Die Anstellung eines neuen Mitarbeiters bedeutet eine Investition in das Personal. Bei einer falschen Einstellungsentscheidung kann dies das Unternehmen mehrere Monatsgehälter zuzüglich höheren Personalaufwands für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter kosten (vgl. Klug 2008). Ein Assessment Center bietet die Möglichkeit, die qualitativen Stärken eines Bewerbers darzustellen und für das Unternehmen eine höhere Entscheidungssicherheit zu erlangen. Es dient also dazu, die Qualität der Arbeit gleich zu Beginn zu si-chern, Fehlinvestitionen zu vermeiden und langfristig die Qualität zu steigern und zu si-chern.
Aus diesen Gründen entschließen sich immer mehr pflegerische Einrichtungen, bei der Einstellung von Pflegefachkräften für die stationäre Versorgung der Patienten ein Assessment Center einzuführen.
Im Rahmen dieser Facharbeit soll hier ein solches Assessment Center entwickelt werden. Zunächst werden verschiedene Begriffe definiert und ein fiktives Pflegeheim, im Weiteren mit Villa Abendröte bezeichnet, mit seinen Anforderungen an eine Pflegefachkraft vorgestellt, um eine Grundlage für die Entwicklung eines Assessment Centers zu schaffen. Im weiteren Verlauf soll das zu entwickelnde Assessment Center in seinen Einzelschritten und den Vorraussetzungen für die Umsetzung eines solchen Personalauswahlverfahrens erläutert werden.
Um die Effektivität eines solchen Verfahrens überprüfen zu können, soll ein Evaluationsinstrument entwickelt werden.
Inhaltsverzeichnis:
1. Hinführung zum Thema
2. Definitionen
2.1 Was ist ein Assessment Center (AC)?
2.2 Das Kompetenzmodell nach Eilles-Mathiessen et. al
2.2.1 Basiskompetenzen
2.2.2 Kompetenzen im Umgang mit Anderen
2.2.3 Methodenkompetenzen
3. Ein fiktives Pflegeheim Villa Abendröte
3.1 Vorstellung der Villa Abendröte
3.2 Anforderung an eine Pflegefachkraft
4. Das Assessment Center
4.1 Auswertung der Bewerbungsunterlagen
4.2 Selbstvorstellung des Bewerbers
4.3 Situative Fallbeispiele
4.4 Der Pflegekorb
4.5 Präsentation des Pflegeprozesses
4.6 Feedbackgespräch
4.7 Gesamtauswertung des Assessment Centers
4.8 Ablaufpläne des Assessment Centers
4.8.1 Ablaufplan für die Beobachter
4.8.2 Ablaufplan für den Bewerber
5. Vorraussetzung für die Umsetzung des Assessment Centers
6. Evaluation des Assessment Centers
7. Fazit
8. Literaturverzeichnis
9. Anhang
9.1 Bewertungsbogen Bewerbungsunterlagen
9.2 Aufgabe „Selbstvorstellung des Bewerbers“
9.3 Bewertungsbogen „Selbstvorstellung des Bewerbers“
9.4 Fragebogen „Situative Beispiele“
9.5 Bewertungsbogen „Situative Beispiele“
9.6 Aufgabe „Der Pflegekorb“
9.7 Bewertungsbogen „Der Pflegekorb“
9.8 Aufgabe „Präsentation des Pflegeprozesses“
9.9 Bewertungsbogen „Präsentation des Pflegeprozesses“
9.10 Gesamtauswertungsbogen
1. Hinführung zum Thema
Die Anstellung eines neuen Mitarbeiters bedeutet eine Investition in das Personal. Bei einer falschen Einstellungsentscheidung kann dies das Unternehmen mehrere Monatsge- hälter zuzüglich höheren Personalaufwands für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter kosten (vgl. Klug 2008). Ein Assessment Center bietet die Möglichkeit, die qualitativen Stärken eines Bewerbers darzustellen und für das Unternehmen eine höhere Entscheidungssi- cherheit zu erlangen. Es dient also dazu, die Qualität der Arbeit gleich zu Beginn zu si- chern, Fehlinvestitionen zu vermeiden und langfristig die Qualität zu steigern und zu si- chern.
Aus diesen Gründen entschließen sich immer mehr pflegerische Einrichtungen, bei der Einstellung von Pflegefachkräften für die stationäre Versorgung der Patienten ein Assessment Center einzuführen.
Im Rahmen meiner Weiterbildung zur leitenden Pflegefachkraft nach § 80 SGB XI, soll hier ein solches Assessment Center entwickelt werden. Zunächst werden verschiedene Begriffe definiert und ein fiktives Pflegeheim, im Weiteren mit Villa Abendröte bezeichnet, mit seinen Anforderungen an eine Pflegefachkraft vorgestellt, um eine Grundlage für die Entwicklung eines Assessment Centers zu schaffen. Im weiteren Verlauf soll das zu entwickelnde Assessment Center in seinen Einzelschritten und den Vorraussetzungen für die Umsetzung eines solchen Personalauswahlverfahrens erläutert werden.
Um die Effektivität eines solchen Verfahrens überprüfen zu können, soll ein Evaluationsinstrument entwickelt werden.
2. Definitionen
2.1 Was ist ein Assessment Center (AC)?
Der Begriff Assessment ist von dem englischen Wort „to assess“ abgeleitet, welches mit „bewerten, beurteilen“ übersetzt werden kann. Historisch gesehen wurden Assessments bereits in den zwanziger Jahren in Deutschland zur Auswahl von Offiziersanwärtern genutzt. In den siebziger Jahren wurde die Methode des Assessment Centers von der Wirtschaft für sich entdeckt und findet seit dem immer mehr Einzug in die Personalauswahl (vgl. Poser et. al. 2004, S. 115).
Ein Assessment Center ist ein Verfahren, um Kompetenzen und Potenziale von Personen zu erfassen und ihre zukünftige berufliche Eignung einschätzen zu können. Dies ge- schieht unter Einbeziehung personal-eignungsdiagnostischer Mittel. Hierfür begutachten speziell geschulte Beobachter die Bewerber mit dem Ziel zu erkennen, ob die Bewerber den definierten Anforderungen entsprechen (vgl. Fisseni / Preusser 2007, S. 5). Zu diesem Zweck müssen die Stellenaspiranten verschiedene Übungen absolvieren. Die- se Aufgaben oder Simulationen bilden das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle ab und zeigen die Stärken und Schwächen der Teilnehmer in den jeweils notwendigen Kompetenzen auf.
Um möglichst viele Kompetenzen abprüfen zu können, werden mehrere verschiedene Übungen aneinandergereiht, die am Ende ein Gesamtbild über die Qualifikation und die Eignung des Bewerbers für die zu besetzende Stelle wiedergeben soll. Nach den Standards des Arbeitskreises Assessment Center e.V. sollen alle Übungen dem Anforderungsprofil der ausgeschriebenen Stelle entsprechen. Ebenso soll ein Assess- ment Center jede Schlüsselqualifikation in mindestens zwei verschiedenen Übungen er- fassen. Insgesamt müssen drei verschiedene Arbeitssituationen simuliert werden (vgl. Böhme et. al. 2004, Standard 3).
Werden Assessment Center zur Potenzialeinschätzung, also zur Personalauswahl genutzt, so spricht man von Auswahl-Assessment Centern. Nutzt man sie eher für Kompetenzeinschätzungen im Rahmen der Personalentwicklung, so nennt man sie Entwicklungs-Assessment Center (vgl. Sarges 2001, S. VII).
Es haben sich viele verschiedene Variationen des Assessment Centers entwickelt. Neben den beiden Hauptformen, d.h. dem Klassischen und dem Alternativen Assessment Cen- ter, sind noch die Formen des Dynamisierten Assessment Centers, On-the-job- Assessments, In-Vivo-, real-Life und Reality Assessments, Extramurale Assessments oder das Einzel-Assessment zu nennen (vgl. Sarges 2001, S. XVIII, ff.). Diese Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit der Nennung aller gängigen For- men des Assessment Centers. Da eine Definition aller erwähnten Formen des Assess- ment Centers den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde, soll hier nur auf die beiden Hauptformen, d.h. das Klassische und das Alternative Assessment sowie das Einzel- Assessment eingegangen werden, welches hier entwickelt werden soll.
Das Klassische AC ist meistens ein Gruppenverfahren. Hierbei werden über mehrere Tage acht bis zwölf Bewerber beobachtet und beurteilt, wie sie verschiedene Aufgaben bearbeiten. Alle Übungen sind so konzipiert, dass die definierten Anforderungen der zu besetzenden Stelle beobachtet und beurteilt werden können.
Die Beobachtungen aus allen Übungen werden zusammengefasst und in einer Gesamtauswertung beurteilt (vgl. Fisseni / Preusser 2007, S. 7).
Das Alternative Assessment Center ist ein Gruppenverfahren. Im Gegensatz zur klassischen Variante enthält das Alternative AC Leistungs- und Persönlichkeitstests. Des Weiteren sind alle Übungen in ein Gesamtszenario eingebettet. So kann es vorkommen, dass der Bewerber in einer Übung auf Informationen stößt, die er in einer nächsten Übung verwerten muss. Auch hier orientieren sich die Übungen an dem definierten Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle (vgl. Fisseni / Preusser 2007, S. 8).
Das Einzel-AC wird in der Regel an einem Tag durchgeführt. Es kann Leistungs- und Persönlichkeitstests, Interview, Einzelvortrag, Rollenspiel und Postkorbübungen enthalten. Neben der Suche nach dem geeigneten Bewerber hilft es auch bei der Stärken- und Schwächen-Analyse. Hier werden keine gruppenbezogenen Tätigkeitssimulationen durchgeführt (vgl. Sarges 2001, S. XXI).
2.2. Das Kompetenzmodell nach Eilles-Mathiessen et. al.
Eilles-Mathiessen et. al. haben ein Kompetenzmodell erarbeitet, in dem alle wichtigen Kompetenzen abgebildet werden, die für das Berufsleben notwendig sind. Sie unterscheiden hierbei unter Kompetenzfeldern (Basiskompetenzen, Kompetenzen im Umgang mit Anderen, Kompetenzen aufgrund gesellschaftlicher Veränderungen (Megatrends) und Methodenkompetenz), Bereichen, z.B. intellektuelle Kompetenzen, Handlungskompetenzen, soziale Kompetenzen etc. und Schlüsselqualifikationen, z.B. Auffassungsgabe, Belastbarkeit, Entscheidungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kritikfähigkeit etc.
Indikatoren sind beobachtbare Verhaltensweisen, die auf eine starke oder geringe Aus- prägung einer Schlüsselqualifikation schließen lassen (vgl. Eilles-Mathiessen et. al. 2007, S. 30). Auf die Gruppe der Megatrends wird in dieser Arbeit bewusst nicht weiter einge- gangen, da sie primär wirtschaftlich/unternehmerische Schlüsselqualifikationen beinhal- ten, die für die Stelle einer Pflegefachkraft in einem Pflegeheim nicht von besonderer Re- levanz sind.
2.2.1 Basiskompetenzen
Hier sind die Kompetenzen gebündelt, die in allen beruflichen Bereichen wieder zu finden sind. Kognitive Kompetenzen, wie z. B. intellektuelle Kompetenzen, Motivation und Hand- lungskompetenzen wie Belastbarkeit, Entscheidungsfähigkeit und Fähigkeit zum selb- ständigen Arbeiten sind hier zu finden. Alle genannten Kompetenzen sind wichtige Vor- aussetzungen dafür, den Anforderungen des beruflichen Alltags zu entsprechen und ein effektives Handeln zu gewährleisten. Sie werden als eine Brücke zwischen dem Potenzial einer Person und der Realisierung beruflicher Aufgaben betrachtet (vgl. Eilles-Mathiessen et. al. 2007, S. 33).
2.2.2 Kompetenzen im Umgang mit Anderen
Hier treten die Kompetenzen hervor, die benötiget werden, wenn man mit anderen Men- schen zusammenarbeitet. Im Kompetenzmodell von Eilles-Mathiessen et. al. werden so- ziale Kompetenzen, kommunikative Kompetenzen und Führung zusammengefasst. In den kommunikativen Kompetenzen wurden Schlüsselqualifikationen erfasst, die für die direkte und indirekte Kommunikation, also den Informationsaustausch, notwendig sind. Soziale Kompetenzen enthalten Qualifikationen, die für den mitmenschlichen Umgang benötigt werden.
Mitarbeiter in führenden Positionen bzw. alle Mitarbeiter, die Weisungsbefugnis gegenüber anderen Kollegen haben, benötigen Extraqualifikationen, die hier unter dem Punkt Führung zusammengefasst sind (vgl. Eilles-Mathiessen et. al. 2007, S. 33 f.).
2.2.3 Methodenkompetenz
Die Methodenkompetenzen sind ein Querschnitt aus vielen Schlüsselqualifikationen, die für alle Kompetenzbereiche wichtig sind. Sie unterscheiden sich von den Handlungskompetenzen dadurch, dass sie durch Training leicht erlernbar sind. Die Schlüsselqualifikationen wie Präsentationstechniken, Informationsmanagement und Zeitmanagement werden hierzu gezählt (vgl. Eilles-Mathiessen et. al. 2007, S. 34).
3. Ein fiktives Pflegeheim Villa Abendröte
3.1 Vorstellung der Villa Abendröte
Die Villa Abendröte bietet Platz für 120 Bewohner, die in 65 Doppelzimmern und neun Einzelzimmern untergebracht sind. Das Gebäude verfügt über eine Cafeteria, ein Therapiebad sowie einen Gymnastikraum. Jeder Wohnbereich ist mit Aufenthaltsräumen, Sitznischen und Teeküchen ausgestattet.
Insgesamt hat die Villa Abendröte ca. 100 Mitarbeiter, von denen der Pflegebereich ca. 50 Mitarbeiter stellt.
Die Villa Abendröte hat keinen speziellen Schwerpunkt in der Versorgung älterer Menschen. Sie beherbergt Bewohner mit allen Pflegestufen. Ein Wohnbereich ist speziell für demenzkranke Menschen eingerichtet worden, der insgesamt 24 Bewohnern Platz bietet. Die Erwartungen an die Mitarbeiter im Rahmen des Pflegeleitbildes des Pflegeheimes Villa Abendröte können beispielsweise lauten:
Wir engagieren uns bei der Erarbeitung der Pflegeplanungen und neuer Pflegestandards wodurch wir unsere pflegerische Tätigkeit immer weiter verbessern. Wir nehmen gerne das innerbetriebliche Fortbildungsangebot wahr.
Unser Pflegeteam arbeitet täglich daran, die Selbständigkeit und die Ressourcen unserer Bewohner zu erhalten und zu fördern.
Wir wahren die Würde des Bewohners und wir respektieren ihn mit allen Seinen Vorlieben und Abneigungen.
Dies gilt in besonderem Masse für den Umgang mit verwirrten, desorientierten und psychisch veränderten Menschen und für die Begleitung Schwerkranker und Sterbender sowie deren Angehörigen.
Unser Ziel ist es, dass alle in unserem Team ihr Denken und Handeln danach ausrichten.
Die Villa Abendröte arbeitet nach dem Pflegemodell von Nancy Roper. Alle zwölf Aktivitäten täglichen des Lebens (ADL) werden in der Praxis umgesetzt und sind ein wichtiger Orientierungspunkt in der ganzheitlichen Versorgung der Bewohner.
3.2 Anforderungen an eine Pflegefachkraft
An eine Pflegefachkraft werden heute vielfältige Aufgaben gestellt. Um ein Personalaus- wahlverfahren für eine Stelle im Pflegebereich konzipieren zu können, müssen daher alle notwendigen Qualifikationen in einem Anforderungsprofil erfasst, klar definiert und nach Prioritäten gegliedert werden. Als Leitsatz gilt, dass die Beurteilung eines Bewerbers nur so gut ist wie die Qualität eines Anforderungsprofils (vgl. Eilles-Mathiessen et. al. 2007, S. 26).
Für die Erstellung des Anforderungsprofils für eine Pflegefachkraft in der Villa Abendröte wurden die Stellenbeschreibung, das Pflegeleitbild und die Stellenausschreibung analy- 5 siert. Da das zu entwickelnde Assessment Center sich an den Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen des Kompetenzmodells nach Eilles-Mathiessen et. al. orientieren soll, ist es sinnvoll, die Anforderungen an den Bewerber gleich auf das Kompetenzmodell zu übertragen. Hierzu werden alle Kompetenzfelder mit ihren Kompetenzbereichen nacheinander durchgegangen und die Schlüsselqualifikationen, deren Erfüllung von einer Pflegefachkraft erwartet wird, aufgelistet.
Basiskompetenzen
Im Kompetenzfeld Basiskompetenzen sind unter den intellektuellen Kompetenzen die Schlüsselqualifikationen Auffassungsgabe und Problemlösefähigkeit zu nennen. Trotz eines gut durchstrukturierten Arbeitsalltages kann es jederzeit zu einem erhöhten Ar- beitsaufkommen und damit zu hohem Stress für die Mitarbeiter kommen. Dies geschieht durch plötzliche medizinische Notfälle, Erkrankungen bei Bewohnern und/oder Personal oder aus anderen nicht vorhersehbaren Gründen. In diesem Fall muss die diensthabende Pflegefachkraft eine schnelle Auffassungsgabe der Situation haben und schnell entspre- chende Problemlösungen umsetzen. Hierbei sind Eigeninitiative, hohe Belastbarkeit, Ent- scheidungsfähigkeit und Motivation gefragt. Dass alle Tätigkeiten mit großer Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit erledigt werden müssen, versteht sich von selbst.
Kompetenzen im Umgang mit Anderen
In der Villa Abendröte arbeiten viele verschiedene Fachdisziplinen zusammen, um eine bestmögliche medizinische Versorgung und Verpflegung zu gewährleisten. Dies kann nur funktionieren, wenn alle einzelnen Mitarbeiter miteinander kooperieren und als ein Team zusammenarbeiten. Hierbei muss die Pflegefachkraft im Sinne der Bewohner Durchset- zungsvermögen, aber auch Kritik- und Konfliktfähigkeit besitzen. Häufig ist das Pflegeper- sonal in der Situation, gegenüber Mitarbeitern, wie z.B. Auszubildenden oder auch Prakti- kanten, weisungsbefugt zu sein. Die verantwortliche Pflegefachkraft muss sich ihrer Rolle bewusst sein, dass sie - auf kleiner Ebene - Führungsaufgaben im Sinne der Delegation und Motivation hat.
Methodenkompetenz
Im übertragenen Sinne lässt sich jeder Dienst als ein Projekt ansehen, welches von jedem Dienst, sei es Früh-, Spät- oder Nachtdienst, täglich neu geplant werden muss. Zwar gibt es Ablaufpläne für die jeweiligen Dienste, dennoch muss jede Pflegefachkraft gewisse Fähigkeiten der Planung haben. Grundsätzlich muss mit nicht planbaren Vorkommnissen im Dienst gerechnet werden.
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- Quote paper
- Henning Lüsebrink (Author), 2009, Erstellung und Evaluation eines Assessment Centers zur Personalauswahl in der stationären Pflege, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/140130
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