Diese Hausarbeit widmet sich dem strategischen Management eines fiktiven Unternehmens namens Chocolatier (1890) und untersucht die verschiedenen Ansätze zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Im theoretischen Teil werden die Konzepte des marktorientierten und ressourcenorientierten Ansatzes sowie betriebswirtschaftliche Indikatorenanalysen und die SWOT-Analyse detailliert erläutert. Anschließend wird die praktische Anwendung dieser Konzepte auf Chocolatier (1890) durchgeführt. Dabei werden die Umweltbedingungen des Unternehmens analysiert, aktuelle Wettbewerbsvorteile identifiziert und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Die SWOT-Analyse des Unternehmens wird eingehend untersucht, um Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu identifizieren. Eine kritische Diskussion zur Indikatorenanalyse und SWOT-Analyse rundet die Arbeit ab, gefolgt von einem Fazit und Ausblick. Diese Hausarbeit bietet einen praxisnahen Einblick in die strategische Planung und Analyse eines Unternehmens und richtet sich an Studierende und Fachleute im Bereich des strategischen Managements und der Unternehmensführung.
1.1 Problemstellung............................................................................. 2
1.2 Zielsetzung..................................................................................... 2
1.3 Aufbau der Arbeit............................................................................ 3
2.1 Strategisches Management.............................................................. 4
2.2 Wettbewerbsvorteile durch die Wahl eines geeigneten Ansatzes.......... 5
2.2.1 Der marktorientierte Ansatz........................................................ 5
2.2.2 Der ressourcenorientierte Ansatz................................................ 7
2.3 Die betriebswirtschaftliche Indikatorenanalyse.................................. 8
2.4 Die SWOT-Analyse.......................................................................... 9
2.5 Zusammenfassung des Theorieteils................................................ 12
3.1 Vorstellung des Unternehmens Chocolatier (1890)........................... 13
3.2 Indikatorenanalyse der Umweltbedingungen von Chocolatier............ 14
3.2.1 Beschreibung und Prognose des Marktes für Süßwaren und Nachtisch...................................................................................... 16
3.2.2 Zukünftige Entwicklungen und Fokussetzung.............................. 18
3.3 Aktuelle Wettbewerbsvorteile und Handlungsempfehlungen.............. 19
3.4 SWAT-Analyse des Unternehmens Chocolatier................................. 20
3.4.1 Stärken (S).............................................................................. 20
3.4.2 Schwächen (W)....................................................................... 21
3.4.3 Chancen (O)........................................................................... 22
3.4.4 Risiken (T)............................................................................... 22
4. Kritische Diskussion........................................................................... 24
4.1 Zur Indikatorenanalyse.................................................................. 24
4.2 Zur SWOT-Analyse......................................................................... 25
5. Fazit und Ausblick.............................................................................. 25
Literaturverzeichnis............................................................................... 26
Abkürzungsverzeichnis
bsph. beispielshalber
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
etc. et cetera
ggf. gegebenen Falls
i. d. R. in der Regel
i. W. im Wesentlichen
resp. respektive
sog. sogenannte
u. a. unter Anderem
z. B. zum Beispiel
1.1 Problemstellung
Unternehmen und etablierte Branchen stehen angesichts einer zunehmend turbulenter und volatiler werdenden Unternehmensumwelt vor Herausforderungen, die eine adäquate Steuerung des Unternehmens unter Berücksichtigung der dynamischen Rahmenbedingungen, in welchem diese agieren erfordert. Nicht selten kommt es hierbei zu einer holistischen Betrachtung von verschiedenen Ebenen, um sicherzustellen, dass die Leistungserbringung adäquat beurteilt wird und sich die Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele in die Unternehmensstrategie integrieren. [1] Problematisch angesichts der Notwendigkeit zunehmend komplexer werdender Effekte, welche sich seitens der Unternehmensumwelt, jedoch auch durch die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen direkt auf die Erreichung der Unternehmensziele auswirken, werfen Fragen danach auf, wie diese externen Einflüsse analysiert, passende Indikatoren identifiziert, die Effekte observiert und eine passende Steuerung dieser auszusehen hat. [2]
1.2 Zielsetzung
I. Bestimmung wichtiger Charakteristiken des strategischen Managements, sowie theoretischer Ansätze zur Indikatoren- und SWOT-Analyse mit Vertiefung in die Kategorien Kunde/Markt; Prozesse/Strukturen; Mitarbeiter/Führung; Finanzen/Controlling.
II. Identifikation der zukünftig relevanten Entwicklungen, welche für die Strategie zu antizipieren sind und herausarbeiten, worauf der Fokus liegen sollte.
III. Beschreibung der aktuellen Wettbewerbsvorteile. Herausarbeiten von Ansatzpunkten zur Sicherung und Optimierung der aktuellen Marktposition.
IV. Praktische Implikation der Kategorienbildung aus der SWOT-Analyse zur strategischen Determination der aktuellen stärksten Positionierung von Chocolatier, sowie Bestimmung der Top drei Schwächen aus der Unternehmensvorstellung. Anschließende Diskussion zu den Ergebnissen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Der Beginn dieser Ausarbeitung stellt die theoretische Einführung in einige fundamentale Aspekte und Ansätze des strategischen Managements dar. Dies geschieht vor dem Hintergrund, dem Leser im späteren Verlauf ein besseres Verständnis über die einzelnen Analysen und deren Zusammenhänge resp. Wechselwirkungen zu gewähren. Grundlage des theoretischen Teils jedoch, besteht in der Erörterung, des für die praktische Implementierung benötigten Wissen der ausgewählten Analysen. Der Kern der Ausarbeitung besteht aus der Indikatorenanalyse und der SWOT-Analyse. Nach der Bestimmung der einzelnen Charakteristiken werden die wichtigsten theoretischen Befunde in einer kurzen theoretischen Zusammenfassung verdichtet und zum praktischen Teil der Ausarbeitung übergeleitet. Der Transfer Teil beginnt mit der Vorstellung des Unternehmens Chocolatier und dessen wesentlichen Charakteristiken, die aus der Aufgabenstellung extrahiert werden. Auf Grundlage der extrahierten Charakteristiken wird dann zunächst die Indikatorenanalyse zur Identifizierung der potenziellen Entwicklungen angeführt, um herauszufinden, auf welche zukünftigen Entwicklungen das strategische Management von Chocolatier Rücksicht zu nehmen und im Rahmen der strategischen Konzeption zu implementieren hat. Danach kommt es durch die Adaption der SWOT-Analyse zur Bestimmung der aktuellen strategischen Ist-Positionierung des Unternehmens. Nach der Bestimmung der strategischen Position, kommt es dann noch zur Eruierung der größten Potenziale, womit die Identifizierung der aktuellen Wettbewerbsvorteile gemeint ist. An dieser Stelle gehen wir auf mögliche Ansatzpunkte ein, die zur Sicherung der aktuellen Marktposition, bzw. zur weiteren Optimierung zu avancieren sind. Aus der SWOT-Analyse mit den oben angeführten Dimensionen wird dann eine Unternehmensmatrix angefertigt. Im Zentrum der Diskussion stehen die Ergebnisse der beiden Analysen. Die Ausarbeitung schließt mit einem Fazit ab.
2.1 Strategisches Management
Auch wenn bis heute zum Begriff der Strategie keine einheitliche Definition besteht, stammt dieser ursprünglich aus dem militärischen Kontext und wird von dem altgriechischen Wort Strategos abgeleitet. Der Begriff setzt sich aus den beiden Wörtern stratos (Heer) und agein (führen) zusammen, was zur damaligen Zeit die Bezeichnung für die Kunst der Heerführung resp. eines oberen Amtes in der antiken Heerführung war. [3] Die menschliche Geschichte strotzt geradezu von ruhmreichen Taten großer Strategen, Philosophen und Managern wie Sun Tsu, Chanakya, Niccolò Machiavelli, Carl von Clausewitz, Max Weber und Frederick Taylor. Selbstverständlich entsprachen die erbrachten Leistungen angeführter Personen immer den Anforderungen der jeweiligen Epoche. [4] In die Betriebswirtschaftslehre zog der Strategie-Begriff dann durch Chandler ein, der Strategie als Maßnahmenbündel zur Erreichung langfristiger Ziele des Unternehmens definierte. Henderson hingegen sieht in der Strategie vor allem ein Mittel, mit welchem der Wettbewerb zugunsten der Verbesserung der Marktsituation des eigenen Unternehmens nachhaltig gestört wird. Anders Drucker, dieser reduziert die Strategie schlicht darauf, die richtigen Dinge zu tun. [5] Auch wenn sich die einzelnen Ansätze durchaus voneinander unterscheiden, sind die heutigen Strategiedefinitionen dadurch zu vereinen, dass Strategie vor allem als ein Weg resp. Prozess zur Erreichung der mittel- bis langfristigen Unternehmensziele anzusehen ist. [6] In diesem Prozess der systematischen Zielerreichung, berücksichtigt die Strategie sowohl externe Marktchancen als auch unternehmensinterne stärken und Fähigkeiten, welche im Laufe des Prozesses kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dies geschieht nach Hillemanns vor allem, um selbst gegen den stärksten Konkurrenten in einem relevanten Marktsegment nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. [7] Nach Welge et al. besteht das Ziel des strategischen Managements in der Beantwortung der Frage, warum einige Unternehmen in einer Branche erfolgreich sind und andere eben nicht. [8] Konkretere Fragen, die sich im Rahmen dieses Prozesses stellen, sind u. a. Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen? In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten? Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können? Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen? Etc. [9] Die strikte Verfolgung einer einmal eingeschlagenen Strategie vor allem in jungen und dynamischen märkten nicht als Erfolgs Garant zu konnotieren. Der Prozess hat sich kontinuierlich zu wiederholen und adaptiert hierfür oft einen Prozesshaften Charakter in welchem determinierte Phasen eruiert werden. [10]
2.2 Wettbewerbsvorteile durch die Wahl eines geeigneten Ansatzes
Nach Bea und Haas hat der Kern jeder Unternehmensstrategie auf die Wettbewerbsvorteile ausgerichtet zu sein. Der Grund hierfür besteht nach ihnen, in den Kernkompetenzen, welche die Basis der Wettbewerbsvorteile legen und sich somit im Weiteren auch auf eine erfolgreiche und nachhaltige Differenzierung des Wettbewerbs beziehen. In der Theorie des strategischen Managements haben sich im Laufe der Zeit vor allem drei verschiedene Ansätze herausgebildet, von denen zur erfolgreichen Identifikation von Wettbewerbsvorteilen es mindestens einen zu verfolgen gilt. Diese Ansätze begegnen uns hier als Alternativen und sind der marktorientierte Ansatz, der ressourcenorientierte Ansatz und der evolutionstheoretische Ansatz. [11] Auch wenn sich die Ansätze teils grundlegend voneinander unterscheiden, einen sich diese darin, der Erklärung des Erfolges die höchst mögliche Priorität zu verordnen sowie davon auszugehen, dass Unternehmen mittels der Beantwortung der Frage nach der Erörterung des Erfolgs, u.a. erfolgskritischen Fragen wie wir diese bereits oben in Kap. 1. 2. Angeführt haben dazu in die Lage versetzt, ihren Erfolg im Kontext der Umweltdynamik nachhaltig zu steigern und somit wettbewerbsfähig zu bleiben. [12]
2.2.1 Der marktorientierte Ansatz
Die marktorientierte Ansicht (Market Based View) wurde vor allem durch die Arbeiten von Porter (Competitive Strategy) 1980 und (Competitive Advantage) 1985 geprägt und legt ihren Fokus vor allem auf das externe Umfeld des Unternehmens. Im Zentrum der Betrachtung steht die Wettbewerbsposition, von welcher im Rahmen dieses Ansatzes angenommen wird, eine erfolgskritische Rolle im Unternehmen zu besitzen, was im Weiteren auch den Markteintrittsbarrieren eine hohe Priorität einräumt, welche dazu dienen potenzielle Wettbewerber fernzuhalten. Das Structur-Conduct-Performance-Paradigma der Industrieökonomik nach Mason und Bain stellt das Fundament des marktorientierten Ansatzes dar. [13] Nach diesem entstehen aus einem Zusammenspiel der Branchenstruktur (industry structure) und des individuellen strategischen Verhaltens des Unternehmens (conduct) die individuellen Wettbewerbsvorteile (Performance). [14] Da die marktorientierte Sichtweise durch die Outside-in-Perspektive bestimmt wird bedeutet dies, Strategien (inside), werden durch die Chancen und Risiken eruiert, welche sich durch die Analyse des Marktes (outside) ergeben. Somit sind nach Porter vor allem die Branchenattraktivität, sowie die Positionierung des Unternehmens für den Erfolg ausschlaggebend. Ähnlich marktbezogen sind auch die von Porter postulierten Analyseinstrumente, diese stellen vor allem den Markt, die Branche und den Wettbewerb ins Zentrum ihrer Betrachtung. Die Branchenstrukturanalyse auf Basis des Five-Forces-Modells erscheint hierfür sehr geeignet. [15] Das gesamte Vorgehen weist hierbei einen deutlich reaktiven Charakter auf, welches dem Unternehmen einen zu geringen Gestaltungsspielraum zuschreibt. Weiterhin werden Innovationen gänzlich ignoriert, was diesen Ansatz zur Adaption in den sich zunehmend durch die Digitalisierung und disruptiv verändernden Märkten nicht gerecht wird. Dennoch kann das Modell in etablierten Branchen z. B. der Lebensmittelbranche immer noch eingesetzt werden. [16] Somit sind mit dem marktorientierten Ansatz zwar die Bedingungen des Erfolgs herauszuarbeiten, dies basiert jedoch vorwiegend auf dem Unternehmensumfeld, und zwar, obwohl der Erfolg auch auf unternehmensinterne Faktoren zurückzuführen sein könnte. [17] Weitere Kritik erfahrt der Ansatz durch Bea und Haas. Nach ihnen bleiben Strategien, die sich über das Narrativ der eigenen Branche und des determinierten Marktes hinauswagen, somit gänzlich unbeachtet. [18]
2.2.2 Der ressourcenorientierte Ansatz
Auf der Vorstellung von Edith Penrose aufbauend, welche das Unternehmen als Bündel von Ressourcen betrachtet, entstand der ressourcenorientierte Ansatz (Ressource Based View), als Gegenperspektive zum marktorientierten Ansatz. Der ressourcen- orientierte Ansatz geht im Grunde davon aus, dass der Unternehmenserfolg v.a. an den verfügbaren Ressourcen, sowie deren optimalen Verwendung dependiert. Anders als beim marktorientierten Ansatz verfolgt der ressourcenorientierte Ansatz die Inside-out-Perspektive, was die unternehmerischen Ressourcen ins Zentrum der Betrachtung und strategischen Entwicklung rückt. [19] Solche Ressourcen (Vorteile) sind nach Barney resp. Daft u. a. das vom Unternehmen kontrollierte Vermögen, die Fähigkeiten des Unternehmens, die Prozesse, alle Eigenschaften sowie alle Informationen und das gesammelte Wissen. Somit ergeben sich die Wettbewerbsvorteile aus den tatsächlichen Kernkompetenzen (Core Competence), welche sich aus einer komplexen Kombination von materiellen Ressourcen, Fähigkeiten und Routinen zusammensetzen. [20] Um als Kernkompetenzen zu gelten, haben diese eine Reihe von Anforderungen zu erfüllen. Zunächst müssen diese dem Unternehmen erkennbare Wettbewerbsvorteile ermöglichen, welche verteidigungsfähig und nachhaltig zu sein haben, weiterhin dürfen sie nicht frei erhältlich sein und sollten auch dazu geeignet sein, neue Marktsegmente zu erschließen. [21] Kernaufgabe des strategischen Managements ist es damit Aufbau, Entwicklung, Nutzung und Sicherung dieser Ressourcen resp. Fähigkeiten für den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. [22] Nach Ehringer erweist sich zur Differenzierung von normalen zu strategisch wertvollen Ressourcen die Orientierung an dem VRIO-Konzept von Barney, mit seinen vier Variablen (Value, Rareness, Imitability und Organization), welche das Akronym VRIO bilden, als sehr praktikabel. [23] Auch wenn der Ressourcenorientierte Ansatz anscheinend in Relation zu den erfolgskritischen Faktoren eine Gegenposition zum marktorientierten Ansatz bezieht, sollte dieser nach Freyberg et al. nicht als alternative, sondern eher als Erweiterung betrachtet werden, da bei der Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen sowohl der Außenperspektive des Marktes, als auch der Innenperspektive des Unternehmens eine Rolle zukommt. Weiterhin kann durch diesen gemischten Ansatz, der Aufbau von Ressourcen durch externe Gegebenheiten erfolgen und eine attraktive Marktposition z. B. durch überlegene Ressourcen geschehen. [24] In der Theorie bestehen zahlreiche weitere Ansatzmöglichkeiten, solche Ansätze sind u. a. der evolutionstheoretische Ansatz, oder das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung (Value Based View). Ein Favorit stellt hier der Kundenorientierte Ansatz (Customer Based View) von Matzler, Stahl und Hinterhuber dar, welcher die drei Perspektiven des marktorientierten, ressourcenorientierten und werteorientierten Ansatzes zusammenführt und die Kundenzufriedenheit als wesentlichen Erfolgsfaktor postuliert. [25] Bei der Verfolgung von relevanten Kernkompetenzen zur Gewinnung resp. Sicherung von Wettbewerbsvorteilen hat das Unternehmen weiterhin auf den Verfall an Relevanz zu achten, welcher bei den Kernfähigkeiten im zeitlichen Verlauf einsetzt, dies gilt umso mehr für junge, stark wachsende Marktsegmente in welchen die Spielregeln dynamischen Sprünge unterliegen. Somit hat die Betrachtung der Kompetenzen vor allem in die Zukunft gerichtet zu erfolgen. [26]
2.3 Die betriebswirtschaftliche Indikatorenanalyse
Bei der Indikatorenanalyse handelt es sich um ein in die Zukunft gerichtetes Prognoseinstrument, welches sich vor allem auf die Erfassung von relevanten Faktoren der Unternehmensumwelt bezieht und somit dazu adaptiert wird, um systematisch Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. [27] Diese Art von Prognosetechniken charakterisieren sich vor allem durch die Ableitung künftiger Größen, wahrscheinlicher Entwicklungen aus anderen naheliegenden Bereichen. Somit sind Indikatoren als Vorboten zu deuten, welche uns zwar Hinweise zukünftiger Entwicklungen geben, aufgrund der fehlenden Kausalverbindung jedoch nur eingeschränkt beobachtbare Größen über die Zukunft offerieren. Anstatt einer eindeutigen Ursache-Wirkung-Beziehung erhalten wir eine Gültigkeit, die sich als Symptomatik beschreiben lässt. Somit ist die vorgelagerte Entwicklung eines Indikators symptomatisch für die Prognosegröße. Nach Lippold ist den gewählten Indikatoren im Rahmen ihrer Frühinformationseigenschaften deshalb eine wesentliche Bedeutung zuzuschreiben. [28] Ausgereifte auf Indikatoren basierende Frühwarnsysteme offerieren Unternehmen nach Kowalski einige Vorteile, diese sind u. a. die frühzeitige Identifikation von Risikofaktoren, mehr Zeit zu reagieren, die Möglichkeit Schwachstellen zu beheben und basieren entgegen der allgemeinen Vermutung nicht nur auf Finanzkennzahlen im Sinne technischer Analysen, sondern sind vor allem auch für die Unternehmensstrategie durch qualitative Indikatoren wie Trends, Recht, Gesetz, Gerüchte und Veröffentlichungen über den Wettbewerb resp. den Markt, oder quantitativen Indikatoren wie der Ergebnisrechnung, Statistiken und Kennzahlen und sogar über strategieorientierte Indikatoren zu adaptieren. [29] Die Forscher Bea und Haas verfolgen einen Ansatz an Indikatoren, welcher die Unternehmensumwelt grundlegend in die Segmente: Gesamtwirtschaft, Bevölkerung, Technologie, Politik und Gesellschaft differenziert. [30] Typische Frühindikatoren die in Relation des volkswirtschaftlichen Zusammenhangs angeführt werden sind z. B. der Geschäftsklimaindex des IFO-Instituts oder der Konsumklimaindex der GFK. Geschäftsindikatoren, die sich direkt in unmittelbarer Relevanz von Unternehmen bewegen, sind u. a. die Fehlerquote und Reklamationen für das Beobachtungsfeld Leistungsprozesse, die Fluktuationsrate für das Beobachtungsfeld Unternehmenskultur und der Umsatzanteil auf Auslandsmärkten für das Beobachtungsfeld Marktpotenziale. [31] Nach Bea und Haas steht bei der Analyse der oben genannten fünf Hauptsegmente vor allem die Frage im Raum, welche einzelnen Indikatoren sich dafür eigenen, um die zukünftigen Entwicklungen gut abzubilden. Weiterhin differenzieren sie die einzelnen Indikatoren in harte Faktoren, womit sie nicht messbare Tatsachen wie z. B. Sozialprodukt, Geburtenrate, Arbeitslosenzahlen meinen und die weichen Faktoren, wie Veränderung des ökologischen Bewusstseins, Freizeitverhalten und den Wertewandel.[32]
2.4 Die SWOT-Analyse
Pelz und Döring vergleichen die SWOT-Analyse mit einem Schweizer Taschenmesser, nach ihnen ist diese universell einsetzbar und leistet dabei in vielen Bereichen erstaunlich praktische Dienste. In der Fachliteratur herrscht nach ihnen weitgehend Einigkeit darüber, damit eine sowohl von Optimismus als auch Pessimismus befreite möglichst realistische Einschätzung der Ausgangssituation entscheidend für den Erfolg aller Maßnahmen und Strategien ist. Simultan offeriert uns die SWOT-Analyse einen Weg, dieser Verfälschung (Bias) zu begegnen. [33] Sinn und Zweck einer SWOT-Analyse besteht nach Ant darin, die detaillierte Beschreibung der Ist-Positionierung des Unternehmens zu liefern. [34] Das Akronym SWOT, setzt sich aus den einzelnen für diese Analyse herbeigeführten Dimensionen zusammen, diese sind Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Möglichkeiten (Opportunities) und Risiken (Threats). Somit wird die SWOT-Analyse immer dann adaptiert, wenn es darum geht, die eigenen unternehmensinternen Stärken und Schwächen, den marktrelevanten Chancen und Risiken gegenüberzustellen. [35] Damit kombiniert die Analyse zwei wesentliche Ansätze des strategischen Managements, nämlich den marktorientierten und den Ressourcen orientierten Ansatz. Während sich die interne (ressourcenorientierte) Analyse auf die Stärken und Schwächen, also die Ressourcen wie etwa Motivation, Kompetenzen, Finanzen oder das Personal bezieht, richtet sich die externe (marktorientierte) Analyse auf die Chancen und Risiken, die sich aus Veränderungen des wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, technologischen oder natürlichem Umfeld im Sinne von nicht zu beeinflussenden Faktoren ergeben. [36] Ein weitverbreitetes Missverständnis, die SWOT-Analyse betreffend, besteht in der Fehlannahme, davon auszugehen, praktisch automatisch Strategien oder Maßnahmen aus dieser ableiten zu können, ohne kreative Arbeit in den Prozess investieren zu müssen. [37] Nach Ant bedarf es, um eine SWOT-Analyse konkret durchzuführen zunächst der Sammlung von relevanten unternehmens- sowie marktbezogenen Informationen, bei welchen im Regelfall zur validen Erhebung auf eine Reihe sozialwissenschaftlicher Instrumente und Methoden wie die Befragung, Interviews, Gruppendiskussionen, Fragebögen oder auf die Dokumentenanalyse zurückgegriffen wird. Erst diese Erfassung von Primärdaten, welche auch mit Sekundärdaten gemischt werden können, ermöglicht die Auswertung, Strukturierung und Gewichtung in den entsprechenden Feldern der SWOT-Matrix, um im weiteren Verlauf strategische Schlussfolgerungen, Handlungsempfehlungen und Maßnahmenkataloge abzuleiten. [38] Die 1. Abb. enthält eine solche SWOT-Matrix und führt einige Fragen an, welche sich im Rahmen der Konstruktion einer SWOT-Analyse zu stellen sind.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
1. Abb. Vorbereitung einer SWOT-Analyse. Quelle: Dirr, C. K. (2019), S. 170
Wichtig anzumerken ist, dass sich die oben aufgezeigt Ableitung der Formulierung von strategischen Schlussfolgerungen, Handlungsempfehlungen und Maßnahmenkataloge u. a. durch die Beantwortung der in der 1. Abb. angeführten Fragen ergibt. Ant führt weitere Fragen an, welche sich im Rahmen der SWOT-Analyse zu stellen sind. Bsph: Über welche Stärken verfügt das Unternehmen? Wie können diese Stärken für das Unternehmen optimal genutzt werden? Durch welche Schwächen charakterisiert sich das Unternehmen? Welche Strategien kann das Unternehmen anwenden, um die Schwächen in Chancen umzuwandeln? Welchen internen und externen Gefahren ist das Unternehmen ausgesetzt? Welche Stärken können auf welche Art und Weise dazu beitragen, Gefahren vom Unternehmen abzuwenden? Welche Chancen ergeben sich aus diesen Stärken? [39] Ist die Beantwortung der Fragen abgeschlossen und alle relevanten Informationen wurden zusammen getragen, gilt es nun in einem weiteren und viel aufwendigeren Schritt, die einzelnen Aspekte miteinander in Beziehung zu setzen, damit ein Unternehmen einen Überblick dafür erhält, ob es z. B. für identifizierte Chancen in der Umwelt, die benötigten Ressourcen vorhanden sind um entsprechende Gelegenheiten wahrzunehmen. Nach Dirr hat ein Unternehmen, wenn es bei sich selbst Stärken identifiziert, welches es gezielt in Umweltfaktoren einbringen kann, das strategische Fenster zu nutzen, um in neuen Märkte vorzudringen. [40] Durch die Adaption der TOWS-Matrix, welche sich innerhalb der Matrix der SWOT-Analyse befindet, können wir eine Reihe von Normstrategien Identifizieren, welche ein Unternehmen verfolgen kann. [41] Sehe 2. Abb.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
2. Abb. SWOT-Matrix mit TOWS-Normstrategien. Quelle: Derr, T. et al. (2021), S. 19
WT-Strategie: Das Ziel dieser Strategie besteht darin, sowohl die Schwächen des Unternehmens als auch im Umfeld identifizierte Bedrohungen zu minimieren. Da diese Strategie oft von Unternehmen in prekären Situationen adaptiert wird, versucht jedes Unternehmen diese Strategie zu vermeiden. [42] WO-Strategie: Das Ziel dieser Strategie besteht darin Schwächen zu überwinden und Chancen zu ergreifen. [43] ST-Strategie: Diese Strategie basiert auf den Stärken der Organisation, welche sich mit den Bedrohungen im Umfeld auseinandersetzen. Das Ziel besteht darin, ersteres zu maximieren und letzteres zu minimieren, was jedoch nicht bedeutet, dass ein Unternehmen mit starken Ressourcen, immer dazu in der Lage ist, Bedrohungen im Unternehmensumfeld frontal zu begegnen. [44] SO-Strategie: Hierunter werden im allgemeinen Offensivstrategien verstanden, weil Unternehmen ihre eigenen Stärken Nutzen um durch vorhandene Chancen in der Unternehmensumwelt zu profitieren. [45]
2.5 Zusammenfassung des Theorieteils
Auch wenn bis heut keine einheitliche Definition des Begriffes Strategie besteht, scheinen die Ausführungen von Chandler, Henderson und Drucker, dennoch sehr nützlich dafür, um das Verständnis im Sinne dieser Ausarbeitung in eine förderliche Richtung zu lenken. Somit verstehen wir unter Strategie ein Bündel an Maßnahmen, welches wir zur Zielerreichung akquirieren können, um den Wettbewerb zu beeinflussen, was uns dabei hilft, Verbesserungen zugunsten der Marktsituation unseres Unternehmens zu bewirken, in dem wir die richtigen Dinge tun. Das strategische Management hilft uns im Laufe dieses Prozesses, indem es uns z. B. relevante Leitfragen und Instrumente offeriert. [46] Dabei sollte sich jede Unternehmensstrategie im Kern auf die Wettbewerbsvorteile fokussieren und ihre Kernkompetenzen identifizieren. [47] Im Laufe der Zeit haben sich vor allem die Ansätze des markt-, ressourcen- und evolutionstheoretischen Ansatzes herausgebildet, die von Forschern verfolgt werden können. Die übergeordnete Gemeinsamkeit liegt darin, dass alle drei der Erklärung des Erfolges die höchste Priorität zuordnen. [48] Der marktorientierte Ansatz erklärt die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen aus dem Zusammenspiel der Branchenstruktur und des strategischen Verhalten des Unternehmens, somit räumt der Ansatz der Branchenattraktivität und der Positionierung des Unternehmens die höchste Priorität ein. Leider beschränkt sich dieser Ansatz damit selbst, da er interne Ressourcen lediglich auf die Wahl der strategisch richtigen Option beschränkt. [49] Aus diesem Grund scheint es nur logisch diesen Ansatz um ressourcenbasierte Elemente wie von Barney und Daft angeführt (Kontrolliertes Vermögen, Fähigkeiten des Unternehmens, Prozesse, alle Eigenschaften, alle Informationen und Wissen), also alle Kernkompetenzen zu erweitern um Wettbewerbsvorteile sowohl in der unternehmerischen außen, als auch Innenperspektive zu identifizieren. [50] Weitere Überlegungen zur Adaption beziehen sich in diesem Sinne auf die Aufnahme des Rezipienten, um der Strategie eine Kundenorientierung zu verleihen. [51] Wie angeführt können wir die Indikatorenanalyse vor allem als Prognoseinstrument adaptieren, welches uns bei der Analyse der Unternehmensumwelt hilft systematisch Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und symptomatische Aussagen zu tätigen, die aufgrund der fehlenden Kausal-Verbindung von eingeschränkter Natur sind. [52] Für diese Ausarbeitung adaptierte Indikatoren sind vor allem diejenigen, welcher der Segmentierung von Bea und Haas entsprechen: (Gesamtwirtschaft, Bevölkerung, Technologie, Politik und Gesellschaft). Im Zentrum der weiteren Analyse der differenzierten Segmente steht dabei vor allem die Frage im Raum, welche Faktoren sich sehr gut dafür eigenen, die zukünftigen Entwicklungen ausreichend abzubilden. [53] Die SWOT-Analyse der Dimensionen (Kunde/Markt; Prozesse/Strukturen; Mitarbeiter/Führung, Finanzen/Controlling), bildet das Herzstück dieser Ausarbeitung. Oben durch Pelz und Döring als Schweizer Taschenmesser beschrieben, verfügt diese über die relevante Eigenschaft Ergebnisse aus Unternehmensfaktoren und Umweltfaktoren, also den markt- und ressourcenorientierten Ansatz zu kombinieren. Wichtig erscheint, dass uns diese einen relativ objektiven Blick auf die aktuelle Ist-Position des Unternehmens ermöglicht, wir betrachten hierbei die unternehmensbezogenen Stärken und Schwächen und vergleichen diese mit den umweltbezogenen Chancen und Risiken. [54] Unabhängig der Art der Analyse und Bildung der Indikatoren oder Segmente, erscheint es fundamental, einige im Rahmen des Theorieteils angeführter Fragen als Leitfaden zu adaptieren. [55] Ist dies getan werden die eruierten Fragen und Aspekte zueinander in Beziehung gesetzt. [56]
3.1 Vorstellung des Unternehmens Chocolatier (1890)
Das Gründungsjahr des Unternehmens Chocolatier ist das Jahr 1890 und liegt somit mehr als 130 Jahre zurück. Seinem Selbstverständnis nach betrachtet sich das Unternehmen als etabliertes Traditionsunternehmen, welches seinen Hauptsitz seit jeher in Frankfurt am Main hat und im Laufe der Jahrzehnte Krisen verschiedenster Art überlebte. Heute gehört Chocolatier zu den weltweit führenden Anbietern von premium Schokolade und ähnlichen Produkten. Ein Grund für die außergewöhnlich lange Lebensdauer des Unternehmens besteht darin, dass es sich im Laufe seiner Geschichte stetig weiterentwickelte und gerade in Krisenzeiten den Mut für Innovation, Wandel sowie die Adaption zu den jeweils geforderten Rahmenbedingungen aufbrachte, was zur heutigen Spezialisierung in die Produktbereiche Kleinstückige Schokoladenspezialitäten und der Herstellung von funktionellen Riegel für private Label führte. Bei der Herstellung von kleinstückigen Schokoladenspezialitäten für den Einsatz in Lebensmitteln handelt es sich um funktionelle Schokolade und Compounds, welche aufgrund der hohen Diversifizierung in vielen Formen und Varianten produziert wird. Die Schokolade findet ihre Anwendung in Produkten wie Speiseeis, Müsli, Backmischungen, Feingebäck und Produkte aus der Molkerei, was diesen ihre ganz besondere Geschmacksnote und Konsistenz verschafft. Der zweite Produktbereich von Chocolatier besteht in der Herstellung von funktionellen Riegeln für private Label und Eigenmarken. Diese funktionellen Riegel umfassen ein breites Spektrum an Varianten und verfügen somit über verschiedene Variationen, welche sich von der Kategorie Sport, über Gesundheit, bis hin zur Kategorie Snack erstrecken. An erster Stelle der Produktlinien stehen die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden, was sich bei der Entwicklung der Riegel deutlich macht. Um individuelle und herausragende Produktlösungen zu schaffen, setzt Chocolatier hier vor allem auf eine enge Zusammenarbeit mit externen Marken und Eigenmarken. Alleinstellungsmerkmale der Produkte von Chocolatier sind neben ihrem unverwechselbaren Geschmack und der hohen Qualität, vor allem auch die außergewöhnlichen funktionellen Eigenschaften. Beide dieser Stärken können als die Ergebnisse eines mittlerweile mehr als 130-Jährigen andauernden Veredelungsprozesses in den Bereichen der Confiserie-Herstellung und der Röstung von Kakaobohnen konnotiert werden, welche es dem Unternehmen ermöglicht seine eigene Schokolade zu produzieren und somit einen gleichbleibend hohen Qualitätsstandard zu garantieren. Zusätzlich verfügt das Unternehmen über eine sehr kompetente Produktberatung, welche ein breites Leistungsangebot innovativer und praktikabler Schokoladenlösungen abdeckt. Das Unternehmen Chocolatier operiert derzeit EU-weit, möchte aber gerne weltweit operieren, um den Umsatz zu steigern.
3.2 Indikatorenanalyse der Umweltbedingungen von Chocolatier
Wie oben unter 2.2 angeführt beziehen wir uns für die Analyse der umweltbedingten Indikatoren vor allem auf die von Bea und Haas beschriebenen Segmente: Gesamtwirtschaft, Bevölkerung, Technologie, Politik und Gesellschaft.
Gesamtwirtschaft: Das Hauptgeschäft von Chocolatier wird durch die wirtschaftlichen Entwicklungen in Europa, jedoch auch weltweit beeinflusst. Dabei sollte das Unternehmen vor allem auf die Entwicklung der benötigten Rohstoffe, welche für die Produktion ihrer Produkte zur Herstellung von Schokolade benötigt werden, sowie die Nachfrage ihrer Produkte, aus den verschiedenen Ländern und Regionen (Absatzmärkte) Rücksicht nehmen. [57]
Indikatoren:Kerndaten
des Zielmarkts, Rohstoffpreise, Inflation, Wechselkurse, BIP-Wachstum,
Arbeitslosenquote, Staatsquote.
Bevölkerung: Chocolatier sollte vor allem die demografischen Daten
und deren Entwicklung im Blick behalten, gerade auf dem deutschen
Hauptmarkt (Alterung der Gesellschaft), dies könnte sich auf die Nachfrage
und Bedürfnisse der Produkte auswirken. Trends wie etwa die Erhöhung des
Konsumenten bezogenen Gesundheitsbewusstseins stellt ein Beispiel dar.
Indikatoren: 7,63 Milliarden (W/ 3,79 Milliarden -M/ 3,84 Milliarden insg. 1, 95 Milliarden Haushalte). Konsumverhalten beträgt ca. 7,06 tausend Euro pro Kopf pro Jahr, Nachfrage nach Bio-Produkten, Gesundheitsbewusstsein, Einkommensverteilung.
Technologie: Chocolatier hat sich vor allem um Automatisierungstechnologien und nachhaltige Verpackungslösungen zu bemühen. Jedoch scheint es kein Fehler, die technologische Entwicklung entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu überwachen.
Indikatoren: Qualitätssicherung, Automatisierung, Digitalisierung, neue effizientere Produktionsmethoden, nachhaltige Verpackungsmethoden.
Politik: Hier sollten vor allem politische Zielsetzungen und Regularien Berücksichtigung finden, die im Rahmen von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung entstehen und sich z. B. inflationär auf die Rohstoffpreise auswirken. Weitere politisch herbeigeführte Krisen wie Kriege, Pandemien, etc. sollten ebenfalls nicht vernachlässigt werden. [58]
Indikatoren: Umweltschutzregulierungen, Verbraucherschutzvorschriften, Arbeitsrecht, Handelsabkommen.
Gesellschaft: Im Zentrum dieses Segmentes steht wie im Segment der Bevölkerung zunächst der Trend zu einem gesünderen, nachhaltigeren Lebensstil. Es geht vor allem darum, wie sich der Trend zur Wahrnehmung des Produkts Schokolade auf das Hauptgeschäft auswirkt. In einer diversifizierten Gesellschaft scheint es für den langfristigen Erfolg des Unternehmens unabdingbar, seine Zielgruppe genauestens zu identifizieren und deren Anforderungen gerecht zu werden.
Indikatoren: Image der Marke, Image von Schokolade an sich, Trends in der Wahrnehmung von Schokolade und anderen Produkten, Veränderung des generellen Konsumverhaltens, ethische und soziale Verantwortung für den Anbau und Handel von Kakao.
3.2.1 Beschreibung und Prognose des Marktes für Süßwaren und Nachtisch
Nach Statista und der COICOP-Klassifizierung stellt das Segment Süßwaren & Snacks, in welchem das Unternehmen Chocolatier tätig ist, eines von insg. 13 Segmenten dar, welche zusammen den Markt für Lebensmittel bilden. [59] Eine genaue Marktdefinition kann wie folgt lauten: Süßwaren sind feste Nahrungsmittel mit einem vergleichsweise hohen Zuckergehalt. Nach Herstellungsverfahren und Zutaten lassen sich Süßwaren in die vier Segmente unterteilen: Schokolade und Schokoladenwaren, Zuckerwaren (wie z.B. Kaugummi und Bonbons), sowie Speiseeis und Kuchen & Gebäcke. [60] Der Umsatz im Segment Süßwahren und Nachtische (weltweit) im Jahr 2023 beträgt etwa 1,08 Billionen Euro. Dabei wird bis ins Jahr 2027 von einem jährlichen Umsatzwachstum von ca. 4,22 % ausgegangen, was den Markt in besagtem Jahr auf 1,27 Billionen Euro ansteigen lassen wird. Auf die pro Kopf Bevölkerung umgerechnet bedeutet dies einen pro Kopf Umsatz von ca. 140,6 Euro, bei einem Pro Kopf Verbrauch von ca. 17,11 kg. Der Online-Umsatzanteil in der Branche liegt derzeit bei 5%, hat sich jedoch seit 2017 um 3,8% erhöht und steigt weiterhin an. [61] Der 3. Abb. sind die jeweiligen Umsätze der einzelnen Segmente zu entnehmen.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
3. Abb. Weltweiter Umsatz von Süßwaren & Nachtische in BIO. EUR. Quelle: Statista (b). (2021), 1. Kap. 1. Abs.
Der Unternehmensvorstellung ist zu entnehmen, dass sich Chocolatier vor allem auf die Herstellung von funktioneller Schokolade diesem Marktsegment fokussiert hat. Der 3. Abb. folgend liegt der größte Umsatz, im Segment Kuchen & andere Backwaren. Mit der Produktion von Riegeln hat das Unternehmen bereits einen Schritt in besagtes Segment getätigt, jedoch könnten sich hier in Zukunft noch weitere Produktpaletten im Sinne traditionelleren Backwaren auf der Basis hochqualitativer Schokoladenmischungen als attraktiv gelten. Ein grundlegendes Problem bei der Produktion von Schokolade tritt bereits bei der Vermahlung und dem Handel mit Kakao auf. Denn auf diesem Markt haben sich die drei Großkonzernen (Barry Callebaut, Cargill und Bloomer) strategisch klug positioniert, welche zusammen über die Hälfte des weltweiten Kakaomarktes halten. Weiter hinten in der Wertschöpfungskette halten dann Sieben Unternehmen, von welchen weiter unten fünf kurz genannt werden, insgesamt zwei Drittel der weltweiten Schokoladenindustrie. [62] Der 4. Abb. sind die jeweiligen Preise pro Einheit zu entnehmen.
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
4. Abb. Preis pro Einheit. Quelle: Statista (b). (2021), 6. Kap. 1. Abs.
Wie zu observieren, liegt der Preis des Segmentes Schokolade um einiges höher als jener der anderen Segmente. Eine genau Analyse hat jedoch vor allem unter der Berücksichtigung der jeweiligen Rohstoffe, sowie der individuellen Preisentwicklung zu erfolgen. So meldet das Statistische Bundesamt im Jahr 2023 einen Anstieg für Verbrauchsgüter von 17,9 % zum Vorjahr 2022. Nahrungsmittel stiegen simultan um 23,4 %. Die Priese zur Herstellung der Kernprodukte von Chocolatier, wirken bei einer realen Betrachtung disruptiv für das bisherige Geschäftsmodell: So stieg im gleichen Zeitraum der Preis für Zucker um 71,5 %, Margarine und Nahrungsfette um 38,3 % und Milch um 33,4 %. [63] Der Preis von Kakaobohnen im Welthandel stiegen vom August 2022, bis zum Januar 2023 von 2.219 Dollar auf 2.540 Dollar pro Tonne. [64] Hinzukommt, dass es sich beim Schokoladenmarkt um ein Oligopol handelt, welches vor allem von den Dachmarken Mars, Kraft Foods, Nestlé und Ferrero gehalten wird, welche über Mittel und Wege verfügen um Konkurrenten (Chocolatier), die ihr Geschäft globalisieren möchten, davon abzuhalten. Beispiele hierfür reichen von der Bildung neuer Eigenmarken, um Markenprodukte zu substituieren, bis zu kartellhaften Zusammenschlüssen mit Handelsketten, um die Konkurrenz (uns) aus den Regalen zu verbannen. Ausgehend davon, dass es sich bei der Herstellung von Schokolade um ein energieintensives Verfahren handelt, haben auch die signifikant steigenden Energiekosten der 5. Abb. im Rahmen der neuerdings verschärften West, Ost Auseinandersetzung berücksichtigt zu werden. [65]
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
5. Abb. Index zur Entwicklung des Industriestrompreises in Deutschland in den Jahren 1998 bis 2023. Quelle: Statista (2022), S. 32
3.2.2 Zukünftige Entwicklungen und Fokussetzung
Markttrends und Verbraucherbedürfnisse: Im Zentrum der Betrachtung von Chocolatier sollten neben den Rohstoff- und Produktionskosten vor allem jene Trends beobachtet werden, welche den Bedürfnissen des Marktes und den Verbrauchern entspringen. Wie oben herausgearbeitet scheint es einen wachsenden Bedarf an gesunden Snacks z.B. Bio Fitness-Riegel, mit wenig Zucker und Kalorien, Fett reduziertem Eis, oder Schokolade aus fair trade und biologischem Anbau in nachhaltigen Verpackungen zu bestehen. [66]
Technologische Entwicklungen: Der Einsatz bzw. die Anschaffung von neuen digitalen Lösungen in der Entwicklung, der Produktion und dem Vertrieb hat evaluiert zu werden und ist ggf. unter Berücksichtigung hoher Kosten zu erwerben.
Internationalisierung: Nach Statista stellt der amerikanische Absatzmarkt für Süßwaren & Nachtische mit einem jährlichen Umsatzvolumen von 176,5 Milliarden Euro den größten Absatzmarkt weltweit dar. Der 1. Tab. sind die prognostizierten Absatzzahlen nach Ländern für die Jahre 2022 bis 2027 zu entnehmen.
[Diese Tabelle ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
1. Tab. Weltweiter Umsatzvergleich in Milliarden Euro im Zeitraum von 2022 bis 2027. Quelle: Statista, (b). (2021), 5, Kap. 1. Abs.
Wie zu observieren, ist der Absatzmarkt, in welchem Chocolatier derzeit vorwiegend operiert relativ klein, was den Umsatz angeht, es bietet sich somit an, dass Produktportfolio auf die jeweiligen Regulierungen des Landes, den Bedürfnissen der dortigen Konsumenten und Trends anzupassen. Festzuhalten ist, dass sich die Exportmenge für Schokolade aus Deutschland seit dem Jahr 2009 von 698.871 Tonnen auf über 986.717 Tonnen erhöht haben. Der Anstieg ist dem Histogramm der 6. Abb. zu entnehmen. [67]
[Diese Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
6. Abb. Exportmenge deutscher Schokolade in andere Länder in t. Quelle: Statista (b). (2020), S. 47
3.3 Aktuelle Wettbewerbsvorteile und Handlungsempfehlungen
Aus der Charakterisierung des Unternehmens Chocolatier unter 3.1 gehen vor allem drei Kernkompetenzen hervor, welche dem Unternehmen relevante Wettbewerbsvorteile im Vergleich zur Konkurrenz verschafft, diese bestehen in der historischen Kompetenz und Qualität, der sehr diversifizierten Vielfalt an Produkten in verschiedenen Segmenten innerhalb des Marktes und der Produktberatung.
Historischen Kompetenz und Qualität: Die über 100-jährige Erfahrung verschafft dem Unternehmen durch die Expertise in der Röstung von Kakaobohnen einen unverkennbaren Geschmack, welchen die Kunden sehr wertschätzen. Dieser Wettbewerbsvorteil ist ein signifikantes Element der Strategie von Chocolatier, somit sollte das Unternehmen weiterhin auf das Produktmerkmal Qualitätsführerschaft setzen und weitere Investitionen in diesem Bereich tätigen, um sich systematisch als Anbieter für nachhaltig produzierte Premium-Produkte zu platzieren.
Diversifizierte Produkte: Wie unter 3.1. angeführt ermöglicht es die bisherige Aufstellung von Chocolatier, dem Unternehmen maßgeschneiderte Produktlösungen für Riegel und andere Produkte, in welchen ihre funktionelle Schokolade enthalten herstellen. Das Unternehmen kann durch die erstklassige Produktberatung weiterhin die Bedürfnisse der Kunden erforschen, sowie andere innovative Produkte offerieren, welche den eruierten Bedürfnissen entsprechen.
Produktberatung: Die kompetente Produktberatung kann systematisch dafür genutzt werden, um weiterhin innovative und praktikable Schokoladenlösungen zu kreieren. Jedoch verfügt diese auch über ein umfängliches Wissen zu den Bedürfnissen ihrer Rezipienten. Um diese Stärke gekonnt zu nutzen hat das Unternehmen weiterhin enge Verbindungen zu bestehenden, sowie potenziellen Kundengruppen aufzubauen. Die Pflege dieser Beziehung und die Bildung von Vertrauen sind essenzielle Bestandteile der Chocolatier Strategie und als große Vorteile im Wettbewerb zu konnotieren.
3.4 SWAT-Analyse des Unternehmens Chocolatier
Anmerkung: Die Analyse bezieht sich auf die in der Aufgabenstellung geforderten Dimensionen. Kunde/Markt; Prozesse/Strukturen; Mitarbeiter/Führung, Finanzen/ Controlling. Die 2. Tab. fasst die relevantesten Aspekte kurz zusammen.
[Diese Tabelle ist nicht in der Leseprobe enthalten.]
2. Tab. SWAT-Matrix des Unternehmens Chocolatier. Quelle: Eigene Darstellung.
3.4.1 Stärken (S)
· Über 100-jährige Erfahrung und lange Tradition in der Schokoladenherstellung und Confiserie.
· Hoher und gleichbleibender Qualitätsstandard, bei der Herstellung von eigener Schokolade mit unverwechselbarem Geschmack.
· Differenziertes Leistungsangebot an maßgeschneiderten und innovativen Schokoladenprodukte und Riegel-Lösungen.
· Außergewöhnliche funktionelle Eigenschaften der Produkte und Spezialitäten.
· Der hohe Standard an Produktqualität und Beratungskompetenz, lässt auf ein engagiertes und hochkompetentes Team, sowie Führungskräfte schließen. Die Führung wirkt sehr innovativ und zukunftsgerichtet, da diese in hohem Maße auf Innovation und Wandel setzt. Das Unternehmen verfügt im Employer Branding über einen ausgezeichneten Ruf.
· Das Unternehmen ist sehr profitabel und verfügt über eine stabile Finanzlage, da es eine konservative Finanzstrategie verfolgt, welche in der Herstellung von Produkten mit hohen Margen besteht.
3.4.2 Schwächen (W)
· Das Produktportfolio ist trotz der breiten Diversifizierung im Bereich der Riegellösungen, dennoch alleinig auf das Segment Süßigkeiten und Nachtisch ausgerichtet. Dies führt zur latenten Abhängigkeit der Marke von einer homogenen Kundengruppe und einigen wenigen Schlüsselkunden, deren Bedürfnisse es besser tiefgründig zu eruieren gilt. Im Fall eines Image-Schadens, oder dem Verlust eines dieser Schlüsselkunden, gerät das Unternehmen u. U. unter Druck.
· Derzeit weist das Unternehmen eine hohe Abhängigkeit vom deutschen Absatzmarkt auf. Die Marktpräsenz in anderen Ländern ist als eingeschränkt zu bezeichnen. Möglicherweise ist es Chocolatier aufgrund der begrenzten geografischen Reichweite und des hart umkämpften Wettbewerbs nicht möglich, das Geschäft auf globaler Ebene auszubauen.
· Die hohe Fluktuation entlang der Wertschöpfungskette, kann zu einer Explosion der Produktionspreise führen, welche dann vielleicht nicht mehr auf die Zielgruppe umzuwälzen sind.
· Im Hinblick auf Technologie und Innovation könnten Lücken im Talentmanagement, sowie der Weiterentwicklung von Mitarbeitern bestehen. Auch wenn die Führung innovativ wirkt, scheut sich diese manchmal Risiken einzugehen, was bei der Erschließung neuer Märkte defizitär ist. Um die Qualitätsstandards zu halten, benötigt es eine große und gut trainierte Basis an Mitarbeitern.
· Die Investitionen in die Entwicklung und Forschung könnten ggf. nicht ausreichen um sich langfristig im Wettbewerb zu halten. Um die Performance der einzelnen Produkte zu verbessern, könnte das Controlling überarbeitet werden. Die geringe Diversifizierung des Produktportfolios könnte Auswirkungen auf die finanzielle Lage des Unternehmens haben.
3.4.3 Chancen (O)
· International verzeichnet das Segment der Süßigkeiten und Nachtische, wie in der 1. Tab. aufgezeigt ein starkes Umsatzwachstum sowohl in Schwellen- und Industrieländern. Es empfiehlt sich, das Unternehmen international zu diversifizieren.
· Steigende Nachfrage resp. Trends nach funktionellen, gesunden, biologischen, veganen, nachhaltigen Lebensmitteln, die einem Premium-Segment entsprechen und aus gesunden Inhaltsstoffen produziert werden, zunutze machen. Das Thema Nachhaltigkeit und Gesundheit kann im gesamten Wertschöpfungsprozess fokussiert werden, bis hin ins Produzentenland der Kakaobohne, Fairtrade Siegel, Rainforest Alliance und UTC nachhaltige Verpackungen, etc. [68]
· Es können, bzw. müssen gezielt Kooperationen mit anderen Produzenten eingegangen werden. Dies verschafft Chocolatier Vorteile entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
· Motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter leisten einen relevanten Beitrag zur Entwicklung und Produktion von qualitativ hochwertigen Produkten. Hierfür bietet es sich an, die Mitarbeiter gezielt weiterzubilden, um ihr Fachwissen zu vertiefen, was gerade bei der Entwicklung von neuen Produkten wichtig ist. Eine positive Unternehmenskultur und optimale Umgebungsbedingungen lassen die Fluktuation sinken und steigern die Produktivität. Gleiches gilt für die Unternehmensführung.
· Eine effektive Budgetierung und solide Finanzplanung tragen zum langfristigen Erfolg des Unternehmens bei. Gleiches gilt für eine Planung, welche die Liquidität betrifft, durch eine solche in Verbindung mit einem Controlling System profitiert das Unternehmen auch in wirtschaftlich schweren Zeiten. Durch die Digitalisierung fallen viele Daten an, auf welcher Basis fundierte Entscheidungen zu treffen sind. Es gilt vor allem relevante und realistische KPIs zu determinieren.
3.4.4 Risiken (T)
· Wie oben angeführt, ist das Segment für Süßwaren und Nachtisch ein stark umkämpfter Markt. Die Eintrittsbarrieren sind hoch und über die Jahrzehnte haben sich feste Vereinbarungen zwischen Produzenten für Süßwaren und den Handelsketten herausgebildet.
· Die stark volatilen Rohstoffpreis (Schokolade, Milch, Zucker, Fette und Energie), welche für die Wertschöpfung und Attraktivität der Margen unabdingbar erscheinen, sind in einer sich zunehmend de-globalisierenden, post-COVID-Welt keinesfalls als gesichert zu konnotieren. Die ansteigende Einflussnahme der russischen Föderation, sowie der Volksrepublik China auf dem afrikanischen Kontinent darf nicht unberücksichtigt bleiben.
· Schnell ändernde Markttrends und Verbraucherbedürfnisse erfordern neue agile Methoden, welche es dem Unternehmen ermöglicht binnen kürzester Zeit Produkte zu entwickeln, produzieren und an den Verbraucher zu verteilen.
· Im Rahmen einer Globalisierungsstrategie, gilt es auch zunehmend mehr Regulierungen zu beachten, welche sich aufgrund der geostrategischen Entfernung, auch wenn es sich um dasselbe Segment handelt, stark voneinander unterscheiden.
· Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Mitarbeiter zu motivieren und klare Zielvorgaben an diese zu formulieren, da ansonsten die Produktivität und das Engagement sinkt. Konfliktpotenzial ist frühzeitig zu erkennen und aufzulösen, da dieses sonst in einem schlechten Arbeitsklima resultiert. Fluktuation könnte zu einem ungewolltem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern führen, wodurch die gesamte Wertschöpfungskette negativ tangiert wird. Unzureichende Schulungen führen u. U. zu Produktionsfehlern, durch welche die Qualität der Produkte sinkt.
· Ein unzureichendes Controlling-System führt dazu, dass wichtige Entscheidungen nicht auf der Basis von relevanten Daten getroffen werden und Abweichungen von den strategischen Zielen nicht direkt erkannt werden. Eine unzureichende Finanzplanung kann zwar kurzfristig von Erfolg sein, ergibt jedoch langfristig nur wenig Sinn. Eine unzureichende Liquiditätsplanung kann zu finanziellen Problemen führen. Die unklare Setzung von Zielen wirkt defizitär.
4. Kritische Diskussion
4.1 Zur Indikatorenanalyse
Zusammenfassend sind die Ergebnisse der marktbasierten Indikatorenanalyse wie folgt zu interpretieren. Das Segment Süßigkeiten und Nachtische prognostiziert ein enormes Wachstum bis ins Jahr 2027 voraus. An diesem Wachstum sollte Chocolatier teilhaben, hierfür muss sich das Unternehmen jedoch für eine Ausweitung ihres Produktangebotes auf internationaler Ebene entscheiden, was auch dem zunehmenden Trend zum Export von Süßwaren aus Deutschland und er EU entspricht. Dies birgt Risiken, welche das Unternehmensmanagement berücksichtigen muss. Andere Länder, andere Geschmäcker und Kundenbedürfnisse. Während in der westlichen Welt gerade der Trend Richtung Nachhaltigkeit und einem gesünderen Leben läuft, wollen die Konsumenten aus Schwellenländern vielleicht nur premium Geschmack zum bezahlbaren Preis. Der zukünftige Fokus sollte somit vor allem auf den marktspezifischen Gegebenheiten der einzelnen Absatzmärkte, sowie der individuellen Bedürfnisse der jeweiligen identifizierten Konsumentengruppe liegen. Hierfür ist es ratsam sich auf die eigenen Qualitäten zu besinnen, nicht jeder wachsende Absatzmarkt muss auch beliefert werden. Die Basis des Unternehmens sollte nach wie vor der deutsche Markt bleiben, da es sich hier über die Jahrzehnte fundierte Wassergräben (Moats) ausgehoben hat. Der immaterielle Firmenwert (Goodwill) ist groß. Wo es geht, sollten synergetische Substitutionen wie der Trend zur Nachhaltigkeit und der Wunsch der deutschen Bevölkerung nach gesünderer Ernährung verbunden werden, um Kostensparpotenziale freizusetzen. Das Trendthema für den deutschen Absatzmarkt ist Nachhaltigkeit. Jedes Produkt im Portfolio kann zunächst probeweise auf diesen Trend hin ausgerichtet werden, von dem Erwerb biologisch angebautem und fair gehandeltem Kakao, bis hin zur Verwendung von regionalem Obst für neue Riegelsorten und nachhaltige Verpackungen, gilt es den gesamten Produktionsprozess nicht nur agil und kosteneffizient, sondern vor allem auch den Bedürfnissen der Umwelt entsprechend zu gestalten. Steigen die Produktionskosten und Staatsquote weiter an und schmälern die Marge resp. engen die Entscheidungsfreiheit des Unternehmens ein, hat das Management u. U. über die Verlagerung der Produktionsstätte ins attraktivere Regionen zu diskutieren.
4.2 Zur SWOT-Analyse
wie in 3.4 unter Berücksichtigung des ressourcenorientierten
Ansatzes eruiert, bestehen die wesentlichen Wettbewerbsvorteile und Stärken
von Chocolatier vor allem in der historischen Kompetenz und hohen Qualität,
sowie der sehr diversifizierten Vielfalt an Produkten in verschiedenen
Produktsegmenten innerhalb des Segmentes für Süßigkeiten und Nachtische
sowie der Produktberatung. Chancen zur Sicherung des Wettbewerbsumfeldes
resp. der weiteren Expansion ergeben sich innerhalb des deutschen Marktes
vor allem durch eine weitere Diversifizierung der Produktlinien unter
Berücksichtigung der Trendthemen Gesundheit und Nachhaltigkeit.
Expansionsmotive, also Absatzmärkte, die außerhalb der EU liegen, sollten
ausgiebig auf die dort vorherrschenden Verhältnisse (Teilnehmer,
Konsumenten, Regularien) überprüft werden. Wahrscheinlich sind
Vereinbarungen mit den dort vorherrschenden Teilnehmern zu vereinbaren, um
eine Chance zu haben an den hohen Markteintrittsbarrieren vorbeizukommen
und in den Regalen der Großhändler zu erscheinen. Auch wenn dem Markt der
USA, bis ins Jahr 2027 das größte Umsatzpotenzial prognostiziert wird,
sollten alle in der 1. Tab. angeführten Absatzmärkte auf ihre Chancen und
Risiken hin eruiert werden. Die 3 größten schwächen von Chocolatier sind 1).
Die hohe Abhängigkeit vom Wirtschaftsstandort Deutschland und seinem
Konsumentenmarkt unter Berücksichtigung der steigenden Rohstoffkosten und
vermehrten Disruptionen entlang der Wertschöpfungskette (Supply-Chain),
welche zu einer explosionsartigen Produzentenpreisinflation führen. 2).
Eine bisher unzureichende Diversifizierung des Produktsortimentes innerhalb
des Marktes für nachhaltige Nahrungsmittel, alleinige Aufstellung im
Segment der Süßigkeiten und Nachtische. 3.) Zu geringe Investitionen in die
Forschung und Entwicklung in neue Technologien wie (Produktionsverfahren,
Weiterbildungen, Bedürfnisse der Konsumenten).
5. Fazit und Ausblick
Auch wenn das Unternehmen derzeit noch über finanzielle Rücklagen verfügt, scheint es von essenzieller Natur zu sein, wie es eben diese investiert. Customer is King, der Konsument irrt sich nicht. Deutschland verliert, als Produktionsstandort, immer mehr an Attraktivität. Die Schmälerung der Marge durch den Anstieg der Rohstoffpreise, wozu auch der Energiepreis zählt, scheint für das bisherige Geschäftsmodell von fatalen Auswirkungen zu sein. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis der teils durch Politik, teils durch die Bevölkerung getragene Trend zur Nachhaltigkeit Fragen aufwirft, wie z. B. Woher kommt der Kakao, wie hoch ist der Verdienst der Bauern, etwa mehr als 6 %? Etc. je größer die Wertschöpfungskette, je mehr Teilnehmer, desto vulnerabler ist diese. Kommt dann im Weiteren noch die politische Dimension zu tragen, welche z. B. erhöhte Standards über den Nachweis zur Herkunft des Kakaos abfragt oder den Handel mit Emissionszertifikaten besteuert, benötigt Chocolatier höchstwahrscheinlich ein neues Geschäftsmodell, in welchem es nicht mehr nur reicht, Produktpaletten entsprechend der Wünsche der Konsumenten zu diversifizieren, sondern sich unter der Berücksichtigung geostrategischer Zielsetzungen fundamentale Fragen über die Bezugsländer und Konditionen der Rohstoffe, dem Land in welchem die Produktion stattfindet, und der Kundengruppe, für die das Unternehmen weiterhin Produkte herstellen möchte zu stellen hat. Chocolatier verfügt über mehr Stärken als Schwächen, jedoch weist der derzeitige Wettbewerb mehr Risiken als Chancen auf.
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[1] Vgl. Ute, D. (a).(o. J.), 1. Kap. 1. Abs.
[2] Vgl. Ute, D. (b). (o. J.), 1. Jap. 1. Abs. bis 2. Abs.
[3] Vgl. Sternad, D. (2015), 2. Kap. 1. Abs.; Kreikebaum, H. et al. (2011), S. 8; Hillemanns, R. (2017), S. 6; Zweifel, T. D. Borey, E. J. (2016), 2. Kap. 2. Abs.
[4] Vgl. Zweifel, T. D. Borey, E. J. (2016), 1. Kap. 1. Abs.
[5] Vgl. Hillemanns, R. (2017), S. 6
[6] Vgl. Ehringer, W. (2020), 2. Kap. 1. Abs.
[7] Vgl. Hillemanns, R. (2017), S. 6
[8] Vgl. Welge, M. K. et al. (2017), 1. Kap. 1. Abs.; Gabler Wirtschaftslexikon (2023), 1. Kap. 1. Abs.
[9] Vgl. Ebd. (2017), 1. Kap. 1. Abs.; Gabler Wirtschaftslexikon (2023), 1. Kap. 1. Abs.
[10] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2023), 3. Kap. 1. Abs.
[11] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (a.) (2016), S. 29
[12] Vgl. Ebd. (a.) (2016), S. 29; Bea, X. F. Haas, J. (b). (2017), S. 30
[13] Vgl. Freyberg, B. et al. (2019), S. 9
[14] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (2016), S. 31
[15] Vgl. Freyberg, B. et al. (2019), S. 9; Zweifel, T. D. Borey, E. J. (2016), 2. Kap. 2. Abs.
[16] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (a). (2016), S. 25- 26;
[17] Vgl. Freyberg, B. et al. (2019), S. 9
[18] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (b). (2017), S. 30
[19] Vgl. Freyberg, B. et al. (2019), S. 10; Zweifel, T. D. Borey, E. J. (2016), 2. Kap. 2. Abs.
[20] Vgl. Ehringer, W. (2020), 3. Kap. 6. Abs.
[21] Vgl. Dillerup, R. Stoi, R. (2016), S. 288-291
[22] Vgl. Freyberg, B. et al. (2019), S. 10
[23] Vgl. Ehringer, W. (2020), 3. Kap. 6. Abs.
[24] Vgl. Freyberg, B. et al. (2019), S. 10
[25] Vgl. Ebd. et al. (2019), S. 11
[26] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2023), 2. Kap. 1. Abs. bis 2. Kap. 3. Abs.
[27] Vgl. Hermann, K. (2019), 2. Kap. 1.6. Abs.
[28] Vgl. Lippold, D. (2018), S. 384
[29] Vgl. Kowalsky, S. (2023), 1. Kap. 1. Abs. bis 2. Kap. 1. Abs.
[30] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (a). (2016), S. 115
[31] Vgl. Lippold, D. (2018), S. 384
[32] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (a). (2016), S. 115
[33] Vgl. Pelz, W. Döring, M. (2014), S. 133-134
[34] Vgl. Ant, M. (2018), 16. Kap. 10. Abs.; Hirzel, M. et al. (2016), 2. Kap. 8. Abs.
[35] Vgl. Raps, A. (2017), S. 289; Hirzel, M. et al. (2016), 2. Kap. 8. Abs.; Kaufmann, T. (2021), S. 290; Dillerup, R. Stoi, R. (2016), S. 288-291
[36] Vgl. Dirr, C. K. (2019), S. 345; Ant, M. (2018), 16. Kap. 10. Abs.; Kaufmann, T. (2021), S. 290
[37] Vgl. Pelz, W. Döring, M. (2014), S. 133-134
[38] Vgl. Ant, M. (2018), 16. Kap. 10. Abs.
[39] Vgl. Ant, M. (2018), 16. Kap. 10. Abs.
[40] Vgl. Dirr, C. K. (2019), S. 170
[41] Vgl. Derr, T. et al. (2021), S. 19
[42] Vgl. Weihrich, H. (1982), S. 11
[43] Vgl. Derr, T. et al. (2021), S. 22
[44] Vgl. Weihrich, H. (1982), S. 11
[45] Vgl. Derr, T. et al. (2021), S. 21-22
[46] Vgl. Hillemanns, R. (2017), S. 6; Ehringer, W. (2020), 2. Kap. 1. Abs.; Welge, M. K. et al. (2017), 1. Kap. 1. Abs.
[47] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (a.) (2016), S. 29
[48] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (b). (2017), S. 30
[49] Vgl. Freyberg, B. et al. (2019), S. 9; Bea, X. F. Haas, J. (a.) (2016), S. 25-29
[50] Vgl. Ehringer, W. (2020), 3. Kap. 6. Abs.
[51] Vgl. Freyberg, B. et al. (2019), S. 11
[52] Vgl. Hermann, K. (2019), 2. Kap. 1.6. Abs.; Lippold, D. (2018), S. 384
[53] Vgl. Bea, X. F. Haas, J. (a). (2016), S. 115
[54] Raps, A. (2017), S. 289; Hirzel, M. et al. (2016), 2. Kap. 8. Abs.; Kaufmann, T. (2021), S. 290
[55] Vgl. Dirr, C. K. (2019), S. 170
[56] Vgl. Derr, T. et al. (2021), S. 19
[57] Vgl. Hütz-Adams, F. (2012), S. 5
[58] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Ernährung e.V. [DGE] (2021), 1. Kap. 1. Abs.
[59] Vgl. Statista (a). (2021), S. 38
[60] Vgl. Statista (b). (2021), 2. Kap. 1. Abs.
[61] Vgl. Statista (2021), 1. Kap. 1. Abs. bis
[62] Vgl. Bahn, E. (2016), S. 2
[63] Vgl. Statistisches Bundesamt [Destatis]. (2023), 3. Kap. 1. Abs.
[64] Vgl. Statista (2023), 1. Kap. 1. Abs.; Statista (a). (2020), S. 16
[65] Vgl. Hütz-Adams, F. (2012), S. 20-22
[66] Vgl. Statista (b). (2020), 1. Kap. 1. Abs.
[67] Vgl. Statista (b). (2020), S. 47
[68] Vgl. Bahn, E. (2016), S. 7; [DGE], (2021), 1. Kap. 3. Abs.