Mit dieser Arbeit soll der kulturelle Einfluss auf das Führungskräfteverhalten am Beispiel von China verdeutlicht werden. An Führungskräfte, die in fremden Kulturen arbeiten, werden ganz neue Anforderungen herangetragen. In dieser Arbeit werden daher auch die Kompetenzen, die Führungskräfte und Mitarbeiter in einer fremden Kultur benötigen, aufgezeigt. Zu Beginn werden die kulturellen Unterschiede allgemein und speziell in China anhand von den Kulturdimensionen von Hofstede erläutert. Darauf hin werden die internationalen Kompetenzen sowie die internationale Kompetenzentwicklung bei BMW dargestellt. Anschließend wird der Einfluss von Kultur auf das Führungskräfteverhalten und auf die Arbeitsweise in China beschrieben. Hierzu werden die ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen, der Einfluss des Konfuzianismus und das Führungs- und Entscheidungsverhalten in China elaboriert.
Inhaltsverzeichnis
- 1. Einleitung
- 2. Kulturunterschiede nach Hofstede
- 2.1 Machtdistanz
- 2.2 Individualismus versus Kollektivismus
- 2.3 Maskulinität versus Feminität
- 2.4 Unsicherheitsvermeidung
- 2.5 Kurzfristige versus langfristige Orientierung
- 3. Kompetenzen
- 3.1 Interkulturelle Kompetenz
- 3.2 Merkmale interkultureller Kompetenz
- 3.3 Entwicklung interkultureller Kompetenz bei BMW
- 4. Management in China
- 4.1 Politische und ökonomische Rahmenbedingungen
- 4.2 Der Einfluss von Religion
- 4.4 Führungs- und Entscheidungsverhalten
- 5. Fazit
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Arbeit untersucht den Einfluss von Kultur auf das Führungskräfteverhalten am Beispiel von China. Dabei wird eine kompetenzorientierte Perspektive eingenommen, die die spezifischen Anforderungen an Führungskräfte in einer fremden Kultur beleuchtet.
- Kulturelle Unterschiede nach Hofstede
- Interkulturelle Kompetenz und deren Entwicklung
- Management in China: Politische und ökonomische Rahmenbedingungen
- Der Einfluss des Konfuzianismus auf das Führungs- und Entscheidungsverhalten
- Führungskräfteverhalten in China
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung stellt die Relevanz des Themas im Kontext der Globalisierung und des wirtschaftlichen Aufstiegs Chinas dar. Kapitel 2 erläutert die Kulturdimensionen nach Hofstede, mit besonderem Fokus auf Machtdistanz und den Vergleich zwischen China und Deutschland.
Kapitel 3 befasst sich mit dem Konzept der interkulturellen Kompetenz und ihrer Entwicklung, wobei das Beispiel von BMW als Fallstudie dient. Kapitel 4 analysiert die spezifischen Rahmenbedingungen des Managements in China, einschließlich der politischen und ökonomischen Situation sowie des Einflusses des Konfuzianismus.
Schlüsselwörter
Die Arbeit befasst sich mit Themen wie Kultur, Leadership, China, interkulturelle Kompetenz, Management, Konfuzianismus, Hofstede, Machtdistanz, Globalisierung und Wirtschaft.
Häufig gestellte Fragen
Welchen Einfluss hat die chinesische Kultur auf Führung?
Die chinesische Führungskultur ist stark von hohen Machtdistanzen und kollektivistischen Werten geprägt, was sich in hierarchischen Strukturen und Gruppenorientierung äußert.
Wie beeinflusst der Konfuzianismus das Management in China?
Der Konfuzianismus betont Respekt vor Hierarchien, Harmonie in der Gruppe und langfristige Beziehungen (Guanxi), was das Entscheidungsverhalten maßgeblich bestimmt.
Was sind die Kulturdimensionen nach Hofstede für China?
Zentrale Merkmale sind eine hohe Machtdistanz, ein ausgeprägter Kollektivismus und eine langfristige Orientierung im Vergleich zu westlichen Kulturen.
Wie fördert BMW interkulturelle Kompetenz?
BMW setzt auf gezielte Kompetenzentwicklungsprogramme, um Führungskräfte auf die Zusammenarbeit in internationalen Teams und fremden Kulturräumen wie China vorzubereiten.
Welche Kompetenzen brauchen Manager in China?
Neben fachlichem Wissen sind Empathie, kulturelle Flexibilität, Geduld und die Fähigkeit zum Aufbau stabiler persönlicher Netzwerke entscheidend.
- Quote paper
- Martin Zinsmeister (Author), 2009, Der Einfluss von Kultur auf Leadership am Beispiel von China - Eine kompetenzorientierte Perspektive, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140501
