Name: Elektronische Rechnungseingangsbearbeitung: Outtasking und Financial Shared Service Center
Price: 39.99 EUR
Availability: InStock
Author: Tim Wilczek
ISBN: 978-3-640-53041-0

Bereits seit Jahren wird in Unternehmen nach Optionen gesucht, Unterstützungsprozesse die nicht der primären Wertschöpfung dienen, effizienter durchzuführen. Großes Potential bietet dabei die Rechnungseingangsbearbeitung. Die vorliegende Arbeit „Elektronische Rechnungseingangsbearbeitung: Outtasking und Financial Shared Service Center“ hat sich zum Ziel gesetzt, eine Einordnung des Rechnungsprozesses in die Financial Supply Chain und damit in den Gesamtkontext von Unternehmen vorzunehmen sowie die beteiligten Akteure und Prozesse vorzustellen. Es werden dabei anhand aktueller Literatur, Internetquellen und Studien gegenwärtige Modelle sowie der Status quo im Rechnungsaustausch zwischen Unternehmen dargestellt und hinsichtlich ihrer Signifikanz für die beteiligten Akteure analysiert. Besonderer Fokus liegt dabei auf den Rechnungsempfängerprozessen, die sich komplex darstellen und dadurch vermehrt Ansatzpunkte zur Optimierung offenbaren. Ein weiterer Schwerpunkt dieser Arbeit ist die Darstellung von realisierbaren Workflowprozessen, um die trotz Automatisierungsmöglichkeiten in der Rechnungseingangsbearbeitung verbleibenden manuellen Tätigkeiten möglichst effizient abwickeln zu können, wobei eine Gegenüberstellung von Nutzen und Risiken bei deren Realisation im Vordergrund steht. Kern dieser Diplomarbeit bildet ein Vergleich zwischen den Möglichkeiten der Rechnungseingangsbearbeitung innerhalb eines Financial Shared Service Centers oder unter Einbeziehung externer Dienstleister im Rahmen einer Outtasking-Lösung. Neben der Darstellung von Nutzen und Risiken der Alternativen sowie von qualitativen Entscheidungsparametern, mündet die Arbeit in eine „Make-or-Buy“-Analyse, die als Empfehlung für Entscheidungsträger betrachtet werden soll und in der die bis dato gewonnenen Erkenntnisse der Arbeit einfließen. Da Unternehmen den vorgestellten Alternativen bis jetzt eher reserviert gegenüber stehen und nur wenige Ansätze einer Bewertung über die qualitative Beschreibung von Fakten hinausgehen, wird der Versuch unternommen, eine allgemeingültige Methodik zur Entscheidungsunterstützung, basierend auf wirtschaftlichen Daten, mithilfe von Verfahren der Investitionsrechnung zu entwerfen. Ein visionärer Ausblick auf zukünftige Trends in der Rechnungsbearbeitung für die Akteure vervollständigt die Untersuchung des Themas.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Motivation der Arbeit
1.1 Motivation
1.2 Fragestellungen und Herausforderungen
1.3 Ziele der Arbeit
1.4 Vorgehensweise zur Erlangung der Ergebnisse
1.5 Inhalte und Struktur der Arbeit

2 Verortung des Rechnungsprozesses in der Financial Supply Chain
2.1 Financial Chain Management und der Beitrag zum Unternehmenserfolg
2.1.1 Definitorische Abgrenzung von SC, SCM, FSC und FSCM
2.1.1.1 Supply Chain
2.1.1.2 Supply Chain Management
2.1.1.3 Financial Supply Chain
2.1.1.4 Financial Supply Chain Management
2.1.2 Akteure im Financial Supply Chain Management
2.1.2.1 Funktionale Sichtweise des FSCM
2.1.2.2 Institutionale Sichtweise des FSCM
2.1.2.3 Finanzwirtschaftliche Sichtweise des FSCM
2.1.3 Teilprozesse der Financial Chain und elektronische Rechnungen
2.1.4 Cash-to-Cash-Cycle - Das Maß der Dinge
2.2 Bedeutung und Möglichkeiten des Rechnungsprozesses im Unternehmen
2.3 Zwischenfazit

3 Grundlagen im elektronischen Rechnungsaustausch
3.1 Offene Potentiale in der Rechnungsstellung
3.1.1 Ineffizienzen in traditionellen, papierbasierten Rechnungsprozessen
3.1.2 Verbesserungen durch Electronic Data Interchange
3.1.3 Übergang zu Electronic Invoice Presentment and Payment
3.2 Modelle des Electronic Invoice Presentment and Payment
3.2.1 Buyer-Direct-Modell
3.2.1.1 Signifikanz für den Rechnungssteller
3.2.1.2 Signifikanz für den Rechnungsempfänger
3.2.2 Biller-Direct-Modell
3.2.2.1 Signifikanz für den Rechnungssteller
3.2.2.2 Signifikanz für den Rechnungsempfänger
3.2.3 Consolidator-Modell
3.2.3.1 Signifikanz für den Rechnungssteller
3.2.3.2 Signifikanz für den Rechnungsempfänger
3.3 Herausforderungen und Problemfelder
3.3.1 „Critical-Mass-Problem“ und fehlende Standards
3.3.2 Return on Investment und fehlende Klarheit der Wirtschaftlichkeit
3.3.3 Rechtssicherheit und die elektronische Rechnungsstellung
3.3.4 Problematik des grenzüberschreitenden Rechnungsverkehrs
3.3.5 Weitere Problemfelder
3.4 Praxisbeispiel EDEKA Minden-Hannover
3.4.1 Unternehmensvorstellung
3.4.2 Problemstellung
3.4.3 Zielvorstellungen
3.4.4 Vorgehensweisen
3.4.5 Monetäre Analyse
3.5 Zwischenfazit

4 Rechnungsempfängerprozesse
4.1 Definition und Merkmale der Accounts Payable
4.2 Der Rechnungssteller als Ausgangspunkt
4.3 Die Rechnungsempfängerprozesse
4.3.1 EXKURS Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozessketten
4.3.2 Eingang und Erfassung von Rechnungsdaten
4.3.3 Rechnungsprüfung (Signatur)
4.3.4 Extraktion und Klassifikation der Informationen
4.3.5 Rechnungsprüfung (sachlich, fachlich, kreditorisch)
4.3.6 Freigabe, Buchung und Zahlung
4.3.7 Archivierung
4.4 Zwischenfazit

5 Workflow in der Rechnungseingangsbearbeitung
5.1 Definitionen und Begriffsbestimmungen
5.1.1 Definition und Merkmale von Workflows
5.1.1.1 Workflow
5.1.1.2 Workflow-Management
5.1.1.3 Workflow-Management-Systeme
5.1.2 Wesentliche Merkmale von Workflow
5.1.3 Abgrenzung von Workflow und Groupware
5.1.4 Kategorien von Workflows
5.1.4.1 Produktions-Workflow
5.1.4.2 Administrativer Workflow
5.1.4.3 Ad-hoc-Workflow
5.1.4.4 Collaborative-Workflow
5.2 Workflows in der Rechnungseingangsbearbeitung
5.2.1 Workflows für Ausnahmeprozesse
5.2.2 Implementierung von Workflows
5.2.2.1 Sozio-Kulturelle Voraussetzungen
5.2.2.2 Technische Voraussetzungen
5.2.2.3 Organisatorische Voraussetzungen
5.2.3 Nutzenpotentiale von Workflows
5.2.3.1 Sozio-Kulturelle Nutzenpotentiale
5.2.3.2 Technische Nutzenpotentiale
5.2.3.3 Organisatorische Nutzenpotentiale
5.2.4 Risiken von Workflows
5.2.4.1 Sozio-Kulturelle Risiken
5.2.4.2 Technische Risiken
5.2.4.3 Organisatorische Risiken
5.3 Zwischenfazit

6 Outtasking und Financial Shared Service Center
6.1 Rechnungsprozesse im Financial Shared Service Center
6.1.1 Definition und Grundlagen eines Shared Service Centers
6.1.2 Abgrenzung zu Outsourcing und Zentralisierung
6.1.2.1 Shared Services und Outsourcing
6.1.2.2 Shared Services und Zentralisierung
6.1.3 Gestaltungsvarianten eines (F)SSC
6.1.4 Vorteile des Shared Services Konzepts
6.1.5 Risiken und Herausforderungen des Shared Services Konzepts
6.1.6 Praktische Relevanz von Shared Services
6.2 Outtasking von Rechnungsprozessen
6.2.1 Definition, Grundlagen und Gestaltungsvarianten des Outtasking
6.2.2 Vorteile des Outtasking Konzepts
6.2.3 Risiken und Herausforderungen des Outtasking-Konzepts
6.2.4 Vergütung von Outtasking-Dienstleistungen
6.2.5 Praktische Relevanz von Outsourcing-Aktivitäten
6.3 Geeignete Prozesse für ein FSSC und Outtasking
6.4 Workflowproblematik
6.5 Service Level Agreements und Dienstleistungsverträge
6.6 „Make-or-Buy“ - FSSC oder externe Dienstleister
6.6.1 Determinaten der Entscheidung zwischen Outtasking und FSSC
6.6.1.1 Ausmaß der strategischen Relevanz der REB
6.6.1.2 Ausmaß der vorhandenen Standardisierung der REB
6.6.1.3 Ausmaß der Integration der REB
6.6.1.4 Ausmaß der Automatisierung der REB
6.6.1.5 Ausmaß der Transparenz der REB
6.6.1.6 Ausmaß der Zentralisierung der REB
6.6.1.7 Ausmaß der Sozialverträglichkeit bei Auslagerung der REB
6.6.1.8 Ausmaß der Benchmarking-Performance
6.6.1.9 Ausmaß der Verfügbarkeit externer Anbieter
6.6.2 Weitere Fragestellungen
6.7 Szenario zur Entscheidungsunterstützung
6.7.1 Grundsätze der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
6.7.2 Vorgehensweise der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
6.7.3 Umsetzung und Resultate der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
6.8 Zwischenfazit

7 Fazit

8 Ausblick
8.1 Vision vom papierlosen Büro
8.2 „Multichannel“ Rechnungsversand on demand
8.3 „Cross Consolidation“ der Rechnungskonsolidatoren
8.4 „Hybride Modelle“ - Joint Venture als Mittelweg
8.5 Ausblick Shared Services und Outsourcing

Literaturverzeichnis

Vorwort

Die vorliegende Arbeit ist am Institut für Wirtschaftsinformatik^[1] (IWI) der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät^[2] an der Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover^[3] als Diplomarbeit von Tim Wilczek entstanden.

Mein besonderer Dank gilt in diesem Zusammenhang Prof. Dr. Michael H. Breitner^[4] für seine Geduld bei der exakten Abgrenzung des Themas und meinem Betreuer Dipl.-Ök. Harald Schömburg^[5], für die zahlreichen Gespräche im Bezug auf Strukturierung und Gliederung dieser Arbeit. Ebenso möchte ich dem Vorstand der SGH Service AG^[6], Herrn Gerrit Hoppen, für seine Denkanstöße bezüglich des Inhalts dieser Arbeit danken.

Diese Arbeit soll ohne detaillierte Kenntnisse der im Verlauf vorgestellten Themenbereiche gelesen und verstanden werden können, wobei Fachterminologie und jeweilige spezielle Grundlagen im Ablauf sukzessive vorgestellt, definiert und erläutert werden. Grundlegende Kenntnisse im Zusammenhang mit den in dieser Arbeit adressierten Teilbereichen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen werden jedoch vorausgesetzt.

Realisiert wurde diese Arbeit unter Einsatz von MS Word 2003, MS Excel 2003, MS Visio 2003, Adobe Acrobat 8 Professional sowie Dragon Naturally Speaking 9 nach den Regeln der neuen deutschen Rechtschreibung.

Kurzfassung

Schlüsselwörter: Diplomarbeit, Wirtschaftsinformatik, Leibniz Universität Hannover, Outtasking, Outsourcing, Financial Shared Service Center, Rechnungseingangsbearbeitung, Prozesse, Workflow, EIPP, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Nutzen, Risiken, Ausblick.

Abstract

For years companies have been looking for options to carry out non-value-added support processes more efficiently. In this respect, a huge potential is offered by automated incoming invoice processing. The present thesis „Elektronische Rechnungseingangsbearbeitung: Outtasking und Financial Shared Service Center“ has the objective to classify invoice processing into the financial supply chain and, by implication, in the overall context of companies as well as to introduce all involved players. Based on latest literature, internet sources and empirical studies contemporary models as well as the status quo in invoice exchange between enterprises will be presented and analysed in respect to the significance for involved players. A special focus is on invoice recipient’s processes. Regarding to its complexity, these processes offer a number of starting points for optimizing. Another key area of the present thesis is a presentation of feasible workflow processes, to handle all remaining manual process steps within an automated invoice processing in a preferably efficient manner. A primary concern in this regard is a confrontation of benefits and challenges in case of implementing a workflow for invoice processing. Heart of the thesis constitutes a comparison between options of processing incoming invoices within a financial shared service center or by involving external service providers in the context of an outtasking solution. In addition to the presentation of benefits, risks and qualitative decisional parameters for or against the introduced alternatives, the thesis leads into a „Make-or-Buy“-Analysis, which can be seen as recommendation for decision makers in the companies. All previous results of the thesis applied to this analysis as possible. As companies, particularly in Germany, face the introduced alternatives diffidently and in addition only few approaches go beyond a qualitative characterisation of facts, an attempt will be undertaken to design general methods for decision support based on economic facts with assistance of techniques of investment analysis. On top of that a visionary outlook on future trends and capabilities within the scope of electronic and automated invoice handling for invoice recipients and service provider completes the examination of this issue.

Keywords: diploma thesis, business informatics, Leibniz University Hannover, outtasking, outsourcing, financial shared service center, invoice handling processes, workflow, EIPP, efficiency analysis, benefits, risks, outlook, vision.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktureller Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Schematische Darstellung einer Supply Chain

Abbildung 3: Generische Financial Supply Chain

Abbildung 4: Cash-to Cash-Cycle

Abbildung 5: Rechnung als integratives Dokument

Abbildung 6: Schematisches Vorgehensmodell zur Prozessoptimierung der FSC

Abbildung 7: Der papierbasierte Rechnungsprozess

Abbildung 8: Formen des EIPP aus Sicht des Rechnungsempfängers

Abbildung 9: Buyer-Direct-Modell

Abbildung 10: Biller-Direct-Modell

Abbildung 11: Consolidator-Modell

Abbildung 12: Pflichten bei Anwendung der Qualifizierten Elektronischen Signatur

Abbildung 13: Signaturanforderungen im elektronischen Rechnungsaustausch

Abbildung 14: Darstellung Rechnungsbearbeitung EDEKA Minden-Hannover

Abbildung 15: Rechnungsabwicklung zwischen Rechnungssteller und -empfänger

Abbildung 16: Prozess der Rechnungsabwicklung beim Rechnungssteller

Abbildung 17: Signaturanforderungen im elektronischen Rechnungsaustausch

Abbildung 18: Elemente einer (e)EPK

Abbildung 19: Prozess der Rechnungsabwicklung beim Rechnungsempfänger

Abbildung 20: Projekttreiber und Erfolgsfaktoren der REB

Abbildung 21: Zielsetzungen von Workflow-Management-Systemen

Abbildung 22: Unterscheidungskriterien von Workflow und Groupware

Abbildung 23: Zusammenhang von Prozessart und Workflow-Kategorie

Abbildung 24: Workflow-Prozess in der Rechnungseingangsbearbeitung

Abbildung 25: Nutzen- und Risikopotentiale von Workflow

Abbildung 26: Differenzierungsattribute von Shared Services und Outsourcing

Abbildung 27: Differenzierungsattribute von Shared Services und Zentralisierung

Abbildung 28: Ausprägungs- und Evolutionsstufen eines (F)SSC

Abbildung 29: Vorteile des Shared Services Konzepts

Abbildung 30: Risiken des Shared Services Konzepts

Abbildung 31: Auswahl von Standortfaktoren für ein Shared Service Center

Abbildung 32: Outsourcing-Map

Abbildung 33: Vorteile des Outtasking Konzepts

Abbildung 34: Risiken des Outtasking Konzepts

Abbildung 35: Theoretisches FSSC- bzw. Outtasking-Modell

Abbildung 36: Schema zur Analyse der Auslagerungsfähigkeit eines Prozesses

Abbildung 37: Kategorisierung von Finanzfunktionen in einem SSC

Abbildung 38: Essentielle Bestandteile von SLAs

Abbildung 39: Kostenkategorien eines Wirtschaftlichkeitsvergleichs

Abbildung 40: Darstellung nicht bzw. schwer quantifizierbarer Nutzeneffekte

Abbildung 41: Struktur von Wirtschaftlichkeitsvergleichen

Abbildung 42: Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

Abbildung 43: Wirtschaftlichkeitsanalyse (Annahmen)

Abbildung 44: Wirtschaftlichkeitsanalyse (Ergebnisse)

Abbildung 45: Verschiedenartige Modelle zur Realisierung eines Service Centers

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Dauer eines Geschäftsprozesses – 1960er und 2000

Tabelle 2: Beispielrechnung bei Verringerung der DSO in der Continental AG

Tabelle 3: Anzahl unterschiedlicher Buchhaltungen in einem globalen Konzern

Formelverzeichnis

Formel 1: Days in Payable (DIP)

Formel 2: Days Sales Outstanding (DSO)

Formel 3: Days in Inventory (DII)

Formel 4: Berechnung des Cash-to-Cash-Cycle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Motivation der Arbeit

„Two roads diverged in a wood, and I -

I took the one less traveled by,

And that has made all the difference.“

[Robert Frost, The Road Not Taken]

1.1 Motivation

Der Antrieb zur Bearbeitung des Themas „Elektronische Rechnungsstellung: Outtasking und Financial Shared Service Center“ resultiert aus der Tatsache, dass die Entwicklungen und Veränderungen im Unternehmenskontext mit einer zunehmenden Geschwindigkeit und Dynamik stattfinden, was nicht zuletzt im negativen Sinne auch Ausdruck in der aktuell andauernden Wirtschafts- und Finanzkrise findet. Gerade in Zeiten schwachen Wirtschaftswachstums sowie gleichzeitig gestiegenen Investorenerwartungen sind Unternehmen gezwungen, die Profitabilität durch Effizienzsteigerungen aufrecht zu halten oder sogar zu erhöhen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Vermeidung von negativen Auswirkungen auf Unternehmenswert und Aktienkurs, sowie die mittel- und langfristige Sicherung von Liquidität haben dabei vornehmliche Priorität. Der Liquiditätsdruck wird zudem dadurch erhöht, da Banken und der Kapitalmarkt nicht mehr allzu leicht willens sind Kapital zur Verfügung zu stellen, wie dieses noch in der jüngsten Vergangenheit der Fall gewesen ist.^[7] Unternehmen sehen sich somit in einem Spannungsfeld zwischen globaler Vernetzung der Märkte einerseits sowie steigender Komplexität der politischen, rechtlichen, ökonomischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen andererseits, die zu einem steigenden Wettbewerbsdruck geführt haben. Da dieser Trend unvermindert anhält, ist es im Verdrängungskampf um Wettbewerbsvorteile unabdingbar, traditionell gewachsene Prozesse und Strukturen nicht nur zu hinterfragen, sondern im Rahmen von Optimierungsmaßnahmen unter Zuhilfenahme neuester Technologien aufzubrechen und zu restrukturieren. Während derartige Vorgehensweisen in produzierenden Unternehmen entlang der physischen Supply Chain^[8] bereits seit Anfang der 1990er Jahre mit Konzepten wie „Lean Production“^[9], „Total Quality Management“ (TQM)^[10] oder auch „Business Process Reengineering“ (BPR)^[11] erfolgreich zu einer höheren Prozesseffizienz sowie weg von funktionalen und hin zu prozessorientierten Organisationsstrukturen geführt haben, steht diese Entwicklungstendenz entlang der Financial Supply Chain (FSC)^[12] in den meisten Unternehmen auch heutzutage noch aus.^[13] Es wird davon ausgegangen, dass gerade in diesem Bereich gegenwärtig hohe Wertschöpfungs- und Effizienzpotentiale verborgen liegen, die es im Sinne einer wirtschaftsökonomischen Prozessoptimierung zu nutzen und zu fördern gilt. Dabei sind Transparenz in der Geschäftsabwicklung und die Dynamik in den unternehmensübergreifenden Prozessen die entscheidenden Faktoren, nicht nur im physischen Produktionsprozess entlang der Supply Chain sondern vor allem in den Finanzprozessen.^[14]. Durch die Adaption von Konzepten, die bereits im Produktionsbereich erfolgreich angewandt wurden, wird zunehmend auch von einer „Industrialisierung der Finanzprozesse“ gesprochen, wobei sich der Terminus Industrialisierung als eine systematische Standardisierung und Automatisierung sowie generelle Optimierung der administrativen Prozesse versteht.^[15]

Da eine Rechnung durch seine zahlreichen Schnittstellen zu internen Unternehmensbereichen und Verbindungen zu externen Akteuren entlang der Supply Chain ein zentrales und zugleich integratives Dokument in der FSC darstellt, werden speziell hier durch den Einsatz unterstützender und neuartiger IT-Technologien, die sich an den Geschäftsprozessen orientieren, große Rationalisierungsmöglichkeiten ausgemacht. Die weitgehende Automatisierung in diesem Bereich wird zwar bereits seit einigen Jahren in den mit der Rechnungsstellung und Bearbeitung betrauten Bereichen diskutiert, aber erst heute, wo Kosteneinsparungen und Verbesserung der Liquidität durch effizientes Working Capital Management auch für die Finanzabteilungen relevant sind, erfolgt eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema.^[16] Doch die Reduzierung auf die ausschließliche Betrachtung von Optimierungspotentialen greift in diesem Fall zu kurz, gilt die Sorge der Finanzverantwortlichen doch auch der Einhaltung von Gesetzen und anderen gebotenen Richtlinien wie z.B. SOX,^[17] GDPdU oder GoBS im Rahmen des Compliance Managements.^[18] Infolge fortlaufender Verbesserungen und elektronischer Unterstützung der Rechnungsprozesse, unternehmensintern sowie unternehmensübergreifend, konnten bereits erhebliche Fortschritte erzielt werden, die nach diversen Studien für die Prozessverantwortlichen allerdings immer noch nicht zufrieden stellend sind, da weitere Potentiale angenommen werden. Im Besonderen wird dabei der Rechnungseingangsprozess als ein maßgeblicher Kostentreiber ausgemacht, dessen Optimierung zu erheblichen Prozesseffizienzsteigerungen führen kann. Chris Hayes, Senior Product Marketing Manager bei Sterling Commerce^[19] bezeichnet Rechnungen sogar als „das weise Dokument des elektronischen Zeitalters.“^[20]

1.2 Fragestellungen und Herausforderungen

In diesen wirtschaftlich turbulenten Zeiten rückt dadurch ein in vielen Unternehmen längere Zeit vernachlässigtes Optimierungspotential wieder in den Vordergrund der Betrachtungen.^[21] Zeit, Personaleinsatz, Kosten! Auf diese simple „Formel“ können die Fragestellungen und Zielvorgaben bei der Optimierung von Unternehmensprozessen reduziert werden.^[22] Unter diese drei Schlagworte lassen sich auch alle kritischen Erfolgsfaktoren subsumieren, wenn es darum geht, Vorgänge im Unternehmen zu durchleuchten, um Verbesserungen vorzunehmen. Seitdem die Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) mit ihren immer kürzeren Innovationszyklen flächendeckend Einzug in die Unternehmen gehalten hat, erleben wir einen Paradigmenwechsel von der analogen zu einer digitalen Welt. Dieser geht einher mit der rasanten Ausweitung der IT-Infrastrukturen, zunehmenden Automatisierungen von Unternehmensprozessen, Vernetzungen mit anderen Unternehmensbereichen und der Erweiterung von bestehenden Services. Diese Entwicklung macht auch vor den Finanzabteilungen in den Firmen nicht halt. Standardisierung und Industrialisierung von Finanzprozessen lautet hier seit einiger Zeit die „Zauberformel“. Diese in der Optimierungsbetrachtung bisher eher stiefmütterlich behandelten Vorgänge versprechen ähnlich hohe Effizienzpotentiale wie die Optimierung der physischen Leistungs- und Wertschöpfungsprozesse, die schon seit Jahrzehnten vorangetrieben wird, wobei die Goldgräberstimmung im Bereich Finanzprozesse in jüngster Zeit erst so richtig eingesetzt zu haben scheint.

Rechnungsstellung, Rechnungseingang und Rechnungsbearbeitung gehören zu den Kernaufgaben der Finanzabteilungen. Aber gerade hier sind die Prozesse oft kleinteilig und von manuellen Tätigkeiten bestimmt.^[23] Hohe Kosten, proprietäre Technologien und die oftmals asymmetrischen Machtverteilungen zwischen den Geschäftspartnern stellen sich als Effizienzkiller heraus.^[24] Gerade bei den Rechnungseingangsprozessen, deren Betrachtung im Fokus dieser Arbeit steht, führen mangelnde Qualität der Rechnungen, zeitraubende Erfassungen, langwierige interne Prüfungen, umständliche Ablagen und Archivierungen sowie Medienbrüche und unkoordiniertes Reklamationsmanagement ebenfalls zu Reibungsverlusten entlang der gesamten Prozesskette der Rechnungseingangsbearbeitung.^[25] Die bislang gängigen technischen Umsetzungen sowie die angestrebte Trennung vom Papier können dabei nur als ein erster Schritt zu einer Gesamtverbesserung gesehen werden.^[26] Ein erklärtes Globalziel besteht in der Entwicklung von Szenarien, die Prozesse und Systeme aller am Geschäftsprozess der Rechnungseingangsbearbeitung beteiligten Akteure effizient und flexibel integrieren.^[27] Wichtig dabei sind die klare Strukturierung der Prozesse und die konsequente Umsetzung von adaptiven Workflows.

Die Anforderungen und Fragestellungen in diesem Bereich ergeben sich damit zwangsläufig. Welche Prozesse und Arbeitsschritte sind in der Rechnungseingangsbearbeitung vom Empfang bis zur Bezahlung einer Rechnung notwendig? Welche Akteure und Schnittstellen werden angesprochen und zu welchen Kosten werden einzelne Prozessschritte durchgeführt? Wie können interne Prozesse mithilfe eines prozessökonomisch optimal gestalteten digitalen Workflows verkürzt und beschleunigt werden?^[28] Darüber hinaus ist, gerade auch im Hinblick auf eine Trendvorhersage, ebenfalls die Frage zu erörtern, ob es wirtschaftlich sinnvoll ist, Einzelprozesse aus dem Rechnungseingangsbearbeitungs-Workflow oder den gesamten Prozess an einen externen Dienstleister auszulagern, um weitere Verbesserungen zu erzielen, oder ob diese Kompetenzen im eigenen Unternehmen z.B. durch Gründung eines Shared Service Center (SSC)^[29] aufgebaut und gebündelt werden sollten.

Zusammenfassend besteht die Herausforderung also darin, „beim Bezahlen zu sparen“.^[30]

1.3 Ziele der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, auf Basis der vorliegenden Informationsquellen und Daten, Probleme und Herausforderungen der Rechnungsbearbeitung zwischen Unternehmen zu identifizieren und analysieren sowie Empfehlungen zur Verbesserung der im weiteren Verlauf detailliert darzustellenden Prozesse zu geben. Der Fokus soll dabei auf Maßnahmen zur Verbesserung von Rechnungseingangsprozessen (Accounts Payable) liegen, da dort zum gegenwärtigen Zeitpunkt die größten offenen Effizienzpotentiale beim elektronischen Rechnungsaustausch ausgemacht werden. Über den derzeitigen Stand der Forschung hinaus wird mittels einer Wirtschaftlichkeitsanalyse eine Bewertung der Prozesse erfolgen, die idealerweise in einer Handlungsempfehlung mündet, welche in einem zukünftigen Schritt in der Praxis erprobt und evaluiert werden müsste. Darüber hinaus soll, basierend auf aktueller Literatur und den im Laufe der Arbeit gewonnenen Erkenntnissen, ein Überblick über die zu erwartenden Trends in der elektronischen Rechnungsstellung gegeben werden.

1.4 Vorgehensweise zur Erlangung der Ergebnisse

Das erklärte Ziel dieser Arbeit soll primär durch Identifizieren und Analysieren von national und international relevanter und aktueller wissenschaftlicher Literatur, Internetquellen und Studien zu den benannten Themenbereichen erreicht werden. Diese theoriebasierte Vorgehensweise wird additiv durch die Durchführung einer rechnerischen Wirtschaftlichkeitsanalyse mithilfe von realitätsnahen Daten und Annahmen unterstützt.

1.5 Inhalte und Struktur der Arbeit

Aufgrund der Vielschichtigkeit und des Umfangs der betrachteten Themenbereiche gliedert sich diese Arbeit in insgesamt neun Kapitel.

In Kapitel eins wurden nach einleitenden Worten die zentralen Frage- und Problemstellungen bezüglich der elektronischen Rechnungsstellung und der sie begleitenden Prozesse speziell für die Rechnungseingangsbearbeitung dargestellt. Damit wurde ein Ausgangsplateau geschaffen, auf dem die weiterführenden Analysen basieren.

Angesichts der unternehmensweiten Bedeutung der Rechnungsstellung bzw. der elektronischen Rechnungsstellung im Besonderen und der Verflechtung der Prozesse in der finanziellen Wertschöpfungskette, wird in Kapitel zwei zunächst eine Verortung der Supply Chain (SC) im Unternehmenskontext sowie eine Kategorisierung der Rechnungsprozesse in die Financial Supply Chain (FSC) vorgenommen, um die Relevanz im Bezug auf den Unternehmenserfolg zu veranschaulichen. Dabei werden Akteure, Sichtweisen und Bewertungskennzahlen für den Unternehmenserfolg vorgestellt.

Kapitel drei beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen der elektronischen Rechnungsstellung, im Besonderen in der Rechnungseingangsbearbeitung. Zunächst werden Ineffizienzen in traditionellen, papierbasierten Rechnungsprozessen identifiziert und die offenen Potentiale in der Rechnungsstellung Business-to-Business (B2B) aufgezeigt sowie die grundlegenden Modelle des Electronic Invoice Presentment and Payment (EIPP) skizziert und miteinander verglichen.

Darüber hinaus erfolgt eine Identifikation von weiteren Problemfeldern in der elektronischen Rechnungsstellung. Es werden hier nochmals konkrete Fragestellungen aufgeworfen und anhand der Umsetzung im Unternehmen erste Verbesserungsansätze identifiziert, die im Verlauf der Arbeit weiter ausdifferenziert werden. Abschließend werden an einem Beispiel erste konkrete Umsetzungen und Verbesserungen in der betrieblichen Praxis aufgezeigt.

Die Abgrenzung der Prozesse des Rechnungsempfängers - die den Ausgangspunkt und die Grundlage des weiteren Verlaufs der Arbeit bilden - von denen des Rechnungsstellers findet in Kapitel vier statt. Es werden ferner die Besonderheiten und die Komplexität des Rechnungseingangsprozesses aufgedeckt sowie die Notwendigkeit der Integration von Akteuren und Bereichen entlang der FSC im Hinblick auf eine ganzheitliche Rechnungseingangsbearbeitung dargestellt, um auf diese Weise einen umfassenden Überblick über die den Optimierungsabsichten zu Grunde liegenden Abläufe zu ermöglichen.

Der Begriff des Workflows, speziell in der automatisierten Rechnungseingangsbearbeitung, wird in Kapitel fünf definiert. Weiterhin werden Soll-Eigenschaften eines Workflows anhand der in Kapitel vier identifizierten Prozesse dargestellt und denkbare unternehmensinterne Voraussetzungen, Problemstellungen sowie Nutzenpotentiale und Risiken im Hinblick auf eine Workflow-Implementierung für die Rechnungseingangsbearbeitung präsentiert.

In Kapitel sechs wird detailliert der Kernfrage dieser Arbeit nachgegangen, indem zwei Optionen bzw. Organisationsmodelle der Rechnungseingangsbearbeitung definiert und gegenübergestellt werden. Dabei handelt es sich um das Outsourcing von speziellen Teilprozessen (Outtasking) oder gesamten Geschäftsprozessen (Business Process Outsourcing) sowie um das Modell der Auslagerung von Rechnungsprozessen in ein unternehmenseigenes Financial Shared Service Center. In diesem Zusammenhang werden Definitionen, Schwierigkeiten sowie Vorteile und Verbesserungspotentiale beider Varianten im Hinblick auf die Auslagerung von Prozessen in der Rechnungseingangsbearbeitung identifiziert und kontrastiv präsentiert, sowie ein Szenario zur Entscheidungsunterstützung für eine der Alternativen in Form einer Wirtschaftlichkeitsanalyse entworfen und bewertet.

Die in den vorangehenden Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse und Resultate werden in Kapitel sieben in einem resümierenden Fazit kritisch reflektiert. Diese Schlussbetrachtung dient der Zusammenfassung der wichtigsten Empfehlungen und Gestaltungsoptionen im Hinblick auf die Einführung und den Betrieb eines automatisierten und digitalisierten Systems zur elektronischen Rechnungseingangsbearbeitung und den Möglichkeiten der Reorganisation von unterstützenden Geschäftsprozessen.

Kapitel acht beschließt diese Arbeit mit einem Ausblick bezüglich weiterer und über das Themengebiet dieses Werkes hinausgehenden, denkbaren Konstellationen für zusätzliche Prozessoptimierungen im Bereich der elektronischen Rechnungsstellung, insbesondere der elektronischen Rechnungseingangsbearbeitung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktureller Aufbau der Arbeit^[31]

2 Verortung des Rechnungsprozesses in der Financial Supply Chain

2.1 Financial Chain Management und der Beitrag zum Unternehmenserfolg

2.1.1 Definitorische Abgrenzung von SC, SCM, FSC und FSCM

Die prozessorientierte Betrachtung der Unternehmensabläufe hat in der Theorie sowie in der Praxis weite Verbreitung gefunden.^[32] Wie bereits in Kapitel eins erwähnt, lag bzw. liegt der Fokus vieler Unternehmen vorwiegend in der Optimierung der direkt in der physischen Supply Chain (SC) stattfindenden Kernprozesse. Die Konzentration auf die Verbesserung dieser Abläufe sowie die in diesem Zusammenhang erfolgte Adaption technologischer Entwicklungen in den letzten Jahren führte über die Automatisierung und die interne sowie externe Vernetzung zu einer Reorganisation der gesamten Wertschöpfungskette, so dass gegenwärtig in diesem Bereich nicht mehr in dem Maße mit der Freisetzung von Effizienzpotentialen gerechnet werden kann, wie dieses noch vor einigen Jahren der Fall war.^[33] Die güterwirtschaftliche Prägung heutiger Supply-Chain-Management-Lösungen liegt dabei häufig immer noch im Fokus der Betrachtungen. Die Optimierungsziele betreffen dabei die Waren- und Informationsströme, wie z.B. Lieferzeiten und Bestelleingang.^[34] Jedoch ist eine sukzessive Verlagerung dieses Fokus auf die Finanzströme zu beobachten, die ebenso essentieller Bestandteil der SC sind und dieser auf gesamter Länge unterliegen, wie mittels Abbildung 2 deutlich wird. Abgesehen von der beschriebenen Anpassung an den physischen Produktionsprozess sind diese Finanzprozesse jedoch eher selten Ursprung zur Erschließung weiterer Verbesserungspotentiale, da sie stark durch die Aufbauorganisation determiniert sind und nicht den wertschöpfenden Kernprozessen der meisten Unternehmen zugerechnet werden, sofern diese nicht direkt im Finanzsektor tätig sind.^[35] Um eine Verortung der SC, des Supply Chain Managements (SCM), der Financial Supply Chain (FSC) und des Financial Supply Chain Managements (FSCM) im gesamten Unternehmenskontext vorzunehmen, ist es zunächst hilfreich, die jeweiligen Begriffe definitorisch festzulegen, wobei diese Definitionen als Ausgangspunkt der weiteren Betrachtung dienen.

2.1.1.1 Supply Chain

Die Supply Chain wird in der Fachliteratur als eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungs- und Versorgungskette bezeichnet, in der mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen gemeinsam am Prozess der Leistungserbringung beteiligt und durch die Güter-, Informations- und Finanzflüsse miteinander verbunden sind.^[36] Sie kann somit als Bindeglied zwischen End- oder Zwischenproduktherstellern, deren Zulieferern, dem Groß- und Einzelhandel als Absatzmittler, zwischengeschalteten Logistikunternehmen sowie dem Endkunden beschrieben werden und ist gleichzeitig konstituierendes Element der Financial Supply Chain.^[37] Sie umfasst demzufolge sämtliche Aktivitäten, die den Güter- und Informationsfluss bis zum Endkunden betreffen.^[38] Der Begriff „Kette“ ist in der Praxis häufig nicht bildlich zu sehen, da es sich dort eher um ein Netzwerk von Organisationen handelt, das alle Akteure der Leistungserstellung bis hin zum Endkunden einschließt, wie aus Abbildung 2 ersichtlich ist.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schematische Darstellung einer Supply Chain^[40]

Eine begriffliche Abgrenzung bzw. Aufspaltung von „Supply Chain“ - als Teil der Supply Chain, die in Interaktion mit dem Zulieferer steht - und „Demand Chain“ - als Teil der Supply Chain, die in Interaktion mit dem jeweiligen Kunden steht - hat sich nicht etablieren können, so dass der Begriff Supply Chain stellvertretend als Oberbegriff für beide Interaktionsformen verwendet wird.^[41]

2.1.1.2 Supply Chain Management

Das Supply Chain Management beruht auf dem Gedanken der Flussorientierung. Das bedeutet, dass das Hauptaugenmerk auf der Betrachtung von Güter- und Informationsströmen durch das Unternehmen liegt, wobei sowohl Güter und Waren, logistische und akquisitorische Informationen als auch Rechte und Finanzmittel im weiteren Sinne einbezogen werden, wie Abbildung 2 verdeutlicht. Im Rahmen des SCM werden dementsprechend die Fragen nach der möglichst friktionslosen Beschaffung, Distribution physischer Güter sowie der informationstechnischen und organisatorisch-rechtlichen Integration der gesamten, an der SC beteiligten Unternehmungen in den Vordergrund gestellt, wobei die Analyse und Steuerung des Leistungserstellungsprozess als kritische Größe für den Unternehmenserfolg gesehen wird.^[42] Im Gegensatz zum Financial Supply Chain Management stellt die Steuerung des Warenflusses bereits eine bedeutende Forschungsdisziplin innerhalb der BWL dar und entsprechend vielfältig sind auch die Ausgestaltungen der Definitionen in der Literatur. Zunächst muss unterschieden werden, ob sich SCM dabei alleinig auf die betriebswirtschaftliche Logistik entlang der SC oder als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen bzw. als Kooperationsmanagement versteht.^[43] Da die erste Annahme in der heutigen Zeit der unternehmensinternen sowie -externen wirtschaftlichen Vernetzung m.E. zu kurz greift, wird im Folgenden von dem zuletzt genannten Typus ausgegangen.

Demnach kann das SCM definiert werden als ein Konzept der integrierten Planung, Steuerung, Durchführung und Abwicklung sowie Kontrolle der Güter- und Dienstleistungsproduktion, einschließlich der damit verbundenen Güter-, Informations-, Rechte- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerks von Bereichen und/oder Unternehmungen, die in aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.^[44] Dabei stehen planerische, gestalterische sowie steuernde und koordinierende Aufgaben im Mittelpunkt der Tätigkeiten des SCM.

SCM bedeutet also die Orchestrierung der SC-Aktivitäten über die gesamte Wertkette und über Unternehmensgrenzen hinweg.^[45] SCM erfordert daher in hohem Maße die Berücksichtigung von Schnittstellen sowie einen hohen Grad an interner und externer Kommunikation.^[46]

2.1.1.3 Financial Supply Chain

Während das klassische SCM vornehmlich auf die Orchestrierung von Güter- und Informationslogistik ausgerichtet ist, sind bei den Finanzprozessen innerhalb der SC noch ungenutzte Potentiale auszumachen.^[47] Beispielsweise hat eine im Jahr 2003 durchgeführte Untersuchung des E-Finance Labs unter den Top-1000-Unternehmen in Deutschland (ohne Banken und Versicherungen) ergeben, dass 2/3 der Unternehmen nicht zufrieden mit ihren Finanzprozessen sind.^[48] Knapp die Hälfte der Unternehmen hat sogar bereits Verbesserungspotentiale für sich identifiziert.^[49] Unternehmen sollten auch ein Interesse an der Optimierung der Prozesse in der FSC haben, „It´s where the money is!“^[50]

Die FSC stellt einen Teil der Supply Chain dar, der, bildlich gesehen, unterhalb der Financial Chain angesiedelt ist und die physische Wertschöpfungskette in allen Phasen begleitet, wie in Abbildung 3 zu erkennen ist. Sie bildet demzufolge den monetären Teil der SC, stellt den Fluss von Zahlungsmitteln dar und kann gleichzeitig als paralleler Gegenstrom zur physischen Reallokation von Gütern bezeichnet werden. Grundsätzlich beschreibt die FSC im Vergleich zur SC dabei keinen neuen Sachverhalt. Die einzelnen Prozesse werden jedoch heute oftmals isoliert voneinander betrachtet und bergen daher ein erhebliches Verbesserungspotential in sich.^[51]

Die FSC kann als eine unterstützende Schlüsselfunktion zur unternehmensübergreifenden Optimierung von Finanzstrukturen und Finanzflüssen zur Maximierung der Rentabilität einzelner oder mehrerer Unternehmen einer Supply Chain definiert werden. Sie erfüllt eine Schnittstellenaufgabe zwischen Supply Chain Management und Finanzierung, wobei die finanziellen Aspekte, deren Ursprünge bereits in der physischen Supply Chain liegen, in den Vordergrund gestellt werden.^[52]

2.1.1.4 Financial Supply Chain Management

Das FSCM stellt folglich eine konsequente Erweiterung des SCM dar und ist verantwortlich für die Administration und Steuerung der Finanzflüsse entlang der Supply Chain. Es setzt also dort an, wo das SCM bisher ein Vakuum gelassen hat.^[53] Ziel des FSCM ist es, durch intelligentes Management der Vorgänge in der FSC den Unternehmenswert der einzelnen Supply Chain-Akteure und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Supply Chain als Ganzes zu steigern, da mittlerweile weniger einzelne Unternehmen als zunehmend ganze Supply Chains zueinander im Wettbewerb stehen.^[54] Ziele des FSCM sind dabei die Optimierung unternehmensübergreifender Finanzprozesse und die Ermöglichung einer kollaborativen, automatisierten Transaktionsabfolge zwischen Kunden, Zulieferern, Finanzinstituten und sonstigen Dienstleistern.^[55] Dieses Vorgehen wiederum kann durch den Einsatz einer unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Integration von Softwaresystemen erreicht werden und zu einer Verbesserung des Cash Flows führen.^[56]

FSCM kann folglich definiert werden als die aktive Optimierung der Transaktionen aller Beteiligten entlang der finanziellen Wertschöpfungskette (FSC) mit dem Ziel der verbesserten Cashflow-Prognose sowie Reduzierung des Working Capital und der operativen Kosten.

Die einseitig am Endkunden ausgerichtete Optimierung von Güter- und Informationsflüssen des Supply Chain Management wird so explizit um eine Finanzflussbetrachtung erweitert, die auch die Interessen der Kapitalgeber berücksichtigt.

Durch eine explizite Betrachtung der FSC im Rahmen des FSCM unter Zuhilfenahme von neuartigen ERP-Systemen ermöglicht es den Verantwortlichen, Verbesserungen in drei Kategorien herbeizuführen; im Bereich der Messung und Kontrolle der Leistungsfähigkeit einzelner Bereiche bzw. Prozesse in der FSC, wie z.B. der elektronischen Rechnungsbearbeitung, der Entscheidungsunterstützung und der Durchführung der Geschäftsprozesse.^[57] Veena Gundavelli, CEO von Emagia, einer der führenden Softwareanbieter im Bereich Cash Flow Optimierung, bemerkt dazu, dass die Financial Supply Chain eine große unerschlossene Ressource innerhalb von Unternehmen ausmacht, um Cash Flows zu beschleunigen und um die Steuerung des Working Capital zu verbessern, die wiederum den „Lebenssaft“ von Unternehmungen darstellen.^[58] Dazu allerdings müssen den Verantwortlichen die richtigen Werkzeuge zur Verfügung stehen, bzw. müssen sie implementiert sein und in diesem Sinne eingesetzt werden.^[59]

2.1.2 Akteure im Financial Supply Chain Management

Bei der Umsetzung der in Kapitel 2.1.1.2 und 2.1.1.4 genannten Zielvorgaben des SCM und FSCM und der damit einhergehenden Optimierung von (Geschäfts-) Prozessen gilt es, eine Reihe von potentiellen Schnittstellen und Interdependenzen zu beachten. Zur Identifikation der an den Prozessen beteiligten Akteure ist es zweckdienlich, auf die in Zusammenarbeit des Arbeitskreises der Bundesvereinigung Logistik (BVL)^[60] mit dem Fachbereich Unternehmensführung & Logistik der Technischen Universität Darmstadt^[61] zusammengestellten Aufgaben, Sichtweisen und zugehörige Akteure im Financial Supply Chain Management zu betrachten.^[62] Ausgangspunkt dabei sind drei verschiedene Perspektiven, die sich in eine funktionale, institutionale sowie finanzwirtschaftliche Sichtweise klassifizieren lassen.

2.1.2.1 Funktionale Sichtweise des FSCM

Als Ausgangspunkt der Supply Chain wird die Logistik mit Schnittstellen und Interdependenzen zu Beschaffung/Einkauf, Produktion sowie Distribution und Marketing gesehen. Zusammen mit den Funktionen Finanzierung, Investition und Rechnungswesen sind sie Bestandteil der funktionalen Sichtweise, wobei erstere zum „klassischen“ Verständnis der Supply Chain und letztere zum Verständnis einer Financial Supply Chain gehören.^[63]

2.1.2.2 Institutionale Sichtweise des FSCM

Die Fokussierung auf die Akteure in der FSC führt zur institutionalen Sichtweise. Dieses sind neben Lieferanten, logistischen Dienstleistern und Kunden speziell die Institutionen, die Finanzierungs- und Investitionsleistungen offerieren. Diese können dabei sowohl innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen in Form einer Finanzabteilung als auch außerhalb in Form von Banken, Finanzdienstleistern oder Investoren angeordnet sein.^[64]

2.1.2.3 Finanzwirtschaftliche Sichtweise des FSCM

In der finanzwirtschaftlichen Sichtweise spiegeln sich die güterwirtschaftlichen Wertschöpfungsprozesse der SC im Finanzmittelfluss wider. Im klassischen Supply Chain Verständnis fallen unter diese Sichtweise insbesondere Prozesskosten, Deckungsbeiträge sowie das Anlage- und Umlaufvermögen, welche die Bestands- und Stromgrößen innerhalb der SC darstellen. Durch den Einbezug von Investition und Finanzierung erweitert sich die Betrachtung im erweiterten Supply Chain Verständnis auch auf Kapitalkosten, Cash Flows und Renditen.^[65]

2.1.3 Teilprozesse der Financial Chain und elektronische Rechnungen

Die Bedeutung und Verbesserungsmöglichkeiten eines durchgängigen elektronischen Rechnungsprozesses zeigen sich, wenn man sich die einzelnen Prozessschritte in der Financial Supply Chain etwas genauer ansieht und zunächst die Einordnung der FSC in das SCM sowie eine Verortung des Rechnungsprozesses in der FSC vornimmt. Die acht Prozessschritte, die in Abbildung 3 dargestellt sind, lassen sich zunächst aufteilen in Financial Trade Enablement (Vorbereitungsprozess eines Geschäftsvorfalls) und Financial Trade Settlement (Abschlussprozess eines Geschäftsvorfalls) und werden auch als intra- und interorganisationaler Prozess in der Supply Chain betrachtet.^[66] Der Prozess der Rechnungsstellung sowie der Rechnungsbearbeitung ist dabei im Financial Trade Settlement, also in dem in der Abbildung grün dargestellten Bereich angesiedelt. Doch zunächst werden zum Verständnis der Inhalte ebendiese acht Bereiche in Kurzform dargestellt.

Die in der Abbildung blau dargestellte Geschäftsanbahnung beginnt mit der Qualifikation der Geschäftspartner. In diesem Schritt werden Identität und Bonität des Geschäftspartners vor dem Abschluss eines Geschäfts überprüft. Die Ergebnisse aus diesem Prozess haben direkte Auswirkungen auf die folgenden Prozessketten.^[67] In Abhängigkeit der Sichtweise des Qualifikationsprozesses kann man auch von einer Lieferanten- bzw. Käuferauswahl sprechen.

Der Schritt der Finanzierung beschäftigt sich mit den verschiedenen Kreditformen zur Begleichung eines evtl. zustande kommenden Kontrakts, falls dieses nicht mit Barmitteln geschehen kann. Als Finanzierungsinstrumente stehen u.a. der Lieferantenkredit oder Leasing zur Verfügung. Dieser Ablauf kann ohne eine sinnvolle IT-Unterstützung zu maßgeblichen Verzögerungen im Geschäftsablauf führen.^[68]

In der Phase der Preisfindung werden sowohl der Preis determiniert als auch zugehörige Annahmen getroffen wie z.B. Liefer- und Zahlungsbedingungen. Nach der finalen Auswahl des Geschäftspartners bieten durchgängig integrierte Systeme und die daraus resultierende Verfügbarkeit sämtlicher Daten wie z.B. Bezahlverhalten, Liquidität oder Anzahl an Rechnungsbeschwerden des Käufers die Möglichkeit, die Zahlungsmodalitäten sowie Preise und Rabatte in Form eines Preis-Scorings für unterschiedlich zu bewertende Käufergruppen festzulegen.^[69]

Daran schließt sich der Abschnitt der Absicherung an. Im Rahmen der Absicherung wird versucht, das Risiko z.B. durch Währungs-, Transport- und Kreditausfallrisiken objektiv zu bewerten und auf vertretbare Kosten zu reduzieren und zu minimieren. Dazu sind wiederum detaillierte Informationen über die jeweiligen Geschäftspartner notwendig, die durch eine integrierte IT-Unterstützung entlang der FSC generiert werden und zur Verbesserung des Teilprozesses der Absicherung beitragen.

Nach dem Erfüllungsgeschäft (Fulfillment) setzt die Geschäftsabwicklung (Financial Trade Settlement) mit der Rechnungsstellung und dem Rechnungsversand ein. Die Rechnungsstellung aus Verkäufersicht sowie der Rechnungsempfang aus Käufersicht sind dabei die kritischen Prozessschritte, um die Vorgänge des Financial Trade Settlement zu optimieren. Dieses erscheint plausibel, erfolgt die Rechnungsstellung heute oft noch papierbasiert, was enorme Prozesskosten und Zeitverzögerungen mit sich bringt, was unisono für den Rechnungssteller als auch für den Rechnungsempfänger gilt, der die papierhaft vorliegende Rechnung wiederum seiner Zwecke entsprechend digital aufbereiten muss oder einen erheblich kostenintensiveren vollständigen Workflow mit dem papierhaften Beleg bis zur Bezahlung durchführt.^[70] Führt man sich vor Augen, dass trotz des flächendeckenden Einsatzes von ERP-Systemen in Deutschland, der über alle 5 Industriebranchen gesehen bei über 90% liegt, noch über 80% der Rechnungen in kleineren und mittleren Unternehmen (KMUs) und über 60% der Rechnungen in Deutschlands Top-1000-Unternehmen per Post versandt werden, wird das Potential und die Notwendigkeit von Prozessverbesserungen noch deutlicher.^[71] Hier ermöglichen EIPP-Systeme für den elektronischen Rechnungsaustausch eine weite Verbreitung der elektronischen Rechnungsstellung und des elektronischen Rechnungsempfangs.^[72]

Der Prozessschritt der Prüfung besteht auf der Käuferseite aus der Überprüfung der Übereinstimmung von Wareneingang mit der Bestellung sowie der konformen Rechnung, was auch die Korrektheit von evtl. verhandelten Sonderkonditionen und Rabatten beinhaltet. Auf Verkäuferseite müssen die eingehenden Zahlungen mit den versendeten Rechnungen abgeglichen werden. Eine elektronische, integrierte und optimierte FSC führt dabei zu Prozesskosteneinsparungen auf Käufer- sowie auf Verkäuferseite. So können auf Verkäuferseite z.B. eingehende Zahlungen direkt mit offenen Posten bei den Lieferanten verrechnet werden und auf Seiten der Käufer kann der Prozessschritt der Rechnungsprüfung wesentlich beschleunigt werden, da er direkt über ein EIPP-System erfolgen kann, wobei das kostenintensive und langwierige Einlesen und Redigitalisieren von Papierrechnungen entfiele.^[73]

Falls es im vorangegangen Prozessschritt der Prüfung zu Unstimmigkeiten gekommen ist, schließt sich der Prozessschritt der Rechnungsreklamation an. Gerade dieser Prozess hat beträchtliche Auswirkungen auf die Länge des Cash-to-Cash-Cycles, wie in Kapitel 2.1.3 dargestellt wird. Durch den papierbasierten Versand und der daraus resultierenden langen Verarbeitungsprozesszeiten werden fehlerhafte Rechnungen beim Käufer zumeist erst kurz vor Ablauf des Zahlungsziels erkannt.^[74] Diese Tatsache birgt für den Verkäufer u.a. die Nachteile eines erheblich verlängerten Cash-to-Cash-Cycles infolge verlängerter Außenstandstage (DSO) sowie eines kostenintensiven und evtl. langwierigen Klärungsprozesses im eigenen Unternehmen. Für den Käufer hingegen verzögert sich die Zahlung und die liquiden Mittel verbleiben dadurch länger im Unternehmen.

Jedoch kann durch die verzögerte Zahlung die Gewährung von Skonti oftmals nicht mehr in Anspruch genommen werden. Weiterhin könnte die Lieferanten-Kunden-Beziehung im Rahmen des Customer Relationship Management unter einem späten Rechnungsausgleich leiden.

Der Prozessschritt der Zahlung stellt den letzten Vorgang innerhalb der SC sowie der FSC dar. Das Hauptaugenmerk dabei liegt auf der Auslösung der Zahlung.^[75] Hier macht es wiederum einen großen Unterschied, über welchen Eingangskanal (elektronisch oder papierhaft) eine Rechnung das Unternehmen erreicht und weiterverarbeitet wird. Der Effizienzgewinn eines durchgehenden elektronischen Prozesses kann hier ebenfalls erheblich sein, da elektronisch vorliegende Rechnungen die Steuerung der liquiden Mittel innerhalb eines Konzerns mit dezentral verteilten Unternehmenseinheiten im Rahmen eines sog. „Inhouse-Cash-Systems“ überhaupt erst möglich machen. Diese an zentraler Stelle - meist in Form eines Shared Service Centers - eingerichteten Unternehmenseinheiten bündeln und steuern dabei die intra- und interorganisationalen Zahlungsströme und können zu erheblichen Kosteneinsparungen beitragen.^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generische Financial Supply Chain^[77]

Die Financial Supply Chain hebt damit den finanziellen Aspekt der Auftragsabwicklung hervor und lässt sich als fundamentaler Bestandteil in das erweiterte SCM-Verständnis integrieren.^[78] Die in Abbildung 3 dargestellte generische Financial Supply Chain lässt sich nahezu in jedem Unternehmen in dieser oder leicht abgewandelter Form vorfinden.

Der Erfolg der SC und der darunter liegenden FSC stellt für jeden Akteur der Supply Chain ein grundlegendes Ziel im Hinblick auf die Maximierung des eigenen Unternehmenswertes dar. Um allerdings die FSC - in der die elektronische Rechnungsbearbeitung im Financial Trade Enablement angesiedelt ist - adäquat zu steuern und deren Effizienz auf Unternehmensebene messen zu können, ist die Einführung von Kennzahlen unabdingbar. Der Maßstab für das Funktionieren der FSC ist der Cash-to-Cash-Cycle, der nachfolgend genauer betrachtet werden soll.^[79]

2.1.4 Cash-to-Cash-Cycle - Das Maß der Dinge

Ein gemeinsamer Nenner in den Aktivitäten des SCM und des FSCM ist die unternehmensübergreifende Prozessintegration, wobei jeweils zwischen einem internen und externen Integrationsproblem differenziert werden muss.^[80] Die interne Integration verlangt eine Optimierung vorhandener Prozesse durch Automatisierung, Standardisierung sowie Informationsflussintegration entlang der Finanzkette innerhalb eines Unternehmens. Die externe Integration richtet den Fokus auf die unternehmensübergreifende Einbindung von Zulieferern und Kunden, um mit der Partizipation dieser Akteure in den unternehmenseigenen Prozessen Verbesserungspotentiale zu realisieren. Dabei sollte die interne Integration der externen jedoch stets vorausgehen, um zunächst innerbetrieblich die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen.^[81] Zahlungs- und Informationsströme sollen dabei zügig durch die Financial Supply Chain fließen und somit den Akteuren im Unternehmen schnellstmöglich zur Verfügung stehen.^[82]

Das dargestellte Verständnis von FSCM wird in Abbildung 4 deutlich und beinhaltet die effiziente Gestaltung der Finanzströme mit dem primären Ziel der Verkürzung des Cash-to-Cash-Cycles.^[83]

Das gebundene Kapital in einem Unternehmen wird auch als Working Capital bezeichnet und bildet sich in Positionen des Umlaufvermögens wie z.B. in Forderungen und Vorräten ab.^[84] Da das Working Capital in gebundenem Zustand keine Zinsgewinne für das Unternehmen generiert, ist es erstrebenswert, das investierte Kapital möglichst unmittelbar dem Unternehmen wieder in Form von frei verfügbaren Mitteln zufließen zu lassen.^[85] Dieser Kreislauf kann durch den Cash-to-Cash-Cycle visualisiert werden, wie er in Abbildung 4 dargestellt ist. Zwei relevante Areale lassen sich dort ausmachen; zum einen der Operating-Cycle und zum anderen der Cash-to-Cash-Cycle. Während der Operating-Cycle das Zeitintervall zwischen der Lieferung der Rohstoffe vom Lieferanten und dem tatsächlichen Zahlungseingang des Kunden darstellt, beschreibt der Cash-to-Cash-Cycle den Zeitraum von der Zahlung der gelieferten Rohstoffe bis zum Zahlungseingang des Kunden.^[86] Aus der Graphik ist ersichtlich, dass die jeweilige Länge dieser beiden Intervalle das Working Capital maßgeblich beeinflusst. Eine Verkürzung des Operating- sowie des Cash-to-Cash-Cycle durch Optimierung von Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten im Rahmen des FSCM führt dabei zu sinkenden Kapitalkosten und zu verbesserten Gestaltungsmöglichkeiten der Innenfinanzierung und sollte somit primäre Zielvorgabe des Working Capital Management sein.^[87] Das Working Capital Management umfasst somit die Organisation der Lagerdauer (Supply Chain Management) des Wareneinkaufs auf Ziel, der daraus resultierenden Verbindlichkeiten (Accounts Payable Management) und der Außenstandstage (Accounts Receivable Management).^[88] Letztendlich dienen diese Maßnahmen der Freisetzung gebundenen Kapitals zur Investition in Unternehmenswachstum und damit zur Steigerung des Unternehmenswertes.

Die Ineffizienzen, die durch intelligentes FSCM reduziert werden können, sind prinzipiell die gleichen, wie sie auch im SCM vorkommen und lassen sich dabei in drei Bereiche abgrenzen - Dauer (Zeit), Kosten, Qualität.^[89] Die Verbesserungspotentiale im Bereich der Dimension Dauer betreffen die Zeit, bis das Kapital in die Unternehmung in Form von Free Cash Flows zurückfließt. Dieses kann durch eine Verkürzung des Operating-Cash-Cycle erreicht werden, wobei z.B. durch die elektronische Rechnungsstellung und Rechnungseingangsverarbeitung die Außenstandstage (DSO) sowie die Days in Payable (DIP) beim Wareneinkauf verkürzt werden können und eine Freisetzung von gebundenem Kapital bedeuten.^[90]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Cash-to Cash-Cycle^[91]

DSO und DIP sind im Bereich des Financial Trade Settlement und damit im Bereich der elektronischen Rechnungsstellung und -verarbeitung die wichtigsten Kennzahlen für die Bewertung eines funktionierenden Cash-to-Cash-Cycles und werden deshalb an dieser Stelle etwas näher betrachtet. Zugleich wird der Einfluss von Prozessoptimierungen im Bereich der elektronischen Rechnungen auf diese Kennzahlen hervorgehoben.

Die Days in Payable (DIP) geben die Anzahl der Tage wieder, die ein Unternehmen zum Begleichen der Eingangsrechnungen in Anspruch nimmt. Bei der Berechnung werden die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen durch die Herstellkosten der verkauften Güter geteilt, um die Zyklenanzahl Days in Payable pro Periode ermitteln zu können. Um die DIP-Kennziffer ermitteln zu können, wird die Zyklenanzahl mit den Jahrestagen gleichgesetzt. Eine hohe Kennziffer sagt aus, dass die Zeitspanne für die Begleichung einer Rechnung entsprechend lang ist. Dieses verlängert den Cash-to-Cash-Cycle, da die Wareneinkäufe entsprechend später bezahlt werden. Dieses stellt für den Käufer eine Finanzierungsquelle dar und mindert die Kapitalbindung.^[92] Für den Verkäufer der Vorprodukte stellt jede Verzögerung der Zahlung eine Liquiditätslücke dar, die evtl. durch teure Fremdfinanzierung abgedeckt werden muss. Die optimale DIP-Kennziffer für beide Parteien ist demnach die Begleichung der Verbindlichkeiten zum vereinbarten Zahlungsziel, so dass der Käufer Skonti sowie vereinbarte Sonderkondition für sich in Anspruch nehmen kann und der Verkäufer zum geplanten Zeitpunkt mit den liquiden Mitteln arbeiten kann. Dazu ist wiederum eine optimale Ausgestaltung der Rechnungsstellung und Rechnungsbearbeitung mit Unterstützung elektronischer Medien notwendig, um z.B. denkbare Rechnungsreklamationen zeitnah bearbeiten zu können und um auf Käuferseite den Prozess der Rechnungsbearbeitung bis zur Zahlungsfreigabe zum vereinbarten Zahlungszeitpunkt abschließen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 1: Days in Payable (DIP)^[93]

Die zweite wichtige Kennziffer in diesem Bereich, die in Zusammenhang mit der DIP-Kennziffer steht, ist die Days Sales Outstanding (DSO). Sie spiegelt die Tage wider, die ein Kunde tatsächlich in Anspruch nimmt, um eine Rechnung zu begleichen und umfasst somit den Zeitraum vom Versand der Rechnung beim Lieferanten bis zum tatsächlichen Zahlungseingang. Je länger die Kunden eine Zahlung hinauszögern, desto länger stellt sich der gesamte Cash-to-Cash-Cycle dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 2: Days Sales Outstanding (DSO)^[94]

Entsprechend gibt die DII-Kennziffer die durchschnittliche Anzahl der Tage aus, die die Ware im Lager verbleibt bevor sie umgesetzt wird. Je kleiner die Kennziffer ist, desto kürzer verweilt die Ware im Lager, was sich wiederum durch einen kürzeren Cash-Flow- sowie Operating-Cycle positiv bemerkbar macht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 3: Days in Inventory (DII)^[95]

Der gesamte Cash-to-Cash-Cycle berechnet sich demnach wie in Formel 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 4: Berechnung des Cash-to-Cash-Cycle^[96]

In der Dimension Kosten lassen sich durch durchgängige Digitalisierung z.B. redundante Arbeiten vermeiden, die aus Medienbrüchen in der Rechnungsstellung und der Rechnungseingangsbearbeitung resultieren. Bei der Qualität lässt sich in einem digitalen Prozess vor allem eine bessere Datengrundlage z.B. bei der Erstellung von Rechnungen erzielen, so dass Rechnungsreklamationen, die auf Preisfehlern beruhen, signifikant eingedämmt werden können, was sich wiederum direkt positiv in der Dimension Kosten bemerkbar macht. Immerhin werden laut einer Studie 23% aller Rechnungen begründet reklamiert, 83% davon aufgrund von Preisfehlern. Das bedeutet, dass nahezu jede fünfte Rechnung davon betroffen ist, was in Deutschland pro Jahr eine Menge von ca. 650 Mio. Rechnungen mitsamt den daraus resultierenden Prozesskosten betrifft, wie z.B. den Personalkosten bei Beschäftigung der Mitarbeiter, die mit der Klärung von fehlerhaften Rechnungen beschäftigt sind. Eine Studie bei einem Konsumgüterhersteller zeigte sogar, dass nicht nur interne Ressourcen dazu verwendet wurden, sondern sogar die Außendienstmitarbeiter bis zu 50% ihrer Arbeitszeit mit dem Klären fehlerhafter Rechnungen verbrachten.^[97]

Somit haben letztendlich Verbesserungen dieser Kennzahlen, wie z.B. Verkürzung der DSO, indirekt sogar positive Auswirkungen auf den Aktienkurs eines Unternehmens, aufgrund der ausgehenden Signale für den Markt, die durch Verbesserungen dieser Kennzahlen resultieren. Das zu verteilende Potential dabei ist beträchtlich: so haben einer Studie der REL Consultancy Group aus dem Jahr 2006 zufolge Unternehmen in Europa und den USA 20-30% mehr Liquidität in gebundenem Kapital als notwendig.^[98]

Der Cash-to-Cash-Cycle wird folgerichtig als Maß eines effizienten Managements der Unternehmensprozesse betrachtet.^[99]

2.2 Bedeutung und Möglichkeiten des Rechnungsprozesses im Unternehmen

Um zielgerichtet Verbesserungen in den Finanzflüssen realisieren zu können, spielt die Identifizierung der relevanten Kostentreiber eine entscheidende Rolle.^[100] Eine Analyse der Finanzströme wird erst durch eine integrierte und elektronisch abgebildete FSC möglich.^[101] Damit können Unternehmen Daten gewinnen und auswerten, die essentiell für anschließende Geschäftsprozessoptimierungen und das Cash-Management sind, um Liquidität und Rentabilität des Unternehmens zu wahren bzw. zu steigern. Im Mittelpunkt der elektronischen Geschäftsabwicklung stehen die (Rechnungs-) Dokumente sowie die zugehörige Prozesslogik bezüglich deren Erstellung, Modifikation oder Weiterleitung.^[102] Die (isolierte) Optimierung des Prozessschritts „Rechnung“ - Rechnungsstellung sowie Rechnungseingangsbearbeitung - wird dabei als einziger Teilprozess des Financial Trade Settlements seit einigen Jahren in Forschung und Unternehmenspraxis diskutiert. Eine Rechnung, zunächst gleichgültig ob papiergebunden oder digital vorliegend, nimmt insofern eine Sonderstellung ein, als dass sie als einziges Dokument Daten aus dem Bestellungsprozess, dem Transport, der Logistik und dem Zahlungsauftrag enthält, wie in Abbildung 5 illustriert wird.^[103] Damit stellt eine gewerbliche Rechnung das wichtigste Dokument dar, das zwischen Handelspartnern ausgetauscht wird.^[104] Laut einer Studie des E-Finance Labs gehört sie jedoch zu den wichtigsten Kostentreibern für das FSCM, da im Bereich der Rechnungsstellung und -bearbeitung die größten Verbesserungspotentiale gesehen werden.^[105]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Rechnung als integratives Dokument^[106]

Der Prozess der Rechnungsstellung aus Sicht des Rechnungsstellers bzw. der Prozess der Rechnungsbearbeitung aus Sicht des Rechnungsempfängers ist ein Teil der Geschäftsabwicklung und wirkt unmittelbar auf die Forderung bzw. Verbindlichkeiten und damit auf die liquiden Mittel. Da sich diese Arbeit vornehmlich mit der Rechnungseingangsbearbeitung befasst, werden die Ansätze für eine Verbesserung in diesem Bereich vorgestellt, die jedoch aufgrund der Verflechtung mit der Art der Rechnungsstellung (elektronisch oder papierhaft) und der daraus resultierenden Art des Rechnungsempfangs bzw. des Rechnungseingangskanals nicht völlig isoliert voneinander betrachtet werden können. Der Teilprozessschritt des Rechnungseingangs ist ein Teil der Geschäftsabwicklung und wirkt unmittelbar auf die Verbindlichkeiten und liquiden Mittel, d.h. der Cash Flow kann hier durch Kosteneinsparungen positiv beeinflusst werden.^[107] Diese Einsparungen lassen sich realisieren, indem entlang der SC bereits beim Rechnungssteller der Einsatz der elektronischen Rechnungsstellung forciert wird, so dass der Rechnungseingangskanal beim Rechnungsempfänger daraufhin ebenfalls elektronisch ist. Dieses führt weiterhin zu einer reduzierten Fehlerquote bei der Übernahme der Rechnungsdaten in das unternehmenseigene System zur Rechnungsbearbeitung und reduziert die Quote der fehlerhaften Abgleiche zwischen Lieferungen und Rechnungen und beschleunigt den gesamten Bearbeitungsprozess, was zu weiteren Kosteneinsparungen führt. Weiterhin lassen sich Skaleneffekte (Economies of Scale) und Verbundeffekte (Economies of Scope) z.B. durch den Einsatz von Shared Service Centern oder das Outtasking von definierten Prozessschritten in der Rechnungsbearbeitung realisieren.^[108] Ebenso kann durch ein optimales Management der Zahlungsfristen und Zahlungsziele der Verbindlichkeitsbestand beeinflusst werden, indem z.B. Skonti ausgenutzt und die Zeit bis zum Zahlungsziel bestmöglich ausgeschöpft wird. Dadurch kann der vorschnelle Abfluss von liquiden Mitteln aus dem Unternehmen verhindert werden. Es trägt damit zur günstigen kurzfristigen Innenfinanzierung bei und hat somit eine Verbesserung des Working Capital zur Folge.^[109] Ebenso sind die Optimierung des Gesamtprozessablaufs ab dem Rechnungseingang bis zur endgültigen Bezahlung sowie die Ausgestaltung verbesserter Schnittstellen zu anderen Teilprozessen von großer Bedeutung.^[110]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Dauer eines Geschäftsprozesses – 1960er und 2000^[111]

Tabelle 1 stellt das Ergebnis einer Umfrage von Killen & Associates Inc. aus dem Jahr 2000 dar und bestätigt die Aussagen, dass Verbesserungen hauptsächlich in den Bereichen Bestellung und Lieferung zum Tragen kommen, also entlang der SC. Besonders deutlich wird die bisherige Vernachlässigung der FSC im Bereich der Zahlung, die trotz Verfeinerung der IuK-Technologie keine Verbesserung in diesem Bereich hervorgerufen hat. Was allein im Bereich der DSO aber bereits an Rationalisierungspotential steckt, soll ein Beispiel anhand von Zahlen aus dem Konzernabschluss der Continental AG aus dem Jahr 2007 verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispielrechnung bei Verringerung der DSO in der Continental AG^[112]

Allein die Verringerung der DSO um durchschnittlich 15 Tage kann dem Continental Konzern jährlich bei angenommenen 5% p.a. Kapitalkosten eine Einsparung von über 2 Mio. Euro bescheren. Dabei sind weitere positive Folgeeffekte von Prozessverbesserungen, in dieser Rechnung nicht berücksichtigt.

Zudem wirkt eine signifikante Senkung der Kosten pro Auftragsabwicklung einer Bündelung von Bestellungen und damit einer Verzerrung gegenüber dem Lieferanten entgegen.^[113] Dieses Phänomen ist als sog. „Bullwhip-Effekt“ oder „Peitschen-Effekt“ bekannt, der einer der Gründe von Ineffizienzen entlang der SC darstellt. Das bedeutet, dass gebündelte Bestellungen aufgegeben werden, um die fixen Bestellkosten pro Auftrag zu senken und um Mengenrabatte zu nutzen.^[114] Dieses Verhalten führt zu Phasen ohne Bestellung und andererseits zu Phasen mit einer großen Bestellmenge, was eine Prognose über zukünftig zu erwartende Bestellmengen erschwert. Dieses führt bei Zulieferern wiederum zu Phasen mit überfüllten Lägern und zu Phasen von Knappheit, da entweder zu viel oder zu wenig produziert wird.^[115] Dieses nicht zu unterschätzende Phänomen im Bezug auf Lieferservice und Einnahmeverluste kann durch den konsequenten Einsatz des elektronischen Rechnungsaustausches und die dadurch sinkenden Prozesskosten ebenfalls verringert werden.

Zudem können qualitative und strategische Nutzen generiert werden, wie z.B. eine verbesserte Kundenbeziehung durch optimierte Kommunikation und Preisfestsetzung, eine Verbesserung in der physischen Supply Chain durch geringere Ineffizienzen aufgrund reduzierter Fehleingaben im Bestelleingang, verbesserte Qualität der Dokumente im gesamten Prozessverlauf, eine verbesserte Datenbasis anhand der erweiterten Analyseoptionen für den Vertrieb, das Marketing und die Logistik, sowie der Möglichkeit der beschleunigten Bereitstellung von prozesskritischen Informationen für Dritte, wie z.B. einem Logistikdienstleister.

2.3 Zwischenfazit

In einer ersten Zusammenfassung lässt sich sagen, dass die FSC sowie deren Werttreiber und deren Abhängigkeit von Prozessen bisher weder von der Wissenschaft noch von den Unternehmen detailliert untersucht worden ist. Dies ist insofern erstaunlich, da die Finanzprozesse nahezu ein Viertel des gesamten IT-Budgets in deutschen Großunternehmen verbrauchen.^[116] Jedoch rückt die FSC zunehmend in den Fokus der Optimierungsbetrachtungen von Finanz- und IT-Verantwortlichen in den Unternehmen. Damit werden auch die verborgenen Potentiale immer deutlicher, die in den Bereichen Dauer (Zeit), Kosten und Qualität liegen.

Das primäre Ziel der Erreichung weiterer Prozessverbesserungen im Bereich der Finanzprozesse entlang der SC kann durch die vollständige Integration und durch die Digitalisierung von Geschäftsbeziehungen erreicht werden, so dass automatisierte, unternehmensübergreifende Finanzprozesse zwischen allen Akteuren in der SC - Lieferanten, Hersteller, Kunden, Dienstleister etc. - ermöglicht werden.^[117]

Da die FSC in Unternehmen, die nicht explizit im Finanzsektor tätig sind, einen sekundären Prozess zur Unterstützung der Kerntätigkeiten darstellt, die keinen unmittelbaren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten, ist im Folgenden zu überprüfen, ob eine effizienzsteigernde Strategie die Einbeziehung der Kompetenz von Marktpartnern sein kann, deren Kernkompetenz genau die Optimierung von Finanzprozessen darstellt.^[118] So könnten Teilprozesse oder im weiteren Verlauf die gesamte FSC an einen entsprechenden Dienstleister ausgelagert werden, wobei der Fokus auf der Optimierung unter Zuhilfenahme der elektronischen Rechnungsstellung und im speziellen der Rechnungseingangsbearbeitung liegt, da dort die höchsten Einsparpotentiale gesehen werden.^[119]

Um jedoch die qualitativen, strategischen und finanziellen Vorteile generieren und durch Anpassungen der Geschäftsprozesse realisieren zu können, ist zunächst eine Identifizierung der Schwachstellen und eine Herausarbeitung von Handlungsoptionen notwendig, die zu gewünschtem Ergebnis führen sollen. Dieses Vorgehen zur Prozessoptimierung ist in der Abbildung 6 schematisch dargestellt. In einer ersten Umfrage zu dem Thema des E-Finance Labs sind bereits die übergeordneten wesentlichen Einflussfaktoren identifiziert worden, die aus Reduktion der Gesamtprozesszeit, höherem Automatisierungsgrad, Optimierung der IT sowie der Abläufe im Hinblick auf Standardisierung, Verbesserung der Schnittstellen zu anderen Teilprozessen, Outtasking von Teilprozessen bzw. Einbindung von Shared Service Centern bestehen.^[120]

Entsprechend des Globalziels, dessen Richtschnur die Gesamtoptimierung der Prozesse darstellt, ergeben sich neue Herausforderungen sowie Wert- und Leistungssteigerungspotentiale für die Akteure der Supply Chain und damit einhergehend neue Geschäftsfelder für Banken, Finanz- und Logistikdienstleister.^[121]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Schematisches Vorgehensmodell zur Prozessoptimierung der FSC^[122]

3 Grundlagen im elektronischen Rechnungsaustausch

3.1 Offene Potentiale in der Rechnungsstellung

3.1.1 Ineffizienzen in traditionellen, papierbasierten Rechnungsprozessen

Von der breiten Öffentlichkeit bislang kaum wahrgenommen, läuft gegenwärtig im Bereich der Rechnungsstellung eine sanfte Revolution ab.^[123] Auf der Suche nach Kostenoptimierungspotentialen gerät die Rechnungsabwicklung zunehmend in den Fokus der Untersuchungen, zumal der Gesamtprozess hohe Kontrollkosten verursacht, ohne einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten.^[124]

Diese Aussage beruht auf der Tatsache, dass der traditionelle, papierbasierte Rechnungsprozess durch eine Vielzahl von kostenintensiven Ineffizienzen gekennzeichnet ist, die schwerpunktmäßig aus Medienbrüchen resultieren, wie sie aus der Abbildung 7 deutlich werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Der papierbasierte Rechnungsprozess^[125]

Die bei der Rechnungserstellung zum größten Teil bereits digital im ERP-System des Rechnungsstellers vorliegenden Daten werden zur Vorbereitung des Versands auf Papier gedruckt. Bereits hier wird ein erster unnötiger Medienbruch erzeugt und es entstehen Kosten für Papier und Druck, die bei elektronischer Rechnungsstellung nahezu entfallen. Darüber hinaus muss die Rechnung kuvertiert und frankiert werden, um auf dem Postweg zum Empfänger zu gelangen. Auch wenn dieses bereits maschinell geschehen kann, entstehen in diesem Schritt erneut Kosten für Briefumschläge, Porto und ggf. für manuelles Überwachen und Eingreifen in diesen Prozessschritt. Die Rechnung wird anschließend versendet und, sofern sie nicht auf dem Postweg verloren geht, trifft sie in Papierform beim Rechnungsempfänger ein.

Beim Rechnungsempfänger werden die Daten u.U. erneut in ein hauseigenes ERP-System eingegeben - was manuell oder durch erneute Umwandlung in digitale Daten durch Scannen geschehen kann - sofern die papierhafte Rechnung nicht durchgängig analog beim Rechnungsempfänger weiterverarbeitet wird. In diesem Prozessabschnitt entstehen wiederum Kosten, die bei konsequenter digitaler Ausgestaltung des Rechnungsprozesses nahezu vermieden werden könnten. Entscheidet sich der Rechnungsempfänger ab diesem Zeitpunkt - nach dem frühen Scannen und identifizieren der Daten - für einen digitalisierten Prozess, werden bereits erste Effizienzpotentiale freigesetzt, die bei der analogen Verarbeitung der Eingangsrechnung nicht zu erreichen sind. An dieser Stelle soll jedoch zunächst der papierbasierte Rechnungsprozess weiter verfolgt werden. Die Weiterverarbeitung beim Rechnungsempfänger gliedert sich unter Einbeziehung einer Vielzahl von Akteuren in kleinteilige Einzelprozesse, die bis zur endgültigen Bezahlung notwendig sind. Führt man sich vor Augen, dass bei jeder Lieferung mindestens 40 Dokumente entstehen, die bis zu 60 Prozesse durchlaufen, wird auch hier das Potential von Prozessverbesserungen offensichtlich. Gerade in diesem Prozessabschnitt beim Rechnungsempfänger kann es durch Abstimmungsprobleme und Missverständnisse zwischen den beteiligten Schnittstellen zu einem erhöhten Arbeitsaufwand kommen, wodurch direkte Kosten durch Transport und Verteilung der Unterlagen oder indirekte Kosten durch zeitliche Verzögerungen bei der Zahlungsfreigabe und Verbuchen im eigenen System entstehen können. Nach Freigabe der Zahlung seitens des Rechnungsempfängers entsteht auf Seiten des Rechnungsstellers wiederum die Notwendigkeit der Abstimmung des Zahlungseingangs mit den Rechnungsdaten.^[126] Weiterhin können Ineffizienzen durch die physische Kontrolle und dezentrale Ablage der Rechnungsdaten entstehen.^[127]

Dargestellt wurden bis zu diesem Punkt „Effizienzkiller“ im traditionellen Rechnungsprozess, die entweder spezifisch den Rechnungssteller oder -empfänger betreffen. Darüber hinaus können noch eine Reihe von allgemeinen Effizienzeinbußen identifiziert werden, die Rechnungssteller sowie -empfänger gleichsam in ihren Prozessen betreffen. Beide sehen sich nach Abschluss des Prozesses mit dem Problem der Archivierung der papierhaft vorliegenden Rechnungen konfrontiert. Bei analoger Archivierung verschlingt allein schon das Ablegen der Unterlagen und die Zuordnung zu den korrekten Geschäftsprozessen eine enorme Summe im Vergleich zu einer digitalen Archivierung. Dort lassen sich einer Schätzung zufolge die Zugriffs- und Ablagezeiten um 50%-90% verkürzen und eine Reduzierung von Transportzeiten ist in einem Rahmen von 80%-90% möglich. Weiterhin kommen geschätzte Raumkosteneinsparungen in Höhe von 30%-50% sowie Materialkostenreduzierungen von 10%-50% hinzu.^[128] Weitere Probleme stellen die physische Kontrolle und der zeitnahe Zugriff auf diese Daten im Falle einer Reklamation oder Prüfung der internen Revision sowie der Finanzbehörden dar.^[129] Hier entstehen wiederum vermeidbare Kosten durch langwieriges Auffinden der Unterlagen und Transport zu den relevanten Akteuren und Schnittstellen. Da Herausforderungen dieser Art vermehrt in den traditionellen, papierbasierten Rechnungsprozessen auftreten, kann sich dort auch das Reklamationsmanagement bei Unstimmigkeiten in der Rechnungsstellung zu einem Kostenfaktor entwickeln. Spezielle Beschwerdestellen oder Call-Center müssen eingerichtet und finanziert werden, sofern kundenorientiert gehandelt werden soll.^[130] Zudem kommen Kosten hinzu, die durch nicht entdeckte, fehlerhaft ausgestellte Rechnungen oder irrtümlicherweise bezahlte Rechnungen entstehen, wobei die Quelle der Inkorrektheiten wiederum oftmals in Medienbrüche aufgrund von manuellen Eingaben liegt. Schlussendlich verursacht der traditionelle Rechnungsprozess Kosten durch die Nutzung von Papier, die letztendlich nicht von den Unternehmen allein getragen werden, sondern zu einem Teil volkswirtschaftliche Kosten darstellen. Bei der Herstellung von Papier entstehen - trotz aller Verbesserungen, die im Herstellungsprozess in den letzten Jahrzehnten im Bezug auf Umweltverträglichkeit unternommen wurden - immer noch erhebliche Umweltbelastungen aus dem Produktionsprozess, ganz abgesehen vom übermäßigen Einsatz des Rohstoffes Holz. Ebenso ist die im Produktionsprozess verbrauchte Wassermenge zu berücksichtigen sowie der Einsatz fossiler Energieträger bei der Herstellung und bei der Rechnungslogistik. Die Umstellung auf eine elektronische Abwicklung des Rechnungsprozesses könnte hier zu einer drastischen Verringerung von Umweltschäden führen und die Außenwahrnehmung der Unternehmen im Bezug auf Corporate Social Responsibilty (CSR) steigern.^[131] Geht man von einem Wert von 5g CO-Aufkommen^[132] bei der Herstellung eines Blattes Papier und geschätzten 7 Mrd. (einseitigen) Rechnungen in Deutschland pro Jahr^[133] aus, die im Verlaufe des Prozesses durchschnittlich noch jeweils dreimal kopiert werden^[134], so gelangt man zu einer Gesamtbelastung von 105.000 Tonnen CO2 pro Jahr allein in Deutschland im Rahmen der Rechnungsstellung und –bearbeitung.

Zusammenfassend kann der traditionelle Rechnungsprozess mit einem Zitat beschrieben werden: „It is a process that is simply governed by too many antiquated steps and involves too many p´s - printing, paper, postage and people.“^[135]

Aus dieser ersten Begutachtung eines zurzeit wohl in den meisten Unternehmen so vorzufindenden Rechnungsprozesses wurde bereits eine Vielzahl von Problemen identifiziert, die zu Ineffizienzen führen. Durch Umstellung auf einen möglichst lückenlosen elektronischen bzw. digitalen Rechnungsprozess kann ein Großteil dieser Ineffizienzen vermieden werden.^[136] Senkung der gesamten Prozesskosten ist dabei der entscheidende Faktor, was dementsprechend eine Effizienzsteigerung in der gesamten FSC zufolge hat, deren Wichtigkeit im Bezug auf den Unternehmenserfolg bereits in Kapitel 2.1 dargestellt wurde. Die Idee der durchgängigen elektronischen Abwicklung des Rechnungsprozesses greift das Electronic Invoice Presentment and Payment (EIPP) auf.^[137] Aufgrund des bereichsübergreifenden Charakters einer Rechnung besitzt EIPP ein hohes Integrationspotential für die Geschäftsabwicklung.^[138] Interessant an der vorhergehenden Betrachtung des Gesamtprozesses der Rechnungsstellung ist die Tatsache, dass sowohl zu Beginn als auch am Ende des Rechnungsprozesses die relevanten Daten bereits in digitaler Form vorliegen, wodurch eine durchgängige elektronische Abwicklung des Prozesses mit allen Vorteilen realisierbar scheint.^[139]

[...]

^[1] http://www.iwi.uni-hannover.de

^[2] http://www.wiwi.uni-hannover.de

^[3] http://www.uni-hannover.de

^[4] http://www.iwi.uni-hannover.de/cms/index.php?option=com_content&task=view&id=43&Itemid=56

^[5] http://www.iwi.uni-hannover.de/cms/index.php?option=com_content&task=view&id=377&Itemid=56

^[6] http://www.sgh-net.de

^[7] Vgl. Pfaff, D. (2004), S. 51.

^[8] In der BWL gebräuchlicher englischer Begriff für „Wertschöpfungskette“, „Liefer-“ oder „Versorgungskette“, die vom Lieferanten über das eigene Unternehmen bis zum Endkunden reicht.

^[9] In der BWL gebräuchlicher Begriff für ein Management Konzept der „schlanken Produktion“ als ein Ansatz zur Steigerung der Effizienz durch Dezentralisierung, Outsourcing, flache Hierarchien, Leistungsverdichtung sowie dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung. Dieser Prozess wird hauptsächlich von den Mitarbeitern getragen und muss nicht zwingend unternehmensumfassend sein, sondern kann auch auf einzelne Bereiche beschränkt realisiert werden.

^[10] Total Quality Management (TQM) beschreibt ein Konzept bei dem über alle Unternehmensbereiche hinweg der Qualität von Produkten und Leistungen höchste Bedeutung zugemessen wird, mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit. Jeder Mitarbeiter begreift sich als Lieferant für interne und externe Kunden, deren Waren in einer determinierten Qualität geliefert werden. Ziel ist die Fixierung des Qualitätsbewusstseins im Wertesystem des Unternehmens.

^[11] Business Process Reengineering (BPR) ist ein Konzept der vollständigen Erneuerung und Ausgestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation von Unternehmen aus Sicht der Geschäftsprozesse. Ziel ist eine maßgebliche Verbesserung der kritischen Leistungsgrößen Zeit, Kosten, Qualität und Service.

^[12] In der BWL allgemein gebräuchlicher englischer Begriff für „Finanzwirtschaftliche Wertschöpfungskette“ oder „Finanzielle Wertschöpfungskette“, die die physische Supply Chain vom Bestell- bis zum Zahlungsvorgang unternehmensübergreifend begleitet.

^[13] Vgl. Meyer, M. (1999), S. 1.

^[14] Vgl. Pfaff, D. (2004), S. 51.

^[15] Vgl. Kaupe, G., Evers, R. (2008), S. 317.

^[16] Vgl. Pfaff, D. (2007), S. 82 f.

^[17] Der Sarbanes-Oxley-Act (SOX) bezeichnet ein auf das Jahr 2002 zurückgehendes US-Bundesgesetz. Er gilt für diejenigen amerikanischen und ausländischen Unternehmen (und deren Tochterunternehmen), deren Wertpapiere in den USA angeboten werden. Das Ziel des Gesetzes ist es, das Vertrauen der Anleger in die Verlässlichkeit der Finanzberichterstattung der Unternehmen wieder herzustellen.

^[18] Vgl. o.V. (2008f), S. 1.

^[19] http://www.sterlingcommerce.de

^[20] Vgl. Alford, T. (2008), S. 3.

^[21] Vgl. Pfaff, D. (2004), S. 51.

^[22] Vgl. Aleksic, D. (o.J.), S. 1.

^[23] Vgl. Aleksic, D. (o.J.), S. 1.

^[24] Vgl. Alt, R., Zbornik, S. (2002), S. 184.

^[25] Vgl. Aleksic, D. (o.J.), S. 1.

^[26] Vgl. ebd., S. 1.

^[27] Vgl. Alt, R., Zbornik, S. (2002), S. 185.

^[28] Vgl. Aleksic, D. (o.J.), S. 2.

^[29] Vgl. Kapitel 6.4.

^[30] Vgl. Böhn, M. (o.J.), S. 1.

^[31] Quelle: Eigene Darstellung.

^[32] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[33] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. et al. (2005), S. 571.

^[34] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[35] Vgl. ebd., S. 31 und Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. et al. (2005), S. 571.

^[36] Vgl. Schmidt, D. (2006), S. 18.

^[37] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. et al. (2005), S. 570.

^[38] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[39] Vgl. Schmidt, D. (2006), S. 18.

^[40] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmidt, D. (2006), S. 19.

^[41] Vgl. Schmidt, D. (2006), S. 18.

^[42] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. et al. (2005), S. 568.

^[43] Vgl. Schmidt, D. (2006), S. 18.

^[44] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108 und vgl. Schmidt, D. (2006), S. 19.

^[45] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[46] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. (2005), S. 570.

^[47] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[48] Vgl. Skiera, B., König, W., Gensler, S. et al. (2004), S. 29 f.

^[49] Vgl. ebd., S. 41.

^[50] Schaeffer, M. S. (2004), S. xi.

^[51] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 50.

^[52] Vgl. o.V. (2002), S. 3.

^[53] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 65 f.

^[54] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. (2005), S. 568 f.

^[55] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 50.

^[56] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[57] Vgl. o.V. (2002), S. 3.

^[58] Vgl. o.V. (2002), S. 7.

^[59] Vgl. ebd., S. 11.

^[60] http://www.bvl.de

^[61] http://www.fgul.wi.tu-darmstadt.de/fachgebiete_16/startseite_12/index.de.jsp

^[62] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. (2005), S. 570.

^[63] Vgl. ebd., S. 570.

^[64] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. (2005), S. 570 f.

^[65] Vgl. ebd., S. 571.

^[66] Vgl. ebd., S. 572.

^[67] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 52.

^[68] Vgl. ebd., S. 52.

^[69] Vgl. ebd., S. 52 f.

^[70] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 52.

^[71] Vgl. ebd., S. 54.

^[72] Vgl. ebd., S. 54.

^[73] Vgl. ebd., S. 55.

^[74] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 55.

^[75] Vgl. ebd., S. 55.

^[76] Vgl. ebd., S. 55.

^[77] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. (2005), S. 572 und Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 50.

^[78] Vgl. Franke, J. Pfaff, D., Elbert, R. (2005), S. 572.

^[79] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 47.

^[80] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[81] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[82] Vgl. Pfaff, D. (2004), S. 56.

^[83] Vgl. ebd., S. 51.

^[84] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weiss, J. (2004), S. 1.

^[85] Vgl. ebd., S. 1.

^[86] Vgl. ebd., S. 1.

^[87] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weiss, J. (2004), S. 1.

^[88] Vgl. ebd., S. 2.

^[89] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108.

^[90] Vgl. ebd., S. 32.

^[91] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfaff, D., Skiera, B., Weiss, J. (2004), S. 1.

^[92] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 61.

^[93] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Skiera, B., Pfaff, D., (2003), S. 60.

^[94] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Skiera, B., Pfaff, D., (2003), S. 60.

^[95] Quelle: ebd., S. 60.

^[96] Quelle: ebd., S. 61.

^[97] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 112.

^[98] Vgl. o.V. (2006b), S. 1.

^[99] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weiss, J. (2004), S. 2.

^[100] Vgl. Pfaff, D. (2004), S. 49.

^[101] Vgl. Skiera, B., Pfaff, D. (2003), S. 56.

^[102] Vgl. Alt, R., Zbornik, S. (2002), S. 191.

^[103] Vgl. Alt, R., Zbornik, S. (2002), S. 192.

^[104] Vgl. Kaliontzoglou, A., Boutsi, P., Polemi, D. (2006), S. 338.

^[105] Vgl. Skiera, B., König, W., Gensler, S. et al. (2004), S. 65.

^[106] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Alt, R., Zbornik, S. (2002), S. 192.

^[107] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. (2005), S. 575.

^[108] Vgl. ebd., S. 575.

^[109] Vgl. ebd., S. 575.

^[110] Vgl. ebd., S. 578.

^[111] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an o.V. (2002), S. 8.

^[112] Quelle: Eigene Darstellung.

^[113] Vgl. Alt, R., Zbornik, S. (2002), S. 185.

^[114] Vgl. Lee, H. L., Padmanabhan, V., Whang, S. (1997), S. 93.

^[115] Vgl. ebd., S. 95.

^[116] Vgl. Skiera, B., König, W., Gensler, S., et al. (2004), S. 32.

^[117] Vgl. Pfaff, D., Skiera, B., Weitzel, T. (2004), S. 108 f.

^[118] Vgl. ebd., S. 115.

^[119] Vgl. ebd., S. 115.

^[120] Vgl. Skiera, B., König, W., Gensler, S., et al. (2004), S. 66.

^[121] Vgl. Franke, J., Pfaff, D., Elbert, R. (2005), S. 569.

^[122] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Skiera, B., König, W., Gensler, S. et al. (2004), S. 33.

^[123] Vgl. Koch, B. (2004a), S. 1.

^[124] Vgl. Tanner, C., Koch, B. (2004), S. 157.

^[125] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Spann, M., Pfaff, D. (2001), S. 509.

^[126] Vgl. Spann, M., Pfaff, D. (2001), S. 509.

^[127] Vgl. ebd., S. 509.

^[128] Vgl. Ostheimer, B., Janz, W. (2005), S. 31 f.

^[129] Vgl. Spann, M., Pfaff, D. (2001), S. 509.

^[130] Vgl. ebd., S. 509.

^[131] Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt ein Konzept der unternehmerischen Gesellschaftsverantwortung, die über das notwendige Maß der gesetzlichen Vorgaben (Compliance) hinausgeht. Diese spiegelt sich in freiwilligem Engagement der Unternehmen für Gesellschaft, Umwelt und auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern wider.

^[132] Vgl. o.V. (2008d), S. 17.

^[133] Bei der Anzahl von 7 Mrd. Rechnungen in Deutschland pro Jahr handelt es sich um das arithmetische Mittel aus acht unterschiedlichen Quellen, wobei die Spannweite von 3 Mrd. bis 10 Mrd. Rechnungen pro Jahr in Deutschland reichte.

^[134] Vgl. o.V. (2008d), S. 17.

^[135] o.V. (2003), S. 2.

^[136] Vgl. Spann, M., Pfaff, D. (2001), S. 509.

^[137] Vgl. ebd., S. 509.

^[138] Vgl. Alt, R., Zbornik, S. (2002), S. 192.

^[139] Vgl. Spann, M., Pfaff, D. (2001), S. 509.

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Details

Titel: Elektronische Rechnungseingangsbearbeitung: Outtasking und Financial Shared Service Center
Hochschule: Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI))
Note: 1,7
Autor: Tim Wilczek (Autor:in)
Erscheinungsjahr: 2009
Seiten: 218
Katalognummer: V142615
ISBN (eBook): 9783640530410
ISBN (Buch): 9783640530083
Sprache: Deutsch
Schlagworte: Diplomarbeit Wirtschaftsinformatik Leibniz Universität Hannover Outtasking Outsourcing Financial Shared Service Center Prozesse Workflow EIPP Wirtschaftlichkeitsanalyse Nutzen Risiken Ausblick. Wirtschaftswissenschaften Schnittstellen Medienbrüche Reibungsverluste Geschäftsprozessoptimierung FSCM Liquiditätsmanagement Elektronische Signaturen Compliance Transparenz Rechnung Rechnungsbearbeitung REB Rechnungseingangsbearbeitung SSC Shared Services

Arbeit zitieren: Tim Wilczek (Autor:in), 2009, Elektronische Rechnungseingangsbearbeitung: Outtasking und Financial Shared Service Center, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/142615