Diese Arbeit untersucht die Rolle von Change Management im Unternehmenskontext, wobei der Fokus auf der Bedeutung von Emotionen für den Erfolg von Veränderungsprozessen liegt. Nach einer einführenden Problemstellung und Zielsetzung wird der theoretische Rahmen erläutert, der unter anderem die Bedeutung transformationaler Führung und effektiver Kommunikation im Veränderungsprozess hervorhebt. Anhand verschiedener Phasenmodelle der emotionalen Reaktion auf Veränderung wird die Entwicklung von Emotionen im Verlauf des Wandels dargestellt. Die Arbeit analysiert auch die Wirksamkeit von Change Stories und deren Elementen im Kontext der Cityracer GmbH. Durch die Anwendung der Erkenntnisse aus den Phasenmodellen auf die Gestaltung der Change Story werden praxisnahe Implikationen abgeleitet. Die kritische Diskussion fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen. Das Fazit rundet die Arbeit ab, indem es die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfasst und mögliche Handlungsempfehlungen gibt. Insgesamt bietet die Arbeit einen umfassenden Einblick in die Bedeutung von Emotionen im Change Management und deren Berücksichtigung in der Unternehmenspraxis.
Inhaltsverzeichnis
1.1 Problemstellung............................................................................. 3
1.2 Zielsetzung..................................................................................... 3
1.3 Aufbau der Arbeit............................................................................ 4
2.1 Zielgerichteter Wandel durch die Adaption von Change Management.... 5
2.2 Emotionen als kritische Faktoren für den Erfolg von Change Management........................................................................................ 6
2.3 Rolle der Transformationalen Führung im Veränderungsprozess........... 8
2.4 Rolle von Kommunikation im Veränderungsprozess (Change Communication).................................................................................. 9
2.5 Phasenmodelle der emotionalen Reaktion auf Veränderung................ 9
2.5.1 Emotionskurve nach Kübler-Ross............................................... 9
2.5.2 Phasenmodell der emotionalen Reaktion nach Kraus, Becker-Kolle und Fischer.................................................................................... 10
2.5.3 Phasenmodell der emotionalen Reaktion nach Roth................... 11
2.5.3.1 Phase 1 (Vorahnung, Sorge)................................................ 11
2.5.3.2 Phase 2 (Schock, Angst)..................................................... 12
2.5.3.3 Phase 3 (Leugnung, Abwehr, Ärger, Wut).............................. 12
2.5.3.4 Phase 4 (Rationale Akzeptanz, Frustration)........................... 13
2.5.3.5 Phase 5 (Emotionale Akzeptanz, Trauer).............................. 14
2.5.3.6 Phase 6 (Öffnung, Neugier, Enthusiasmus)........................... 15
2.5.3.7 Phase 7 (Integration, Sicherheit, Selbstvertrauen)................. 16
2.6.1 Nutzen der Change Story.......................................................... 16
2.6.2 Elemente einer gelungenen Change-Story.................................. 17
2.7 Zusammenfassung des Theorieteils und Überleitung zur Praxis.......... 17
3.1 Vorstellung der Cityracer GmbH...................................................... 18
3.2 Klassifikation der für die Cityracer GmbH benötigte Veränderung....... 18
3.3 Change Story der Cityracer GmbH................................................... 21
3.3.1 Kapitel 1 Der Grund................................................................. 21
3.3.2 Kapitel 2 Die Änderung............................................................. 22
3.3.3 Kapitel 3 Ihr Beitrag................................................................. 23
3.4 Transfer der Erkenntnisse von Roth, Kraus, Becker-Kolle und Fischer der emotionalen Phasen auf die Gestaltung der Change Story....................... 24
3.4.1 Implikationen der Phase 1 (Vorahnung, Sorge)............................ 24
3.4.2 Implikationen der Phase 2 (Schock, Angst)................................. 25
3.4.3 Implikationen der Phase 3 (Leugnung, Abwehr, Ärger, Wut).......... 25
3.4.4 Implikationen der Phase 4 (Rationale Akzeptanz, Frustration)....... 26
3.4.5 Implikationen der Phase 5 (Emotionale Akzeptanz, Trauer)........... 27
3.4.6 Implikationen der Phase 6 (Öffnung, Neugier, Enthusiasmus)....... 27
3.4.7 Implikationen der Phase 7 (Integration, Sicherheit, Selbstvertrauen)..................................................................................................... 27
4. Kritische Diskussion........................................................................... 28
5. Fazit und Ausblick.............................................................................. 29
Literaturverzeichnis............................................................................... 30
Abkürzungsverzeichnis
bsph. beispielshalber
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
etc. et cetera
ggf. gegebenen Falls
i. d. R. in der Regel
i. W. im Wesentlichen
resp. respektive
sog. sogenannte
u. a. unter Anderem
z. B. zum Beispiel
1.1 Problemstellung
Mit der Aussage „nichts ist so beständig wie der Wandel“ im Rahmen seiner gedanklichen Experimente über den Strom des Entstehens und Vergehens verdeutlicht Heraklit von Ephesus (535-475) uns, damit es bereits zur Zeit der antiken Griechen die Notwendigkeit bestand, sich eingehend mit dem Phänomen des Wandels zu beschäftigen. [1] Damals wie heute bestehen unterschiedliche Einstellungen mit denen Menschen dem Wandel begegnen, nicht immer sind die Einstellungen gegenüber dem Wandel von Betroffenen positiv zu konnotieren. Um wieder zurück auf unsere jetzige Zeit zu kommen, erscheint es gerade im wirtschaftlichen Kontext als fundamental, sich mit den grundlegenden Modellen und Konzeptionen der Psychologie und des C. M. zu beschäftigen, um die wirtschaftliche Anpassungsfähigkeit im Sinne der Sicherung des wirtschaftlichen Überlebens einer Organisation zu gewährleisten. Da dem Faktor Mensch innerhalb von Organisationen im Sinne der Wertschöpfung eine sehr wichtige Rolle zuzuschreiben ist, gilt es in dieser Ausarbeitung vor allem Modelle anzuführen, welche neben den grundlegenden Mechanismen des Wandels an sich, vor allem den Faktor Mensch und seine Emotionen ins Zentrum der Betrachtung stellen, um unter dem Rückgriff auf wissenschaftlich relevante Literatur Rahmenbedingungen zu extrapolieren, um herauszufinden, wie sich das Veränderungsvorhaben der Zusammenlegung von insg. fünf Unternehmensstandorte, die sich alle ca. 100 km um die heutige Zentrale in München befinden und die Verschiebung der Hauptzentrale vom alten Hauptsitz, hin zum neuen Unternehmenssitz am Tegernsee ca. 50 km südlich von München, auf die Belegschaft der im Jahre 2010 gegründeten City Racer GmbH, die ihre Produkte (vorwiegend innovative und qualitativ hochwertige E-Bikes), ausschließlich über einen eigenen Websitestore verkauft auswirkt. [2]
1.2 Zielsetzung
Diese Forschungsarbeit verfolgt mehrere Ziele:
I. Entwicklung des Veränderungsvorhabens:
è Aufzeigen der relevanten wissenschaftlichen Literatur zur Beschreibung der Dynamik und Charakteristiken des Change-Prozesses so wie wesentlicher Erfolgsfaktoren des Wandels.
è Identifikation relevanter Phasenmodelle, um die emotionale Reaktion der Betroffenen im Veränderungsprozess ausreichend zu übersehen.
II. Adaption der theoretischen Befunde zur praktischen Implikation:
è Erarbeitung einer Change Story für die Geschäftsleitung, die sowohl grundlegende Elemente des Wandels, jedoch auch vor allem die Phasenmodelle zur emotionalen Reaktion berücksichtigt und sich auf die Cityracer Belegschaft bezieht.
III. Diskussion über die Erfolgsaussichten des Unterfangens:
è Kritische Diskussion über die Vor- und Nachteile der angeführten Modelle.
è Kritische Diskussion über die praktischen Implikationen (Change-Story), unter Berücksichtigung der Zusammenlegung aller Standorte.
1.3 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn dieser Ausarbeitung beschäftigen wir uns mit einigen fundamentalen theoretischen Aspekten des Change-Managements und den wesentlichen Erfolgsfaktoren, die für ein solches zu adaptieren sind, von diesem Fundament aus arbeiten wir uns anschließend in die Phasenspezifische Emotionsmodelle von et al. und Roth über die Emotionskurve von Kübler-Ross hinein. Im Rahmen der theoretischen Ausarbeitung werden dann die einzelnen Phasen der verschiedenen Modelle aufgearbeitet, vertiefen uns dann jedoch im Weiteren auf das Modell er Phasenspezifischen emotionalen Reaktion auf Veränderung. Anschließend behandeln wir die Thematik rund um die Konzeption einer wissenschaftlich fundierten Change-Story, dies geschieht zunächst im theoretischen, um die Struktur und den Inhalt zu erfassen, was uns später im Transferteil der Arbeit hilft. Danach kommt es zu einer Zusammenfassung der wesentlichen theoretischen Erkenntnisse. Im praktischen Teil dieser Ausarbeitung kommt es dann zur Anwendung des vorher theoretisch fundierten Wissen, um die emotionale Reaktion der Belegschaft im Rahmen der angeführten Modelle in das Konstrukt der Change-Story zu integrieren. Wir werden eine sog. Change-Story entwickeln, welche der Unternehmensführung dabei helfen wird, die emotionale Reaktanz der betroffenen Belegschaft so gut wie es geht aufzuzeigen und es dem Management ermöglicht, gezielt zur Steuerung des Veränderungsprojektes zu intervenieren. Danach wird in die kritische Diskussion übergeleitet, hier kommt es dann zur erweiterten Diskussion um die Potenziale und Restriktionen der einzelnen Modelle und der Interpretation der Ergebnisse mit Blick auf die Aufgabenstellung, sowie einer Reflexion der relevantesten praktischen Implikationen.
2.1 Zielgerichteter Wandel durch die Adaption von Change Management
Change Management (C. M.) stellt keinen Selbstzweck dar, sondern bietet vielmehr die Antwort auf einen inhaltlich vom Business begründeten Verbesserungsbedarf einer Organisation, welche sich die Grundannahme gesetzt hat, eine bessere Zukunft im direkten Vergleich mit der als defizitär und unzureichend resp. zunehmend als problematisch empfundenen Gegenwart zu schaffen. [3] Bei einer definitorischen Annäherung an das C. M. handelt es sich zunächst um einen Begriff, der ein Forschungsgebiet mit einem hohen Praxisbezug beschreibt, da sich Veränderungen in Organisationen dieser Tage in allen Branchen sowie hierarchischen Ebenen mit teils tiefgreifenden Einwirkungen vollziehen. Zudem nimmt die Frequenz der disruptiven Einwirkungen zu, was den Wandel zunehmend zur Regel und nicht etwa zur Ausnahme macht. [4] In dieser Ausarbeitung folgen wir der prozessorientierten Definition nach Wang und Sun. „Change management is a systematic and structured process of developing and implementing strategies and interventions for organisazions transitoning from current state to a desired change“. [5] Im Kern geht es bei C. M. darum, Organisationen von einem Ist-Zustand, zu einem gewünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln, wodurch die Effizienz und Effektivität der Unternehmenstätigkeiten ansteigen. Hierbei steuert und begleitet dieses die kulturelle, strukturelle und organisatorische Veränderungen, welche sich im Unternehmen ergeben, um zur Reduzierung von Risiken, sowie der Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen oder Verhaltensweisen beizutragen. [6] C. M. kann hierbei mehrere Ansatzpunkte verfolgen. Lauer führt hierfür drei Dimensionen an, diese sind die Struktur, die Unternehmenskultur und die individuelle Ebene, auf welcher sich das Individuum befindet. Nach ihm bezieht sich das C. M. vor allem auf die Steuerung des Wandels, unter Berücksichtigung des Faktors Mensch. Auch für die Beantwortung unserer Aufgabenstellung empfiehlt es sich, auch, wenn i.d.R. alle drei Ebenen zugleich angesprochen werden, vor allem den Anknüpfpunkt auf der Ebene des Individuums zu verfolgen. Unter diesem sind alle Fähigkeiten, Rollen und das Verhalten des Individuums summiert. Wichtig zu verstehen ist, dass Individuen die kleinste soziale Einheit der Organisation darstellen, ohne ihre aktive Mitarbeit ist kein nachhaltiger Wandel im Unternehmen zu etablieren. [7] Nach Stolzenberg und Heberle stehen die auf den verhaltensbezogenen Ebene vorhandenen Determinanten zu selten im Fokus. [8]
2.2 Emotionen als kritische Faktoren für den Erfolg von Change
Management
Auch wenn der Wandel in Organisationen mehr die Regel als die Ausnahme darstellt, verlaufen viele Vorhaben jedoch keinesfalls wie geplant und sind auch nicht immer erfolgreich. Einige Studien gehen sog. von einem Wert an gescheiterten Veränderungsprozessen aus, der zwischen 50 % und 80 %. [9] Zumeist entstehen aufgrund der Komplexität von den Prozessen, sowie der individuellen Umweltsituation von Organisationen organisationsspezifische Voraussetzungen, um den Wandel erfolgreich gestalten zu können, was zur Folge hat, dass das individuelle Veränderungsvorhaben stets auf die spezifische Situation des Unternehmens zugeschnitten werden muss. [10] Als grundlegend jedoch sind drei Voraussetzungen für den Erfolg von C. M. Projekten zu erachten. 1.) Benötigt es einen Veränderungsbedarf, womit die grundsätzliche Überzeugung und Erkenntnis gemeint ist, dass durch eine Veränderung eine bessere Ausgangssituation zu erreichen ist, da eine solche wettbewerbsrelevant ist. 2.) Hat die Organisation über genügend Änderungsfähigkeiten zu verfügen, was sich auf das Potenzial von Führungskräften und Mitarbeitern bezieht, die Veränderung erfolgreich umzusetzen. 3.) Muss die Veränderungsbereitschaft der Beteiligten zur Umsetzung vorhanden sein. [11] Nur wenn alle drei Voraussetzungen vorhanden sind, hat das C. M. „leichtes Spiel.“ [12] Trattner, Lauer und Vahs erachten die Erfolgsfaktoren Führungspersonen, Veränderungsvision, Kommunikation, sowie die Partizipation der Betroffenen Mitarbeiter als wesentliche Erfolgskriterien für den gesamten Ablauf von Veränderungsprozessen. [13] Bei einer genaueren Betrachtung fällt auf, dass es wohl wichtig erscheint, sich eingehend mit den Emotionen, die im Verlauf des Change Prozesses auftreten zu beschäftigen, da diese in allen oben angeführten Erfolgsfaktoren eine Rolle zukommt. Diese Annahme deckt sich mit den Befunden einer Capgemini Studie aus dem Jahr 2012, mit (N=50) bestehend aus Firmenvertretern diverser Branchen. [14] Nach dieser sind sich ca. drei Viertel, also 74 % der Befragten darüber bewusst, dass Veränderungen nur sehr schwer von außen aufgezwungen werden können, wenn zuvor keine innere Bereitschaft besteht. 57 % stimmten zu, dass es für eine erfolgreiche Veränderung weniger um die Vermittlung von reinen Fakten geht. Ganze 85 % der Befragten stimmten für die Wichtigkeit, Menschen emotional zu erreichen (Ihre Herzen zu berühren) und für den Wandel zu begeistern. [15] Nach Zimbardo und Gerrit fungieren Emotionen hierbei grundsätzlich entweder motivational, sozial oder kognitiv. Diese bilden die Motivations- und Handlungsgrundlage von Individuen, da sie das Verhalten in die Richtung eines bestimmten Ziels fokussieren und ebenfalls dazu in der Lage, sind diesen Fokus motivational aufrechtzuerhalten. [16] Wie Deutinger passend anführt, geht es ohne Emotionen einfach nicht, weder im Alltag noch in der Familie und auch nicht in der Wirtschaft. Auch wenn sich manche Menschen, im Sinne eines Homo Öconomicus, sachlich rational geben, sind diese dennoch voller Emotionen. [17] Hierbei hängen Veränderungen und Emotionen eng zusammen, da jeder Wandel Gefühle auslöst. Die Bandbreite dieser Gefühle umfasst hierbei positive, genauso wie negative und reicht von Unsicherheit über Verwirrung, bis hin zu Schockzuständen, nur um einige im negativen Spektrum zu benennen. Auf der positiven Seite hingegen löst Wandel auch förderliche Emotionen wie, Aufbruchsfreude und Motivation, die sog. bis hin zur Euphorie führen kann aus. [18] Auch wenn den emotionalen Faktoren eine wichtige Rolle zuzusprechen ist, sind die anderen Faktoren im C. M. jedoch keinesfalls zu vernachlässigen, denn „Ohne die Vermittlung von Fakten und der Vorgehensweise fehlt es an Orientierung, ohne Berücksichtigung politischer Konstellationen können Entscheidungen nur schwer durchgeführt werden. Ohne auf die Sorgen, Ängste oder Erwartungen der Mitarbeiter einzugehen, erreicht man die Menschen nicht und die Veränderungsziele können nicht verankert werden.“ [19]
2.3 Rolle der Transformationalen Führung im Veränderungsprozess
Geht es darum, die Rolle der Führung im Change Prozess wirkungsvoll zu unterstützen, sind i. W. drei zentrale Aufgaben von Führung relevant. 1.) Hat Führung die Richtung der Veränderung festzulegen, indem diese eine Vision sowie Strategie zur Erreichung der Vision entwickelt. 2.) Ein anderer fundamentaler Aspekt ist die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die entwickelte Vision, unter der Berücksichtigung geeigneter Kommunikationsmaßnahmen. Es ist fundamental, dass wenn die Mitarbeiter die angestrebte Vision und Strategie unterstützen sollen, diese zunächst beides verstehen müssen. 3.) Um Hemmnisse gegenüber der geplanten Veränderung bei sich selbst und im Umfeld abzubauen, die letzte wichtige Aufgabe von Kommunikation besteht darin, die Mitarbeiter zu motivieren und zu inspirieren. [20] Wie angeführt geht es beim Veränderungsprozess, um mehr als nur die Adaption rationaler handwerklicher Methoden und Instrumente der konventionellen Führungspraxis. Merkmale wie Charisma auf der Seite der Führungskraft und Begeisterungsfähigkeit seitens der Mitarbeiter verlangen nach Kaune und Wagner einen Weg zu beschreiten, der nach ihnen nahezu zwangsläufig zum Konzept der transformationalen Führung leitet. [21] Anders als die transaktionale Führung, sorgt sich diese eher weniger um die Aufrechterhaltung von Beständigkeit und Ordnung. Rein ökonomische Kennzahlen und prozessuale Effizienz, sowie den Anspruch, „die Mitarbeiter die Dinge richtig erledigen zu lassen“[22], liegen nicht primär in ihrem Fokus. Die transformationale Führung verfolgt die Grundannahme, dass eine Führungskraft dazu in der Lage ist, die Mitarbeiter durch die Übertragung der eigenen Werte und Ideale zu begeistern. [23] Die 1. Abb. enthält die jeweiligen positiven und negativen Emotionen, welche durch die beiden Führungsstile hervorgerufen werden.
[Diese Abbildung ist in der Leseprobe nicht enthalten.]
1. Abb. Transaktionale und transformationale Führung: Führungsstil und resultierende Emotionen. Quelle: Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 68
Führungskräfte, die den Stil der Transformationalen Führung kultivieren, zeichnen sich oft durch ein hohes Maß an Energie und unbedingten Willen zur Veränderung aus, was diese damit in die Lage versetzt, ihre Visionen sinnstiftend zu vermitteln und Motivation zu erzeugen. Dennoch haben die beiden Führungsstile in der Praxis miteinander kombiniert zu werden, um sowohl die Bedürfnisse der Veränderungsprozesse an sich als auch die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter optimal abzudecken. [24]
2.4 Rolle von Kommunikation im Veränderungsprozess (Change Communication)
Um Organisationsmitglieder in allen Phasen des Wandels zu erreichen, ist es erforderlich emotionale Botschaften zu transportieren. [25] Nach Kaune und Wagner stehen die Zielsetzung und Handlungsfelder der Change-Kommunikation wie oben angeführt in enger Wechselwirkung zu (kritischen) Erfolgsfaktoren. Für eine erfolgreiche Kommunikation im Veränderungsprozess erscheint es relevant, dass die verfolgte Kommunikationsstrategie eine klare Stakeholder-Orientierung aufweist, ausreichend mit der bestehenden Unternehmenspolitik vernetzt ist und die Führungskräfte, sowie andere Multiplikatoren als Kommunikatoren einbezieht. [26] Wichtig anzuführen ist, dass sich die Herausforderungen der Change-Kommunikation im Laufe des Veränderungsprozesses ständig verändern, was die Führung und die von dieser adaptierte Kommunikation dazu auffordert, sich an die variablen Bedürfnisse stetig neu anzupassen und eine ausgewogene Balance zu finden. Grundlage hierfür ist nach Schaff und Hojka ein Verständnis dafür zu entwickeln, welche emotionalen Phasen im Change-Prozess zu erwarten sind und typische Auslöser zu identifizieren. [27] Dabei ist neben der individuellen Reaktion, welche aufgrund der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur eines Mitarbeiters ausgelöst wird und auf der subjektiven Erfahrungen sowie spezifischen Lernverhalten fundiert, noch ein bestimmtes übergreifende Muster in der Form eines Phasenverlaufs zu erkennen. [28]
2.5 Phasenmodelle der emotionalen Reaktion auf Veränderung
2.5.1 Emotionskurve nach Kübler-Ross
Vielen Mitarbeitern fällt es schwer, ihre Arbeitsabläufe zu verändern, wenn diese sich Jahre oder sogar jahrzehntelang bewährt haben. Die Notwendigkeit bewährte Strategien aufgeben zu müssen, löst daher oft Verunsicherung, Ängste und Ablehnung aus. Maßgebend zur Beeinflussung der projektbezogenen Veränderungsbereitschaft sind vor allem die Führung der Mitarbeiter, die betriebene Projektkommunikation und wie die Betroffenen ihren persönlichen Rahmen der Veränderung wahrnehmen. [29] Wie bereits oben angeführt durchleben von Veränderung Betroffene verschiedene Emotionen. Von der Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross und ihrer Forschungen der 1960er im Bereich der Trauerbewältigung (Thanatopsychologie) stammt eines der ersten Modelle, welchem wir das Sichtbarmachen verschiedener Emotionen und Erregungszustände verdanken, sowie die im zeitlichen Verlauf auftretende Gefühlszustände entnehmen können. Diese Gefühlszustände reichen vom Nichtwahrhabenwollen, Zorn, Verhandeln, über Depressionen bis hin zur Akzeptanz vor dem nicht mehr zu vermeidbaren. Das Modell von Ross zeigt uns hierbei vor allem die zeitliche Reihung von Gefühlszuständen, sowie eine Häufung identischer Emotionen an bestimmten Punkten. [30] Die sechs einzelnen Phasen von dem Modell von Ross sind Schock, Widerstand, Depression, Akzeptanz, Erkundung und Integration. Nach Meiler treten bei allen plötzlichen Veränderungen, Krisen oder beim Kommunizieren von schlechten Nachrichten, wie etwa dem Erhalt einer verehrenden Diagnose (persönliche Ebene) oder dem Abbau der eigenen Arbeitsstelle (organisationale Ebene) ein Schema hervor. [31] Deutinger schlägt hier die Brücke zur Übertragung von dem Modell von Ross auf Wandelprojekte im wirtschaftlichen Kontext und betont, dass sich emotionale Hoch- und Tiefphasen zeitlich nicht zufällig in einem Change-Projekt verteilen, sondern viel eher gehäuft in ganz bestimmten Phasen auftreten. [32] Zumeist werden die einzelnen Phasen ohne die Möglichkeit von einer Abkürzung Gebrauch machen zu können durchlaufen. [33] Dabei kam es im Lauf der Zeit zu verschiedenen abgewandelten Formen ihres ursprünglichen Modells. [34]
2.5.2 Phasenmodell der emotionalen Reaktion nach Kraus, Becker-Kolle
und Fischer
Im Modell Forscher Kraus et al. laufen Veränderungsvorhaben in unterschiedlichen Phasen ab. Dabei gehen sie nicht von einem kontinuierlichen Prozess aus, da sich der Change-Agent (C. A.) während des ges. Prozesses mit zahlreichen Überlegungen und Auseinandersetzungen beschäftigt. Vielmehr handelt es sich um ein Vor und Zurück, also einem dynamischen Prozess, auf welchen die Betroffenen individuell reagieren. [35] Die einzelnen Phasen und deren Charakteristiken sind der 1. Tab. zu entnehmen.
[Diese Tabelle ist in der Leseprobe nicht enthalten.]
1. Tab. Phasen, Charakteristiken und Implikationen des Phasenmodells zur emotionalen Reaktion nach Kraus, Becker-Kolle und Fischer. Quelle: Kraus, G. et al. (2010), S. 16-18
2.5.3 Phasenmodell der emotionalen Reaktion nach Roth
Eine der bekanntesten Weiterführungen von Kübler-Ross ist das Phasenmodell der emotionalen Reaktion nach Stephan Roth. Da einige der Reaktionen im Veränderungsprozess vorhersehbar sind und mit bestimmten Verarbeitungsketten einhergehen, ermöglicht dieses Modell eine holistische Betrachtung emotionaler Reaktionen sowie deren Zuordnung zu spezifischen Phasen. [36] Eine detaillierte Darstellung der emotionalen Reaktion auf Veränderungen im Zeitverlauf sind der 2. Abb. zu entnehmen.
[Diese Abbildung ist in der Leseprobe nicht enthalten.]
2. Abb. Emotionale Reaktion auf Veränderung im Zeitverlauf. Quelle: Schaff,
A. Hojka, Z. (2018), S. 68
2.5.3.1 Phase 1 (Vorahnung, Sorge)
In der ersten Phase des Veränderungsprozesses befinden sich die Mitarbeitenden zumeist noch in ihrer Komfortzone. Diese wird nicht selten als Plateau dargestellt, welches jedoch zunehmend unter Druck gerät. Häufig spüren Menschen in einer Organisation jedoch, wenn „etwas im Busch ist.“ [37] Inoffizielle Informationen und Gerüchte über potenziell anstehende Ereignisse machen hier die Runde. [38] Nicht selten werden Veränderungsvorhaben von Betroffenen als potenzielle Bedrohung für den derzeitigen Status quo erlebt, was i. d. R. mit den Emotionen Sorge und einer latenten Angst um die Zukunft einhergeht. [39] Betroffene stellen sich Fragen wie „Bin ich noch kompetent, schaffe ich das überhaupt? Behalte ich (m)einen Arbeitsplatz?“. [40] Weitere Sorgen werden auch durch das Gefühl von Ohnmacht ausgelöst, wenn den Betroffenen nicht klar ist, inwieweit sie die bevorstehenden Veränderungen mit beeinflussen können. [41]
2.5.3.2 Phase 2 (Schock, Angst)
Die Phase des Schocks tritt mit der Veröffentlichung des Veränderungsvorhabens ein, welcher vor allem auf den Unterschied zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und der tatsächlich eingetretenen Realität zurückzuführen ist. [42] Im Stadium des Schocks sind die Betroffenen für keinerlei Zukunftsvisionen offen und sind dabei stark verunsichert. Dies rührt daher, da die Schocksituation noch als zu weit entfernt empfunden wird, um Chancen zu erkennen. [43] Mit dem Schock tritt ein deutlicher Abfall der Leistung ein, da die meiste Energie für die Verarbeitung der Neuigkeiten aufgewandt wird. [44] Zudem wissen die Mitarbeiter nicht, wie sie auf die neuen Anforderungen zu reagieren haben und bekommen in der Folge letztlich nur vermittelt, dass sich die bisher adaptierten Verhaltensweisen wenig für die neuen Herausforderungen eignen. [45] Selbstverständlich haben die Betroffenen Angst vor den Auswirkungen der Veränderungen, die möglicherweise nicht zu ihren eigenen Auffassungen und Zielen passen. [46]
2.5.3.3 Phase 3 (Leugnung, Abwehr, Ärger, Wut)
Klingt der erste Schock ab, kommt es nach Roth zunächst zur Leugnung der Veränderung. Nicht selten steigt die Produktivität im Sinne einer Intensivierung des gewohnten Vorgangs an, um der Belegschaft ein letztes Mal die Effektivität der bisherigen Arbeitsweise zu beweisen, und zu verdeutlichen, dass die etablierten systemischen Rahmenbedingungen nicht verändert zu werden haben. [47] Sind die Bedürfnisse des Menschen nach Sicherheit und Berechenbarkeit gestört, baut sich zumeist ein Widerstandspotenzial gegenüber den Veränderungsmaßnahmen auf. Ebenfalls kann eine Verdrängung der Situation der Betroffenen erfolgen. [48] Bei den Betroffenen werden Werte und Verhaltensweisen aktiviert, welche die betroffenen davon überzeugen, dass zur Bewältigung der Situation keine Veränderung am eigenen Handlungsrepertoire vorzunehmen ist. Streich benennt diesen psychologischen Effekt als Wegrationalisierung. Hierbei kommt es zur Überschätzung der eigenen Kompetenz, wobei die veränderten Bedingungen dem Betroffenem als nicht so gravierend erscheinen, um eine Änderung seinerseits durchzuführen. Nicht selten kommt es in der Folge zur Externalisierung von Hindernissen und einer Überschätzung des Selbstbildes, was paradox erscheint, da das soziale Umfeld aus der Sicht des Fremdbilds auf den Betroffenen zumeist eine zunehmende Orientierungslosigkeit und Handlungsunfähigkeit bemerkt. Die Diskrepanz zwischen dem Selbstbild und Fremdbild, ist in dieser Phase am größten. [49] Oft werden die Veränderungsmaßnahmen von den Betroffenen als sinnlos dargestellt, wobei diese mitunter händeringend nach Argumenten suchen, um deren Unsinnigkeit zu belegen. Die Atmosphäre ist nicht selten von Abwehr, Wut und Ärger auf die Verantwortlichen geprägt. Diese Emotionen sind rein menschlich und dienen den Betroffenen als Schutzfunktion zur Aufrechterhaltung ihrer persönlichen Identität, indem sie klare Grenzen aufzeigen und somit ihren Selbstwert beschützen. [50] Durch die Aggression kommt es zu einer Umwandlung an vorhandener Energie, die ansonsten zu psychosomatischen Erkrankungen oder Depressionen führen kann. Wut und Aggression helfen den Menschen dabei, Energie auf einen Punkt hin nach außen zu richten, um Distanz zwischen ihnen und dem Geschehenen aufzubauen. Dabei sollte beachtet werden, dass Menschen in Relation ihrer eigenen individuellen Persönlichkeit unterschiedliche Emotionen in unterschiedlicher Intensität und Dauer aufweisen. [51]
2.5.3.4 Phase 4 (Rationale Akzeptanz, Frustration)
Diese Phase kennzeichnet sich durch die rationale Einsicht in die Notwendigkeit des Change-Vorhabens. [52] Es hilft alles nichts, nachdem sich alle Anstrengungen zur Abwehr und aggressive Bemühungen als erfolglos herausgestellt haben, Ist nach Roth nun auch nicht mehr die Verleugnung der Veränderung aufrechtzuerhalten. Langsam dämmert es den Betroffenen, dass es so nicht mehr weitergehen kann, eine Veränderung muss her. Zumeist werden dann kleinere, rasche Lösungskonzepte und Heuristiken adaptiert, die aufgrund ihres mangelnden Erfolges jedoch zur Frustration der Betroffenen führen. [53] Hierbei überspringen die Betroffenen gerne die 4 und 5 Phase, was als Defizitäre zu konnotieren ist, da der Prozess zur Willensbildung aus eigener Kraft heraus aktiv an Veränderungen zu partizipieren, Zeit und Energie kostet, welche indessen für die eben angeführten kurzfristigen Lösungen aufgebraucht wird. Aus der Diskrepanz zwischen kognitivem Erkennen und den darauf folgenden notwendigen Aktionen entsteht Frustration. [54] Diese Frustration verstärkt sich gerade bei jenen, die merken, dass sie zu den Verlierern des Veränderungsprozesses gehören, weil ihnen etwa die fachlichen Kompetenzen fehlen, oder die Stelle gestrichen wird. Nach Hermann ist es hier entscheidend für die persönliche Reaktion, inwiefern sich ein Mitarbeiter als Opfer sieht, oder bereit ist, sich selbst aktiv durch den Prozess zu steuern. [55]
2.5.3.5 Phase 5 (Emotionale Akzeptanz, Trauer)
In dieser Phase geht es vor allem um Emotionen. [56] Das dominante Gefühl in dieser Phase ist Trauer. Den Betroffenen sind die irreversiblen Änderungen der Auswirkungen des Wandels und der Hilflosigkeit, in welcher sich diese befinden, nun klar geworden. [57] Es kommt zu einem Wendepunkt in der emotionalen Akzeptanz. [58] Der Betroffene, der diese Phase durchläuft, steigt hinab in das sog. Tal der Tränen. Auch wenn sich dies defizitär anhört, ist das Erreichen dieses tiefsten Punktes als essenzieller und notwendiger Schritt zu konnotieren, um über eine rationale und emotionale Auseinandersetzung im Sinn einer effektiven Trauerarbeit hin, zu der neuen Akzeptanz einer veränderten Realität führen. [59] Kommt es zu einer Depression, sind bei den Betroffenen defizitäre Emotionen wie schwere Selbstvorwürfe, Schuldgefühle und Scham vorherrschend. [60] Trauer hat die Funktion den Betroffenen dabei zu helfen, Verluste zu überwinden, alte Bindungen und Verhaltensweisen Schritt für Schritt aufzulösen und sich platz für neues zu schaffen. Ziel dieser Phase ist die Aktivierung und Förderung von Ritualen des Abschieds, und das Senden der Botschaft, vieles von dem, was bisher war, war gut und dies soll abschließend gewürdigt werden. [61] Das Energieniveau und die Arbeitsleistung sind in dieser Phase nach Roth am niedrigsten. [62] Sobald die Betroffenen dazu bereit sind, ihre bisherigen Einstellungen und Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen, können die brachliegenden Potenziale unter den veränderten Rahmenbedingungen aktiviert werden, was nicht immer gelingt. Sind Betroffene an diesem Punkt angekommen, ist die größte Nähe zwischen ihrem Selbstbild und dem Fremdbild gegeben, was zur Erkenntnis zu einer realistischen Einschätzung ihrer vorher fehl eingeschätzten, nun jedoch eher objektiven Wahrnehmung von vorhandenen Kompetenzen führt. Gerade wenn die individuellen oder organisatorischen Möglichkeiten für veränderte Verhaltens- oder Verfahrensweisen nicht gegeben sind, kann dies die Betroffenen zu einer erneuten Ablehnung der Veränderungssituation verleiten, was den Veränderungsprozess verlangsamt oder sog. stoppt. [63]
2.5.3.6 Phase 6 (Öffnung, Neugier, Enthusiasmus)
Wurde das Tal der Tränen durchschritten und die Trauer beendet, kommt es zur Neuorientierung der Betroffenen, gefolgt von der Erkenntnis, dass es nun andere Wege zu beschreiten gilt. Dabei wird mit Offenheit und aus eigener Kraft auf die Ziele des Wandels zugegangen und proaktiv an deren Umsetzung partizipiert. Nach Roth kann es immer wieder zu Rückschritten im Veränderungsprozess kommen, in denen jedoch weitere Einsichten gewonnen werden. Prinzipiell stabilisiert sich das Leistungsniveau des Systems wieder und tendiert zum Anstieg. [64] Dominante Gefühle in dieser Phase sind Neugier und Enthusiasmus. [65] Der Betroffene sucht nach eigenen Chancen und Möglichkeiten, die neu gewonnene Aufbruchstimmung schafft ein Momentum und hilft, die Vergangenheit und Zukunft miteinander zu versöhnen, öffnet dabei neues und erhöht die Aufmerksamkeit. Wichtig ist es in dieser Phase, die Emotionen aufzugreifen und sichtbar zu machen, dies geschieht u.a. durch gemeinsame Rituale und Symbole. Gemeinschaftsveranstaltungen helfen dabei, die neu vorhandene Energie in ein (Wir-schaffen-es-Gefühl) zu kanalisieren. [66] Dabei adaptieren Betroffene die von ihrer Umwelt als positiv konnotierten neuen und innovativen Verfahrens- und Verhaltensweisen, welche diese dann auch nach erfolgreichem Ausprobieren verfestigend einüben. Von der Umgebung als negativ beurteilte Handlungsalternativen, werden nicht weiterverfolgt. Das zunehmend positive Feedback aus dem Umfeld konditioniert die Betroffenen. Der tangierte Selbstwert in Relation zur eigenen Kompetenz und Handlungsbewältigung, kann hier durch das kontinuierliche Ausprobieren und Einüben wieder aufgebaut werden, ein entscheidender Faktor hierfür ist es, inwieweit das Umfeld Lernchancen zulässt. Durch das Ausprobieren, Verfestigen und Sammeln von Informationen bekommt der Betroffene immer bessere Einsichten, in welcher Situation, die neuen Verfahrens- und Verhaltensweisen erfolgversprechend sind. Hierdurch entsteht ein erhöhtes Bewusstsein, sowie des eigenen Handlungsrepertoires, was den Betroffenen wiederum größere Handlungsflexibilität bietet, wodurch diese zu weiteren Einsichten gelangen. [67]
2.5.3.7 Phase 7 (Integration, Sicherheit, Selbstvertrauen)
In der letzten Phase kommt es nach Roth zur vollständigen Einbindung bzw. der erfolgreichen Integration und dem Sammeln von positiven Erfahrungen mit den neu adaptierten Prozessen und Vorgehensweisen, bis sich diese als neue Selbstverständlichkeiten weitestgehend unbewusst vollziehen, was das Handlungsrepertoire der Betroffenen erweitert. Dabei bauen die Change-Betroffenen weiterhin ihr Selbstvertrauen aus, wobei sich das Leistungsniveau über das Ausgangsniveau der ersten und dritten Phase erhebt. [68] Die Leistungssteigerung ist vor allem dann zu bemerken, wenn die Veränderungen auch auf der Leistungsebene greifen. [69] Schaff und Hojka verweisen darauf, dass nicht alle angeführten Stadien und Reaktionen in allen Veränderungsfällen, bei allen Betroffenen auftreten. Dennoch bietet das Modell eine Orientierungshilfe, ohne dabei den Anspruch der genauen Vorhersage der einzelnen emotionalen Reaktionen zu erheben, welches es Verantwortlichen dennoch ermöglicht einen Überblick über auftretende Emotionen zu erhalten, welches diese adaptieren können, um Emotionen zielgerichtet zu managen. [70]
2.6.1 Nutzen der Change Story
„Menschen lieben Geschichten und Geschichten sind auch wichtig bei der Mitarbeiterführung und bei Veränderungsprozessen.“ [71] Geschichten helfen den Verantwortlichen vor allem dabei, den Change-Narrative zu beherrschen. Harvard Professor Howard Gardner bezeichnet Geschichten als die mächtigste Waffe im Arsenal eines Führers. Dies liegt vor allem daran, weil Geschichten kritische Mechanismen zur Inspiration der Arbeiterschaft und dem Teilen eines geteilten Sinnes vermitteln, indem sie den Betroffenen erklären, wie ihre Arbeit zur gemeinsamen Vision beiträgt. [72] Dabei vereinfachen gute Change-Storys den Wandel, indem sie einzelne Fakten zu Argumenten verdichten und komplexe Sachverhalte den Betroffenen so einfach wie möglich machen, um die Geschichte nacherzählbar zu machen. Weiterhin gibt eine gute Change Story Antworten, bietet Orientierung, Verständlichkeit und Sicherheit. Nach Deutinger bestehen die wesentlichen Fragen im C. M. aus dem warum und wozu. [73]
2.6.2 Elemente einer gelungenen Change-Story
Manche Forscher gehen so weit und behaupten, dass Führungskräfte überhaupt nur gehört werden, wenn diese Geschichten erzählen. Dabei ist es wichtig, nicht nur den Intellekt, sondern gerade im Rahmen des Erzählen von Geschichten, den Fokus auf die Emotionen der Betroffenen zu legen. Nach Hehn et al. erscheint es bei der Konzeption einer Change Story ratsam, eine Gliederung in die drei Kapitel (Der Grund), (Die Veränderung) und (Ihr Beitrag) anzustreben. [74] In der folgenden 2. Tab. werden essenzielle Fragen angeführt, die sich im Rahmen der einzelnen Kapitel zu stellen sind.
[Diese Tabelle ist in der Leseprobe nicht enthalten.]
2. Tab. Theoretische Konzeption einer Change-Story mit Fragenkatalog. Quelle: Eigene Darstellung nach Hehn, S. et al. (2021), S. 130-132
2.7 Zusammenfassung des Theorieteils und Überleitung zur Praxis
Wie angeführt hilft ein gut überlegtes Change-Management Organisationen dabei, sich in eine gewünschte Richtung zu entwickeln. Den Dimensionen Führung (Leadership) und der betriebenen Kommunikation, stellen sich für den Erfolg von gezielten Veränderungsprozessen als wesentlich dar und das Verständnis von Emotionen, die im Rahmen dieser Prozesse auftreten ist, als Grundvoraussetzung anzusehen. Wie die oben angeführten Phasenmodelle der emotionalen Reaktion auf Veränderung durch Forscher wie Roth, oder Kraus et al. zeigen, besteht in der Literatur durchaus die Vorstellung, Emotionen verlaufen in spezifischen Phasen. Auch wenn marginale Unterschiede in den beiden Modelle bestehen, verfügen diese dennoch über zahlreiche Gemeinsamkeiten. Aus der phasenspezifischen Aufteilung des holistischen Veränderungsprozesses und den theoretischen Ausführungen zum Aufbau einer Change-Story werden wir nun im Transfer Teil die theoretischen Erkenntnisse der einzelnen Phasen der beiden eruierten Modelle nutzen, um eine Change-Story zu konzipieren, welche die wesentlichen Erkenntnisse der Phasenmodelle adaptiert, um das Veränderungsvorhaben der Cityracer GmbH bestens zu unterstützen. Um dies zu gewährleisten, wird das Unternehmen im Folgenden kurz vorgestellt und dann die benötigte Art des Wandels klassifiziert, welche für das Change Vorhaben angemessen erscheint, um die Change Story authentischer zu konzipieren.
3.1 Vorstellung der Cityracer GmbH
Das Gründungsjahr des Unternehmens Cityracer ist das Jahr 2010. Der Hauptgeschäftsbereich bezieht sich auf die Manufaktur von innovativen und qualitativ höherwertigen E-Bikes. Die Entwicklung der Bikes geschieht in München, die Produktion und Entwicklung ist auf mehrere Standorte im Umkreis von 100k um München verlagert. Der Verkauf geschieht lediglich über einen Onlineshop auf der eigenen Website. Nun werden alle für das Unternehmen wichtige Standorte in ein gemeinsames Gewerbegebiet am Tegernsee verlegt, wo auch eine E-Bike-Erlebniswelt eröffnet wird.
3.2 Klassifikation der für die Cityracer GmbH benötigte Veränderung
Alle Organisationen haben sich selbst laufend zu verändern, da sie einem ständigen Wandel interner, sowie externer Bedingungen unterliegen, diese Veränderungen sind sehr weitreichend. Beispiel für veränderte Rahmenbedingungen, sind z. B. globalisierte Märkte, sowie daraus resultierende internationale Konkurrenz, sich veränderte Gesetzes lagen, wirtschaftliche, gesellschaftliche oder klimatische Krisen und vor allem tiefgreifende Innovationen wie die Digitalisierung. [75] Ein genaueres Bild zur bestehenden Notwendigkeit liefert uns eine Capgemini Studie, die uns im chronologischen Verlauf des Zeitraums vom Jahr 2003, bis ins Jahr 2010 die maßgebenden Veränderungsanlässe im Business Management aufzeigt. Diese sind der 3. Abb. zu entnehmen.
[Diese Abbildung ist in der Leseprobe nicht enthalten.]
3. Abb. Die „Top Five“ Veränderungsanlässe im Business Management
schwingen im Rhythmus des konjunkturellen Auf und Ab. Quelle: Capgemini
(2010), S. 15
Wie der oberen 3. Abb. zu entnehmen, ist der häufigste Grund für Veränderung in der Restrukturierung resp. Reorganisation zu finden. [76] Eben ein solcher Wandel scheint auch bei der Cityracer GmbH als Auslöser für Veränderungsmaßnahmen angebracht. Die Kategorisierung des Wandels im Sinne des tatsächlichen Veränderungspotenzials erscheint ebenfalls sinnhaft. Eine solche Kategorisierung vollzieht sich in die Kategorien Wandel 1. und 2. Ordnung, wobei sich der Wandel 1 Ordnung auf einen (gradual Change), also einen adaptiv evolutionären Wandel bezieht. Bei dieser Art von Wandel findet keine grundlegende Umgestaltung des vorherrschenden Bezugsrahmens (Unternehmenskultur, Unternehmensorganisation im Aufbau-, Ablauf, strategische Ausrichtung, Prozesse, Normen, etc.) statt. Es handelt sich hierbei viel mehr um eine kontinuierliche, quantitative und evolutionäre Anpassung. Also eine Anpassung, die vor allem auf das Unternehmenswachstum abzielt und einzelne Organisationseinheiten betrifft. Da dies zumeist alles logisch und rational wirkt, halten sich für den Change-Prozess defizitär zu klassifizierende Emotionen wie Angst zumeist in Grenzen. [77] Zusammengefasst erscheint hier die Intensität und Komplexität überschaubar, die Vorhaben sind meistens logisch und nachvollziehbar. [78] Ganz anders ist dies beim Wandel der 2. Ordnung. Dieser entspricht seiner Natur eher einem (radical change), also einem revolutionär transformativem Wandel resp. einem Paradigmenwechsel. Wie zu vermuten, bezieht sich dieser direkt auf den Bezugsrahen der Organisation und beeinflusst diese auf eine grundlegende, komplexe und vor allem qualitative Art. Weiterhin sind bei dieser Art des Wandels alle Ebenen der Organisation in einer diskontinuierlichen, revolutionären Weise betroffen. [79] Es kommt also zu Änderungen in der gesamten Organisation und zu einem Bruch mit der Vergangenheit (Turnaround) dieser, weshalb die Angst bei betroffenen entsprechend groß ist. [80] Der 3 Tab sind die Charakteristiken des Wandels 1. und 2. Ordnung zu entnehmen.
[Diese Tabelle ist in der Leseprobe nicht enthalten.]
3. Tab. Charakteristiken des Wandels 1. Und 2. Ordnung. Quelle: Göring, A. Rickert, M. (2012), S. 41
Eine erweiterte Differenzierung nach Krüger kann zwischen harten Erfolgsfaktoren (Unternehmensorganisation, eingesetzte Systeme) und den weichen Erfolgsfaktoren (Werte, Fähigkeiten der Organisationsmitglieder) erfolgen. Das heuristische Modell von Krüger orientiert sich an der Vorstellung, Veränderungen entlang einer gedachten Kontinuität von der Oberfläche einer Organisation, bis hin in die tieferen Schichten einer solchen differenzieren zu können. Hierfür bestehen folgende 3 Grundannahmen: 1. Durch die verschiedenen Schichten werden unterschiedliche Formen des Wandels erfordert und provoziert. 2. Die Komplexität der Veränderung, sowie die Schwierigkeit der Veränderungen steigt von außen nach innen an. 3. Veränderungen der Ebenen beeinflussen sich gegenseitig, so können sich Veränderungen auf den jeweils angrenzenden Ebenen und Schichten gegenseitig beeinflussen, was die Komplexität der Veränderungsprozesse erhöht. [81] Die 4. Abb. zeigt uns Krügers Schichtenmodell zur Klassifikation des Wandels.
[Diese Abbildung ist in der Leseprobe nicht enthalten.]
4. Abb. Schichtenmodell zur Klassifikation des Wandels. Quelle: Eigene Darstellung nach Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 4; Hermann, K. (o. J.), S. 9; Hasenbein, M. (2021), S. 11
Restrukturierung wird nicht selten als Reorganisation bezeichnet. Auf diese beziehen sich Veränderungen der vorhandenen Unternehmensstrukturen und Prozesse an der Oberfläche von Strukturen. Typische Restrukturierungsmaßnahmen bestehen u. a. in der Optimierung von Abläufen, dem Abbau von Stellen, der Verflachung der Hierarchien, oder der Verlegung resp. Zusammenlegung von Unternehmensstandorten. In der betrieblichen Praxis handelt es sich bei solchen Programmen zumeist um Maßnahmen zur Kostensenkung. [82] Betrachten wir das Gründungsjahr (2010) der City-Racer GmbH und den Markt, auf welchem sich das Unternehmen etabliert hat, sowie die Produkte, welche dieses Unternehmen produziert und selbst vertreibt, ist zu bemerken, dass die Organisation relativ dynamisch und flexibel erscheint. Die E-Bike-Branche ist noch im Entwicklungsprozess und es kommt regelmäßig zu Innovationen, gerade im Bereich der Antriebstechnik. Die Belegschaft wird bereits an Veränderungen gewohnt sein. Im Fall der Cityracer GmbH besteht die wahrscheinlichste Art der Veränderung in der Restrukturierung, bzw. Reorganisation. [83] Damit einhergeht die Annahme, dass die Veränderungen bis auf wenige Ausnahmen bei einem Großteil der Belegschaft geringe Reaktanz hervorrufen, da es sich nicht um tiefgreifende Änderungen z. B. in der Kultur des Unternehmens handelt. [84] Auf der rein faktischen Ebene sind die Veränderungsmaßnahmen u. a. mit dem Auslaufen von förderlichen Effekten wie des (First Mover) Effektes zu erklären. Mittlerweile werden sich die Wettbewerbsbedingungen verschärft haben, womit die Kostensenkung im Raum steht. [85] In der Change Story können die Veränderungspläne durchaus als zukunftsorientiert und visionsgetrieben dargestellt werden, die Eröffnung der E-Bike-Erlebniswelt, also vom Probefahren um den See ca. 25 km Strecke, dann zum Direktverkauf (Entwicklung, Produktion, Vertrieb, alles an einem Ort) erscheint naheliegend. Der Wandel an sich scheint als Wandel der 1 Ordnung klassifizierbar. Die Emotionalisierung vollzieht sich über das Trendthema Nachhaltigkeit, welche gepaart mit den bisherigen Unternehmenserfolgen und den steigenden Anforderungen des Markte sowohl faktische als auch emotionale Faktoren vereinen. [86]
3.3 Change Story der Cityracer GmbH
3.3.1 Kapitel 1 Der Grund
Wo kommen wir her?
Wie einigen von ihnen bereits zu Ohren gekommen ist, stehen dieses Jahr einige Änderungen an. In den letzten Executive Meetings diskutierten wir viel darüber wo wir, als Unternehmen eigentlich herkommen und was wir bisher alles erreicht haben, viel wichtiger jedoch erscheint uns das warum ins Zentrum der Betrachtung zu rücken. Wir sind davon überzeugt, dass es im Kern unsere Werte sind, die uns von einem kleinen Münchner Start-up-Unternehmen zu einem der Marktführer für Mobilitätstechnik in der E-Bike-Branchen im Großraum Deutschland hat, werden lassen. Unser Ziel ist es nach wie vor, die Welt zu einem besseren, nachhaltigeren Ort zu machen und wir sehen das E-Bike nach wie vor als essenziell für die Erfüllung unserer Mission an. Ohne unsere treue und so hart arbeitende Belegschaft wäre unser heutiger Erfolg undenkbar!
Warum wollen wir uns ändern?
Um unsere Vision einer nachhaltigen Zukunft umzusetzen, sind wir zum Entschluss gekommen, dass unsere Unternehmenskultur, so wie sie gerade ist, als Beispiel für viele Unternehmen dienen könnte, die sich zwar Nachhaltigkeit auf die Fahne schreiben, diese dann jedoch nicht in ihre Arbeitsprozesse und Denkweise integrieren. Dann kostet das Aluminiumfahrgestell halt mehr! Dafür wissen wir wenigstens, woher unsere Rohstoffe kommen und können uns sicher sein, dass für unsere Lithiumionen Batterie kein menschliches Lebewesen in unwirklichen Arbeitsbedingungen mit den Händen im Dreck nach Kobalt graben muss. Aber dies hat seinen Preis, unseren Konkurrenten ist all dies egal. Es geht ihnen lediglich um Profit und damit erklären sie nicht nur der Menschheit den Krieg, sondern auch uns, jedem einzelnen Mitarbeiter unserer Belegschaft. Ihr Plan ist es, die sich langsam stabilisierenden Marktbedingungen zu nutzen, um uns in einen Preiswettbewerb zu locken, den wir mit unserer momentanen Aufstellung mit lose über München verteilte Produktionsstätten, Lagerhallen und Entwicklungszentren nicht bestehen werden.
Wo wollen wir hin? Was ist unser gemeinsames Ziel?
Unsere Produkte sind erstklassig, aber die Rohstoffkosten steigen, bei simultaner Disruption der Lieferketten. Im nächsten Jahr geht es darum, 20 % effizienter zu werden und gleichzeitig unsere Vision der Nachhaltigkeit nicht aus den Augen zu verlieren. Wir möchten zudem unseren hochpreisigen Produkten ein Kauferlebnis verleihen, welches unsere bisherige Distributionsstrategie in die physische Welt erweitert.
3.3.2 Kapitel 2 Die Änderung
Was wird anders als in der Vergangenheit?
In der Vergangenheit lief es auch in Zeiten von Corona und Inflation immer gut für uns. Wir sind die E-Bike-Welle geritten und davon überzeugt, dass es sich hierbei um einen Zukunftsmarkt handelt. Um uns für diese Zukunft unter Berücksichtigung der aktuellen Entwicklungen noch besser auszurichten, sind wir zum Entschluss gekommen, unseren Hauptfirmensitz, sowie alle anderen der insg. 5 Standorte, die sich im Umkreis von 100 km um die Münchner Zentrale befinden, in ein gemeinsames Gewerbegebiet am Tegernsee zu verlegen. Bis zum Ende des Jahres 2023 werden alle Einheiten der Firma in besagtem Gebiet ansässig sein.
Wie schaffen wir das?
Unser interner Planungsausschuss hat bereits einen detaillierten Plan mit der Bezeichnung „Unternehmen Umzug“ kurz U.U. entwickelt welcher jeder Abteilung in einer für die gesamte Organisation entwickelten Change-App. Alle notwendigen Informationen zukommen lassen wird. Der Link zum Download der App findet ihr unter www.cityracer.de/downloads .
Warum wird der Ansatz dieses Mal funktionieren?
Es sprechen viele Gründe für einen Umzug des Unternehmens zum Tegernsee.
Durch die Zusammenlegung der Standorte steigern wir nicht nur unsere
Effizienz um das geforderte Minimum von 20 %, sondern senken auch unsere
derzeitige Pacht und optimieren simultan unsere unternehmensinterne
Prozesse. Nie wieder müssen wir einen 100 km Weg auf uns nehmen, wenn die
Entwicklung ein Teil in der Produktion überprüfen möchte, nie wieder kommt
es zu den berühmten Sonderlieferungen von nachgerückten Bauteilen, die im
Münchner Stau stecken bleiben, Sie wissen wovon ich rede. Auf der anderen
Seite können wir durch die Eröffnung der E-Bike-Erlebniswelt unseren Kunden
nun ein völlig neues Kauferlebnis bieten. Denken Sie doch nur einmal an die
Möglichkeit, ein E-Bike im Gelände (rund um den Tegernsee ca. 25km) erst
Test zu fahren und dieses danach direkt mitzunehmen, richtig gehört, durch
den Umzug werden wir es uns endlich leisten können, größere Lagerbestände
zu halten, in Zeiten der Produzentenpreisinflation ein wahrer Luxus.
3.3.3 Kapitel 3 Ihr Beitrag
Was wird von ihnen konkret erwartet?
Diese Reise wird nur mit ihnen zum Erfolg, und wir versichern ihnen, dass wir bei diesem Vorhaben niemanden auf der Strecke zurück lassen. Wir erwarten von ihnen konkret, dass sie sich die Change App-herunterladen und sich regelmäßig über die neuesten Entwicklungen ihrer Abteilung informieren. Jeder Mitarbeiter wird dazu angehalten sich einen Terminslot mit einem unserer Berater aus dem Change Team zu buchen, um die bestmögliche Unterstützung für seine individuellen Bedürfnisse zu erhalten. Die Firma stellt hierfür umfängliche Ressourcen zur Verfügung. Stellen Sie sich auf Gespräche ein, in denen Sie von den Beratern hinsichtlich ihrer Flexibilität in Relation zu ihrer Reisebereitschaft gefragt werden. In der
App finden Sie unter dem Reiter Gruppenmeetings die Möglichkeit, sich mit anderen Mitarbeitern zu vernetzen.
Was können Sie von der Firma erwarten?
In der App finden sie einen umfänglichen Ressourcenplan, die wichtigsten Subventionen sind im Folgenden aufgeführt:
Zuschuss für firmeninterne Fahrgemeinschaften, Erhöhung des Tankkartenfreibetrags für Firmenfahrzeuge, Übernahme der Fahrkosten zum Arbeitsweg ab 25 km, Übernahme der Fahrkosten für öffentliche Verkehrsmittel, Sonderleasing für E-Bikes. Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle und Erweiterung unseres Remote Work Arbeitsprogramms für ausgewählte Teile der Belegschaft. Unterstützung durch die Makleragentur, die für uns das Gewerbegebiet erschlossen hat, um ggf. bei der Suche nach neuen Wohnmöglichkeiten nahe des Tegernsees zu unterstützen u.v.m. Die 5. Abb. bildet eines der zahlreichen Angebote ab, wie es den Betroffenen in der Change-App dargeboten wird.
[Diese Abbildung ist in der Leseprobe nicht enthalten.]
5. Abb. Beispiel Screenshot (E-Bike Sonderleasing) aus der Change-App. Quelle: Eigene Darstellung.
Anmerkung: Die Subventionen werden von dem Change Team von Cityracer verwaltet und dieses ist dazu angehalten jeden Betroffenen individuell während des Veränderungsvorhabens zu unterstützen.
Was sind konkrete nächste Schritte?
1. Laden Sie sich die Change-App herunter.
2. Vereinbaren Sie einen Termin mit dem Change Berater ihrer Abteilung.
3. Achten Sie auf den Newsfeed in der App, der Sie über den aktuellen Stand des Projektes U.U. informiert.
3.4 Transfer der Erkenntnisse von Roth, Kraus, Becker-Kolle und Fischer der emotionalen Phasen auf die Gestaltung der Change Story
3.4.1 Implikationen der Phase 1 (Vorahnung, Sorge)
Nach Roth halten die Betroffenen in den ersten drei Phasen der Veränderung noch am Status quo fest. Die erste Einflussmöglichkeit seitens der Führung auf die Gefühlslage der Betroffenen besteht in der Steigerung des Informationsgrades, mittels frühzeitiger und proaktiver Kommunikation. [87] In dieser Phase gilt es die Ungewissheit aus dem Weg zu schaffen, je länger sich unbestätigte Gerüchte über potenzielle Ereignisse als Gerüchte verbreiten, desto eher werden Veränderungsvorhaben als Bedrohung für Betroffenen angesehen, worauf diese mit entsprechend negativen Emotionen und Narrativen reagieren. Zudem sinkt die Effektivität der Betroffenenmit jedem Tag in der Ungewissheit, da diese ihre psychischen Reserven für die Reaktanz gegen die Veränderung verwenden. [88] Es geht also darum, Gerüchte so schnell wie möglich aus der Welt zu schaffen und den Betroffenen (reinen Wein einzuschenken).
3.4.2 Implikationen der Phase 2 (Schock, Angst)
Auch wenn es sich wie oben eruiert bei der Art des Wandels um eine Restrukturierung resp. Reorganisation, also einer nicht wirklich tiefgreifenden Veränderung in der Organisation handelt und somit keine großflächige Reaktanz seitens der Belegschaft zu erwarten ist, wird es dennoch Betroffene geben, die sich angesichts einer Verlagerung ihres Arbeitsplatzes, vor den Kopf gestoßen fühlen. [89] Gerade diesen Betroffenen gegenüber erscheint es umso wichtiger mit Verständnis zu begegnen und unter Konsultation von Beratern (Keine Versuche der Beruhigung oder Motivation in dieser Phase) im späteren Verlauf Lösungen zu erarbeiten. [90] Zunächst haben den Betroffenen und deren unmittelbarem Umfeld Ressourcen zur Verfügung gestellt zu werden, um die Botschaft im ersten Schritt besser zu verarbeiten. [91] Cityracer bspw. Stellt den Betroffenen wie in der Change-Story angeführt umfängliche Ressourcen zur Verfügung.
3.4.3 Implikationen der Phase 3 (Leugnung, Abwehr, Ärger, Wut)
In dieser Phase können Verantwortliche durch gezielte Kommunikation die Reaktanz des Individuums verringern, indem ein sicherer Bezugsrahmen der anstehenden Veränderungen geschaffen wird. Je transparenter und greifbarer der Change-Prozess den einzelnen Betroffenen vermittelt wird und, desto deutlicher diese die Auswirkungen auf ihre individuelle Betroffenheit verstehen, umso weniger defizitäre Emotionen und Realitätsflucht sind in dieser Phase zu erwarten. [92] Die Aufgabe der Führungskraft ist es, einen geeigneten Weg zur Entladung der Wut der Betroffenen zu finden. Geeignet hierfür sind u. a. Diskussionsrunden, Workshops, in denen sich die Betroffenen gegenseitig und mit den Verantwortlichen austauschen können. [93] Die Change-App stellt bei Cityracer das Portal zur Akquirierung erweiterten Ressourcen für Betroffene dar, hier können die Beteiligten Termine mit ihrem Change-Berater vereinbaren und sich mit anderen Betroffenen in Change-Kurse einschreiben, in welche diese ihre Emotionen kollektiv verarbeiten. Emotionen werden im Change-Prozess von den Führungskräften akzeptiert, um Konflikte zu bearbeiten. Es geht darum den Betroffenen einen positiven Ausblick in die Zukunft zu geben und dabei das vergangene wertzuschätzen und in der richtigen Balance die Zukunftsvision zu steuern, dies geschieht durch die Partizipation der Beteiligen. [94] Die Adaption der offenen Herangehensweise ermöglicht es den Verantwortlichen genau zu eruieren, in welchen Teilen der Belegschaft das Ausmaß an negativen Gefühlen am größten ist, diese Klarheit hilft bei der zielgerichteten Bearbeitung der Emotionen. Dennoch benötigt die offene Herangehensweise einiges an Erfahrung und setzt u. a. die Verwendung von geschulten Moderatoren voraus. [95]
3.4.4 Implikationen der Phase 4 (Rationale Akzeptanz, Frustration)
Nach Schaff und Hojka vollzieht sich der eigentliche Change-Prozess, in welchen sich die Betroffenen und Verantwortlichen mit Frustration und Trauer auseinandersetzen, in den Phasen vier bis sechs. In dieser Phase können Betroffenen unterstützt werden, indem ihnen seitens der Verantwortlichen genügend Freiraum eingeräumt wird, wobei ihnen weiterhin Verständnis für ihre individuelle Situation entgegenzubringen ist. Change Runden und weitere zweier Gespräche, helfen den Betroffenen, mit Frust umzugehen. [96] Dennoch ist es nach Wimmer in dieser Phase von fundamentaler Wichtigkeit offen anzusprechen, was dem Wandel entgegensteht und die Veränderungen blockiert. (Zahlen, Daten, Fakten), das Hinschauen löst die Verdrängung ab. In dieser Phase haben in dieser Phase haben Fragen aller Art ihren Platz: Der Inhalt dieser reicht von Verschlimmerungsfragen, bis hin zu Fragen, wie der einzelne zum Erfolg oder Misserfolg des Veränderungsprojektes beitragen könnte. [97]
3.4.5 Implikationen der Phase 5 (Emotionale Akzeptanz, Trauer)
Das Mittel der Wahl in dieser Phase ist die Trauerarbeit in Anlehnung an den psychologischen Prozess der Ablösung. [98] Im Theorieteil wurde das Vollziehen von Ritualen zum Abschied angeführt, im Rahmen der Cityracer GmbH könnten solche Rituale, etwa eine große standortbezogene Abschiedsfeier sein, in welchen das Vergangene ein letztes Mal geehrt wird. [99] Wichtig nach dem emotionalen Abschluss ist es, den Betroffenen das in der Change-Story beschriebene Ziel zu verinnerlichen, um das freigesetzte Potenzial in die gewünschte Richtung zu lenken. [100] Fundamental ist es hier die individuellen und organisatorischen Möglichkeiten zur Veränderung des Verhaltens und Verfahrensweisen vorzugeben. [101]
3.4.6 Implikationen der Phase 6 (Öffnung, Neugier, Enthusiasmus)
Zu Beginn der Phase 6 geht es vor allem darum, Neugier auf das Neue auszulösen und eine Aufbruchsstimmung zu erzeugen, welche die positive Akzeptanz der Veränderung herbeiführen. Z. B., indem Mitarbeiter der Cityracer direkt in das Umzugsgeschehen und der Konzeption der E-Bike-Erlebniswelt involviert werden und ihre neue Arbeitsumgebung zu einem hohen Grad individualisieren dürfen. [102] Gleichzeitig ist der Status zum Umzug über die Change-App live einzusehen. Die Verantwortlichen können Wettbewerbe ausschreiben, bsph. wer hat das schönste neue Büro und Preise dafür benennen, oder Umweltpreise für die Bildung von neuen Fahrgemeinschaften vergeben. Gleichzeitig können Ausflüge zur Besichtigung des neuen Geländes erfolgen. [103] Es geht darum, kreative Wege zu finden, das gewünschte Verhalten langfristig zu verfestigen.
3.4.7 Implikationen der Phase 7 (Integration, Sicherheit, Selbstvertrauen)
Nach Beendigung des Umzugs und der vollständigen Inbetriebnahme des neuen Gewerbegebietes kommt es durch die in der Change-Story angeführten Vorteile. Diese werden den Betroffenen von nun an immer offensichtlicher. Im Laufe des Änderungsprozesses haben Sie sich systematisch Fähigkeiten angeeignet, um ihr privates Leben auf die durch die Arbeitswelt bezogene Änderung anzupassen und ihren Selbstwert wieder kontinuierlich zu erhöhen. Betroffene merken, dass es lediglich die Büroräume waren, welche der Veränderung weichen mussten, alles andere ist mehr oder weniger gleichgeblieben, bzw. hat sich verbessert. Allmählich lernen die Betroffenen die Vorteile des Standorts zu schätzen, so sind Sie nicht länger vom Münchner Verkehr betroffen, haben keine weiten Wege mehr zwischen den Standorten zurückzulegen und genießen ihre Mittagspause unten in der neuen Firmen-Cafeteria am Tegernsee. [104]
4. Kritische Diskussion
Wie es sich herausgestellt hat, sind es zwar die logischen Fakten, welche den Change-Prozess zunächst veranlassen, jedoch sind die Emotionen, der vom Wandel Betroffenen während des gesamten Prozesses der Veränderung kontinuierlich zu managen, da sich ohne die Individuen in der Organisation gar nichts bewegt. [105] Die Change Story als Instrument zur Kommunikation ist für Unternehmen relevant, da ihnen diese einen Weg offeriert ihre Botschaft an die Betroffenen richten und zu emotionalisieren. Dabei ist eine Change Story gut beraten, wenn diese die von Trattner, Lauer und Vahs angeführten Erfolgsfaktoren (Führungspersonen, Veränderungsvision, Kommunikation und Partizipation der Betroffenen) systematisch bei der Konzeption einer solchen integriert und sich dabei an einen gut definierten strukturellen Aufbau, wie etwa der für diese Arbeit dreigliedrige Aufbau durch Hehn et al. orientiert. [106] Wie dem Theorieteil zu entnehmen, gründet jedes Phasenmodell der emotionalen Reaktion auf Veränderung mehr oder weniger auf den Forschungen von Kübler-Ross. Dennoch weisen die in dieser Ausarbeitung angeführten Modelle speziell für den Change-Prozess optimierte Charakteristiken auf. In dieser Arbeit wurden die Modelle von Roth und Kraus et al. angeführt. Auch wenn beide Modelle über phasenspezifische Verläufe verfügen, lag die Vertiefung im theoretischen Teil dieser Ausarbeitung auf dem Modell von Roth. Gründe hierfür sind, dass Roths Modell im Gegensatz zu dem von Kraus et al. nicht mit der Schockphase, sondern mit der Phase der Vorahnung und Sorge beginnt, was in vielen Fällen wohl eher der praktischen Realität entspricht. Zudem liegt bei Roth der Fokus eher auf dem Aspekt der Leistung, wohingegen das Modell von Kraus et al. eher die Akzeptanz der Veränderung ins Zentrum rückt. Weiterhin erscheint das Modell von Roth gründlicher in den Phasen zwischen der Ankündigung der Veränderung und der Implementierung der neuen Welt zu differenzieren. So kommt es zur Differenzierung zwischen der rationalen Akzeptanz und der emotionalen Trauer, was erweiterte Implikationen beim kritischen Hinabstieg ins Tal der Tränen ermöglicht. Weitere Gemeinsamkeiten in den Modellen bestehen u.a. in der Anzahl der Phasen, sowie, dass beide den Weg von der anfänglichen Abwehr, über die Phase der Neugier, hin zur Akzeptanz beschreiben. [107] Auch wenn die beiden Modelle den Veränderungsprozess holistisch abdecken, ist noch einmal darauf hinzuweisen, dass es die Verantwortlichen während des Change-Prozesses mit unterschiedlichen Individuen zu tun haben. Diese Individuen nehmen Informationen individuell auf, regieren individuell auf diese und verarbeiten diese auch in ihrer eigenen individuellen Geschwindigkeit. Dennoch ermöglicht uns die phasenspezifische Kategorisierung von Emotionen die Extraktion von wertvollen Axiomen und Maximen, an die wir uns bei der Konstruktion der Change-Story, wie bei der anschließenden Verbreitung und Kommunikation dieser unter den Betroffenen halten können, um einen signifikanten Unterschied zum Gelingen eines Veränderungsvorhabens beizutragen. Die Klassifikation des für die Cityracer GmbH benötigten Wandels dient vor allem dazu, die weiter unten im praktischen Teil angeführten Maßnahmen besser zu bestimmen, auch wenn wir im Rahmen dieser Ausarbeitung den Anführungen von Lippold, Vahs, Weiand und Staehle et al. folgen, bestehen in der Literatur durchaus Ansichten, welche die Reorganisation in Relation auf die Wahrgenommene Bedrohlichkeit des einzelnen Individuums als mittelmäßig, bis hoch konnotieren. [108] Dennoch haben wir in dieser Arbeit ausführliche Möglichkeiten angeführt, um die Reaktanten Potenziale der Betroffenen auf ein Minimum zu reduzieren und es den Verantwortlichen ermöglicht phasenspezifisch im Sinne eines holistischen emotionalen Managements zu intervenieren und dabei Möglichkeiten zur Lenkung offeriert.
5. Fazit und Ausblick
Ziel dieser Arbeit war es, durch Rückgriff auf wissenschaftliche Literatur die Dynamik und Charakteristiken des Change-Prozesses aufzuzeigen. Wie eruiert, tragt das Management von Emotionen wesentlich zum Gelingen des ges. Change-Management-Prozesses bei. Verantwortlichen ist es durch die Adaption von den in dieser Arbeit angeführten phasenspezifischen Interventionen möglich, die Symptome von defizitären Emotionen wie Angst, Wut und Reaktanz in jeder Phase des Change-Prozesses, bis zu einem determinierten Grade zu beeinflussen und bietet simultan einen Leitfaden zur Konzeption der Change-Story resp. zur richtigen Kommunikation zwischen Verantwortlichen und Betroffenen. Hierfür werden normalerweise zunächst die entsprechenden Stakeholder identifiziert und für jede identifizierte Zielgruppe eine eigene Change-Story entwickelt, dies hätte jedoch den Rahmen dieser Ausarbeitung gesprengt, somit entschied ich mich für eine, welche symbolisch die ges. Belegschaft der City Racer GmbH repräsentiert. Wenn es den Verantwortlichen gelingt, das Change Narrativ wie oben angeführt zu bestimmen und die Mitarbeiter transformational in den Veränderungsprozess miteinbeziehen, ist davon auszugehen, dass das Veränderungsvorhaben erfolgreich umgesetzt werden wird.
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[1] Vgl. Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 2
[2] Vgl. Lauer, T. (2019), 1. Kap. 1.3. Abs.
[3] Vgl. Capgemini (2010), S. 14
[4] Vgl. Hermann, K. (2019), 1. Kap. 2. Abs.
[5] Vgl. Wang, G. Sund, J. (2012),
[6] Vgl. Lippold, D. (2016), 5. Kap. 1. Abs.
[7] Vgl. Lauer, T. (2019), 1. Kap. 1.3. Abs.
[8] Vgl. Stolzenberg, K. Heberle, K. (2021), 1. Kap. 1. Abs.
[9] Vgl. Bergmann, R. Garrecht, M. (2016), 8. Kap. 7. Abs.
[10] Vgl. Trattner, S. (2014), S. 21; Bergmann, R. Garrecht, M. (2016), 8. Kap. 7. Abs.
[11] Vgl. Lippold, D. (2016), 5. Kap. 2.3. Abs.
[12] Lippold, D. (2016), 5. Kap. 2.3. Abs.
[13] Vgl. Trattner, S. (2014), S. 21
[14] Capgemini (2012), S. 5
[15] Vgl. Ebd. (2012), S. 19
[16] Vgl. Kaune, A. Wagner, S. A. (2016), 3. Kap. 4.1. Abs.; Wimmer, K. (2001), S. 4
[17] Vgl Deutinger, G. (2017), 3. Kap. 2. Abs.; Wimmer, K. (2001), S. 4
[18] Vgl. Ebd. (2017), 3. Kap. 1. Abs.
[19] Capgemini (2012), S. 20
[20] Vgl. Kaune, A. Wagner, A. S. (2016), 3. Kap. 3. 2. Abs.
[21] Vgl. Ebd. (2016), 3. Kap. 3. 2. Abs.
[22] Vgl. Schaff A. Hojka, Z. (2018), S. 68
[23] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 68
[24] Vgl. Ebd. (2018), S. 68
[25] Vgl. Lehner , S. (2015), S. 87
[26] Vgl. Kaune, A. Wagner, S. A. (2016), 3. Kap. 3.1. Abs.
[27] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 68
[28] Vgl. Ebd. (2018), S. 68-69
[29] Vgl. Seiferlein, W. (2022), 6. Kap. 1. Abs.; Trattner, S. (2014), S. 16
[30] Vgl. Deutinger, G. (2017), 3. Kap. 4. Abs.; Meiler, M. M. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[31] Vgl. Meiler, M. M. (2020), 2. Kap. 1. Abs.; Hehn, S. et al. (2021), S. 45
[32] Vgl. Deutinger, G. (2017), 3. Kap. 4. Abs.
[33] Vgl. Hehn, S. et al. (2021), S. 45
[34] Vgl. Lehner, S. (2015), S. 70
[35] Vgl. Kraus, G. et al. (2010), S. 116
[36] Vgl. Trattner, S. (2014), S. 16
[37] Wimmer, K. (2001), S. 5
[38] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 69
[39] Vgl. Wimmer, K. (2001), S. 5
[40] Ebd. (2001), S. 5
[41] Vgl. Roth, S. (2000), S. 15
[42] Vgl. Trattner, (2014), S. 16; Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[43] Vgl. Lehner, S. (2014), S. 75
[44] Vgl. Meiler, M. M. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[45] Vgl. Hermann, K. (2019), 2. Kap. 7. Abs.; Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[46] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 69
[47] Vgl. Roth, S. (2000), S. 16; Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 69
[48] Vgl. Meiler, M. M. (2020), 2. Kap. 1. Abs.; Lehner, S. (2014), S. 78
[49] Vgl. Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[50] Vgl. Wimmer, K. (2001), S. 6
[51] Vgl. Lehner, S. (2014), S. 80
[52] Vgl. Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[53] Vgl. Roth, S. (2000), S. 16; Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 69
[54] Vgl. Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[55] Vgl. Hermann, (2019), 2. Kap. 7. Abs.
[56] Vgl. Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[57] Vgl. Lehner, S. (2014), S. 83
[58] Vgl. Hermann, K. (2019), 2. Kap. 7. Abs.
[59] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 69
[60] Vgl. Lehner, S. (2014), S. 84
[61] Vgl. Wimmer, K. (2001), S. 7
[62] Vgl. Roth, S. (2000), S. 16
[63] Vgl. Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[64] Vgl. Roth, S. (2000), S. 16
[65] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 70
[66] Vgl. Wimmer, K. (2001), S. 7
[67] Vgl. Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[68] Vgl. Roth, S. (2000), S. 17; Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[69] Vgl Hermann, K. (2019), 2. Kap. 7. Abs.
[70] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 70; Wimmer, K. (2001), S. 7
[71] Vgl. Hehn, S. et al. (2021), S. 129
[72] Vgl. Boudens, J. et al. (2019), 1. Kap. 3. Abs.
[73] Vgl. Deutinger, G. (2017), 6. Kap. 1. Abs.
[74] Vgl. Hehn, S. et al. (2021), S. 129- 130
[75] Vgl. Stolzenberg, K. Heberle, K. (2021), 1. Kap. 1. Abs.; Lauer, T. (2019), 1. Kap. 1.2. Abs.
[76] Vgl. Lippold, D. (2016), 5. Kap. 1.1. Abs.
[77] Vgl. Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 2; Staehle et al. (1999), S. 900
[78] Vgl. Hasenbein, M. (2021), S. 8
[79] Vgl. Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 2; Staehle et al. (1999), S. 900
[80] Vgl. Hasenbein, M. (2021), S. 8
[81] Vgl. Göring, A. & Rickert, M. (2012), S. 40
[82] Vgl. Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 4; Göring, A. & Rickert, M. (2012), S. 41
[83] Vgl. Lippold, D. (2016), 5. Kap. 1.1. Abs.
[84] Vgl. Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 2; Staehle et al. (1999), S. 900
[85] Vgl. Vgl. Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 4; Göring, A. & Rickert, M. (2012), S. 41
[86] Vgl. Hehn, S. et al. (2021), S. 135
[87] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 70
[88] Vgl. Wimmer, K. (2001), S. 5; Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 69
[89] Vgl. Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 2; Staehle et al. (1999), S. 900
[90] Lehner, S. (2015), S. 75
[91] Vgl. Kraus, G. et al. (2010), S. 16
[92] Vgl. Lehner, S. (2015), S. 78- 80; Kraus, G. et al. (2010), S. 16
[93] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 70
[94] Vgl. Lehner, S. (2015), 90- 81
[95] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 70
[96] Vgl. Ebd. (2018), S. 71
[97] Vgl. Wimmer, K. (2001), S. 6
[98] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 71
[99] Vgl. Wimmer, K. (2001), S. 6
[100] Vgl. Lehner, S. (2015), S. 83- 85
[101] Vgl. Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[102] Vgl. Schaff, A. Hojka, Z. (2018), S. 71
[103] Vgl. Kraus, G. et al. (2010), S. 16 -17
[104] Vgl. Roth, S. (2000), S. 17; Streich, R. K. (2016), 2. Kap. 2.5. Abs.
[105] Vgl. Lippold, D. (2016), 5. Kap. 2.3. Abs.
[106] Vgl. Trattner, S. (2014), S. 21; Hehn, S. et al. (2021), S. 130-132
[107] Vgl. Hermann, (2019), 2. Kap. 6. Abs. bis 2. Kap. 7. Abs.
[108] Lippold, D. (2016), 5. Kap. 1.1. Abs.; Vgl. Vahs, D. Weiand, A. (2013), S. 2; Staehle et al. (1999), S. 900