Die hohe Komplexität von der Planung und Steuerung von Projekten entsteht durch die Vielzahl der Schnittstellen in den unterschiedlichen Fachbereichen eines Unternehmens. Die hierarchische Organisation erschwert das Kernproblem zusätzlich. Das Projektmanagement hat die Aufgabe ein Projekt zum Ziel zu führen. Dem Projektleiter wir das Projektcontrolling als Führungsunterstützende Funktion zur Seite gestellt. Im laufenden Projekt soll das Projektcontrolling die Zielvorgabe auf Abweichungen und Ursachen untersuchen und Gegenmaßnahmen vorschlagen.
Das Projektcontrolling entscheidet über Maßnahmen zur Beurteilung von Einzelprojekten. Es ist für Projektabbruchentscheidungen und Projektbeschleunigungen zuständig. Neben der Setzung von Meilensteinen ist das Projektcontrolling zur Überprüfung des Grades der Zielerreichung notwendig. Im Einzelnen geht es um Projektplanung, Einführungsschritte des Projektmanagement, -kontrolle und -steuerung beim Projektcontrolling.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Allgemeine Grundlagen von Projekten und Projektmanagement
2.1 Definition Projektcontrolling
2.2 Projektdefinitionsphase
2.3 Ablauf eines Projektes
3 Organisation und Zielsetzung des Projektcontrollings
3.1 Aufbau der Projektorganisation
3.2 Projektleiter und Projektcontroller
3.3 Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings
3.3.1 Einzelprojektcontrolling
3.3.2 Multiprojektcontrolling
3.3.3 Strategisches Projektcontrolling
4 Dimensionen des Projektcontrollings in der Planungsphase
4.1 Termincontrolling
4.2 Kostencontrolling
4.3 Kapazitätscontrolling
4.4 Ergebniscontrolling
5 Instrumente des Projektcontrollings in der Planungsphase
6 Fazit, Ausblick und Meilensteinbezogene Umsetzung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Projektdefinitionsphase
Abbildung 2: Projektorganisation
Abbildung 3: Rollen des Projektleiters
Abbildung 4: Prozess zur Bestimmung des Projektportfolios
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die hohe Komplexität von der Planung und Steuerung von Projekten entsteht durch die Vielzahl der Schnittstellen in den unterschiedlichen Fachbereichen eines Unternehmens. Die hierarchische Organisation erschwert das Kernproblem zusätzlich.
1.2 Vorgehensweise
Das Projektmanagement hat die Aufgabe ein Projekt zum Ziel zu führen. Dem Projektleiter wir das Projektcontrolling als Führungsunterstützende Funktion zur Seite gestellt. Im laufenden Projekt soll das Projektcontrolling die Zielvorgabe auf Abweichungen und Ursachen untersuchen und Gegenmaßnahmen vorschlagen.
Das Projektcontrolling entscheidet über Maßnahmen zur Beurteilung von Einzelprojekten. Es ist für Projektabbruchentscheidungen und Projektbeschleunigungen zuständig. Neben der Setzung von Meilensteinen ist das Projektcontrolling zur Überprüfung des Grades der Zielerreichung notwendig. Im Einzelnen geht es um Projektplanung, Einführungsschritte des Projektmanagement, -kontrolle und -steuerung beim Projektcontrolling.
2 Allgemeine Grundlagen von Projekten und Projektmanagement
2.1 Definition Projektcontrolling
Die Basis für Projektcontrolling ist DIN 69901.[1] Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben wobei die Ausgangslage bestimmt wird. Das Ergebnis und die Maßnahmen sind hierbei noch völlig unklar. Projekte sind durch ihre Einmaligkeit gekennzeichnet.[2] Das Projektcontrolling steuert das Projekt mit den Betrachtungsgrößen Leistungen und Qualität, Termine und Kosten. Mit Hilfe des SOLL-IST-Vergleichs können Abweichungen von den Personalkosten, externen Kosten und der Zeit festgestellt werden. Eine Grobüberwachung sollte bei großen Projekten täglich erfolgen. Ansonsten wird der SOLL-IST-Vergleich monatlich schriftlich festgehalten.[3] Das Projektcontrolling ist die koordinierte Überwachung und analytische Bewertung für Steuerungsmaßnahmen des gesamten Projektportfolios. Für ein Unternehmen ist das Projektcontrolling für das ganze Projektportfolio zuständig und nicht nur für einzelne Projekte. Ziel ist es die geplanten und vereinbarten Ergebnisse zu erreichen. Es sollen die Erfolgsfaktoren realisiert und organisatorische Reibungsverluste minimiert werden.[4]
2.2 Projektdefinitionsphase
In der Projektdefinitionsphase wird eine Grobdefinition der Aufgaben, Ziele und Nutzen des beabsichtigten Projektes festgehalten. Des Weiteren erfolgt eine Grobschätzung der möglichen Kosten und Ressourcen, wie Zeit, Personen, Sachmittel. Es werden Vorschläge zur Projektorganisation und des Projektablaufs dem Projektmanagement unterbreitet. Am Ende der Phase null wird ein schriftlicher Projektauftrag erstellt. Der Projektleiter und dessen Projektteam werden mit der Durchführung des Projektes beauftrag.[5]
Die folgende Tabelle stellt einen Auszug der Aufgabengebiete der Projektdefinitionsphase dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Projektdefinitionsphase[6]
2.3 Ablauf eines Projektes
Für eine übersichtliche Struktur wird ein Projekt in vier Projektdefinitionsphasen unterteilt. Die Konzeptionsphase ist die erste Phase und die Grundlage für jedes Projekt. Es werden alle projektbetreffenden Inhalte gesammelt und strukturiert. In dem zu Beginn erstellten Projektauftrag werden alle wesentlichen Projektinformationen schriftlich festgehalten. Entstehen Fehler in dieser Phase werden diese durch das gesamte Projekt mit gezogen.[7]
Die Projektplanung ist die zweite Phase. Eine genaue Planung eines Projektes vermindert Unvorhergesehenes in den späteren Projektphasen. Dadurch steckt jedoch in der zweiten Phase ein hoher Zeitaufwand des Projektmanagements. Es werden die Planungsschritte Strukturplanung, Aufwandsschätzung, Terminplanung, Einsatzmittel- und Kostenplanung generiert.[8]
In der Phase drei, Projektsteuerung und Projektüberwachung, werden während der Projektdurchführung die Steuerung und Überwachung von Terminen, Aufwand und Kosten vorgenommen. Die ermittelten Daten werden in der Projektberichtserstattung festgehalten.[9]
Der Projektabschluss ist die vierte und die letzte Phase des Ablaufs eines Projektes. Das Projekt muss offiziell als abgeschlossen gelten, bevor die Projektabschlussarbeiten beginnen. Die Projektabnahme erfolgt durch einen Abnahmetest. Das Ergebnis wird in einem Abnahmebericht festgehalten. Weiterhin erfolgt eine inhaltliche Projektabschlussanalyse und Erfahrungssicherung.[10]
3 Organisation und Zielsetzung des Projektcontrollings
Seit Anfang der 90er Jahre werden Teilbereiche des Personalwesens in deutschen Unternehmen outgesourct.[11]
3.1 Aufbau der Projektorganisation
In der Projektorganisation werden die Rollen bestimmt. Wer hat welche Kompetenzen und trägt Verantwortung? Wie soll der Informationsfluss ablaufen und wie soll generell die Zusammenarbeit erfolgen?[12] Aufgrund dessen, dass Projekte zeitlich begrenzt sind, ist die Projektorganisation ebenfalls auf Zeit zu strukturieren. Die Abbildung 2 zeigt eine Aufbau- und Strukturorganisation die parallel zu dem Unternehmen geschaffen werden kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Projektorganisation[13]
Typische Formen der Projektorganisation sind die Einfluss- Projektorganisation oder Stabsprojektorganisation, Reine Projektorganisation oder Autonome Projektorganisation, Matrix - Organisation und Pool – Organisation.
Die Einfluss – Projektorganisation ermöglicht dem Projektmanager nur die Beratung seines Vorgesetzten und dessen Teammitgliedern. Er verfolgt nur den Ablauf des Projektes und die Koordinationsfunktion wird formell nicht durch ihn umgesetzt. Der Projektmanager hat eine Stabsfunktion ohne Weisungsbefugnis. Dadurch ist die Unternehmensleitung häufig überlastet, da der Projektmanager die Entscheidungen nur delegiert.
Die fehlenden Kompetenzen des Projektmanagers bei der Einfluss – Projektorganisation werden ihm bei der reinen Projektorganisation formell übertragen. Dem Projektmanager werden alle Teilnehmer des Projektes unterstellt. Vorteile der reinen Projektorganisation sind u.a., dass die volle Konzentration des Projektteams auf das Projekt gerichtet ist. Des Weitern können Entscheidungen schneller getroffen werden, aufgrund der kurzen Kommunikationswege. Probleme können entstehen bei der Mitarbeiterabstellung aus den Abteilungen der Stammorganisation und durch die kontinuierliche Auslastung der Organisationsteilnehmer. Die reine Projektorganisation wird häufig bei Großprojekten umgesetzt.
[...]
[1] Vgl. Koreimann (2005), S. 20.
[2] Vgl. Patzak / Rattay (2004), S. 18.
[3] Vgl. Patzak / Rattay (2004), S. 533.
[4] Vgl. Koreimann (2005), S. 20.
[5] Vgl. Kessler / Winkelhofer (2004), S. 126.
[6] Vgl. Schreckeneder (2005), S. 99-102.
[7] Vgl. Hansel / Lomnitz (2003), S. 17-18.
[8] Vgl. Seidel (2005), S. 35.
[9] Vgl. Seidel (2005), S. 47.
[10] Vgl. Seidel (2005), S. 54-56.
[11] Vgl. Hermes / Schwarz (2005), S. 83ff.
[12] Vgl. Patzak / Rattay (2004), S. 27.
[13] Vgl. Ziegenbein (2007), S. 33.
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