3
• Author: Romina Bullan (Author)
• Publication Year: 2009
• Pages: 117
• Catalog Number: V147278
• ISBN (eBook): 9783640578375
• ISBN (Book): 9783640578023
• Language: German
• Tags: Corporate Governance, BWL, Betriebswirtschaftslehre, Aufsichtsrat, Unternehmensführung, Unternehmensüberwachung, China, Thema China