Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D

Inhaltsverzeichnis

1 Projekt / Projektziele ICB: 13, 8
1.1 Projektbeschreibung
1.2 Projektleitblatt
1.3 Projektauftrag
1.4 Zielbeschreibung / Zielhierarchie Beschreibung, Klassifizierung
1.5 Zielbeziehungen / Zielkonflikte

2 Projektumfeld, Stakeholder ICB: 17,5
2.1 Projektumfeld
2.2 Stakeholder ICB 5

3 Risikoanalyse ICB: 18
3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken inkl. Aktionsplan
3.2 Risikoportfolio

4 Projektorganisation ICB: 22, 33
4.1 Art der Projektorganisation
4.2 Entscheidungsgremien, Eskalation

5 Phasenplanung ICB: 6
5.1 Beschreibung der Phasen und Meilensteine
5.2 Veranschaulichung der Projektphasen

6 Projektstrukturplan ICB: 12
6.1 Darstellung und Codierung des PSP
6.2 Arbeitspaketbeschreibung

7 Ablauf- und Terminplanung ICB: 14
7.1 Vorgangsliste
7.2 Vernetzter Balkenplan

8 Einsatzmittel- /Kostenplanung ICB: 15, 16
8.1 Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan
8.2 Projektkosten

9 Soziale Kompetenz ICB: 23, 24, 25, 26
9.1 Einleitung: Theorie Sozialkompetenz, Teamarbeit und Führung
9.2 Fallbeispiel

10 Wahlelemente
10.1 Konfiguration und Änderungen - ICB 17, 37

11 Anhang
11.1 Tabellenverzeichnis
11.2 Abbildungsverzeichnis

1 Projekt / Projektziele ICB: 13, 8

1.1 Projektbeschreibung

Kennzahlen sind ein wichtiges Instrumentarium, um Messungen im Unternehmen durchzuführen. Kennzahlen spielen überall dort eine Rolle, wo Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben anfallen, da mit ihnen eine objektive Beurteilung von Plan- und Ist-Werten möglich ist. Damit sind sie in vielen Unternehmen eine wichtige Informations- und Entscheidungsgrundlage. Für die Führungskräfte und die Unternehmensleitung stellen Kennzahlen ein Barometer da, das die Stärken und Schwächen des Unternehmens zeigt. Bei der richtigen Auswahl lassen sich Entwicklungen und Ziele leichter verfolgen und bessere geschäftliche Entscheidungen treffen.

Die Unternehmensleitung sollte sich auf nicht zu viele Kennzahlen konzentrieren. Dabei gilt vor allem, die Lages des Unternehmens und die strategischen Ziele genau zu kennen. Wohin soll das Unternehmen steuern? Welche Stärken sollen ausgebaut und welche Schwächen müssen behoben werden? Die verantwortlichen Führungskräfte sollten die Messgrößen erkennen, auf die es in der momentanen Unternehmenssituation am meisten ankommt.

Vielen Unternehmen gelingt es, eine Vision oder Strategie zu entwickeln und zu formulieren. Die Umsetzung von strategischen Entscheidungen erweist sich aber oft als problematisch, denn die Führungskräfte kennen häufig weder die Visionen noch die Unternehmensstrategien der Geschäftsleitung. Oder die Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar, weil sie keine handlungsanleitenden Aussagen enthalten. Die Kennzahlen werden selten für den gesamten Zeitraum von Strategien (5 bis 10 Jahre) eingesetzt. Es bestehen keine Verbindungen zwischen den unternehmensweiten Strategien und den Zielvorgaben auf Abteilungsebene. Die für die Umsetzung von Strategien notwendigen Ressourcen werden diesen nicht zugeordnet.

Mit der Einführung eines Managementsystems für das strategische Controlling (Balanced Scorecard) kann ein Unternehmen seine strategischen Ziele quantifizieren und sich auf die für den Erfolg und Wachstum wesentlichen Perspektiven konzentrieren. Balanced Scorecard hat sich als ein wirkungsvolles Managementsystem erwiesen, wenn Unternehmen oder andere Organisationseinheiten neu strukturiert werden sollen.

Die Firma strebt eine stärkere Marktpositionierung im internationalen Umfeld an. Erst kürzlich wurde die erste ausländische Außenstelle eröffnet. Eine weitere Ausweitung der Geschäftstätigkeiten ins europäische Ausland verlangt zum einen nach einer schlagkräftigen Organisationsstruktur, zum anderen ist die Anwendung eines ganzheitlichen und professionellen Managementsystems sinnvoll. Die Geschäftsleitung hat sich entschlossen, zur besseren strategischen Unternehmenssteuerung ein Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung, im ersten Schritt eine eigene Balanced Scorecard, zu entwickeln.

Das globale Ziel: Die Verbindungen zwischen Strategie und Tagesgeschäft verstärken.

Die Geschäftsleitung erteilt dem Projektleiter den Projektauftrag. Die Parteien verständigen sich auf das Versionenkonzept. Es wird zunächst eine vollständige Scorecard entwickelt und in der Realität getestet. Die Erfahrungen daraus bilden die Grundlagen für das Folgeprojekt, die Implementierung der Balanced Scorecard.

Die Balanced Scorecard soll in sechs Schritten entwickelt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das notwendige Budget wurde per Vorstandsbeschluss für den verantwortlichen Bereich „Rechnungswesen / Controlling“ genehmigt.

1.2 Projektleitblatt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Projektauftrag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine nachfolgende Auftragsanalyse war nicht erforderlich, weil es keine offenen Fragen infolge der Auftragsformulierung gab, bzw. diese bei der gemeinsamen Erarbeitung gleich geklärt werden konnten.

1.4 Zielbeschreibung / Zielhierarchie Beschreibung, Klassifizierung

Das Gesamtziel des Projektes BSC ist, die Verbindung zwischen Strategie und Tagesgeschäft zu verstärken.

Die BSC ermöglichen es, die Strategie zu operationalisieren, darzustellen und zu kommunizieren. Die Vision bzw. Strategie lässt sich durch die Überführung in strategische Initiativen auf operatives Handeln herunter brechen, indem die Gesamtaufgabe zerlegt wird.

Die BSC bezieht neben monetären Zielen auch nichtmonetäre Ziele mit ein, was sie zu einem „ganzheitlichen“ Managementprozess macht.

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