Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit praxisorientierten Instrumenten in Supply Chains sowie folglich mit dem Management und Controlling von Supply Chains. Zunächst gilt es die Thematik unter Betrachtung der Historie von Logtik einzugrenzen und zu definieren.
Was die Theorie anbelangt so lässt sich konstatieren, dass es sich bei Fragestel-lungen, die mit dem Management und dem Controlling von Supply Chains befasst sind entgegen früherer Vermutungen nicht bloß um neue aber ebenso wieder verschwindende „Buzzwords“ handelt. Vielmehr hat man es mit einer „dynamischen Disziplin“ zu tun, was v.a. durch die große Anzahl der in den vergan-genen Jahren erschienen Publikationen deutlich wird. Die unternehmerische Praxis ist zahlreichen Veränderungstreibern ausgesetzt, welche die entsprechenden Rahmenbedingungen immer komplexer und dynamischer werden lassen. Exemplarisch seien hier die Stichworte wie der Wechsel vom Verkäufermarkt hin zum Käufermarkt und damit verbundene, wachsende Kundenanforderungen, kürzer werdende Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung, Wettbewerbsverschärfung sowie rasante Technologieentwicklungen und Informationsverfügbarkeit. Somit werden für die Logistik und dem Management und Controlling von Supply Chains immer neue, komplexere Aufgaben definiert, die sich aus der Bezugnahme von zunehmendem unternehmerischem Druck ergeben, Kostensenkungs-, Gewinn- und Wachstumspotenziale zu erschließen.
Der innovative Grundgedanke, dies durch Gestaltung und Koordination der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zu erreichen hat in den vergangenen Jahren auch in der Praxis zunehmend Betrachtung gefunden.
Damit rückt die Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr einzelner Unternehmen sondern gesamter Supply Chains in den Mittelpunkt. Besonders schillernde Beispiele, wo der Unternehmenserfolg auf überlegene Supply Chain-Strategien zurückgeführt wird, sind etwa Dell oder Procter & Gamble.
Ein Blick auf diese und andere Erfolgsstories lässt die in diesem Zusammenhang veröffentlichte Literatur als einzige Erfolgsmeldung erscheinen. Doch was für Instrumente werden in diesen Zusammenhängen verwendet? SCOR, Balance Scorecard, Prozesskostenrechnung als Beispiele unter einigen tragen hier zu Erfolgen bei und werden im weiteren Kapital näher erläutert.
An dieser Stelle sei bereits erwähnt dass es für das Controlling von Supply Chains nicht „die“ Methode gibt, sondern verschiedene Möglichkeiten existieren.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definitionen und Begriffserklärungen
2.1 Definition Supply Chain Management
2.2 Allgemeine Aufgaben und Instrumente des Controllings
3. Praxisorientierte Instrumente des Logistikcontrolling
3.1 Mapping als Voraussetzung für weitere Controlling-Aktivitäten
3.2 SCOR-Modell des Supply Chain Council
3.3 Balanced Scorecard
3.4 Prozesskostenrechnung
4. Fazit/ Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 : Logistik vs. SCM
Abbildung 2 : LC vs. SCC
Abbildung 3 : Instrumente des SCC
Abbildung 4 : Hierarchischer Aufbau des SCOR-Modells
Abbildung 5 : Ziele, Vorgehen und Kritik am SCOR-Modell.
Abbildung 6: Interaktionen in der Balanced Scorecard
1. Einleitung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit praxisorientierten Instrumenten in Supply Chains sowie folglich mit dem Management und Controlling von Supply Chains. Zunächst gilt es die Thematik unter Betrachtung der Historie von Logistik einzugrenzen und zu definieren.
Was die Theorie anbelangt so lässt sich konstatieren, dass es sich bei Fragestellungen, die mit dem Management und dem Controlling von Supply Chains befasst sind entgegen früherer Vermutungen nicht bloß um neue aber ebenso wieder verschwindende „Buzzwords“ handelt.[1] Vielmehr hat man es mit einer „dynamischen Disziplin“ zu tun, was v.a. durch die große Anzahl der in den vergangenen Jahren erschienen Publikationen deutlich wird. Die unternehmerische Praxis ist zahlreichen Veränderungstreibern ausgesetzt, welche die entsprechenden Rahmenbedingungen immer komplexer und dynamischer werden lassen. Exemplarisch seien hier die Stichworte wie der Wechsel vom Verkäufermarkt hin zum Käufermarkt und damit verbundene, wachsende Kundenanforderungen, kürzer werdende Produktlebenszyklen, zunehmende Globalisierung, Wettbewerbsverschärfung sowie rasante Technologieentwicklungen und Informationsverfügbarkeit. Somit werden für die Logistik und dem Management und Controlling von Supply Chains immer neue, komplexere Aufgaben definiert, die sich aus der Bezugnahme von zunehmendem unternehmerischem Druck ergeben, Kostensenkungs-, Gewinn- und Wachstumspotenziale zu erschließen.
Der innovative Grundgedanke, dies durch Gestaltung und Koordination der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zu erreichen hat in den vergangenen Jahren auch in der Praxis zunehmend Betrachtung gefunden.
Damit rückt die Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr einzelner Unternehmen sondern gesamter Supply Chains in den Mittelpunkt.[2] Besonders schillernde Beispiele, wo der Unternehmenserfolg auf überlegene Supply Chain-Strategien zurückgeführt wird, sind etwa Dell oder Procter & Gamble.
Ein Blick auf diese und andere Erfolgsstories lässt die in diesem Zusammenhang veröffentlichte Literatur als einzige Erfolgsmeldung erscheinen.[3]
Doch was für Instrumente werden in diesen Zusammenhängen verwendet? SCOR, Balance Scorecard, Prozesskostenrechnung als Beispiele unter einigen tragen hier zu Erfolgen bei und werden im weiteren Kapital näher erläutert.
An dieser Stelle sei bereits erwähnt dass es für das Controlling von Supply Chains nicht „die“ Methode gibt, sondern verschiedene Möglichkeiten existieren.
2. Definitionen und Begriffserklärungen
2.1 Definition Supply Chain Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Logistik vs. SCM[4]
Allein der Begriff bietet der wissenschaftlichen Diskussion schon reichhaltigen Stoff. Otto, der in seiner Arbeit eine sehr intensive Diskussion führt, stellt beispielsweise fest, dass der Terminus eine höchst unterschiedliche auch „undisziplinierte“ Verwendung findet.
Otto selbst vertritt die Position, dass es sich bei einer Supply Chain um ein Netzwerk vertikal alliierter Unternehmen handelt, dessen institutionelle Reichweite eine Dyade bildet.[5]
Auch Corsten und Gössinger sehen die Supply Chain als ein spezifisches Netzwerk, dass eine enge Beziehung zur Logistikkette aufweist.
Es ergeben sich Probleme durch die bis dato nicht einheitlich definierte bzw. abgegrenzte Begriffserläuterung des Supply Chain Managements.
Allgemein wir unter Supply Chain Management die Organisation, das Controlling, die Steuerung und die Optimierung der Supply Chain verstanden, die in Ihrer Ausprägung, wie eben erwähnt von der wissenschaftlichen Definition her unterschiedlich ausfällt. Unter Supply Chain versteht man die Integration aller Prozesse der Versorgungskette. Bestandteile sind die Beschaffung, Herstellung und Lieferung von Produkten, Systemen, Anlagen, Dienstleistungen einschließlich Retouren und Recycling. Was die Zielsetzung anbelangt, die mit dem Supply Chain Management verfolgt werden sollen, lässt sich in der Theorie und Praxis weitgehend ein Grundkonsens feststellen.[6] Zielkategorien für das Supply Chain Management sind:
- Erhöhung des Serviceniveaus für Endverbraucher
- Durchgängige Kostensenkung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg
- Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der Supply Chains[7]
- Input und Output in Analogie zur Wertschöpfungskette[8]
2.2 Allgemeine Aufgaben und Instrumente des Controllings
„Controlling verbessert die Wirksamkeit des Supply Chain Managements und verbessert auf diesem Weg auch den Profit.“[9]
Das Logisitikcontrolling hat den Zweck, das Logistik-Management durch eine systemgestützte Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung bei der Planerstellung, Koordination und Kontrolle zu unterstützen.“[10]
Somit ergibt sich, obwohl die Forschung zum Supply Chain Controlling, wie die des Supply Chain Managements in einem nicht ausgereiften Zustand befindet ein Konsens der unterstützenden Aufgabe des Supply Chain Controllings.
Wobei unterstellt wird das das Supply Chain Controlling eine Weiterentwicklung des Logistik-Controllings darstellt und von der Unternehmenspraxis auch als solches angewendet wird.
[...]
[1] Vgl. Bechtel/ Jayaram (1997), S. 15
[2] Vgl. Darkow/Richter (2004), S. 113
[3] Vgl. Otto (2002), S.1
[4] http://www.uni-koeln.de/wiso-fak (5.12.2008)
[5] Vgl. Otto (2002), S. 88
[6] Vgl. Heusler (2004), S. 15
[7] Vgl. Göpfert (2004), S. 34
[8] Vgl. Seuring (2001), S. 20
[9] Vgl. Otto (2002), S. 2
[10] Vgl. Piontek (2003), S. 165
- Quote paper
- Dominik Nadolski (Author), 2009, Praxisorientierte Instrumente im Supply Chain Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140901
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